供应商管理体系的建设篇(1)

【关键词】低碳；供电企业；供应商选择；评价体系

我国正处于经济高速发展时期，同时也是施行低碳经济可持续发展的关键时期。在这一过程中，供电企业无疑是最重要的角色。随着电网公司对电网物资的需求不断增加，电网物资供应商存在的供货不及时、供货的质量问题等严重制约着电网工程建设的进度和电网安全。如何在低碳环境下加强供应商管理，使电力工业乃又好又快发展是电网物资管理企业亟待解决的一个问题。因此，探讨供电企业的供应商选择与评价体系具有重要的现实意义，对供电企业的发展尤其重要。

1.电力物资供应商管理的宗旨及目标

供电企业供应商的宗旨首先要体现在物资采购环节，确保优质、优价物资进入电网；其次要在物流配送环节，确保物资到达时间与电网建设改造进度匹配，既保证建设改造进度，又减少仓储、保管时间，降低成本和风险。

从这个宗旨出发，供应商管理的目标应该主要包括以下几点。（1）通过对供应商评估和数据库的动态管理，为物资采购决策提供依据，从而降低电网建设改造成本和线路设施运营成本。（2）通过对物流配送的管理，使得建设改造所需物资能够在合理时间开始生产供应，在保证工程进度的基础上实现零库存。（3）通过供应商筛选，与部分重要设备供应商形成战略合作关系，降低双方交易成本，实现双赢。（4）通过加强与供应商勾通交流，引导供应商的技术研发和技术创新，推进电力设备的国产化进程。

2.供应商评价体系的关键要素

供应商评价体系是供应商管理的核心，建立供应商评价体系应该是供应商管理的首要工作。建立供应商管理体系应包括以下几个方面。

（1）设立专门的供应商评价小组

供应商评价小组应该主要由物资采购、物资供应部门组成。其主要职责是制定评价标准、评价方法，组织开展供应商评价工作，建立供应商数据库等。

（2）制定符合低碳环境下的供电企业供应商评价标准、程序和方法

评价标准是供应商评价体系的基础，除考虑通用的供应商评价指标外，还要结合电网建设改造特点和不同物资的特性，设定特殊的指标。评价程序和评价方法是评价体系正常运转的保障。从评价方法上来讲，应该逐步实现定性评价向定量评价转变，应该逐步实现人工处理向信息系统处理转变，尽可能排除人为主观因素的干扰。从评价程序上来看，从供应商信息的收集、确认、整理，到供应商评价实施，都应该考虑制约、控制环节，特别是评价小组外部的制约。

3.供电企业供应商分类管理主要方法探讨

结合电力行业的特点，应采用经典的ABC分类法和供应商伙伴管理2种主要方法。

经典的ABC分类理论是针对不同的供应商采取不同程度的关注。应该把注意力集中放在占据采购量大头的供应商管理上。所以根据采购价值量和供应商数量分为三类（如表3-1所示）。按照供应商结构和特点，应把电网主设备供应商和大型服务供应商作为公司管理评价重点，这样使管理更具有针对性、更精细和高效。

表3-1 供电企业ABC分类依据表

类别 采购价值量占总采购量的比例（%） 供应商占总供应商数量比例（%）

A类

B类

C类 60～70

20

10～20 10

20

70

另一种方法就是基于伙伴关系的供应商管理，其过程应经历评价、改进、合理化、结盟、合作伙伴的5个环节。根据电网企业对安全性、可靠性和自动化要求高的特点，应建立一个相对稳定的伙伴式合作关系，从而减少频繁更迭供应商而带来的风险。

根据上述管理方法公司可以逐步建立3类关系的供应商：战略合作伙伴供应商、重要供应商和一般供应商。

战略合作伙伴供应商应包括提供核心系统研发集成和维护、重大长期科技开发、电力市场研发等为主的服务供应商。

重要供应商应主要包括以A类供应商为主。

一般供应商应该是以B、C类为主的供应商，其具备产品通用性强、市场竞争价格相对透明等特点。这里也要强调对战略合作伙伴也应避免逐步垄断倾向，恰当地保持适度竞争环境和评价体系。

4.供电企业供应商评价体系的探讨

4.1 供电企业供应商评价体系的设计原则

由于供电企业供应商评价体系的建立过程涉及众多的因素，各因素的重要性和权重又有所不同，因此在选择评价指标时，应遵循以下几项原则：（1）可实施性原则；（2）可度量性原则；（3）多渠道全方位评价原则；（4）层次性模块化原则；（5）动态性原则。

4.2 供电企业供应商评价主要指标

供应商评价的指标主要归纳为以下五大类：供应商的质量评价指标、供应商的价格评价指标、供应商的经济评价指标、供应商的经营业绩评价指标、供应商的综合服务评价指标。

（l）主要质量指标

衡量质量的指标最常用的有：产品合格率、来货批次合格率、来货验收合格率等。

（2）主要供应指标

供电企业供应商的供应指标中最重要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。

（3）主要经济指标

供电企业供应商的经济指标主要是考虑采购的价格和成本，经济指标一般包括如下内容：产品价格、付出的成本、供应商财务能力等。

（4）经营业绩指标

供电企业供应商的经营业绩评价指标包括供应商经营能力和销售业绩等指标，包括生产能力、人力资源等。

（5）综合服务指标

供电企业供应商综合服务指标包括售后服务响应及时度、产品和系统免维护周期、质保期、合作态度、参与采购方的改进与开发项目、售后服务等。

4.3 供电企业供应商评价与选择的方法

选择供应商的方法较多，主要有经验判断法、招标法和线性权重法、多目标数学规划法、层次分析法、模糊综合评判法、数据包络分析法以及人工神经网络算法等，这些方法目前都得到了很好的应用。由于供电企业供应商的选择实际上是一个典型的包含定量因素和定性因素的多目标决策问题，比较适合根据评价指标的层次不同建立多层、系统、科学的供应商综合评价体系。

5.结论

本文围绕低碳工业环境下供电企业的供应商选择的若干要素，分析了供应商的分类管理问题。在此基础上，根据低碳工业环境及电力行业中电网建设部分的特点，确立了供应商评价体系中建立指标的原则并有针对性的完善了评价指标，最后探讨了供电企业供应商评价与选择的方法。为低碳工业环境下供电企业供应商的管理提供了实用的理论参考。

参考文献：

[1]高陆,童秉枢,董兴辉,等.供应商评价体系及方法[J].机械科学与技术,2003(3):295-298.

[2]牟锐,张洪伟,刘向锋.SCM和ERP结合下的供应商评估与选择决策模型[J].计算机应用研究,2004(4):23-25.

[3]谢承华.AHP及其应用[J].兰州商学院学报,2001(2):79-82.

[4]乌云娜.内蒙古自治区电力工业现状及对策研究[J].经济研究导刊,2010(3).

