供应商管理的策略与方法篇(1)

关键词：存货 采购 供应商

存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。

1.对供应商进行分类，选择供应商

供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。

在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：

1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。

1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。

1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。

在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。

2.与供应商建立战略伙伴关系

供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：

2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。

2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。

2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。

2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。

3.建立信息系统、加强信息的传递

民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。

在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。

参考文献：

[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77

[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16

[3] Lyssons K, Gillinghan M.采购与供应链管理[M].北京:电子工业出版社，2004：21-43

供应商管理的策略与方法篇(2)

政府监管供应商的重点是对其业务运营过程进行监管，监管机构直接对供应商的经营活动进行持续性监管，了解其业务活动的范围，掌握其执行外包合约情况、财务状况、资金用途、服务质量及发包方满意度等情况，及时纠正供应商的违规行为，确保在适度的监管强度下，不降低外包市场的效率，使供应商合法、合规经营，实现外包市场社会总效用的最大化。政府监管机构通过严格监管外包业务运营，可以防范由供应商引发的战略风险、操作风险、合规风险、信用风险、信誉风险和保密性风险，占《金融服务外包文件》中11类风险总数的54.5%［10］。外包业务运营期间，供应商容易出现道德风险，提供与服务水平协议不等值的服务，使业务运营成为金融服务外包监管的重点和难点。理想状态下，监管机构与供应商追求自身利益最大化是在完全理性的条件下进行博弈。但实际上二者的博弈是有限理性的，双方往往难以一开始就能找到最优策略，而是在博弈进行的过程中不断学习和调整，通过试错优化初始策略。有限理性意味着监管机构和供应商不会采用完全理性博弈的均衡策略，即均衡策略是不断调整和改进的，而不是一次性选择的结果。这样，双方博弈的过程实际上变成了相互模仿、学习，通过试错寻找较好策略的动态复制过程。而具有真正稳定性和较强预测能力的策略均衡，必须能够通过博弈双方在模仿、学习的调整过程中达到，具有能经受错误偏离的干扰，不会因为博弈双方中某一方的策略改变而改变［11］。因此，监管机构与供应商是在有限理性的条件下进行均衡策略选择，双方的行为策略具有进化博弈论的显著特征。因此，本文运用进化博弈论的方法，研究政府监管金融服务外包供应商业务运营的有效策略选择。

2业务运营政府监管的稳定策略:理论分析

2．1外包业务运营监管模型建立进化博弈的均衡策略称为进化稳定策略(Evolution-aryStableStrategy，ESS)，由梅纳德•史密斯(MaynardSmith)和普莱斯(Price)于1973年提出，ESS求解时［12］，假定两类行为主体均采用纯策略，令S和R(S和R均为有限集)分别表示两类行为主体的所有纯策略的集合，φt(s)代表所有在t阶段采用纯策略s∈S的行为主体集合，定义状态变量θt(s)表示在t阶段采用纯策略s的行为主体的群体比例向量。在现实操作中，供应商违规的原因和种类较多，政府监管供应商业务运营的内容是多方面的，不可能在一个博弈模型中对各种情形都加以分析，但最严重和普遍的违规现象是由于供应商的财务状况不佳导致自身倒闭，以及经营质量不好导致其难以为发包方提供等值的服务。因此，综合外包业务运营过程中的风险因素和金融监管的经验，以供应商的财务状况和经营质量作为监控变量，建立博弈模型分析供应商(用A表示)与政府监管机构(用B表示)在业务运营过程中的策略选择，支付矩阵见表1。其中，支付矩阵中前一个函数表示供应商的效用，后一个函数表示金融机构的效用，全部字母都代表大于零的正数。根据前述分析，B对A在业务运营过程中的财务状况(用x1表示)和经营质量(用x2表示)两方面进行监管。R表示A的收益，A在不违规和违规两种情况下的运营成本C1G(x1，x2)和C1B(x1，x2)，以及违规行为被发现时的罚金M(x1，x2)，都是关于两项监管内容x1和x2的函数。供应商违规行为的主要特征是损害金融机构和消费者的利益获得超额利益，A违规时运营成本较小，即C1G(x1，x2)＞C1B(x1，x2)，进一步有R－C1G(x1，x2)＜R－C1B(x1，x2)。B进行监管的成本为C2，C2由直接成本和间接成本两项组成。A不违规时，能够给社会带来正的效用S;如果B选择不监管，A违规会给社会带来负的效用－D。为了反映政府监管强度对供应商的影响，模型中引入了供应商中试图违规的数量比例x，由于政府监管机构在人力、物力以及技术等方面的有限性，对供应商实施监管的概率为y。

