工商银行主管工作总结篇(1)

关键词：预算管理；绩效管理；商业银行

一、引言

随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。

二、商业银行预算管理与绩效管理的含义

1、商业银行预算管理

所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。

预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。

2、商业银行绩效管理

所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。

绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。

由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。

三、商业银行预算管理与绩效管理的关系

预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：

1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础

预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。

2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一

商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。

3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息

商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。

四、商业银行预算管理与绩效管理的结合

从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。

第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。

第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。

第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。

第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。

第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。

五、商业银行预算管理和绩效管理的作用

商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。

1、促进了商业银行战略转型和目标实现

商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。

2、保证了商业银行经营的安全。

商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。

3、调动了商业银行职工的工作积极性

商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。

参考文献：

[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008

[2] 赵笑泳．商业银行绩效管理探讨[J]．新金融，2010

工商银行主管工作总结篇(2)

关键词：商业银行；绩效；评价体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年6月4日

当前局势下，随着国际化步伐的加快，金融业的竞争日益激烈。在我国，由于我国国有银行的商业化改革，银行业已经进入到营利性的竞争阶段，并且具有了企业化的特征。但是，目前我国商业银行的经营总体状况却是喜忧参半：一方面国内各商业银行规模和竞争实力迅速壮大，取得了一定的成绩；另一方面部分商业银行在经营中也暴露出诸如竞争实力不强、盈利能力较弱等问题。其中，绩效问题是反映种种状况的一方面评价标准。目前商业银行的绩效水平已经呈现出收敛并且下降的趋势，中国商业银行的绩效体系尚待规范，出现的一些问题亟待解决。

一、绩效管理

（一）绩效管理的含义。绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。它是通过对企业战略的建立、目标细分、业绩评价，将绩效评价结果用于各机构的日常管理活动中，用以激励员工改进并最终实现组织战略目标的管理活动。

（二）绩效管理的目的。绩效管理的最终目的在于绩效改进，而不是单纯的绩效评价。各个企业机构根据不同情况和需要所运用的绩效管理系统可能侧重于不同的目的，总结起来，一般可以归纳为以下四个：

1、管理目的：组织在管理决策中要使用到绩效管理信息，尤其是绩效评价的信息。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理等重要的人力资源管理决策时的重要依据。

2、战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。绩效管理为战略目的服务，二者相辅相成。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。在企业中，任何一种举措都必须服务于企业、服从于企业的整体战略规划，这是实现企业总体战略目标的基础。

3、评价目的：在管理中，理应正确地对待每一名员工，这就需要企业公正、公平的对待他们。如果不能对他们的行为、贡献做出精准的测量，就不能给予他们公正的评判，那么企业的有关人力资源决策也就没有了根据，不能做到有的放矢。

4、发展目的：企业经营的不只是产品，还有人。绩效管理应当建立在“共赢”的基础上。在这个过程中，企业获得利益、发展，那么员工理应获得自我认知、提升和发展。从管理者的角度来看，绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。从员工自身的角度来看，绩效管理就像是摆在员工面前的一面镜子，可以从中加深对自己的认识，通过与他人对比找出自己的优势与劣势，进而进行自我评价，从而提升自己的竞争力，实现发展。

二、中国商业银行绩效评价现状

我国商业银行在运作中的经营绩效评价工作仍然局限于成本、利润指标，没有形成科学完整的绩效评价体系，虽然作为金融机构运作，但始终不同于企业经营。我国现存国有商业银行以及股份制商业银行在绩效评价上只能在设计指标体系时作为参考。中国商业银行在绩效评价体系上一直存在如下问题：

（一）评价方法落后、评价结果失真。我国现阶段的商业银行绩效评价局限于传统的财务数据考评，评价过程中主要使用静态的财务指标，根据财务报表提供的数据，对基本的指标进行分析。这些基本的指标主要有：银行的资本充足率、边际利润率、资产回报率等。在银行资金利用效率方面则缺乏评价，同时在管理层面上，对于银行的非财务因素，诸如员工本身的业务素质、管理水平、技术装备的配合等不够重视，这些容易造成绩效评价的方法落后。而银行管理人员有时处于自身利益考虑会或多或少的干涉银行的绩效评价工作，这就造成了评价结果失真的现象。