供应商管理体系的建设篇(2)

[关键词]房地产；供应商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地产市场格局发生翻天变化的今天，企业之间的竞争变得更加激烈，许多企业已经意识到在优胜劣汰的环境下站稳脚跟，单靠一己力量是难以完成的，只有靠企业之间的相互依靠、资源优势的相互填补，才能增加整个竞争链条的竞争实力。很多大型的房地产企业已经开始渐渐地摒弃了“大而求全”、“小而不精”的纵向一体化传统管理模式，取而代之的是新型经营模式――横向一体化，即为供应链企业协作运行。

由于房地产项目的开发和交易需要较长时间，并且需要很多管理流程并行，所以尤其对一个大中型房地产企业来说，如何缩短建筑产品的建设周期和提高收益就成为所有企业的关注焦点。而其管理是关键环节，也是整个房地产链条正常运行的重要保障[1]。

2供应商管理现状

2.1房地产公司内部实施供应商管理软件ERP

房地产公司的ERP供应商管理系统录入的信息主要有两大方面：供应商的基本信息和交易信息。在ERP供应商管理系统中，详细记录着供应商的基本信息，如公司名称、地址、税号、开户行、账号、联系人、联系电话、邮件等，很容易调用库中任何供应商的相关资料。

2.2供应商的原始资料的收集及入库

房地产公司供应商的原始资料的收集及入库囊括两大类工作，一是供应商的开发和对其初步考核，二是合格供应商资料的入库。房地产公司供应商开发与初步考核一般是由若干部门协同完成，首先是工程部按照建设项目的总体规划提出初步设想和下发初级要求；其次是设计部门按照图纸、规范要求提出所需建筑材料的采购、机械设备的租赁和建成产品性能的进一步要求；再次是由物业部提出建成品的服务和配套设施的细节要求；最后由成本合同部依据如上各部门的要求设定采购要求和标准，对供应商展开初步甄选。

2.3供应商的评测管理

对于进入房地产ERP供应商管理系统中的候选名单中的供应商，并不意味着是房地产公司最终的供应商，还需要这些供应商按照房地产公司提供的建筑图纸和相关要求提供相关材料或产成品大样，并给出相应批次建筑产品或设备的基础报价、优惠策略以及应对市场变化的应急预案。其次，再由公司的专家小组对这批候选供应商正式评测，秉承公平公正的原则，根据候选供应商的实际情况打分，并且对自己的评分负法律责任。最后，评分结束后，通过加权汇总，按照得分由高到低的顺序选择最终合作供应商。

2.4供应商的绩效考核

供应商的绩效考核由各权责部门（采购部门）集中负责，针对供应商考核期内生产能力、质量控制、安全环保、工厂规模加以考核，考核周期为每年一次。房地产公司每年由采购部门依据供应商交货实际情况打分并汇总填入《供应商考核实绩表》，并且采购部门的评测人员与被评测的供应商要没有任何利益关系。

3供应商管理存在的问题分析

3.1供应商指标体系、选择方法不够完善

从房地产公司现状可以看出，非常重视供应商的开发和准入环节，在这个阶段房地产公司花费了大量的精力，包括通过ERP供应商管理集成软件录入、组织专家评审小组考察等，但是在对供应商的评估方面却不够完善。从对供应商的选择来看，采用的评价方法是简单的线性权重法[2]，该方法虽然简单，但是对供应商的评价却过于单一，所以导致最终从候选名单中选择的供应商不具备综合的供应能力，维持短期的合作是可以的，但是无法与其进行长久、可持续性合作，针对其他项目产品的供应，企业还要重新选择，这样就会给自身带来不必要的麻烦，所以在设置指标方面存在很大漏洞[3]。

3.2供应商绩效考核程序缺乏规范性

房地产公司对供应商的前期选拔做得十分到位，例如：开发、选拔和录用程序，但是却缺乏规范的供应商绩效考核评估体系，目前是由采购部全权负责，凭借采购专员与供应商的合作情况做出决策，按照这种考核方式进行的供应商绩效考核如同供应商选择流程一样，存在很大地片面性，基本上由采购人员来决定，很容易滋生腐败的现象，通过观察发现房地产公司很大一部分“不合格”供应商的产生都是出于重大的供应事故。

另外，各项考核指标在统计上也比较模糊[4]。对于不同情况下的供应商进行绩效考评时，应建立不同的考核办法或规则，否则将不能正确估量供应商的实际能力。

3.3供应商的关系管理不够完善

房地产公司经营理念虽然在持续改进，但是始终围绕在如何发展客户、如何获取最大经营利润上，而对处理与供应商之间的关系方面却投入了很少的精力和时间，与供应商建立的合作关系主要着眼于眼前利益。由于房地产公司在供应链条中处于核心位置，其对供应商的选择有严格的控制权，但是严格的准入制度任意剔除出价相对较高但综合供应能力较强的供应商企业，通过搭建与供应商之间的短期合作来谋求更大的利润。在房地产公司的三类供应商中，与一级供应商建立的是长期战略合作伙伴的关系，而与二级和三级供应商签署的是短期合同，建立的是临时合作关系[5]。这种明确的分类关系，很难在短时间内建立协同共享，利益纷争意识远大于合作共享意识，因此，虽然房地产公司在短期内可以攫取高额利益，但是从长远角度来看，短期的合作方式会给公司带来高昂的经营成本，从而影响公司的发展效益。

3.4电子信息系统不够完善

房地产公司引入的集成化ERP供应商管理系统能够很好地开发、选择以及评价供应商，但是对整个链条的管理问题上却存在系统纰漏。

一方面，房地产公司采取策略是甲方供材，采购的清单是由各相关使用部门拟定，统一上报到房地产公司，由房地产公司集中采购。由于从采购清单到补给清单的拟定都是由总包和各个分包单位全权负责，这样容易出现虚报或者谎报库存量的问题，造成采购资源的浪费；或者采购部需要集中采购，导致有些分包单位原有的库存不能满足需要，由于建筑材料不能满足施工进度，势必造成进而影响整条供应链的运转[6]。另一方面，在实际操作中，房地产公司只是单纯侧重于对供应商信息的录入和保存，没有很好地利用该系统进行供应商管理，ERP软件管理系统有很大的改进空间。

4协同下的供应商管理策略

4.1树立与供应商“协同”的理念

面对复杂的竞争环境，只有房地产公司供应链上的节点企业都发挥良好的作用，才能使公司具有竞争优势，正确处理好与供应商企业的合作关系，首先要改变合作理念――从独立到协同，这就需要房地产公司不再把与其合作的供应商企业看作对立群体，而是要将其视为自己企业的一部分，建立战略合作伙伴关系，共同承担风险，把满足客户的需求作为供应链的共同目标，使房地产链条的各个节点企业都相互扶持、共同发展，最终达到“共赢”的目的[7]。房地产公司应该充分利用信息平台，重视信息共享和信息交流，根据企业自身的长远规划、目标计划及其在生产中出现的变更情况、生产过程中出现的问题等，各个相关部门都要予以充分重视，加强沟通、协作，将可能发生的问题及时遏制在摇篮中。综上，房地产公司只有具备与供应商“协同”的理念，才能提高供应链的整体效益。

4.2建立协同中的适度竞争策略

虽然房地产公司的规模过大，但是其采购的规模却是一定的，如果同类建筑材料、设备及服务的供应商数量过多，那么分配到每一位供应商上的采购量必然减少，除了房地产公司的一类战略型供应商会考虑到长期合作伙伴，会在价格、工期、服务上予以优惠外，针对二、三类数量之庞大的供应商来说，既没有相应的激励措施，从订单数量来判定，房地产公司对于他们来说也绝对不属于大客户，势必得不到这两大类供应商在价格和服务上最优的待遇。所以，房地产公司只有合理地缩减二、三类供应商的数量，通过系统共享采购信息，集中批次采购二、三类供应的建筑材料（设备），在集中采购中若发现建筑材料或设备的质量不能达到标准等级，或者由于建筑材料供应方原因而拖延进场，导致施工进度拖延、造成经济损失，房地产公司也应予以经济处罚，并且把该合作单位从此类供应商中除名，以保障二、三类供应商的质量[8]。

4.3加强供应商绩效管理力度

双方确立合作伙伴关系仅仅是一个开端，保持长期合作关系才是达成共赢的重要保障。保持长期合作关系的实质便是使企业达到预期的效果，通过有效地供应商管理机制能够使双方在“共赢”理念上保持一致，所以，加强供应商的管理力度，规范各类供应商的管理机制就变得尤为重要[9]。

第一类供应商，通常为战略型供应商（总包单位），他们主要负责建设项目的主体结构，所以只有把第一类供应商管理好，工程的质量才能有所保障。第二、三类供应商，通常为普通供应商和短期合作供应商，主要聚焦在材料供应商和服务类供应商。对于服务类供应商，一般涉及勘察、设计单位和咨询单位，他们若能准确地提交工作结果（地质勘查结果、工程预算结果），将有助于工程项目的顺利进行。

4.4加强采购流程的协同电子化

房地产公司可以考虑在ERP供应商管理系统中设置安全库存，一旦出现库存量小于安全库存的时候，就会自动给公司的采购部门发出预警信息，另外，也可以对战略型供应商开放ERP供应商管理系统平台，使得这类供应商可以随时查看库存材料的变化情况，以做好货物的补给准备。

房地产公司还要随时更新ERP供应商管理系统，使得充分利用该系统，能够精准记录每条交易中出现的变更情况，比如：哪些订单是完全符合合同要求的“合格订单”，哪些订单是让步接收的订单或者哪些是退货处理的[10]。另外，ERP供应商管理系统中增加对供应商的绩效考核过程，要全面系统地对符合要求的供应商进行系统考核。

参考文献：

[1]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].杭州：浙江工业大学，2012.

