供应链优化的方法篇(1)

[关键词]供应链；供应链管理；供应链优化

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2013）04-059-01

20世纪90年代，Reiter吸收了学者Porter的价值链以及学者Womack等价值流思想，使用了供应链来定义供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动。

供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。在欧美日等发达国家中，供应链管理和优化的成果已经为企业带来令人瞩目效益，并且广泛的应用。随着经济全球化的日益加剧，在社会化大生产的背景下，社会生产力得到了前所未有的发展。行业整合和协同效应给了我们很多启示，消费者对产品的个性化和时效性等要求逐渐上升，消费者对产品的选择，其本质是对供应链的选择。市场的产品多样性和周期寿命决定了现代企业竞争的复杂性，市场竞争从企业和企业的竞争逐渐发展到供应链与供应链的竞争。所以，在我国，进行供应链管理及其优化问题的研究具有相当的现实价值。

一、研究现状

英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低3.5%。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降；2.供应链系统中企业按时交货率提高；3.订货一生产周期缩短；4.生产率提高；5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。

赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测；2.库存管理；3.批量订货；4.交货周期；5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化；2.实现信息共享；3.稳定价格；4.实现小批量定货；5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为；6.实施供应商管理库存（VMI）；7.实施联合库存管理（JMI）；8.实施计划、预测与补货；9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。

二、供应链优化方法

因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等；2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划；3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等；4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。姜大立（2008）等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法；2.数学模型法；3.计算机仿真分析法；4.CIMS-OSA框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭（2010）总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。

供应链优化的方法篇(2)

关键词：供应链；供应链管理；研究现状

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

二、供应链管理研究现状

近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。

4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。

5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

三、需进一步研究的问题

就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。

3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。

参考文献：

1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．

2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．

供应链优化的方法篇(3)

[关键词] 供应链 战略联盟 促进因素制约因素

一、引言

随着经济的发展、科技的进步,供应链联盟正日益成为人们所关注的新焦点。供应链联盟在供应链的基础上更加注重战略协同,在供应商、制造商、分销商等供应链上企业之间结成战略联盟,将供应链企业在操作层面上的合作提高到在战略层面上合作,进一步优化资源配置,提高市场反应速度。它强调供应链上企业发挥各自优势为联盟贡献自己力量,通过资源共享、优势互补,增强供应链联盟竞争力,达到多方共赢的目的。

基于供应链联盟发展的目标,本文对供应链联盟的影响因素进行较全面的分析,主要包括促进供应链联盟发展因素和制约供应链联盟发展因素两大类,为供应链联盟规避发展风险,实现可持续发展提供参考。

二、供应链联盟促进因素

本文将从外部环境和内部条件两大方面来探讨促进供应链联盟稳定发展的因素。外部环境因素主要包括经济因素、需求因素、技术因素和政策法规因素。内部条件因素包括资源互补、共同学习、快速响应市场和追求扩张经济等因素。

1. 外部环境因素

(1)经济因素。经济全球化是当代世界经济的重要特征之一,也是世界经济发展的重要趋势。经济全球化使得供应链联盟更容易地进入国际市场,可以在更广阔的市场上搜寻到联盟企业需要的价格更低、质量更高的人力、资金、技术和原材料等各种资源,联盟企业通过合理分工与协同合作,促进资源的流动和升值 ,增强供应链联盟竞争能力,促进供应链联盟可持续发展能力。

(2)需求因素。随着科学技术的进步和生产力的发展,顾客消费水平也不断提高,因而对产品或服务的要求越来越“苛刻”,这些变化对供应链联盟提出了更高的要求。要想保持市场占有率,吸引并最终留住客户,增强客户忠诚度,高质量、低成本、快速、个性化的服务对供应链联盟而言就显得至关重要。面对变化多样的市场,供应链联盟通过协同合作以适应市场,满足个性化客户需求,从而为供应链联盟稳定发展创造契机。

(3)技术因素。科学技术的快速发展不断将产品推向高科技化和复杂化,一种产品的问世往往需要涉及多个领域的技术和知识,这就要求供应链联盟企业加强彼此间合作与支持,能够胜任一种产品的研制、开发、生产、销售与售后服务等各个环节的全部工作,承担庞大的产品研究与开发经费的开支。此外,随着计算机网络、信息通信技术的发展,有利于供应链联盟建立、发展和管理异地工作关系。科学技术为供应链联盟的发展奠定了坚实的基础。

(4)政策法规因素。政府制定一系列政策法规,深化改革企业外部市场环境和制度环境,加强物流供应链基础设施建设,消除物流供应链瓶颈,制定各种实施供应链管理的政策法规,推动供应链管理效率化,同时加强各政府机关、地方公共团体、供应链企业的合作,形成多方面的综合管理体制,为供应链联盟发展创造良好的环境,系统地引导供应链联盟发展。

2.内部条件因素

(1)资源互补。通过建立供应链联盟,联盟伙伴间互通有无,既实现了内外资源的优势互补,又实现了资源的合理利用。这种优势互补突出表现在企业核心能力方面,供应链企业间建立一种合作竞争的战略伙伴关系,最大限度地培育和发挥各自核心能力,通过优势互补获得集体竞争优势,降低开发成本和投资风险,提高供应链联盟的竞争力。

(2)共同学习。供应链联盟增加了成员企业间的边界渗透力,将模仿由外部转移到内部,使其变得更加容易,成本也较低。此外,联盟成员企业互相学习、相互促进,共同进步,增强自身实力的同时进一步提高整个联盟的竞争力,实现整个联盟稳定发展。供应链联盟企业相互学习能力越强,联盟企业参与合作的的能力就越强,联盟合作中的收益就越大,供应链联盟就越稳定。

(3)快速响应市场。快速有效地响应市场是建立在集成联盟企业既有优势和良好地协同合作基础上的。对供应链联盟而言,一旦发现新的市场机遇,供应链联盟上能力互补的战略合作伙伴做出快速的协同合作,以快捷、低成本利用现有的联盟资源,设计出一套解决顾客个性要求的方案,而后联盟企业并行协调工作,缩短产品开发时间,快速及时地响应市场需求稍纵即逝的市场机遇,并为供应链联盟开辟新的竞争领域。