2．2业务运营监管的进化博弈分析根据表1所示的支付矩阵和进化博弈的理论分析，可以得到供应商在业务营运过程中选择“违规”和“不违规”策略时的期望效用u1B、u1G和群体的平均效用u1分别。即选择“违规”策略的供应商的期望效用小于整个供应商群体的平均期望效用。那么，选择“违规”策略的供应商由于期望效用较小，会通过试错和学习改为采用“不违规”策略，这样x*=0就能在动态的博弈过程中保持稳定，并且在动态策略调整中能够达到，所以它是一个ESS点。而在x*=1这种稳定点时，只要有一个“违规”的供应商改为采取“不违规”策略，就可以获得高于整个群体的平均期望效用。其他供应商就会通过试错学习，相继采取“不违规”策略。

3监管策略稳定性提升:违规罚金设置

上述分析表明，为了从根本上减少供应商违规的利益驱动，需要减少其违规所得的超额利益，可以结合供应商的财务状况(x1)和经营质量(x2)来研究供应商的成本函数C1(x1，x2)，同时设计出与之相适应的罚金函数M(x1，x2)，在供应商的运营成本和违规罚金之间建立监管制度，从根本上减少其违规的动力;另一方面，政府收取的罚金也可以作为政府监管成本的有效补偿。假设政府根据综合资本充足率、资金使用情况等多项指标设立了供应商外包业务运营过程中财务状况合格的标准为P1，综合各项因素设立业务运营中经营质量的标准为P2。供应商达到设立的标准(xi≥Pi，i=1，2)即为合格，如果未达到(xi＜Pi，i=1，2)且被政府监管机构发现，就会被处以相应的罚金。

3．1供应商的成本函数C1(x1，x2)分析供应商为了满足政府监管机构设立的合格标准P1和P2，会支付相应的运营成本。理想状态下，假设xi＜Pi(i=1，2)时，供应商的成本为0;超过设立的合格标准，即xi＜Pi(i=1，2)后，成本线性单调递增。供应商在财务状况(x1)和经营质量(x2)这两方面超过标准越多，其短期成本必然越大，但是其长期收益更好;另一方面，不达标的成本较低，其短期利益会成为供应商发生风险行为的激励。为减少这样的利益驱动，政府监管机构可以从以下两方面进行控制:第一，设立市场准入制度、供应商信用评级、市场退出等一系列监管手段，形成内容完整、协同作用的监管体系，增加供应商风险行为的成本，改变其期望收益函数，从而影响其策略选择。第二，通过奖励优良供应商，促进供应商群体守法合规、诚信经营;对违规供应商进行重罚，形成警示作用。

3．2供应商的罚金函数M(x1，x2)分析以上分析表明，政府监管机构改变供应商违规的期望收益，应通过罚金来约束供应商的策略选择。为此，在实际监管中可以采用这样的惩罚规则:如果发现供应商在财务状况(x1)和经营质量(x2)中某一方面未达标，就对其进行处罚，并根据其程度增加罚金。对于各监管因素xi(i=1，2)，罚金都是随着不达标的程度大小而加速递增;同时，交叉项f(x1)•g(x2)的存在，使得当不达标的监管内容从一项增加为两项时，罚金会加速增加，使供应商再次违规的激励大大降低。据此可以画出罚金M关于监管内容x1和x2的函数图像(图4)。比较供应商的成本函数和罚金函数可见，当供应商达到甚至优于政府设立的合格标准时，会付出越来越大的经营成本;当其运营状况未达标时，一旦被政府监管机构发现就会被处以罚金。针对财务状况、经营质量两项监管内容，可以分别通过图6、图7表示罚金和成本的关系。比较供应商合规经营的成本与违规的罚金可见，对于超过或不足标准的程度都是同样的Δx的情况，罚金会比成本更高。并且随着Δx的增大，两者的差距会进一步加大(如图5所示)。另外，由于罚金函数里交叉项f(x1)•g(x2)的存在，当供应商违规行为增加时，其罚金比成本增大得更多，将供应商的成本函数C1(x1，x2)和罚金函数M(x1，x2)画在三维图中，该趋势特征表现得非常明显(图6)。综上所述，罚金函数的设立可以显著降低供应商违规的激励与动力。同时，罚金也可以作为政府监管成本补偿的重要来源，让违规供应商承担部分监管成本，降低政府监管的成本，增大政府监管的概率与动力，形成通过监管降低监管成本、“以监管养监管”的经济有效监管方式。