[2]赵永全，董涛.制造业供应商选择――基于熵权与TOPSIS法的分析[J].经管研究，2012（12）：78-80.

供应商管理体系的建设篇(3)

关键词：关系管理 工作内容 优势 建议

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）04（a）-0104-02

供应商管理发展到一定阶段，除合同谈判、采购管理、物流管理、库存管理等工作内容外，更向战略关系管理纵深发展。供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）内容更深入和细节化，注重主制造商与供应商之间的长远发展和战略联盟。产品越复杂重要，就需要供应商介入参与越早，关系管理的实施时间应越早，重要程度也越高。民机产品的研制从立项开始，主制造商就需要和众多供应商一起协同设计，对于民机制造商而言，供应商关系管理显得尤为重要。

1 关系管理的定义

Gartner（著名咨询公司）对于供应商关系管理的定义是：用于建立商业规则的行为，以及企业实现盈利而对于和不同重要性的产品（服务）供应商进行沟通的必要性的理解。这包含两个层面：第一，供应商关系是一种主观的商业规则建立过程；第二，主制造商按照供应商的重要性对供应商实施不同的沟通策略。

Maloni和Benton（1997）提出，供应链管理的精髓在于建立成员间伙伴以及享受供应链整体利益。因此，从实施层面看，供应链理论的核心就是建立伙伴服务流程关系。

2 关系管理工作内容

关系管理贯穿了供应商协同工作的全生命周期，覆盖了供应商管理各个阶段的工作。供应商关系具有一些新的特点：信息共享、共同制定长期的发展规划、实现价值链的整体优化。

根据民机研发制造的实际，可以将供应商关系管理的工作内容分为：信息收集、促进融合、合作、公共关系、风险与绩效管理。

信息收集：积极开展寻源工作，即货源和潜在供应商数据库开发及整理，支持供应商选择工作；注重归档整理供应商信息征询书及方案征询书数据，因为在信息征询和方案征询阶段，供应商与民机主制造商交流频繁，大量的供应商信息是实施后续供应商管理的基础；在产品全生命周期中，常态化搜集供应商情报信息，周期性采集供应商绩效，以便动态灵活调整供应商管理策略。

促进融合：主制造商-供应商合作关系正式建立以合同为基础，此后应促进双方融合。培训供应商是很好的手段，比如：对公司情况、供应商须知以及涉及供应商的协同工作平台、工具、流程等进行培训。在此阶段，要保证需求的传递和数据的共享，双方团队高效和谐工作。

加强合作：供应商关系管理还需开展多角度全方位的合作，促进主制造商和供应商在技术、管理等多方面的经验能双向传递，能力共同提升。在技术能力方面，组织开展专项技术研讨会、供应商大会、专业科室圆桌讨论会等；在项目管理方面，组织项目例会、项目阶段回顾、项目经验分享等会议。

公共关系：供应商关系管理是长时间和多层次的关注和维护。注重凝集力建设，比如：团队活动和人际关系的维护；主制造商对供应商应保证全面地、实时地了解，供应商也应保持对主制造商项目信息的及时知晓，信息推送、供应商月报等制度都是较好的手段。

风险与绩效管理：常态化和周期化对供应商进行风险与绩效评价，以支持项目下一阶段或者后期项目中的供应商选择工作，同时也规范了供应商的淘汰与激励机制。

3 关系管理的优势

首先，供应商关系管理是将供应商管理向深入、细化和全面的方向发展，主机商对供应商的管理和控制力度进一步增强，领头作用更能凸显。尽可能多地搜集并管理供应商的信息，维持与供应商的良好关系，无论是对单个的技术与管理问题解决，或是对供应商进行整体管控，都能起到良好的作用。

其次，民机研制属于技术密集型行业，良好的关系能促进主制造商与供应商之间的彼此学习、知识的积累和经验双向的传递。并且良好关系维持时间越长、互利共赢的可能性越高、交流的环境越活跃，知识积累的效果越好。

第三，供应商关系管理有助于解决项目中的实际具体问题。建立现场供应商定期沟通协调机制，适时组织供应商现场经理办公等，有助于发现问题并及时解决问题。同时，主制造商与供应商在不同层面及工作框架内建立良好的关系，当项目有具体问题出现时，能保障传递准确、协调顺畅、决策到位。

4 供应商关系管理的改进建议

在以后的供应商关系管理过程中，主制造商应从以下几个方面着手进行改进。

第一，供应商关系管理的基础是供应商分类。结合供应商的选择过程，积累供应商信息、管理等方面的经验，构建供应商信息库。并从与供应商的协同研制过程中吸取和总结经验教训，将供应商关系分为不同的类别，设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系，保证双方合作诚意和解决问题的积极性。

第二，完善对供应商的信息反馈和教育培训支持。注重产品需求的传递，对需求产品要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。通过专题合作与交流、企业文化凝聚力共同建设、定期信息推送等途径，推动供应商关系管理，更好地实现供应商在协同研制过程中的融合、合作与公共关系的维护。

第三，注重与供应商工程协调，协调供应商的计划，重视供应商的绩效评价。主制造商应主动参与供应商的计划制订及计划协调，因为一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。主制造商及早介入计划，减少资源分配不公的状况，避免出现供应商抬杠，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。供应商绩效评价常态化、模块化，以评估结果激励督促供应商，促进主制造商与供应商的工程合作。

5 结语

关系管理覆盖了产品的全生命周期，加强关系管理能提高主机商的领头作用，有益于工程及项目经验的双向传递，并能促进项目具体问题的解决。对供应商建库分类、加强公共关系及教育培训、积极参与供应商计划制订都是改善供应商关系管理的途径。

参考文献

[1]任家华.集群式供应链的供应商伙伴关系管理研究――基于核心企业视角[J].科技管理研究，2010（21）：127-130.

[2]熊伟，韦司滢.供应商关系管理浅析[J].物流技术，2004（2）：28-30.

[3]钱勇.大型客机项目供应商管理模式研究与探讨[J].中国民用航空，2011（1）：67-68.