(4)追求扩张经济。在传统实现规模经济方式下,企业主要是寻求规模扩大,然而企业规模过于庞大会导致组织失灵,此外,还会受到反垄断政策的限制。企业通过建立供应链联盟,节点企业协同合作,充分发挥节点企业优势和利用联盟资源,可在更大范围内实现专业分工,有效地降低各类成本,无须扩大供应链联盟自身的规模和范围而实现扩张经济,从而实现供应链联盟企业的可持续发展。

三、供应链联盟制约因素

本文将从资源缺口和能力差距两大方面来探讨制约供应链联盟稳定发展的因素。资源缺口因素主要包括人才缺口因素和资金缺口因素。能力差距因素包括信息共享能力、冲突解决能力、流程再造能力、文化融合能力和技术创新能力等因素。

1.资源缺口因素

(1)人才缺口。供应链联盟中缺乏人才表现在创新企业家、企业高素质的管理者、技术人员、技术工人、营销人员短缺。若供应链联盟缺少必要的人力资源,则将直接对企业正常生产经营造成重大打击,影响供应链联盟整体绩效,制约供应链联盟发展。比如供应链联盟管理者缺乏创新意识,就容易满足现状,不求进取,导致供应链联盟技术创新停滞,使供应链联盟在市场竞争中失去优势。

(2)资金缺口。资金是保证供应链联盟内部的业务流程能顺利运转的基本条件。资金短缺,供应链联盟中节点企业将难以根据市场需求实现自身最优的生产量(或订购量),从而导致产品供应的短缺,市场价格波动,并可能较严重损害供应链绩效。缺少资金,将使供应链联盟面临停滞甚至产生资金链断链的风险,使联盟失去竞争力,降低联盟稳定性,甚至导致整个联盟的崩溃。

2.能力差距因素

(1)信息共享能力。信息作为供应链上各个环节的沟通载体,对供应链联盟的合作、资源的有效利用起着十分重要的作用。信息共享不充分,会影响联盟成员的生产作业安排和库存控制以及供应链联盟各个企业决策的正确性,导致联盟中合作各方的信任危机,妨碍相互之间合作关系的存在与发展;过度的信息共享,可能会泄露企业的商业秘密,造成企业的巨大损失,从而破坏供应链联盟稳定性。

(2)冲突解决能力。冲突,是指两个或两个以上的相互作用的主体,彼此之间在某种程度上存在不相容的行为或目标[3]。供应链联盟是一个处于动态环境中的复杂系统,因而在联盟节点企业间不可避免地存在着各种各样的冲突。供应链联盟的一个根本目的是通过联盟内各节点企业之间的有效合作来实现供应链整体最优。对冲突处理不当,就可能会削弱整个供应链联盟的竞争力,影响供应链联盟的稳定。

(3)流程再造能力。流程再造是供应链联盟取得竞争优势的一种有效方法。流程再造能力不足,则供应链联盟企业间业务流程不协调,无法实现无缝衔接,彼此间相互支持、相互配合不够,引起联盟成本增加、业务复杂化、存货积压和无法快速响应市场等等问题,联盟各项绩效难以有效改善,从而影响联盟核心业务方面竞争优势的保持和提高,降低了供应链联盟敏捷性,不能达到供应链联盟整体绩效最优的目的。

(4)文化融合能力。在供应链联盟中,合作的各个成员企业由于制度不同、规模不同、所在地域不同等原因,会形成不同的企业文化。企业文化融合能力不强,容易使合作伙伴间产生误解和冲突,使节点企业对供应链联盟合作认识不同,对合作中信息的接受和理解也不同,从而影响合作伙伴间关系,产生系统内耗,增加供应链联盟合作成本,导致机会主义行为的产生,降低供应链联盟整体绩效。

(5)技术创新能力。技术创新是供应链联盟赖以生存的根本和参与竞争的资格所在,需要供应链联盟企业共同参与,并且充分利用和整合供应链上的创新资源。技术创新能力不足,则供应链联盟无法进行系统的技术创新工作,难以产生满足市场需求且具有独特的专利或知识产权的技术和产品,造成联盟核心竞争力不强,无法获得持续竞争优势,影响供应链联盟持续发展。

四、结论

随着全球激烈的市场竞争和快速多变的市场需求以及社会化分工的细化,供应链联盟面临着不断缩短交货期、降低成本和改进服务的压力,因此供应链联盟企业应该注重促进和制约联盟发展的因素,充分利用促进因素,改善制约联盟发展的瓶颈因素,从而优化资源配置,提高市场反应速度,维持供应链联盟稳定,实现供应链联盟可持续发展,最终实现多方共赢。

参考文献:

[1]吴殿达蔡启明唐志宏端传海:供应链战略联盟研究[J].物流科技,2006,10

供应链优化的方法篇(4)

[关键词]电子商务 供应链 应对策略

一、前言

电子商务的发展对供应链中的信息流动方式带来了一场革命。供应链管理是在现代网络信息技术的支撑下发展起来的。电子商务作为一种网络技术，给企业带来的是效益的提高，成本的降低，循环周期的缩短，电子商务为改善供应链提供了一种新型有效手段，它的出现对企业供应链管理产生重大深远的影响。目前，在电子商务环境中，供应链管理已呈现出新的发展趋势。

二、电子商务对供应链管理的影响

1.促进新型商业模式的出现。在电子商务环境下，合作伙伴可以自由分配物流任务，达成一致协议，供应链各成员的义务和责任不在像传统供应链下那么死板，由于在利益上，合作伙伴达成一致协议，这样节省了物流时间，大大增加了合作的效率。在电子商务环境下，供应链网络成员追求大规模定制，联合开发新产品，在市场和客户范围上重新划分。采用Internet技术的供应链集成，是大规模的新型商业模式不断涌出，增加了市场活力，促进了经济的发展。

2.完全更新了传统的供应链。在电子商务环境下形成的供应链是积极响应式的，它能够迅速适应环境，紧跟电子商务模式的变化，竞争优势也从传统供应链下的物资实例转换到电子商务供应链下的速度和知识的优势，供应链管理的范围不再仅仅限于企业内部的几个业务流程，而是扩展到协作企业间形成的完整业务流程。B2B电子商务促使供应链管理覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高企业竞争力。