4研究结论与启示

供应商管理的策略与方法篇(3)

商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。

二、汽车零部件采购新趋势

汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。

三、供应商管理策略

（一）建立专业化的供应商管理组织机构

在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。

（二）与供应商建立战略合作关系

除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。

（三）强化供应商质量评价能力

供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！

四、商务谈判策略

（一）商务谈判前的准备工作

在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。

谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。

（二）商务谈判中应注意的问题

在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。

此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。

参考文献

[1]卓铁流.论对外贸易的谈判技巧——商务谈判的语言技巧[J].现代商贸工业,2009（03）.

[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.

[3]万丽,倪筱燕.论多元化的国际商务谈判技能[J].企业经济,2007(06）.

供应商管理的策略与方法篇(4)

关键词：供应商 分类方法 供应商管理

一、供应商分类管理概述

分类管理是常用供应商管理方法，其具体的工作原理是将企业所需要的服务或者产品有效分类，也被称之为战略定位，通过这种方法就能根据产品或者服务的性质将其有效区分，并根据其自身的特点采取相应的管理策略。分类管理要贯彻实施在整个产品生产过程之中。分类管理的主要优点体现在以下两个方面，第一，可以降低采购工作的工作量，促进工作效率的提升；第二，对成本进行了有效控制，缩减了成本支出。

二、供应商分类管理的方法

在实际工作中对于所有的供应商都采取一样的选择和管理方法，必然会给企业带来不同程度的问题。所以，要根据供应商类别的不同对其进行分类管理。这样做的优点有以下几个方面：降低大大减轻了采购部门的工作量；将管理工作制度化，提高工作的效率降低了管理的成本投入。

现阶段常用的划分依据是产品的采购金额和购买风险。根据两种划分标准把供应商分为以下四类：第一，战略物品供应商是指企业，通常指企业生产中需要大宗采购而且采购风险大的产品供应商；第二，重要物品供应商，指的是投入成本较大，但产生的风险较小的物品供应商；第三，瓶颈物品供应商，其特点是成本投入少，风险大；第三，常规物品供应商，其特点是成本投入少并且风险相对低的物品供应方。通过其性质将供应商有效划分后，就要开展与其相对应的管理策略制定：

（一）战略物品供应商管理策略

在进行战略物品供应商的挑选时，要对供应市场进行细致的调查，不要局限于本土供应商，要大范围筛选优质供应商，从而为企业的关键产品的生产提供有力保障。

（二）重要物品的供应商

重要物品在企业的日常生产中的消耗量非常大，并且占据成本支出的比例也比加大，但是其在供货市场中可供选择的范围也比较广泛。如果制造商能够选取此类供应商，必然可以提高自身的市场竞争力，促进企业的发展和进步，但是制造商必须重视价格的变动趋势和控制成本投入，选择最佳的供应商并建立长期而且稳定的合作关系。

（三）瓶颈物品供应商

瓶颈物品的采购比较困难，因为供方市场比较紧缺，可供选择的余地较小，并且在现阶段无法用其它物品代替。所以，要注重与此类供应商构建稳定而且长远的合作关系，提高对其的重视，及时与其进行交流和沟通。根据实际生产情况，制定合理的风险计划，进一步确保生产的进度，避免意外状况的发生。