供应商管理体系的建设篇(4)

【关键词】数据分析 供应链管理 社区服务 电商创业 生鲜电商 配送物流 数据化服务

1 新楼盘社区日用生鲜电商的销售服务现状

1.1 社区服务性生鲜电商发展状态

以近年砉阒莅自魄某新建小区的日用生鲜电商的日常销售服务为例来说，此电商平台成立于2011年七月，在新楼盘落户之前主要服务周围的老旧小区，由于老旧小区的地形复杂、人员分布情况复杂等原因，此电商品牌一直都以社区日化用品销售为主，而伴随着电商OtoO模式和物流产业的快速发展成熟，自2013年来此电商平台逐渐转型到自建物流网络和日常社区生鲜原材服务供应为主，依旧自建物流优势和平台资源优势为新楼盘用户提供一站式生鲜原材供应。近年来，虽然此生鲜电商平台以日常化的蔬菜、水果、海鲜等食品原材的销售为主，也一直保持着较好的趋势的日常盈利和平台建设，但在此电商平台在日常化的配送效率和用户时间定位方面却存在着严重的问题。因我国目前的生鲜电商产业依然处在初步发展阶段，不仅大型的电商平台都在不遗余力的进行生鲜电商销售服务体系建设，中小型电商平台也都在加紧建设自身的生鲜电商平台，所以造成了行业竞争压力大、准入门槛不断提高等问题。另外由于产品的保鲜技术、供应链冷装物流技术还没有彻底攻克，所以生鲜电商的发展势头缓慢，其高效率的保鲜配送也成为了困扰电商平台的难题。而普通的生鲜电商平台都在集中化的进行农副产品销售，但是产品本身的价值还没有自建物流和产品配送物流高，所以很难实现有效的盈利模式，只能在社区区域进行区域性的发展建设无法形成较大范围的覆盖。

1.2 基于数据化供应链管理的电商平台的社区服务体系搭建

伴随着近年来此生鲜电商平台的快速发展，如何在基于发展缺陷的基础上构建体系化的电商服务架构成为困扰此电商平台的首要问题。由于物流配送体系的不健全，构建有效的配送服务模式首先需要建立稳定可靠的产品供应体系。需要以城市周边农村为产品基地作为产品物流配送的依托平台来建立完整的产品供应链，需要以生产农副产品的农村为基地生产高质量的农副产品、辅助其他高质量的农副产品进行销售。而其中最重要的就是依旧现代大数据平台化管理模式建立产品供应体系数据链和数据模型，保障有效的数据交互。从现代电商发展的趋势来看维持电商平台运转的首要因素就是建立行之有效的数据化管理体系实现高效率精准化的物流配送服务，其数据化电商管理模式的主要思路是基于公司电商平台优势与产品农村合作社进行数据化对接，在保障数据化信息共享的前提下将农村合作社中的农户生产模式进行数据化模型分析，及时的了解农户的生产种植状态，以此来保障农副产品的质量。另外要以大数据运算平台为有效载体，根据数据化的平台预测结果来确定农副产品的产出规模，从而实现对商品的有效管理，进行数据化的统筹安排。与此同时，基于电商平台的云计算优势来建立社区生鲜服务网点，不仅是在相应的社区建立货源仓储，而且要进行线上线下的有效结合来配备基本的服务销售网点，配备专业的管理人员进行销售配送服务。另外针对日常大宗生鲜商品的销售，在进行数据分析的基础上进行统一的供应链采购，针对特定的商品属性、商品的销售状态来进行统一的采购销售配送，为每个商品设定特制的二维码标识进行数据录入、物流跟踪、服务终端匹配、保障商品销售配送的有效及时。

2 日本神户品牌生鲜电商的数据分析供应链管理服务模式

日本神户市某品牌生鲜电商成立于2014年，基于基础硬件设施和品牌平台架构的有效搭建，其成立伊始就从事于社区共享化生鲜电商的销售配送服务，依旧商品的平台化数据管理，从生产到销售的数据化分析平台搭建，不仅在不足两年的发展周期内迅速的垄断了本市的生鲜电商市场，其盈利能力也呈现出几何级数的增长。在市场空间扩大和盈利能力增强的背后可以看到的是其运营效率的提升，这主要得益于其标准化供应链的数据分析和基于大数据云计算基础之上的集中式仓储建设和标准化自建配送体系的建设。

如图所示可以看出与我国的生鲜电商相比日本神户的生鲜电商品牌进行集中式仓储和分布式仓储建设，一方面是可以基于数据化的仓储建设可以通过对供应链的相应数据模拟和数据分析，提升商品的周转效率节约流转成本。另一方面，生鲜电商的仓储建设模式可以增强商品的区域覆盖率，通过数据化的客户商品需求分析来进行统一的仓储货物调运，及时的为用户送达。

另外，由于生鲜电商在采购渠道和商品进货渠道的差异，导致商品同质化较严重，商品质量差异较大难以满足消费者的需要，神户生鲜电商品牌为此引进OTB标准化体系进行统一的商品采购管理。基于平台数据计算优势，采用云计算数据处理器根据采购标准和企业内部成本控制标准来进行集中化的分析，得出优化的数据需求结果来进行多角度的衡量，确保运营服务体系标准化的运营。

基于数据平台处理，神户生鲜电商实现全方位的全系统自动调拨，根据分布式的仓储的范围得出最优结果进行正向调拨或者是逆向调拨，既可以快速安全的将商品送到顾客手中也实现了配送网络的标准化，根据系统数据支持来全面的提升商品配送效率满足消费者的需要。

3 数据分析供应链管理对生鲜电商平台建设的积极意义

3.1 数据分析供应链管理体系下生鲜电商的效率提升

基于现代大数据技术的广泛应用，现代的生鲜电商平台在大数据分析的背景下可以有效的提升货物的配送效率和平台的运转效率。在精准的数据准备下，生鲜电商的线上平台基于用户的平台支付信息，可获得用户的精准定位，依据用户或顾客的预留信息可基于附近仓储的产品支撑在网络数据管理平台快速的获得产品信息，通过附近仓储快速的将产品调出为顾客及时的进行配送。而下单顾客可通过电商平台或者电商的品牌移动化客户端进行快速的信息下去，包括货物的产地信息、生产包装信息、物流信息，在物流数据管理系统的有效支持下及时的掌握配送货物的状态，及时的收到货物。

3.2 数据化供应链管理下物流配送优势

基于生鲜电商物流配送标准的不断地提升，生鲜的物流配送成本也在不断地提升，去除自建物流成本之外，包括生鲜冷链和包装成本在物流配送环节中的成本也是高居不下，如何全面的降低物流配送成本，缩短物流的配送周期成为了很多生鲜电商品牌最关心的问题，而数据化供应链管理体系的综合建设，基于平台数据化模拟环境的综合分析，可以快速的对商品进行定性化的数据管理，对物流仓储的货物进行准确的定位，及时的将商品从仓储中快速的调出。基于物流数据的统一化平台测定和分析可以快速的将商品发往终端，让顾客快速的收到货物。基于终端的数据构成和多平台的数据支撑和交互，物流整体的配送线路和数据可以达到最优化满足最便捷物流配送需求。在多元化的数据交互情态下，数据化的供应链管理可以依据生鲜电商具体销售数据和用户平台使用数据来纵向或者横向的数据分析形成完整的销售采购数据链供平台使用，及时的做出数据分析形成数据参考做出有效的数据对比，从根本上提升物流配送效率。

3.3 数据化管理体系下供应链终端体系建设

在互联网时代下生鲜电商的供应链终端建设一直都是困扰众多生鲜电商平台的首要问题，在终端的建设过程中如何有效的保障产品质量和货物品质是非常重要的，不仅在冷链供应过程当中要高度重视，同时在货物分拣和存储过程当中也要高度重视。而基于数据化平台的有效搭建，在数据的统一监控下不仅可以有效的保障在货物配送过程当中货物的品质和货物安全之外还可以在终端的货物采购的过程当中进行有效的数据化监管，对采购及运输的每一个过程进行详细的管理，从源头到销售和配送顾客过程中的每一个步骤保障不出现偏差。另外，由于现代生鲜电商的自建物流成本的大幅度提升，如何在自建物流和自建仓储的过程中行之有效的进行货物分配和原材存储是生鲜电商终端体系建设过程中不可忽视的重要一环，不仅需要对源头货物进良好的配送网络搭建，也要依据数据管理平台数据分析进行终端仓储和配送网络的搭配，要将每一个每一种货物详细的分配到时间效率最高的物流网络当中，将生鲜原材及时准确的送到顾客手中。

3.4 数据化管理供应链数据平台的融合建设模式

随着现代生鲜电商产业市场的快速饱和，数据化管理供应链数据平台也逐渐形成融合性发展的趋势。不仅在电商信息交互方面有了重大的改变，在数据的集中管理和分享方面也有了结构化的调整。不仅体现在电商物流信息的集中融合性，也在时间和空间接口上形成了融合性的跨越发展模式。交互性的平台数据共享和不同数据资源对接也形成了高度的集成性，信息数据的交互不仅是资源的有效整合，在信息的来源分类上也更加体现出了平台顾客的主体性地位。对不同信息资源通过数据化的详加整理来实现资源信息的行业平台共享，在面对多种信息的集中时，现代媒体的融合性更趋向便捷，通过对信息集中进行分类和详细标示让受众群体更加便捷化的接收和分享信息，及时获得信息的有效价值。另外，基于电商平台的数据收集和供应链数据类型的不同，对于不同商品的信息数据收集也更加可靠和准确。实现生鲜原材的数据平台资源共享和数据链对接，不断地增强数据化管理供链的数据交互性和融合性，全方位的提升物流配送效率和物流配送的准确性，为广大顾客提供最便捷的生鲜购物服务体验。

参考文献

[1]陈永平，蒋宁.大数据时代供应链信息聚合价值及其价值创造能力形成机理[J].情报理论与实践，2015（07）.