3.提高了员工的工作积极性。电子化的供应链权力下放工作随环境变化，富有个性，给员工提供了良好的工作环境，整条供应链同步规划与执行，企业员工必须有较高的主动性和积极性，因为多变的环境需要员工自发的工作。

4.为顾客提供了全新的用户介面。顾客能够在Internet上浏览自己所需商品的信息,然后进行性能和价格的比较；智能的收索引擎能使顾客在最短的时间内找到质量最好而价格却相对较低的商品，顾客还可以通过参与竞标、拍卖等其它多种电子式的网站活动来购买自己满意的商品。

三、电子商务中供应链管理存在问题

电子商务下，供应链管理已经成为企业不可缺少的技术工具和管理方法，当前从管理角度看供应链管理还存在如下问题：供应链管理涉及不同的纷繁复杂的经济实体，业务活动及其互动过程，特别是同不确定性和变动性极强的电子商务结合在一起，极大地增加了供应链管理复杂性以及系统风险，破坏了企业之间合作的可行性和广泛性的现实基础；当前企业之间相互信任和合作的动机和意识十分薄弱，妨碍了实时的数据和信息在供应链各环节进行超越组织边界的交流和共享，从而降低了供应链系统的协同；现阶段各种电子商务商务模式仍处于初步探索阶段，不很成熟和完善，存在许多缺陷和不足；电子商务中，由于许多企业往往重视供应链中的价格、数量、时间等直接的物质指标，忽视了知识管理工作，造成企业宝贵的知识资本的流失；许多企业往往不愿意与合作伙伴共享技术信息，其原因之一是缺乏知识产权的有效评价机制和保护机制，从而导致企业之间共享动机的明显不足。

四、电子商务环境下供应链的应对策略

1.建立高效的供应链网络模型。基于电子商务的供应链管理模型的优化要更加注重核心企业的网络关系，注重核心企业与供应商、供应商与供应商乃至与一切前向的关系，与客户、客户的客户及一切向后的关系。还要考虑连接性和时间这两个关键指标，提高直接数据交换的能力。在电子商务下供应链管理系统设计过程中，可以采用完全连接关键点和精心分离关键点两种方案，实现供应链管理网络结构模型及其优化。对于两个相似度较大，便于同时管理的关键点，采用完全连接关键点的方法，可以节约人力物力，减少信息冗余，提高生产运作的效率。而对于关联度相对较弱，需要分散处理的关键点，则采用精心分离关键点的方案。

2.优化供应链网络管理理念。电子商务环境下供应链管理的优化，应该实现需求理念的优化，尤其注重基于消费者需求理念的优化。

一方面，企业对市场进行粗略观察，预测市场需求，收集分析关于消费者未满足的需求等方面的信息，启动供应链进行生产。另一方面，利用电子商务的环境收集消费者信息，与链中其他成员分享有关消费者和客户、可利用的技术以及物流方面的机遇和挑战等信息，开发解决顾客问题的产品和服务，执行最优的物流、运输和配送方法，以消费者期望的形式交付产品和服务。这样，将企业生产的推动和消费者需求的拉动两者服务方式相互交融，实现了信息横向和纵向的结合。建立信息平台，实现各企业的纵向集成，实现信息共享和及时传递，促进电子商务环境下供应链管理需求理念的优化。

3.进一步完善电子商务模式。开发和设计新的简单易懂、运作方便、应用方位广泛的商务模式并运用于供应链管理领域，可以在一定程度上减少供应链管理的复杂性。开发具有普遍理解性的商务语言，需要对购货清单，支付手段，商品目录信息，营销信息，产品的技术参数，商品目录查询界面，价格查询等经济交往的界面过程进行标准化，从而可以供应链的效率和整合程度。对计算机语言进行一定的标准化，使得网络信息内容便于计算机理解和处理，实现计算机之间的整合，从而不但有利于对网络系统进行基于信息内容的搜索，而且可以被人方便地找到和理解，而不再是基于关键词的搜索。开发知识挖掘与共享技术可以促进数据，技术诀窍与知识在供应链范围内的创造，扩散和利用，因而对供应链核心、竞争力的培育和发展具有十分重要的战略意义。

4.加强政府支持。首先，政府部门、研究单位、行业协会等应对电子商务环境下集成化电子供应链管理的实施予以充分重视，加大电子商务环境下供应链管理的研究力度，为这项新管理理念的广泛传播和实际应用打下理论基础。其次，政府应加大宣传力度，大力宣传电子商务及供应链管理的知识。电子商务的应用直接影响供应链管理的运作水平，政府应在电子商务的发展中发挥宏观指导作用，加强各部门的相互协调，保持政策、法规和标准的一致性，制定电子商务的有关政策，加强法律法规建立和因特网的安全性研究，制定切实可行的解决方案，让电子商务能够真正地发挥作用。第三，加快条码、EDI的推广力度，加强标准化工作，由国家标准化工作的主管部门对标准化工作进行协调和统一。

供应链优化的方法篇(5)

关键词：供应链全球化；业组织变革；手段与方法

经济全球化、信息技术网络化以及电子商务技术的蓬勃发展促进了供应链的全球化运营，它们为供应链全球化提供了信息和业务集成的基础支持。供应链全球化使生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制，可以以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴，采用灵活有效的管理组合模式，更加方便有效地实现多种企业的资源优势互补。然而，大多数公司的供应链是基于传统组织结构的――只有很少一部分是基于公司的战略规划。因此，对传统供应链的组织结构变革能给公司发展提供巨大的潜力。

一、供应链全球化概念

如果供应链在一国国内建立，所有加盟节点企业都是国内的企业，那么，这条供应链就是国内供应链。如果供应链越过国界，加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家，那么，这条供应链就是跨国供应链或供应链全球化。我们必须说明，所谓供应链全球化也并不是说供应链中的节点企业必须遍布全球，而是链中节点企业可以位于全球的任何一个国家或地区。也可以说组建或构建供应链的核心企业是从全球这个大范围，而不是仅局限于一国国内来考虑如何设计和构建供应链的。

供应链全球化与供应链在结构、功能上完全相同，差别仅在于节点企业处于不同的国家和地区之间，涉及到了不同国家间的企业的分工与合作。但也需指出，如果供应链不是越过国界在全球范围内建立而仅局限于一国国内的话，那它就不会对国际贸易产生特别影响。实质上，供应链全球化正是随着工业生产社会化、跨国公司的大量出现和发展及经济全球化而产生和发展起来的。