（二）绩效评价的结果未能与激励、惩罚接轨。绩效评价的目的有很多种，无论是管理目的、战略目的还是发展目的，都不是只为了评价而去评价。评价的结果可以反映出银行过去的经营活动进展情况，可以对银行的总体战略进行阶段性的总结，对制定的战略可行性进行评价，确认是否需要修改，并且能做出科学的预计。如果评价结束之后不了了之，而没有对相关人员与机构做出不同程度的奖惩，那么在银行的经营管理中做出贡献的人得不到一定的奖励，而对经营过程中对银行绩效没有做出贡献或者做出的贡献小于其职位规定的人员做出惩罚，会使银行的绩效评价工作失去作用。在员工对银行的信任度方面也有一定的损害，降低员工的参与性。目前我国的商业银行普遍存在这种对绩效评价结果未进行相应奖惩的现状，长此以往，会使商业银行的绩效产生不进反退的效果。

三、以农商银行和村镇银行为例列举其绩效评价工作体系

以下情况由调研结果显示：

村镇银行的绩效考核由人力资源部组织实施，各部门配合。人力资源部按部门建立考核台账，便于对考核结果的认定和汇总；各部门按单位或个人建立专业考核台账，按月向人力资源部报送考核结果，便于沟通情况，跟踪考核结果整改。考核对象为营业部、支行以及机关全员。

考核方式为：综合绩效考核，实行目标绩效和管理绩效的“百分”考核方式。年终根据考核结果合理确定目标绩效和管理绩效占比。

目标绩效包含的内容：存款（实行双线考核。旬均平均余额和月末余额的分配比例为6∶4）、信贷（信贷营销考核、信贷结构调整考核、到期贷款回收考核、不良贷款占比考核、贷款利息回收考核）。

管理绩效涵盖的方面：负债专业（存款工作、文明服务规范、保险业务）、信贷专业（执行信贷政策规定、执行担保制度按规定权限发放贷款、贷款支付管理按贷款新规执行、贷款操作流程的执行情况、贷款档案管理情况、贷款报表的及时性及准确性、贷款风险管理等）、计划财务专业（基本规定、财务收支、计算机综合系统、会计业务核算、出纳业务及现金管理、重要空白凭证及印章管理、反洗钱培训、考试以及制度执行情况、事后监督管理、银监局、人民银行）、科技信息专业（制度建设与岗位管理、计算机安全管理、设备管理）、综合管理专业（材料上报工作、收发文件工作、固定资产管理工作、防火、防盗抢演练、保安工作职责情况）、人力资源专业（业务培训工作、遵守作息时间、实行干部定期交流制度、干部队伍建设工作、后备干部管理工作、加强员工队伍管理、做好党务工作）、监察审计专业（审计工作、监察工作）。

绩效工资所产生税款由所得者承担。绩效工资由总行监察审计部审计后进行分配。

对比来看，农商银行的绩效评价则分为三部分：综合绩效考评以利润为核心，以效益、资产质量、业务发展及案件防控为重点，包括“目标绩效考评”、“管理绩效考评”及“案件防控绩效考评”三大部分。各部分考核分值相加后得出综合考评得分。目标绩效考评以计划完成情况为核心，设置8项指标，以每名职工计划值为标准值，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工综合指标完成情况。管理绩效考评以业务经营管理为核心，设置10项指标，采用统一计分办法，用以考核评价每名职工业务经营管理情况。案件防控绩效考评以增强案件防范和风险控制能力为核心，设置4项内容，采用统一计分办法，用以考核评价各支行案件防范能力。

由此可以看出，村镇银行与农商银行在绩效评价体系方面考察方式与标准基本一致，大同小异，系统完善。但是，还是有可以改进的空间，具体的改进方案可以根据下面的论述做出适当调整。

四、影响中国商业银行绩效的内外部因素

（一）内部因素

1、中国商业银行的金融创新。目前，我国的商业银行业务单一、缺乏创新，在四大国有商业银行中这个特点尤为显著，来自创新业务的业务收入仅占总收入的30%左右。金融创新的不足阻碍了商业银行的发展，影响了我国商业银行的绩效水平。随着现代金融的深化，科技水平的发展，客户的需求日益多样化、个性化、创新化，创新银行产品及服务种类可以扩大商业银行的收入来源，为商业银行提供新的市场平台，提高核心竞争力。因此，通过开发新的金融产品、占领新的市场，并优化经营管理方式成为获取利润新的来源。这也是绝大多数外国银行提高绩效的重要途径，金融创新的必要性由此可见一斑。