[2]于永利.大数据升级电商供应链管理[J].互联网经济，2015（Z1）.

[3]陈涛，李佼.基于大数据的旅游服务供应链管理研究[J].电子政务，2013（12）.

[4]冯芷艳，郭迅华，曾大军，陈煜波，陈国青.大数据背景下商务管理研究若干前沿课题[J].管理科学学报，2013（01）.

供应商管理体系的建设篇(5)

[关键词]协同电子商务；计算机技术；通信技术

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.115

[中图分类号]F224 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-02

随着全球经济与互联网技术的快速发展，传统商务模式已难以满足经济发展的需求，而电子商务模式是商务活动与计算机技术的完美结合，在人们的经济活动中开始得到越来越广泛的应用。但现有的电子商务仍然存在较多的问题，例如：供应链上各个环节的协作能力较差，导致供应链效能不高。协同电子商务是建立在传统电子商务基础上的新型网络商务模式，可以将供应链的各个环节进行有机整合，提高供应链的协整性，打破企业之间、部门之间的沟通屏障，提高企业的工作效率。

1 协同电子商务概述

20世纪90年代，互联网信息技术发展迅猛，计算机与现代通信技术的应用极大地促进了电子商务的发展，电子商务可以打破时空限制，提高商务活动效率，具有低成本、高效率等优势。随后数十年，电子商务已广泛应用于各行各业，逐步受到各类企业的亲睐，但现有电子商务的缺陷也日益明显，如信息孤岛效应。协同电子商务（Collaborative Business）是在传统电子商务基础之上发展出来的，1999年，Gartner Group正式提出了协同电子商务的概念。协同电子商务模式可以为用户提供集成的商务平台，该平台具备信息共享、协同工作的功能，加强了各个模块之间的关联性，实现了供应链上下游的资源整合。

协同电子商务系统的主要组成部分包括ERP、OA、CRM、SCM、电子支付系统、网上门户以及物流配送系统等，各个模块的数据均封装在同一数据库，实现了信息资源的整合。系统为用户提供了大范围的信息挖掘服务，且简化了信息数据库与应用平台之间的信息切换，现有的协同电子商务框架都是基于WEB技术开发，具备B/S结构，属于典型的B2B企业合作模式。协同电子商务包括了企业内部协同、企业-供应链协同以及企业-社会协同等3个层次，协同电子商务模式具备协同交互性、实时动态性、系统整体性、系统开放性及模块集成性等5个特性。协同电子商务的系统框架如图1所示。

协同电子商务的主要用户包括功能用户、企业管理员、系统管理员等。功能用户是系统功能的主要使用者，同时也是管理最复杂的用户，用户管理的主要对象就是功能用户；企业管理员是系统的主要管理者，主要任务是维持协同电子商务系统信息准确性，同时具有管理功能用户与系统用户的权限；系统管理员更趋向于技术管理，主要任务是维持系统正常运转，从技术层次维护保养系统。用户管理是系统正常运行的基础，同时增强了系统的安全性，保证企业可以灵活处理业务。

产品是企业的核心竞争力，协同电子商务系统的产品管理模块可以分为前台服务与后台服务。前台服务主要为了保证系统的人机交互性，为用户提品概述、查询、咨询等服务，同时可以为注册的功能用户提品添加、删除等服务。后台服务是对产品信息的管理，供应商可以实时修改产品信息与价格，了解产品订购情况。产品服务为企业提供了生产、销售的市场信息，保证企业产品符合市场需求。

商务管理模块涵盖了企业所有商务活动，包括订单管理、供应商管理、客户管理、经销商管理、产品管理以及交易管理等，商务管理模块以供应链为基础，根据供应链流向进行规划，为用户提供了链式服务。供应商管理为企业提供了管理供应商信息的功能，客户管理方便企业实时掌控企业动态，经销商管理可以帮助企业保持市场优势，订单管理主要为企业提供网上交易，交易管理为用户提供商务信息查询、统计、分析等服务。

企业名录主要为用户提供企业信息管理服务，企业信息管理是包括了企业用户基本信息查询、高级检索方式查询企业、提供检索查询企业等。招投标是企业发展与扩张的重要途径，一方面可以为企业提供低成本采购方案，另一方面可以帮助企业投资扩张，提升企业整体实力。招投标也是企业协作的重要方式，招投标模块主要为用户提供招标管理、投标管理、评估管理及中标管理等服务。

2 我国协同电子商务存在的主要问题及原因

2.1 服务模式落后

目前，我国很多企业依旧习惯于传统交易模式，用户对网络商品缺乏信任感，造成这一现象的主要原因是企业缺乏配套的服务模式。协同电子商务系统与供应链具有密切的联系，协同电子商务的发展建立在实际供应链之上，产品供应链的服务内容包括信息供应服务、产品供应服务以及产品售后服务。协同电子商务模式可以通过互联网为用户提品信息服务，但很多企业的产品信息不完善，导致用户无法了解产品的全部信息。除此之外，部分企业存在虚假营销，严重损害了用户权益。产品供应服务是对协同电子商务的实践，需要合理调配人力、物资等资源，很多企业不擅长动态信息跟踪，导致产品营销被动，降低了用户体验。售后服务是提高企业信誉的主要途径，但很多企业忽视了协同电子商务的售后服务，导致企业信誉度下降。

2.2 制度尚未健全

协同电子商务的发展离不开完善的制度，程序化、标准化的管理制度是协同电子商务的基本要求，但我国很多企业的管理处于经验管理阶段，忽视了标准化制度的建立。企业并未依托协同电子商务系统进行企业管理，而是将协同电子商务系统看作简单的信息工具，只能利用计算机进行简单操作。协同电子商务的配套制度包括管理制度、安全机制、评估机制等，管理制度包括信息、人力、资源等方面的管理，很多企业仍然沿用经验主义管理模式，安全机制是企业与用户权益的有效保障，目前很多企业为了缩减经营成本，并未建立配套的安全机制。

2.3 网络设施薄弱

协同电子商务是计算机技术与商务活动的完美结合，计算机技术与互联网技术是协同电子商务的主要硬件基础。我国早期的电子商务以国家公共网络为基础，主要用于外贸活动，这些早期的电子商务活动为我国协同电子商务的发展提供了良好的基础。但我国现有的网络设施依然比较薄弱，难以支撑协同电子商体系的发展，协同电子商务要求网络响应速度较快，因此网络硬件设施十分重要。除此之外，我国很多网络设施处于闲置状态，造成了资源的浪费。很多网络关键技术掌握在国外厂商手中，协同电子商务系统的关键模块仍由国外厂商提供，国内厂商只能完成系统组装，高性能的网络设施依旧处于垄断状态，现有的网络基础设施与协同电子商务的要求相距甚远。