（四）常规物品供应商

常规物品在供方市场中有很多可供选择的余地，并且可以使用其他物品代替。因此对于此类供应商，一般合作关系即可。其选择的最关键原则就是降低物品的成本，并且便于运输和使用。在与其保持正常合作关系的同时，可根据实际的产品市场情况开发竞争制度，从而为产品成本的降低和企业利润的提高做出贡献。

三、不同类型供应商分类管理对策

不同类型供应商应采用不同管理对策，可以减少采购成本和管理成本的费用，实现绩效评价、管理模式和采购支持等量优整合对策。作者建议对于供应商采取分类管理整合对策效果更佳；而对于保持长期合作的比较重要的供应商，可以采用双赢对策；对于保持一般合作关系的普通供应商，要采用低成本对策；而有些需要长期合作的瓶颈型供应商，可以采用积极灵活对策；对于一般交易性关系的供应商，可以考虑要管理成本降到最低。根据企业性质不同和供应商的不同特征，对供应商进行类别划分，可以对供应商进行有效的管理，加强管理成本的控制，从而提高企业管理中的工作效率。通常情况下，企业可以根据产品以及供应商对自身的紧密度和重要性，分为四种类型：盘剥型、核心型、边缘型和发展型。发展型的供应商和企业是长期合作关系，为企业可以带来更多的价值，打比方减少单一供应商带来的风险所发展具备同样供应能力供应商，为了增强行业资质和企业信誉需要选取国际化供应商等。在与企业互利合作方面，核心型供应商和企业的战略发展有着重要作用，而这些都是其它类型供应商不可比拟的，所以企业要确保双方积极合作下，始终保持真诚合作的关系，从而将资源能够对接成功，实现双赢的局面。相比较之下，企业在盘剥型供应商方面，占据着十分明显的主导优势，掌握着更多价格、交期、服务等话语权。在企业的日常运营中，供应商提供了所需要的产品及服务，此类型供应商的数量就会逐日增多，但是企业和他们之间交易额度还不是很大，所以，企业对于此类供应商要做到严格把关，真正实现有效管制管理费用的效果。对于和企业合作业务相对减少的供应商，企业应该科学进行评估，考虑其是否在将来能为自身带来更多的效益和外部资源，然后进行有效的管理。

四、结束语

综上所述，为供应商的管理制定出一套合理科学的管理制度，既可以进一步提升管理工作的工作质量与技术水平，又能够为企业节约成本，同时又可以提高企业的在供方市场中影响力和信誉度，从而为企业与优秀供应商之间的合作奠定良好基础，进一步促进企业的顺利生产和行业发展。

参考文献：

供应商管理的策略与方法篇(5)

[关键词] VMI策略 供应链 应用层面 必备条件

一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。

而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。

因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

二、VMI策略的提出

供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。

供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， VMI)便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。

三、VMI策略的两个典型应用层面

以制造型企业为核心的供应链有两个典型的 VMI 应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端 VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。

四、实施VMI策略的必备条件

1.目标的一致性

VMI的顺利实施依赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业相互信任的战略合作伙伴关系。只有在这个平台上，供应商和下游企业才能很好地实现集成与合作，在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。

2.利益的共享性

互利性是VMI实施的动力源泉。VMI直接使客户因库存消除受益，供应商则可能通过长期调整和重新分配库存而受益。但供应商也可能因承担客户的库存成本而增加自身的管理和处理成本，这时需要实现VMI必须存在其他的动因，如满足客户零库存的要求、竞争压力等。

3.操作的协同性

实施VMI，要求双方在合作时采取积极响应得态度，以实现快速反应(QR)，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率，努力降低因信息不畅而引起的库存过高的状况。

4.客户库存状态的可视性

供应商为了能随时跟踪调查客户的库存状态，必须建立能够实施处理海量信息的自动化信息系统和通畅的信息通道，对业务处理进行实时记录，以使所有参与整个业务流程的人员能够实时查询到货物的每一次位移或加工转换，保证客户状态的透明。

参考文献

[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M].北京:清华大学出版社，2005

[2]黄胜延:基于供应链下游企业间的供应商管理库存策略研究[D].天津:天津大学，2006～6

[3]黄 翔:供应商管理库存的经济效果研究[D].重庆:重庆大学，2006～4

[4]王槐林 杨敏才:供应链管理中VMI系统的研究[J].工业工程，2005，8(1)