二、组织结构的取向

企业组织结构类型的选择是根据其追求的特定战略进行的。组织结构设计一般遵循生产、市场和信息三种企业战略。

1.生产战略。生产战略是以最高效率将处于原材料状态的货物通过加工过程转化成产成品为目标的。与之相应的组织机构设计关注的重点就是将那些产生成本的采购、库存管理、生产计划、订单处理和运输等经营活动集中起来，进行统一管理。

2.市场策略。市场策略是对跨越多部门或多经营单位的一组有限的物流活动进行管理。采用基于市场策略的物流组织强调：联合装运不同经营单位或不同产品组的产品给客户；采用一张订单发票，简化销售和物流的协调。通常高级销售主管和高级物流主管向各自的高级经理汇报。在这种情况下，物流成本可能不会处于最低水平。

3.信息战略。一般情况下，拥有大规模下游经销商、分销组织网络和大量库存的企业追求的是信息战略。这个分散网络的首要目标就是协调物流活动，而信息是良好的协调管理的关键环节。在这种情况下，组织结构将会超越各职能部门、分支机构及经营单位的范围，以便得到尽量详细的信息。

三、供应链的组织结构模型

供应链组织结构经济全球化使企业经营无国界化的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。这种变化使得各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。与这种横向思维相适应的供应链组织结构应运而生，一种全新的供应链管理理念也日益被人们所认识和接受。

所谓供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业组织结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链组织结构如图1所示。

供应链的组织结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。

协调中心为主体的结构模型如图2所示。

本文定义的供应链全球化组织结构是以协调中心为主体的供应链模型。供应链中建立一个协调中心，阐述合作的基础和准则，协同供应链的目标，供应链所有成员企业必须遵守的条例，以公正合理的方式对整个供应链进行全局控制把握，这样的协调中心更像一个超大企业内部的行政管理部门。协调中心与各部门更多的是信息沟通，目的是加强组织合作，增进供应链协同。

四、供应链全球化企业组织变革

供应链全球化组织应该根据世界各地的优势调配资源，有效地支持全球化战略，优化供应链运作。’因为在全球范围内，不同的国家和地区对于供应链全球化的分工与协作会有不同的相对优势，如中国廉价的劳动力市场和优惠的招商政策是一个生产基地的有利条件。供应链全球化必须充分利用全球资源，哪里资源最好，就在哪里设立节点。供应链全球化组织架构变革的目标就是建立一个能有效实施供应链全球化战略计划和作业计划的组织，对全球资源进行优化配置，控制各成员企业的绩效，不断强化供应链全球化的整体竞争力。

1.供应链全球化组织的两个关键

(1)企业组织文化。供应链全球化作为一种新的企业发展战略结构模式，同时存在两种或多种企业文化相互交融和整合的过程，这就不可避免地形成企业文化冲突。在供应链全球化战略框架中，企业文化整合是一个关键。构建供应链全球化的过程，是企业群体的共同意识和共同价值观再造的过程，成员企业相互适应、相互认同后形成一种和谐与协调的文化体系。

(2)组织中的利益冲突。供应链全球化是一个超组织。所谓超组织就是一个企业群组，其中的企业垂直相关，但法律上各自独立，且在各自独立的决策中享有共同的利益。作为一个由多节点组成的系统，每个节点企业都有自己的利益，因此成员企业的目标不可避免会发生冲突。如果企业的目标是利润最大化，那么企业各自作出购买和定价的决策不仅会导致该企业群组的利润次优化，而且也会造成个别企业利润次优。例如，供应商可能希望看到稳定数量的需求，而且还希望所需物料的组合几乎没有什么变化；而制造商则希望能够是灵活需求，能够快速及时地收货。

2.供应链全球化的构建

(1)分析外部和内部的环境。建立信任、合作、开放流的供应链全球化长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，

必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性。从而确认成员企业选择的必要性，分析总结供应链全球化中各成员企业存在的问题。

(2)寻找准目标。企业一般而言，供应链全球化的目标企业是行业前三名或者年增长快速的优秀企业。加强目标性和集中性，这样在找寻过程中可以避免时间和成本的过多耗费。

(3)企业核心能力的识别。可以由外向内进行核心能力的识别：首先，要看企业是否有明确的主营领域，其次，要对企业所在该领域中的核心产品进行分析；再次，进行企业核心能力的分析。大多数企业核心能力主要表现在以下几个方面：技术方面、市场营销方面、生产制造方面和管理方面。

(4)设立组织成员评价标准。一是供应商的综合优势。质量、成本、时问、价格、服务水平和创新能力等是影响供应商发展的基本制约因素。二是制造商的综合优势。质量、成本与收益、制造的敏捷性、生产能力和创新能力等是影响制造商发展的基本制约因素。三是分销商的综合优势。企业的市场形象、客户分析、时间、服务水平、销售能力和销售网络等是影响分销商发展的基本制约因素。

(5)成立供应链全球化协调中心。组建协调中心，对各成员企业的业务关系进行协调，组织和实施对各成员企业进行评价考核，控制各成员企业在供应链全球化中的商业行为。

(6)准组织成员企业评价。调查、收集准组织成员企业的全方位信息，利用一定的技术工进行评价。如果符合要求，就可成为供应链全球化的成员企业。

(7)选定目标企业。供应链全球化作为一个网链结构模型，要求每个层级中的节点企业至少有两个以上，这样即使某一个企业出现失误，另外的企业可以有效弥补，减少了供应链全球化失败的风险。

(8)建立战略联盟，最终形成一个为共同目标努力的供应链全球化组织。战略联盟本身就是基于供应链全球化的总体战略目标，有效实施战略计划和作业规划，应用各种先进技术和方法手段，不断优化供应链全球化运作，加强无缝协作，减少内耗，增进合作强度，使供应链全球化在合理成本基础上快速、高效和精准地满足客户需求的组织。

3.供应链全球化组织形成的合作手段和方法

(1)资源共享。资源不仅仅是物资，还包括技术、资金等因素，资源共享意味着资源在供应链中的合理配置。资源通过重新优化配置，在整条供应链中合理流动，使供应链全球化众多的成员企业共同获益，实现利益协调。资源共享是减少供应链成本、提高运作效率和开发供应链竞争力的重要手段。