2.4 管理人才匮乏

人才是任何产业发展的基础，协同电子商务的人才资源比较匮乏，造成这一问题的原因有很多：一方面协同电子商务涉及了多个学科的知识，是一门综合性较强的学科，对人才的素质要求较高，需要管理人员既要懂得关于协同电子商务的基础技术，又要了解企业商务模式；另一方面是人才培养断层，我国电子商务起步较晚，很多学校缺乏完善的人才培养体系，协同电子商务属于比较前沿的行业，人才培养的速度远远满足不了行业需求。人才需求与人才供应的矛盾是造成协同电子商务管理人才匮乏的主要原因。

3 我国协同电子商务发展建议与对策研究

3.1 提高观念认识

认识观念的改变是一个漫长的过程，我国协同电子商务的发展离不开先进的管理理念。理念认识不仅仅体现在企业，也体现在社会公众，造成协同电子商务推广困难的原因有两点：一是对协同电子商务的优势认识不足；二是传统运营模式还未完全淘汰。因此，我国电子商务发展的基础就是转变观念，提高对协同电子商务的认识。除此之外，电子商务存在先入为主的现象，我国必须把握协同电子商务的发展先机，推动协同电子商务发展。

3.2 健全法律体系

任何行业的发展都需要健全的法律保障，现有的电子商务法律体系是建立在传统法律模式之上，这种机械化的移植方式导致了较多缺陷，很多法规并不合适协同电子商务的发展。协同电子商务的发展基础是合同法律框架，因此，应加快协同电子商务合同法律体系建设，保证跨境交易统一性，同时必须出台地区、国家、国际均认可的法律原则。我国协同电子商务体系只有积极参加国际对话，才能为我国本土协同电子商务的发展赢取先机。

3.3 完善信息建设

计算机技术与互联网信息技术是协同电子商务发展的基础。目前，80%的西方发达国家已完成从电子商务模式到协同电子商务模式的改革。这些国家将大量资金集中在协同电子商务的发展中，其中的大部分资金用于信息基础设施建设，美国已建立了完善的光缆体系，日本等国家也已实现了光缆体系的全覆盖。我国信息基础设施建设速度较快，但仍然存在地区发展不均衡的现象。为了有效利用现有的信息资源，应打破我国现有的建设模式，将基础设施建设投放到市场，实现市场化运作。

3.4 加快人才培养

我国协同电子商务的人才缺口很大，而专业人才培养是解决人才缺口的重要途径。协同电子商务专业人才的培养需要社会各个方面的支持，一是高校应针对企业的需求设立协同电子商务专业，在原有电子商务的基础上进行细化，保证培养的人才满足企业需求；二是加强校企合作，充分发挥企业优势，企业为在校生提供实习机会，帮助学校培养专业人才；三是社会与政府机构，应加大协同电子商务人才培养的投入，为高素质人才就业提供平台，保证高素质人才充分发挥自身作用。

3.5 加强国际合作

协同电子商务打破了时空限制，加快了全球经济发展。全球协同电子商务的发展也带来了诸多国际问题，包括关税、商业标准、知识产权等，这些问题只有通过国家之间的合作才能解决。1997年，第一届国际电子商务会议在波恩召开，同年，30多个国家参与制定了统一的电子商务标准。这些国际合作提高了协同电子商务的兼容性。因此，我国应加强协同电子商务国际合作，引进先进技术，参与国家标准制定。

4 结 语

协同电子商务具备传统电子商务难以比拟的优势，其主要优势体现在四个方面：一是降低了企业运营成本，扩展了企业的利润空间；二是提升了企业核心竞争力，提高了企业抗风险能力；三是拓展了客户沟通渠道，改善了客户关系，提升了企业形象；四是改变了传统企业管理模式，增强了企业活性。协同电子商务更加注重供应链与资源的整合，实现各个环节的横向协同、供应链的纵向协同以及资源之间的交叉协同。目前，我国协同电子商务仍然存在较多的问题与缺陷，本文深入研究了我国协同电子商务的缺陷与问题，并结合实际问题提出了改进建议，以期有利于我国协同电子商务的快速发展。

主要参考文献

供应商管理体系的建设篇(6)

关键词：战略供应商 电力企业 评价指标

一、引言

电力企业作为我国能源供应单位，担负着国家经济建设的重大能源供应责任。质量、性能优良的电力物资和设备则是电力企业提高管理水平，实现智能电网建设目标的前提要求。供应商管理历来是供电企业物资管理的重要内容，供应商评价及管理能力的优劣将直接影响到企业生存与发展，关系到电网能否安全、可靠地运行。良好的战略合作伙伴关系，能够有效保证企业间进行长期、可持续的互利共赢合作，对于供电企业保证国计民生、保障社会需求，提高核心竞争力具有深远的意义。因此，对供电企业战略供应商进行综合评价研究具有重要意义。

二、现状与问题分析

（一）供应商评价现状

随着经济社会的持续发展，电力物资、设备的性能和技术水平的要求不断提升，电力企业的供应商管理工作也随之面临新的机遇和挑战。因此，科学、合理地对合作供应商，尤其是战略供应商进行综合评价研究，对实现企业双赢，提升管理水平无疑具有重要的现实意义。目前，电力企业对供应商的综合评价工作主要包括供应商资质能力核实、供应商绩效评价以及供应商不良行为处理等。

1、供应商资质能力核实

供应商资质能力核实是指电力企业通过文件核实和现场核实两种方法，对参与招标采购的供应商的基本信息、财务信息、报告证书、产品业绩等资质业绩进行核实。

2、供应商绩效评价

供应商绩效评价是对供应商的产品质量、合同履约、售后服务等综合情况进行全面、客观、准确评价，内容涉及供应商在合同签订、生产制造、运输交付、安装调试，以及设备运行等各环节的信息。绩效评价结果作为招标采购工作的重要参考依据。

3、供应商不良行为处理

供应商不良行为处理是针对供应商供应的物资在全寿命周期内发生的重大质量问题，以及供应商在参与资质能力核实、招标采购活动、合同履约过程中在诚信、交货、服务等方面存在的问题，按照一般不良行为、严重不良行为和特别严重不良行为采取不同程度的处罚措施。

（二）问题分析

目前，电力企业的供应商评价工作已经取得了一定的成效，成功发展部分战略供应商，但通过研究分析，仍存在一定的改善空间，主要有以下几点：

1、供应商管理意识不足

当前，电力企业对供应商，尤其是战略供应商的重要性意识不足，供应商管理工作没有得到相应的重视。部分电力企业未将供应商视为平衡合作伙伴，与供应商的合作过程中容易出现有效沟通不足、以罚代管等问题，造成管理资源浪费，甚至是物资供应无法准时等严重后果。

2、供应商评价范围局限

目前，电力企业对供应商产品的运行、售后等方面，缺乏详细量化的统计和评价信息，主要以相关单位（部门）的投诉和反馈为评价依据，评价范围不够全面、系统且客观性难以控制。

3、供应商综合评价针对性不强

目前，供电企业仅在招投标阶段对供应商进行初步的绩效评价，在综合评价方面，未能根据不同的电力物资供应商特性或类别差别建立评价指标，难以对战略供应商实施有效的重点管理，无法体现战略供应商的合作优势。

三、电力企业战略供应商综合评价体系建设

一般情况下，战略供应商的绩效表现优良，具备较强的竞争力，提品和服务能够满足企业的个性化需求，对电网的建设和生产运营具有直接影响，因此，电力企业应充分重视、发展战略供应商，建立长期的战略协同关系，有效增强双方的战略合作。基于此，本文从战略供应商综合评价视角出发，从供应商准入、绩效和履约后三个方面构建着手战略供应商综合评价体系，旨在提高电力企业自身的供应商管理、运营能力，实现可持续发展。

（一）综合评价体系构建流程

战略供应商综合评价涉及许多因素，并且各因素的侧重点与重要程度各不相同。为全面、客观、真实地反映供应商情况，在构建供应商综合评价体系时，要本着系统全面、客观可行、灵活可操作、经济实用等原则，根据实际情况对指标体系进行不断优化，最终完成综合评价体系的建立。