供应商管理的策略与方法篇(6)

[关键词]供应链 优化

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。

供应商管理的策略与方法篇(7)

买方市场条件下企业的市场营销

复杂环境下高技术企业营销风险研究

供应链管理结构模型的分析与研究

CRM在汽车营销企业中的开发与应用

绿色供应链管理及实施策略

我国企业绿色营销理念及实践的特征分析

新经济条件下的我国企业营销创新

企业营销的战术策略

提高市场占有率常见的错误及对策

经济全球化条件下的企业市场营销

企业绿色营销与我国对外贸易

我国中小企业提升市场营销能力的战略选择

市场营销与企业文化

客户与供应商的战略伙伴关系及其管理

试论企业营销能力的培育与增强

我国企业实施整合营销战略的对策

论生态型企业营销体系及其建立与改造

论营销渠道模式转型

论企业的网上病毒性营销策略

对国有企业物资采购管理的探讨

浅论市场竞争中的企业市场创新

构造3维市场营销 形成企业核心竞争力

合作营销战略研究

论企业信息化过程中的营销创新

企业绿色营销探析

高科技企业的网络营销

企业市场营销组合决策的神经网络模型

提升中国现代企业的核心竞争力——建立客户关系管理

我国科技企业营销体制中的观念导向

新产品试销评价方法研究

论中国转型市场中企业营销的预警管理

网络环境下企业创名牌的营销策略

论现代企业分销渠道建设

企业供应链管理中的不确定性及其解决方案研究

企业营销失灵的原因及对策分析

供应链管理模式下企业物流的合理化研究

浅论"知识营销"对企业营销管理的影响

基于环境管理的企业绿色营销对策

试论企业营销战略规划

市场营销观念与商品包装的伦理道德问题

供应链管理的战略思想与战略管理

面对全球竞争的企业营销对策

论企业营销的市场导向

"客户顾问制"与营销创新

供应链管理与企业发展

21世纪企业营销新理念

企业的网络营销策略

浅论企业顾客关系管理的核心——忠诚度

对当前企业营销问题的点评

世纪之初我国企业营销存在的问题及对策

对绿色营销的探讨

分销网络的有效管理与创新

用服务"粘住"你的顾客——略论企业的服务营销

中小企业应确立营销新观念

现代市场营销信息系统探讨

可持续性发展与企业绿色营销

企业网络营销的策略选择

企业营销活动的"催化剂"