(2)组织关系连接。组织中的合作是通过组织之间各种关系的连接而进行的，连接如果断开，价值链就失去意义，价值就不复存在。供应链全球化成员企业通过适当的绩效标准来监控并提高和激励组织之间的连接，促进成员企业间更为密切地合作与协调。

(3)流程重组。供应链全球化的业务流程重新组合，以达到供应链资源的合理分配，发挥最大的作用。渠道精简，流程再造，供应链全球化运作具有更高的灵活性，以提高其对环境的适应能力。适当地整合供应链流程来提高产品销售和顾客服务质量，从而提升竞争力。

(4)关系承诺。供应链全球化中上下游的关系承诺水平是影响供应链全球化有效运作的关键因素。承诺是组织关系连续性的一个显性或者隐性的保证，是基于对发展稳定关系有信心而对保持长期关系的渴望，甚至在某种程度上愿意牺牲短期利益来获得长期利益。

参考文献：

[1]丁伟东，刘凯：供应链流程变革模式分析[J]，中国流通经济，2005，(8)

[2]张德荣：浅析全球化供应链趋势下我国企业的应对措施[J]，集团经济研究，2007，(21)

供应链优化的方法篇(6)

1 研究评述

1.1 竞争优先权战略

竞争优先权是企业的生产系统所必须具有的,用来支持企业在竞争中的市场需求。竞争优先权最初被用来描述制造类企业的生产制造战略,后来扩展到整个企业层面。DILWORTH[6]给出了自己的分类:成本效率、质量、可靠性与柔性。柔性包括了对产品设计、产品组合以及生产数量变化的快速反应。KRAJEWSKI等[7]列出了竞争优先权的8个维度,并把这8个维度划分为4类:成本、质量、时间和柔性,具体见表1。其中,“质量”代表了低不良率,可信赖且稳定的品质;“成本”即产品的价格或制造成本;“时间”包含准时、快速交货的能力以及新产品开发上市的速度等;“柔性”则包含对产品进行客户化的能力、快速应对订单数量变化的能力以及快速修改产品设计的能力。CHASE等[8]则把竞争优先权分为:成本、提前期、质量和柔性。HAYES等[9]把柔性进一步划分为2类:产品种类柔性和产品数量柔性。产品种类柔性包括处理非标准化订单的能力以及率先推出新产品的能力;产品数量柔性不但意味着有能力处理数量的波动,还意味着快速交付反应能力。

本文以KRAJEWSKI等[7]的分类方法作为研究基础,把竞争优先权分为成本优先权、质量优先权、时间优先权以及柔性优先权,并用来衡量企业竞争战略。

1.2 供应链战略

供应链战略可以分为精益供应链战略和敏捷供应链战略[10~13]。精益制造可以最早追溯到丰田公司的生产系统,其宗旨在于减少及消除浪费。敏捷能力是公司范围内的一项能力,包括组织结构、信息系统、物流流程,尤其是思维模式,是对需求变化(包括需求数量和需求种类)做出快速反应的组织能力[11]。敏捷组织的一个关键特征是柔性,“敏捷”一词在商业上本来就是在柔性制造系统中首先使用的。最初,实现制造柔性的途径是通过自动促进快速变化以及由此产生的对产品组合及产品数量快速反应。这样,敏捷策略主要适用于难于预测、产品种类变化大但每款产品数量较少的产品领域;精益战略主要适用于易于预测、种类变化较小而每款产品需求数量较大的产品领域[11]。

精益供应链是在供应链发展的初级阶段提出的一个重要管理理念。这种管理方式适用于商品种类不多、需求变动不大且可以预测的市场环境[12]。随着竞争环境的变化和经济全球化,消费者的需求更加多变,需要有新的供应链管理模式出现。CHRISTOPHER等[12,13]指出,当消费者需求多变且有较大预测难度时,宜采用敏捷供应链。“敏捷”是指一个组织迅速应对需求变化的能力,包括产品需求量的变化,也包括产品需求种类的变化[12]。在敏捷供应链中,市场制胜因素不再是成本控制能力,而是服务水平,尤其是产品的可获得性,即客户需要某种产品时,即能够以最短的时间获得该产品[13]。

1.3 企业竞争战略与供应链战略匹配关系

根据CHOPRA等[5]的观点,企业的竞争战略与供应链战略之间保持匹配关系,会有利于公司的成功。具体来讲,竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间要互相协调一致。由于竞争优先权战略是业务竞争战略的一种表达形式,因此,在竞争优先权战略与供应链战略之间应该存在某种匹配性。本文旨在研究成本、质量、时间、柔性4类优先权战略与精益供应链战略、敏捷供应链战略2类供应链战略之间的匹配关系,并在提出理论模型的基础上,同时基于中国制造业数据进行实证分析。

2 理论假设

成本优先权战略的立足点是尽可能降低公司的单位产品生产成本[6],而精益供应链战略的要旨是通过供应链管理降低供应链上的浪费,包括成本浪费和时间浪费[12,13],两者的目的是统一的,都是要降低成本,当公司实施精益供应链战略时,就能够帮助企业实现成本优先权战略,反之亦然。但是,采取成本优先权战略的企业往往为了降低成本而牺牲其他方面,例如尽可能不提供差异化产品,采取大规模标准化生产线从而降低生产线的灵活性,抑或减少一些服务内容或水平。在这种情况下,如果企业非常看重成本,会忽略对小众市场以及新兴市场机会的反应能力,从而会使敏捷供应链战略的采纳程度降低。由此,成本优先权战略的接受程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越高;成本优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越低。基于此,提出如下假设:

假设1a 成本优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度正相关。

假设1b 成本优先权战略采纳程度与敏捷供应链战略采纳程度负相关。

质量优先权的核心是向顾客提供高质量的产品[6],而高质量的产品主要依靠公司内部的生产控制,以及企业对供应商提供的原材料的质量控制,因而对上下游协调能力的依赖度不大,因此,公司对质量问题关注程度增加之后,会减弱对上下游关系协调中的关注程度以及资源投入水平。由此,质量优先权战略的采纳,对供应链整合程度具有负向影响,即质量优先权战略采纳程度的提高,往往伴随着敏捷供应链战略以及精益供应链战略采纳程度的降低。基于此,提出如下假设:

假设2a 质量优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。

假设2b 质量优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越低。

所谓的时间优先权战略,即企业非常重视对客户的需求做出快速反应,以尽可能快的时间满足客户需求[6],其中包括尽可能通过流程改善或优化流程,缩短反应时间;而精益供应链的核心即在于减少浪费,其中包括时间浪费和成本浪费[12,13]。在时间优先权战略中,企业为了快速推出新产品或者快速交付产品,常常不得不牺牲成本方面的效率,例如通过增加库存来减少缺货,增加产品的可获得性,或者使用快速的运输配送方式(如航空)把产品交付给客户,从而增加了物流成本;在这方面,精益供应链战略由于旨在降低成本,因此,两者是相悖的,精益供应链无法支持时间优先权战略的实现。从这个角度分析,采取时间优先权战略的企业,由于强调快速反应,会减少对精益供应链战略的选择。从另一方面,精益供应链的根本宗旨是减少浪费,其中包括时间的浪费,在这一点上,时间优先权战略与精益供应链战略是一致的。这样,一方面,从成本方面考虑,选择时间优先权战略会减弱企业对精益供应链战略采纳的程度;另一方面,从精益供应链也注重减少时间浪费的角度看,精益供应链又会有助于时间优先权战略的实现,从而选择时间优先权战略的企业会增加对精益供应链采纳的程度。即时间优先权战略的选择对精益供应链战略采纳程度同时产生了相反的影响,有相互抵消的趋势。基于此,提出如下假设:

假设3a 时间优先权战略采纳程度与精益供应链战略采纳程度无关。

采取敏捷供应链战略的企业,在进行供应链管理时,不但关注所在供应链的灵活性,还关注供应链的快速反应能力[12,13], 有助时间优先权战略的实现,考虑到企业的职能战略应该服务于企业的业务战略这一原则[14],选择了时间优先权战略的企业,就会更倾向于采纳敏捷供应链战略。即时间优先权战略的接受程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:

假设3b 时间优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。

柔性优先权战略强调企业对市场需求变动的灵活反应,要求企业能够灵活调整自己的行为,包括生产线能够生产多种产品,能够迅速建设新的生产线及调整生产线,或者采取外包策略等[6],这和敏捷供应链中的灵活性要求是一致的。相反,为了实现柔性优先权战略,企业甚至需要牺牲企业的成本,从而在供应链上的成本控制能力遭到削弱。即精益供应链战略无助于柔性优先权战略的实现,而敏捷供应链则对柔性优先权战略的实现提供帮助。考虑到企业的职能战略与供应链之间的匹配原则[5],选择了柔性优先权战略的企业,会更倾向于采纳敏捷供应链战略,而降低对精益供应链战略的采纳程度。柔性优先权战略的采纳程度越高,则精益供应链战略的采纳程度越低;柔性优先权战略的采纳程度越高,则敏捷供应链战略的采纳程度越高。基于此,提出如下假设:

假设4a 柔性优先权战略采纳程度越高,则精益供应链战略采纳程度越低。

假设4b 柔性优先权战略采纳程度越高,则敏捷供应链战略采纳程度越高。

对以上假设进行总结,即可得到图1描述的竞争优先权战略与供应链战略关系模型。

图1 竞争优先权战略与供应链战略关系模型

3 研究方法

研究采用了基于问卷调查的实证研究方法:首先,根据研究假设针对相关的研究变量设计问卷;问卷题项参考了已有文献中的量表体系,并通过预调研、与实践界人士互动、听取学界意见等方式对问卷进行了多轮优化,得到最终问卷;然后,通过邮递等多种方式发放并回收问卷。本文选定的数据分析方法为回归分析。

3.1 问卷设计

问卷中的关键题项(如精益供应链战略采纳程度以及敏捷供应链战略采纳程度)的设计主要借用了国际上文献中使用的相关变量的题项[15],并参考了该领域相关学者的意见,获得企业相关人员对问卷的评价,在表述上对题项进行了一定程度的修改。竞争优先权战略采纳程度是一个相对的概念,因此采取单题项设计;一些控制变量如行业、企业资产、员工数量、产品种类数目等也采取了单题项设计。在此基础上,对问卷进行了预调研,收回15份预调研问卷,根据预调研反馈情况又对问卷进行了相应的调整,得到最终问卷(核心题项见表2)。

3.2 问卷发放和回收

正式调查对象涵盖中国的制造业企业,通过问卷调查等方式共收回问卷113份,有效问卷112份。有效问卷的企业资产规模分布以及行业分布情况见表3和表4。

3.3 信度效度检验

首先,对精益供应链战略以及敏捷供应链战略对应的所有题项进行探索性因子分析(见表5)。通过探索性因子分析发现:第1个因子表示敏捷供应链战略选择程度;第2个因子表示精益供应链战略选择程度;第3个因子意义不明晰,因此,删除第3个因子对应的题项L1、L6、A2。另外,题项A1、A3在3个因子中的载荷都较低,而且存在载荷比较接近的情况,也予以删除。

删除不符合条件的题项后,再进行探索性因子分析、验证性因子分析和信度分析。在探索性因子分析中,L2、L3、L4、L5对应一个因子,A4、A5、A6、A7对应另外一个因子,根据我们原来的设计意图及题项实际意义,前4个题项测量的是精益供应链战略选择程度,后4个题项测量的是敏捷供应链战略选择程度。此时的探索性因子分析结果表明,2类变量对应题项的载荷系数都大于0.6(见表6)。

分别对2个因子进行信度分析,发现所有被测变量的Cronbach's α值都大于0.6,而且删除任何一个题项,信度指数都会降低;验证性因子分析中,所有的因子载荷都大于0.6(最低要求为0.5)。由此,调整后的题项符合信度要求(见表6)。

效度检验主要是结构效度检验,包括聚合效度检验和区分效度检验。聚合效度指的是使用多种方法测量同一变量时能够提供同一测量结果的程度。本研究使用验证性因子分析来测量量表的聚合效度。验证性因子分析的结果表明,剔除题项L4、L5、A5之后,所有题项都对应在合适的因子上。每个变量的所有载荷都大于0.5,而且不存在同时落在2个因子上的题项,测量量表符合效度要求(表6)。