1、确定战略供应商

电力企业必须对采购需求进行准确定位，才能确保为电网建设提供及时、优质的物资供应；同时，应注意对采购物料的重要性以及供应市场风险进行分析，按照重要性优先级，确定战略性物料，与战略性物料供应商建立战略合作伙伴关系。

2、初步建立指标体系

按照指标体系构建的原则，选取能够反映评价对象自身本质特征的、具有代表性的指标，并利用定性与定量相结合的方法，筛选和建立评价指标。

3、审核评价指标

电力企业有关部门和行业专家需要对建立的综合评价体系进行审核，从整体上对指标体系的结构进行分析、优化调整，避免出现评价指标不全面、指标信息重复等情况。

4、应用评价指标体系

对综合评价体系进行应用，分析评价结果的合理性，对存在的不合理的原因进行整合，对评价指标体系做出相应优化调整。

（二）综合评价体系建立

1、战略供应商准入评价指标

供应商准入评价实质上是对供应商资质能力管理的加强，是事先根据电力企业自身实际情况和需求，对供应商各方面进行考核，以此来满足电力企业自身需求的一种评价方法。通过对供应商进行准入评价管理，有效获取并整合供应商相关信息，建立完整的供应商信息库，为企业选取供应商提供便利，对提高采购效率、降低采购成本、规避采购风险有着重要作用。本文建立的战略供应商准入评价指标体系主要包括供应商的基本情况、经济评价、技术评价、服务评价等。

2、战略供应商绩效评价指标

战略供应商绩效评价是指通过对供应商在合同约定期内履行约定的具体情况，统计和分析各个阶段，并利用科学合理的打分方法，对其日常表现进行定期监控和考核。此外，对于合作的供应商，需对其产品质量、合同履约、售后服务等情况进行全面、客观、准确的评价，掌握供应商真实情况，为招标采购工作提供参考，并促进供应商提升产品质量和服务水平。本文建立的战略供应商绩效评价指标体系主要包括产品质量、产品价格、合同履约、服务质量等。

3、战略供应商履约后评价指标

战略供应商履约后评价主要是针对供应商在工程进行期间的履行事前约定合同的具体情况，统计和分析各个阶段，并采用相应的打分方法，形成数据为基础的后评价报告。合理实施战略后评价不仅有利于供应商综合评价体系更全面、更系统，还有利于电力企业在招投标工作中规避风险，加强供应商履约管理。本文建立的战略供应商履约后评价指标体系主要包括物资质量、供货能力、供应商合作能力、供应商责任。

四、结束语

本文基于目前电力企业供应商的评价现状及存在的问题分析，以战略供应商综合评价为核心，从供应商准入、绩效、履约后三个方面着手构建一套科学、合理、高效可行的战略供应商综合评价体系。从而为电力企业与供应商之间建立良好的战略合作伙伴关系提供保障，有效控制电力企业成本，确保电力物资的质量，保障电力工程建设顺利进行，实现企业与供应商互利共赢的双赢局面。

参考文献：

[1]岳振伟.基于绩效评价的供应商管理[J].石油石化物资采购，2015（8）：69-71

供应商管理体系的建设篇(7)

【关键词】采购；风险；供应链

在大规模的投资建设中，全面的项目管理是对这些项目取得成功必不可少的，而在建设项目管理的全过程中，项目采购是非常关键的一个环节，将关系到整个项目的工期、成本和质量等，而物资成本（建筑材料、设备等）所占建设项目成本的比例是相当高的。建筑材料的采购成本是建设项目的主要成本，原材料的质量决定着最终产品的质量。建筑工程采购管理的目标是根据进度计划要求以尽量低的成本在正确的时间把正确的质量和数量的采购物品运送到工地上，保证项目正常施工。

一、采购阶段风险识别

采购对于提高项目效率和保证项目质量具有重要的意义，所采购的材料设备是组成建筑物的基本单元，它是联系项目设计与项目施工的纽带，材料能否体现设计要求，可获得性如何，是否有替代的材料和备用供应方案，材料质量缺陷是否造成严重后果；材料设备的成本构成了整个项目成本的主要部分，业主方对原材料的价格波动是否有较强的应对风险能力；房地产出售价格对原材料的等级选择会否造成影响。针对项目建设的特殊性，采购阶段的风险包括招投标风险及供应链风险：

1.招标风险

招投标的意义在于，通过规范的过程，以合理的价格购买到比较好的东西，并通过对招投标的管理、策划，把资源真正的内在价值发掘出来，使交易双方达到了双赢的局面。

1）招标过程中的风险识别

①确定招标方式的风险：《招标投标法》第十条规定：招标分为公开招标和邀请招标。采用公开招标，业主可以在众多投标者中选择最有利于项目进行的承包企业，但同时存在工作量大，招标费用高，时间长等风险；采用邀请招标，限制了竞争范围，使业主失去了可能获得更低报价、技术上更有竞争力的潜在承包商的机会。

②招标文件及标底编制的风险：资格预审文件、招标文件、标底都会对招标的效果和项目的成败产生深远的影响。实行工程量清单招标以后，工程量清单作为招标文件的组成部分，业主要承担工程量的误差风险，工程量清单漏项风险和索赔风险。标底编制的准确性，也直接决定了能否为投资方确定建设规模做出正确指导，能否为必选报价提供依据。

③资格预审的风险：能否通过资格预审这个阶段对投标人相关信息的真实性进行验证，是否可以排除“陪标”人，减少高价中标风险，寻找合理的资格预审方法，对工程后期风险影响重大。

④评标方法的风险：评标是工程招投标程序中一项关键的工作，业主需要根据项目具体特点，选择与之相应的评标方法，选择中标人。此外评标阶段还受到许多人为因素的影响。

⑤合同管理的风险：建筑安装工程承包合同按计价方式的不同，分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。业主正确选择适合项目的合同类型，才能降低风险。此外，还存在由于合同条款、叙述等不完善给业主方造成损失的可能。

2）招标中的外部风险因素

①管理风险：由于业主制订的招标程序不规范、执行人员在操作执行等过程中也会产生一定风险。业主方若委托招标机构，则要承担其可能操纵中标结果的风险。

②市场风险：市场风险主要表现形式是市场价格的不确定性导致招标失败而形成的赔损风险。主要包括货币汇率变化，国内和国际经济形势影响。

③法律风险：《招标投标法》是我国第一部专门的法律，由于其施行时间较短，与此同时随着我国招标投标的发展，将会出现一些现有法律无法涵盖和解决的问题，给建设工程招标带来风险。另外现行法律中对于某些现象某些词语的司法解释可能存在歧义、概念模糊、范围模糊等问题，对建设工程招标造成不良影响。

④道德因素：招标过程是一个十分复杂的过程体系，其中涉及的参与人员众多，素质、责任心等参差不齐。若不严格遵守招标投标相关法令，随心所欲违反规则，将造成招标投标过程的不公采购对工程项目供应链成本影响分析正，损害各方利益。

2.供应链风险

下表列举了采购阶段的风险事件，风险因素在不同的环境下引起的后果不同，风险的严重性也不同：

二、采购阶段的风险分析

1、客观原因

1）环境风险

自然灾害风险指严重的自然灾害对供应链造成的风险，例如地震、台风、大火、洪水、雷击、不正常的高温和寒流等造成生产设施损坏、交通中断、人员伤亡及其他损失。

社会风险指政局变化、政权更迭、罢工、战争、种族矛盾、恐怖主义等引起的社会动荡及由于法律政策调整需要企业付出额外的代价，由此对供应链带来的风险。

经济风险指一般经营经济环境诸如通货膨胀、利率波动、经济周期等对企业供应链的影响可能造成的供应链风险。

技术风险指伴随着科学技术的发展与普及而来的风险，应用不成熟的技术在应用过程中会出现意想不到的问题，不积极采用先进的技术手段会落后于时代，供应商采用的技术标准不统一或水平相差悬殊会影响与建设方之间的协调。