供应链企业外部绩效评价子系统研究

论渠道价值链增值管理对策

互联网技术与关系营销的实现

供应链管理环境下的业务外包——提高企业核心竞争力的有效途径

企业营销理念创新的几点思考

略论采购成本的控制

供应链中的合作与模式匹配的研究

论绿色营销对企业发展的重要性

企业如何面对和参与供应链竞争

我国企业营销策划的困境及对策

客户关系管理价值链研究

客户档案知识的挖掘方法研究

论市场秩序与企业信用

项目管理在组织市场调研中的应用初探

浅析新时期的合作营销关系

基于电子商务的物资供应管理系统设计

论网络营销与企业谋略

论知识经济对企业营销活动的影响

中国加入WTO后的企业营销对策

跨国公司进入中国市场的渠道战略

新经济背景下的企业营销e化

企业供应链的结构类型研究

论企业的供应链管理

供应链管理方案的设计与选择

试论企业内部控制点的增设在企业材料采购中的作用

论企业建立顾客导向营销观念

加强商品审美研究 搞活企业市场营销

买方市场条件下企业的营销战略和策略分析

企业市场营销创新是全球化营销的必经之路

企业虚拟经营的营销战略思考

网络时代企业营销策略整合

浅谈买方市场条件下企业营销战略

现代企业中的服务营销

企业市场策略常见缺陷分析

浅谈产品直销的利与弊

营销道德失范的成因分析

中国企业实施营销战略的现实意义

信息传递障碍与营销效率研究

模仿创新的特性与营销环境分析

浅议利用营销中的非价格因素提高企业核心竞争力

以客户关系为中心的业务流程重组

企业现代物流是我国物流产业发展的关键

销售经理的基本素质

市场细分和定位技术在后发企业的应用

信息系统在供应链与物流系统中的战略价值

"青年文明号"在企业营销战略中的重要作用

"越区销售"问题的分析及对策

企业营销如何应对经济全球化

提高顾客价值意识 增强企业竞争优势

企业销售管理信息系统的研究与开发

企业实施供应链管理中存在的问题及对策探讨

电子商务背景下企业营销模式的创新方向

影响顾客忠诚度因素探析

论生产企业对分销渠道成员的管理

信息化、标准化是供应链管理实施成功的关键

企业客户关系管理(CRM)的导入与实施

降低物流成本的方法与策略浅议

论加强物流管理提高企业绩效

让客户关系真正成为企业发展的核心竞争力

我国企业发展绿色食品营销策略探析

市场对接过渡期的企业营销策略

无缝营销管理——企业战略联盟有效运行的基本保证

试论企业分销渠道的创新

企业营销管理研究——"顾客中心论"的企业营销战略

浅谈企业如何控制销售信用风险

上市公司关联购销交易实证研究

电网经营企业的营销战略

基于知识经济的企业经营方式与营销渠道的变革

WTO条件下的企业市场营销

WTO与我国企业开展国际市场营销

营销管理支持系统及其内在运行机制

"差异化策略"在企业营销中的运用

企业物流一体化研究

论内部营销策略组合及其应用模型

论企业物流的营销战略

客户关系管理中客户发展的理论研究

信息经济中的管理锁定策略及其应用

试论企业绿色营销的发展

论协同合作式的供应链管理

开拓国际市场的产品营销策略探讨

现代企业如何保证物资采购效果

加入WTO后制造企业销售通路建设的思考

企业物流管理信息化问题及对策研究

知识经济时代企业经营方式与营销渠道的变革

略论供应链战略联盟的内涵,类型与管理

客户关系管理视角下的分销渠道整合

客户行为与区域市场渠道策略

企业名牌战略与营销策略问题初探

绿色供应链管理及其实施对策

基于供应链的网络化制造体系结构

谈知识营销在企业营销创新中的杠杆作用

银行与中小企业融资关系比较与选择

企业开拓目标市场策略新论

浅析企业如何获取分销渠道竞争优势

供应链企业间的委托问题及道德风险的防范

基于顾客的新型供应链管理模式初探

论现代企业的顾客满意观和顾客资产观

面对WTO中外企业营销落差比较

CRM在中小型企业中的实施与应用

当代企业营销策略创新

企业电子商务系统的构建

论产品的知识营销

方法目的链短化的原因浅析

CRM在药品营销渠道管理中的应用

供应链绩效评价研究现状与发展趋势

基于移动Agent建立企业动态供应链

当前环境变革中我国企业营销理念的转变

中小企业实施CRM方案的误区与对策

WTO与中国企业市场营销

新世纪的供应链管理与物流管理

加入WTO对我国企业营销的影响及对策

基于供应链管理的联合定价决策模型探讨

网络经济时代的客户关系管理

供应链伙伴关系的双赢研究

客户关系管理(CRM)的理论及应用探讨

论网络营销对企业的影响

价格战的原因探析与对策研究

客户忠诚与客户关系生命周期