区分效度检验主要用来保证测量不同变量的题项间应有较低的相关。本研究用Lisrel软件进行验证性因子分析,以检验区分效度。检验方法是:对2个变量进行验证性因子分析,首先设定2个变量关系为无约束,得出验证性因子分析的卡方和自由度df,然后再强制设定2个变量间的相关系数为1(施加约束),得到和df,并计算2种情况的卡方差Δ与自由度差Δdf的比值。若比值大于3.83(0.05显着性水平下的临界值),则认为无约束模型和有约束模型显着不同,无约束模型显着优于有约束模型,从而得出2个变量具有区分效度。对2个变量进行区分效度分析,得到表7中的结果。卡方差/自由度差为62,远远大于3.83,变量的测量符合区分效度要求。

4 研究结果

4.1 数据分析

首先对变量进行相关性分析,得到相关系数矩阵(见表8)。通过相关系数矩阵,可以观察变量之间的基本关系。

相关系数矩阵表明,4个自变量之间存在较高的相关系数,如时间优先权选择程度与成本优先权选择程度之间的相关系数达到了-0.530,而且通过因变量对4个自变量同时进行回归,回归模型中4个自变量对应的膨胀因子(VIF)分别为:6.972、5.354、4.962、4.439,VIF>5意味着存在着较为严重的多重共线性,因此,数据不适合同时对4个自变量进行回归,而应该分别进行回归分析。

对应提出的8条假设,以企业规模、行业、产品种类数目为控制变量,分别以成本优先权、质量优先权、时间优先权、柔性优先权选择程度为自变量,精益供应链战略与敏捷供应链战略选择程度为因变量,进行回归分析。表9给出了回归分析结果。其中,回归系数不显着的控制变量已从回归方程中剔除。

由表9可知,假设1a、1b、2a、2b、3b、4b对应的回归模型通过了检验,其系数显着性也通过了检验,因此假设1a、1b、2a、2b、3b、4b得到了数据支持;假设3a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明时间优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设相符,假设3a也得到了支持;假设4a的模型以及系数都未通过显着性检验,表明柔性优先权选择程度与精益供应链战略选择程度没有显着关系,与假设不相符,假设4a未得到支持。

4.2 讨论

根据统计分析结果,提出的大多数假设得到支持(假设1a、1b、2a、2b、3a、3b、4b),只有一个假设没有得到支持(假设4a)。企业竞争优先权与供应链战略存在匹配关系的思路以及具体的假设多数得到经验上的支持。即公司在制定优先权战略和供应链战略时,倾向于把两者采取一定的规则匹配起来。一种类型的竞争优先权战略往往伴随着某种特定类型的供应链战略。如果竞争优先权战略与供应链战略显着正相关,则可以认为2项战略是匹配的;如果是显着负相关,则认为2项战略是不匹配的;如果不显着,则没有得到明确结论。

综上,可以总结出如下结论:①成本优先权战略与精益供应链战略是匹配的,与敏捷供应链战略是不匹配的;②质量优先权战略与精益供应链战略和敏捷供应链战略都不匹配;③时间优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的,但与精益供应链无关;④柔性优先权战略与敏捷供应链战略是匹配的(见表10)。

值得讨论的一点是:假设4a为何未得到数据支持。在 本文提出的假设中,柔性优先权战略与精益供应链战略是相逆的选择,但回归结果表明,两者不存在显着的负向关系,而是不相关。产生这种结果的原因可能有二:①最初提出的理论存在不合理之处;②数据不具有代表性或不真实。通过进一步分析,笔者认为需要对最初提出的理论假设做出调整。精益供应链策略旨在供应链范围内消除或减少浪费,其中包括物质浪费和时间浪费[12,13]。从消除物质浪费的角度,柔性优先权战略宁愿增加运营成本也要提高对客户需求和环境变化的灵敏性,而精益供应链战略则要求尽力减少各种成本,并愿意付出推迟产品上市时间的代价,因而两者是逆向的关系,是存在矛盾的;但如果从时间的角度看,两者又存在相互一致之处,柔性优先权战略要求各个环节减少时间跨度,并借此保证敏捷反应,而精益供应链战略则要求减少供应链各个环节的时间浪费。在正向、负向2种相反的作用下,一定程度上存在相互抵消效应,因而导致柔性优先权战略与精益供应链战略之间可能出现不相关性(如本文研究结果一样)或其他结果,柔性优先权战略与精益供应链战略并非确定的正向关系或负向关系。

5 结论

5.1 理论贡献

除了进一步验证战略理论中的竞争战略影响职能战略这一经典理论之外,本研究从另一个视角探索了这一问题。尤其研究的是供应链战略与业务竞争战略之间的匹配性,提出了具体的匹配理论模型,无论是战略研究领域还是供应链研究领域,本研究的结果都具有创新性。

5.2 管理启示

本研究所得出的结论具有一定的实践意义,可以为企业确定供应链战略提供理论依据。重视成本优先权战略的企业,需要在敏捷能力方面有所舍弃;而重视柔性优先权战略的企业,则更适合采取敏捷供应链战略。另外,质量优先权战略的选择与供应链战略的选择程度负相关,如果质量优先权程度较高,则企业会重视企业内部质量管理,从而降低了上下游之间关系的协调,供应链整合水平会降低。基于此,提出如下建议:

(1)企业应该基于优先权战略制定供应链管理战略,实现优先权战略与供应链战略的协调发展 本文给出了协调2类战略的分析框架,供企业参考。采取成本优先权战略的企业,应该强化精益供应链战略;采取时间优先权战略或柔性优先权战略的企业,则应该强化敏捷供应链战略。

(2)重视质量不能牺牲供应链整合活动 根据本研究结果,采取质量优先权战略的企业,无论是精益供应链还是敏捷供应链的重视及发展水平都比较低,这和笔者的预期一致。但这意味着相当一部分企业把产品质量放在发展的优先地位时,没有意识到或由于资源有限无暇顾及上下游企业的整合工作,很多企业认为产品质量主要依赖公司内部的质量管理。笔者认为,应该从供应链整体来考虑产品质量问题。最近几年发生的笔记本电池召回事件、汽车召回事件,都是因为缺乏与供应商的有效协调、整合以及管控造成零部件缺陷而引起。两者不应该是冲突的关系,企业可以借助供应链管理提升产品质量。