文化风险指社会风尚、文化观念等可能对供应链造成的风险，对于跨国界、跨地区的供应商，需要注意社会习惯、风俗、文化的差异及其变化。

2）结构风险

结构风险指供应商的供应链结构设计不合理可能造成的风险。以最终产品配送为例，如果配送网络设计不合理，有限的货物在有些地区的渠道中积压，而在另外的地区却出现短缺，不能满足订单需求，或是运输费用偏高，效率低下。

3）行为主体风险

行为主体风险就是供应链活动的参与主体（供应商、生产商、物流服务等）的责任造成的风险。各参与主体各自的利益和目标各不相同，各自对任务的理解和采取的行动方式不相同，各个企业的管理水平、人员素质、企业信誉也不同。

4）协作风险

供应链是一个多参与主体的复杂系统，不同参与主体之间不能很好地沟通协作形成的供应链风险称为协作风险。协作风险有很多种表现形式，例如供应商与建设方之间不同的企业文化和管理模式发生冲突、合作伙伴的流动性改变、伙伴的投入与承担的风险与获得收益不相称、伙伴间沟通联络的渠道部不通畅、合作协议有漏洞致使合作各方权责不明、核心技术外泄或关键信息外泄、合作伙伴采取的技术思想和技术平台不同导致技术衔接问题、伙伴间的数据统计口径和实现不一致造成信息传递不顺或失真、信息系统安全问题、违约信用风险等。

2、主观原因

1）供应商企业目标与项目整体目标的冲突

供应商与建设方式具有独立利益的经济主体，单个企业的行为目标从根本上还是自身利益的最大化，为此他们的决策问题变成了一个双目标决策，即企业自身的利润最大化以及满足项目的整体要求。这两个目标在很多时候是一致的，但在以下两种情况下又会冲突：

第一种情况，满足建设方的整体利益要求会损害企业的短期利益。在这种情况下，供应商要在自身短期目标与长期目标之间进行权衡，是否可以为了长期的合作关系而承受暂时的成本。但是，企业的核心能力不能因建设方关系而削弱，如果合作成功势必损害供应商的核心能力时，明智的供应商必然会采取不合作的方式行事。

第二种情况，企业同时为多条供应链服务。这意味着企业面临着多目标决策问题，而且目标不同的供应链联盟在供应商的决策中应该有不同的权重。在短期内，供应商可能必须在多个供应链中选择有限服务的对象，如果供应商出现资源与能力短缺而不能同时满足所用供应链的目标要求，就给某些供应链带来了一些特定的风险。

2）信息不对称

作为独立的利益主体，供应商和建设方之间不可能也没有必要将所有信息全部共享。供应商掌握了一些建设方所不知道的信息，而这些信息可能是对建设方不利的，供应商因此与建设方签订了对自己有利的契约，致使建设方受到伤害。如供应商供货时间的推后或者产品质量的下降，一是供应商为自己不能完全履行合同寻找借口，把原因归结为可以免责的外部环境变化，或者把原因归结为合作伙伴的不配合等；而是供应商提供的产品与服务有严重的质量问题，这些质量问题在合同约定的质量指标中反映不出来，但这些问题将影响最终项目的使用寿命与其他质量指标。

3）关键信息外泄

项目的高效运作，必然要求建设方与供应商之间通过信息系统集成实现高度信息共享，共享的信息包括生产计划、销售快报、库存水平、资金占用、技术指标、工艺要求等。在信息贡献过程中，供应商处于自身利益考虑故意隐瞒、压缩、扭曲、伪造真实的经营管理与技术信息而提供虚假的合作信息，建设方根据此信息难免会做出错误的决策而蒙受损失。

三、采购风险应对措施

采购风险的控制措施主要有选择优质的供应商，战略关系的转变、优化供应链系统结构，优化供应商数量。

1.选择优质的供应商

供应商选择评价过程分为四步，第一步是搜集资料，可以通过到候选企业实地考察、与对方员工交流访谈获得第一手资料，也可以要求对方提供必要的数据和承诺。第二步是单项实力评价，即分别评价候选企业的资产、人员、知识、管理、经营实际，发现单项实力过剩或欠缺。第三步是实力协调分析，即分析候选企业的五种实力相互之间是否协调，发现企业的隐患，判断其稳健性。第四步是综合分析阶段，综合分析评价候选企业的实力，对候选企业排序。

合作能力方面的指标，主要包括信息系统的柔性、组织的柔性、及组织的协调能力等。这类指标决定了供应商是否能很快地融入项目的大环境以及供应链的协作中。

2.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

在供应链管理模式的项目采购中，建设与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：

1）利益系统性。供应链的采购建立在共赢的基础上，供需双方的利益协调一致。双方都努力的降低整个供应链的库存成本、生产成本、运输成本。

2）信息共享。供方对于项目的采购需求数量、采购产品的技术要求、项目的实旌进度等信息有充分及时的了解；同样承包商对于供方的供应能力、规模、产品质量、生产进度等信息也了如指掌。双方的进度计划及项目的设计变更等关键信息能够在供应链中保持透明。

3）快速反应。项目的实施过程中，存在着许多不确定的因素，建设方向供应商及时反馈不断变化的需求信息，并据此调整计划，组织生产，提高双方快速相应市场能力。

3.优化供应链系统结构

在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。这就要求在工程项目的采购过程中：

1）从为库存而采购到为订单而采购转变

某些大型的建设单位，其采购部门的运作与制造业的运作类似为库存而采购，采购部门不关心项目所需材料的实际情况。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的这就要求在工程项目的采购过程中：

①采购人员配合工程项目设计人员早期参与项目

采购人员早期参与项目的定义及设计阶段能够使项目受益。采购人员具有产品的知识（如价格、国际市场环境、来源）及采购过程的知识（如运输、物流），这在工程项目的设计和建造中对于产品的选择具有帮助。这也就是所谓的“为采购的可行性而设计。为采购的可行性而设计也就是意味着在设计阶段，各种产品及构件配置的选择要充分考虑到采购方面的实际情况，这些考虑因素包括买卖双方现有的商业关系、联合进行技术设计的能力，提前期的长短、批量购买的可能性等。

②采购计划适应项目的建造计划

在工程项目的实施过程中，经常会出现变更、修改方案、进度拖延等现象。在供应链管理环境下，采购部门应该对项目的进度计划有清楚的了解，并且能够根据项目施工的进展情况不断预测材料的需求情况。另外在建造活动中，要求采购的物资尽量能够准时并直接进入施工现场，以减少库存保管及二次搬运等不增值活动。

2）从采购管理向外部资源管理转变

对于某些通常需要采购一些提前期较长、对质量有着严格要求的产品，这种产品的供应进度对于整个工程项目的进度影响特别大。此时需要实行外部资源的管理，即使制造方的制造能力和生产能力达到了要求，采购合同签订后，建设商还需要制定监造和检验计划，派人驻厂监造，并进行相应的协调工作。实施外部资源管理的目标是为了实现制造、采购与现场的建造更好的协调，达到零缺陷、零交货期、零故障，使整个项目的供应链向着精细化努力。

4.供应商数量优化

通过寻找最优的供应商数量来优化项目的供应结构，可降低采购成本，控制供应风险。

供应商数量与供应风险的关系：选择有实力、重信誉、业绩好、易合作的供应商，降低来自单个供应商的风险水平；同时与多个供应商合作，其中某一个或多个供应商出现严重的供应障碍，其他供应商仍能保证其余部分的正常供应，同时与其他供应商紧急协商增加供货，把风险事件可能的影响降低到最小。

供应商数量与供应成本的关系：减少供应商数量，向单个供应商的订货数量增加可以获得较高的价格折扣，同时降低了管理协调的工作量；增加供应商数量，获得价格折扣的可能性减小，而通过供应商之间的竞争压低采购价格的可能性增加，供应商数量增加造成供应的复杂化，势必增加管理费用。