略论中国传统文化的现代管理意义

绿色营销与企业可持续发展

顾客关系管理：对顾客网络及其知识管理的系统剖析

中国 企业开展电子商务所需条件分析

探究企业电子商务组织的新型管理模式

理解客户关系管理——谈客户关系管理的战略意义

关于企业物流管理绩效评价体系的探讨

当前企业营销观念及其规则分析

文化营销——企业营销能力构建的战略选择

论我国企业市场营销创新

创造基于供应链管理的顾客价值

顾客忠诚的价值驱动模式

企业供应链管理及其信息保障机制

新经济下的企业网络与超市场契约

供应链竞争力的厂商均衡分析

绿色营销初探

高技术企业市场营销特殊性分析

网络经济与客户的数字化管理

数据挖掘在客户关系管理中的应用研究

知识经济时代高新技术企业的市场营销创新

组织市场上购买决策者的结构类型与企业的营销对策

论企业网络营销中的物流策略

论企业营销活动策划的专业化

西方的顾客忠诚研究及实践启示

以企业营销新理念迎接入世挑战

网络经济环境下企业经营模式与营销渠道变革

企业营销创新的内容和重要性

基于供应链伙伴关系的产品定价问题研究

供应链系统的物流规划模式

供应链的自动补货模式及其价值

博弈理论与营销创新

激励机制在现代人事管理中的运用

对客户忠诚创造价值问题的探讨

现代供应链联盟问题研究

顾客满意度中的顾客竞争性评价

建立企业采购内部控制制度的构想

绿色营销与企业经营策略分析

论企业产品营销策略中的道德问题

有形产品的服务提供方式研究

顾客价值提升的定位及途径

我国企业知识营销现状与对策

客户关系营销——现代企业竞争的有力武器

论营销流程再造

谈企业营销费用分析和会计处理原则

企业供应链管理的信息化

面向过程的供应链工作流管理研究

企业应对价格战的策略

客户关系管理的困惑与发展

实施绿色营销的意义与对策

借鉴ISO9000的管理思想精髓优化供应链管理

供应链合作伙伴选择及备件订货问题研究

入世以后中国企业的市场营销战略研究

试论企业销售渠道的创新与优化

牛鞭效应的危害及其对策

基于供应链战略目标的性能检测指标研究

企业电子商务盈利策略探析

基于企业整体模型的供应链信息流研究

供应链性能评价的研究现状和发展趋势

基于零部件归并问题的采购策略模型(英文)

企业对市场需求的能动作用研究

经济危机时期消费者行为和企业营销策略研究

网络时代的消费特征及营销对策

客户全生命周期利润预测方法的研究

谈新经济时代的营销创新

国际营销中产品的包装,促销与传播学

服务营销与企业经营战略

供应链管理绩效评价指标体系研究

企业产品试销中若干问题的探讨

基于资源利用综合水平的采购量分配方法

我国企业间促销管理的实证分析与对策

企业物资供应与管理改革探讨

信息传递障碍与国有企业营销效率研究

我国企业营销竞争力评价体系的构建及运行

论交易成本与供应链战略合作伙伴关系

客户关系管理核心思想浅析

基于机制设计的供应链优化整合决策效应分析

21世纪企业营销管理创新研究

诚信营销与企业发展

企业营销风险的防范与控制

论关系营销在我国企业中的应用

全球绿色营销趋势和我国企业的策略

试论营销策略在现代企业中的地位

企业供应链构建与优化对策研究

市场营销战略失误与民营企业"流星现象"

试析企业客户资本管理

关于构建中国顾客满意度指数测评体系的探讨

阻碍企业电子商务发展的因素与对策

营销创新——21世纪中国企业营销的必然选择

现代企业实施关系营销的对策

VMI供应链系统的经济效果评价研究

论跨国公司全球战略下的市场营销

浅析营销适宜度

基于相对熵的营销机会模糊评价

现代企业的物流革命与营销创新

电子商务下企业CRM的实施研究

当代企业营销存在的问题与对策

试论关系营销

企业营销理念与品牌提升策略创新

入世后市场营销环境的变化及企业营销对策研究

论企业营销形象内在素质的塑造

21世纪企业营销变革与创新方向

过程工业供应链计划调度模型?

制约我国企业开展绿色营销的深层原因及其对策

基于客户发掘,客户全面解决方案的科技型企业盈利模式探究

树立现代市场营销观念与实现"两个转变"的关系

论网络信息环境下的顾客忠诚管理

试论市场营销组合4PS向4CS的转变

VE原理在营销策略中的应用

质量文化在供应链管理中的融合作用

客户资源的特征及CRM模式在企业中的实施

企业内部营销及其实施策略探讨

中国企业供应链管理浅析

供应链系统运行评价研究

"定制营销"理念的前瞻及潜力刍议

浅论企业的营销腐败

供应链中的道德风险问题

供应链中的信息流运作模式

基于过程的供应链重构模式与选择

电子营销与中国企业营销策略的变革