(3)企业高层与部门管理人员应基于公司总体优先权战略与供应链管理战略,共同制定各个部门的经营策略 在销售、市场、研发、生产、采购、人力资源等各个环节,要制定详细的可实施的策略,贯彻公司的优先权战略与供应链战略。

5.3 未来研究

供应链优化的方法篇(7)

关键词：蔬菜供应链;库存管理;优化

中图分类号：F327 文献标识码：A

收录日期：2014年10月30日

库存管理作为供应链管理的核心问题，对蔬菜供应链的可持续性发展起着至关重要的影响。传统的库存管理都是站在各自的立场独立地来处理解决一系列问题，而现今随着社会的进步、经济的发展、管理水平的提高，传统的库存管理已经不能很好地使蔬菜供应链低成本高效运作了，这就要求我们以一种新的视角对蔬菜供应链库存管理进行研究。

一、寿光市蔬菜供应链库存管理模式现状

消费者的需求是长期性的，但由于农产品生产的特征所限，其产品供应是有周期性的，由于这种矛盾的存在，不可避免地需要运用仓储的方法。因此，为了更好地满足消费市场，很多企业会建造自己的保鲜库来存储一些蔬菜。到目前为止，寿光市企业大多采用的库存主要管理模式有：

（一）独立库存管理模式。此库存管理模式不仅能保证足够的市场供应量，同时使自己的生产需求得到满足，还能使企业获取不同时节的价格差所带来的利润。例如，加工商为了防止市场供求变动所带来的损失而建造的库房，零售商为了更好地满足消费者的需求而建造的库房，生产者为了使产品有个好价钱而建的库房等。独立库存控制策略是独立库存管理模式的主要经济策略，该策略主要侧重于优化本单位的库存成本。（图1）

（二）协作库存管理模式。近年来，一些高科技示范园和绿色食品示范基地相继在寿光建成，“基地+公司+农户”的发展模式得到了充分发展。在生产端，原料供应的数量和质量得到了有力保障。在销售端，与分销商签订买卖合同并共同制定销售计划，同时及时监督和管理分销商的销售行为，在库存管理方面实行协商协作，共同制定库存计划，从企业的共同利益出发，使企业之间有共同的需求预期。在这种管理模式下，库存需求已经变成了企业间共同协调的结果。（图2）

二、寿光市蔬菜供应链库存管理模式存在的问题

目前，寿光市大型农产品经营企业较少，小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数，由于资金不足，这些企业的仓储设施很难达标，无法做到及时保鲜。具体表现有以下四点：

（一）供应链的整体观念不足。各个企业为增加自身收益，更加注重的是对自身库存成本的控制与优化，从而忽略了供应链的整体观念。就供应链整体而言，这种以自我为中心的库存管理方法与当今高速发展的经济市场是不协调的。达到整体最优才是最好的优化管理，但是供应链上各个关键企业仅着眼于自身利益，一定会对整体的供应链效率产生很大的影响。

（二）没有良好的保鲜存贮技术。当前，处于农产品供应链上的企业多为中小型企业，由于资金匮乏，一些企业在产品存储、保鲜方面投入的资金不足，没有优良的仓储设施，造成了农产品的大量库存损耗，不但无法保证农产品的质量安全，而且极有可能在产品滞销时，因为农产品的腐烂变质造成经济效益的大幅降低，这大大增加了农产品的成本，降低了企业在市场中的综合竞争力。

（三）合作与协调性不足。供应链上的各企业之间协调与合作的要求无法得到满足，大大降低了供应链的效率，延迟交货、服务水平下降等现象时有发生，同时合作与协调性的缺乏使库存水平被迫增加，其库存管理费用也相应的增加。

（四）产品供应链竞争力不足。农产品加工企业的直营业务是生产加工，其他业务方面并不精通，缺乏经验，农产品供应链竞争能力不足。

上述问题的存在都将导致供应链整体的运行效率降低，最终导致市场综合竞争力的降低，因此对寿光蔬菜供应链的优化十分有必要。

三、寿光市蔬菜供应链库存管理模式优化

蔬菜的生长特征决定了蔬菜的供需有相当强的季节性，且其需求和供给的波动幅度较大，这就使得产品经营企业所拥有的存储设施时忙时闲，增加了单位库存商品的库存费用。因此，我们应该着眼于整体，结合寿光市物流中心的农产品经营企业现状，优化其库存管理模式。结合寿光市物流中心农产品供应链的发展现状及其存在的问题，图3对其做出了详细的展示。在新的库存管理模式中，第三方物流企业承包了生产商、加工商、销售商等所有的库存，生产商所生产的产品和加工商加工出来的产品不经过其他环节直接运往第三方物流企业仓库，并且物流企业对销售商施行JIT配送。（图3）

由于农业行业的特殊性，仓储保鲜对供应链的有效运转作用巨大，因此优化库存管理具有十分重要的意义。进行优化后其库存管理模式下的农产品供应链的特点如下：

1、由第三方物流企业管理供应链上的生产者、加工商、零售商等的库存，能有效减少企业成本，企业可以有更多的精力置身于自身的核心业务，提高自身服务质量和在经济市场中的核心竞争力。

2、第三方企业对整个供应链的库存掌握，能够保证供应链中的高效率。从短期的经济效益来看，优化后的库存管理模式可以使企业的生产设备和人力资源得到充分的利用;从长期的发展角度来看，优化后的库存管理模式使农产品在竞争激烈的市场中的成本优势大大增加。

3、将库存承包给第三方物流，能够使企业在一个更大的范围中对其库存能力进行调度，较之企业自身的库存管理柔韧性更高。

4、对库存管理模式优化后，各个企业之间的合作变得更加紧密，供应链中各项业务所需时间减少，产品的生产、调度、开发、销售等环节紧密相连，提高了整个供应链的生产和流通效率。

本文建立了基于第三方物流企业库存管理的寿光市蔬菜供应链库存管理优化模式，农产品生产者、加工商以及零售商将库存业务外包给第三方物流企业，供应链成本能够得到有效的降低。

主要参考文献：

[1]李学建.寿光市蔬菜物流配送中心的发展现状分析[J].商场现代化，2013.18.