2、中国商业银行的公司治理。公司治理具体表现为公司的管理制度和组织制度：管理制度指的是公司的基本章程和管理标准，是保证公司各司其职、有效制衡的基础；组织制度包括股东会、董事会、监事会和经理层等各组织结构的分工职责，建立各司其职、有效制衡的运行机制。公司治理能够提升组织经营管理水平，提高运营效率，实现股东利益和公司利润最大化。

（二）外部因素

1、中国商业银行的市场结构。决定市场结构的主要因素有：产品差别化、市场集中度、进入壁垒、规模经济等。中国商业银行中，四大国有商业银行处于绝对垄断地位。在产品差异化方面，我国商业银行收入来源非常单一，创新产品少，主要依靠传统的贷款等资产的收益。虽然在产品、服务等方面有一定的差别，如商业银行客户偏好、信誉问题、营业网点分布范围等，但是由于其职能是相同的，因此总体差别还是很小的。

2、中国商业银行的市场行为。市场行为由市场结构决定，又反作用于市场结构。可以概括为：政府行为、竞争行为、组织调整行为等。政府行为方面：我国对商业银行的金融管制政策，如近年开展的国家助学贷款方案，在北京、广州等地一些商业银行开展国家助学贷款的不良贷款比率高达20%，这些不良贷款降低了商业银行的绩效；在竞争行为方面，各银行具有部分浮动定价权，总体价格水平是由央行制定的，因此这部分权利的缺失导致了市场竞争的弱化，致使部分银行竞争手段扭曲，出现了非正当竞争行为；在组织调整行为方面，主要指企业的合并行为，一般属于横向兼并，在兼并重组过程中，不乏政治色彩。

五、对中国商业银行建立高效科学的绩效考评体系的建议

（一）借鉴国外绩效评价体系的设立方法，“洋为中用”、创建我国商业银行绩效评价体系。国外绩效考评以财务指标为主，非财务指标为辅，将评价方法与企业发展战略及企业最终的经营目标相结合。总结起来，起主导作用的主要是综合平衡记分卡和经济附加值两种评价方法。结合中国目前的具体情况，两种评价方法在中国商业银行业的绩效评价中都存在一定的可行性。可根据发展需要，选取适合的绩效评价方式。

（二）将绩效评估结果与相应的激励惩罚结合起来，以增强商业银行绩效评价的效力。薪酬是用来衡量员工的绩效的，而绩效必须有激励的良好支持才能充分发挥作用，能者多劳，因此能者多得，这是绩效在薪酬方面的体现。但是，绩效不应该仅与工资或奖金挂钩，激励有利于鼓舞员工的士气、提高员工的素质以及增强组织的凝聚力，所以应该使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、获得职位的提升以及获得公开的精神表扬等，把绩效与薪酬紧密的结合，才能更好地激励员工，更充分地调动员工的积极性。如果激励惩罚不能与绩效评估挂钩，那么绩效评价也就失去了意义。综上，要采用物质与精神相结合的方法，同时将绩效考评作为员工晋升与获得奖励的主要参考依据，才能激发组织内部人员的积极性，实现商业银行与内部员工的共赢。

主要参考文献：

[1]张泽跃等.高绩效工作体系与提高商业银行竞争态势[J].金融论坛，2002.6.

工商银行主管工作总结篇(3)

【关键词】商业银行；薪酬激励

一、我国目前商业银行薪酬激励现状

进入二十一世纪以来，银行业突出表现为资本密集和高科技密集，同时也是极具高附加值的行业，人才资源在其价值增值的过程中有着至关重要的作用，如何最大程度的发挥银行高级管理人员和普通员工的积极性，建立科学、合理、高效的薪酬激励机制，对我国股份制商业银行来说具有非常重要的意义。

（一）薪酬结构单一

目前在我国股份制商业银行高管和员工的薪酬结构中，正规收入由工资收入和福利收入组成。然而在西方发达国家，商业银行高管的基本薪酬主要有：基本工资、奖金、福利以及股票期权等。相比较而言，我国的股份制商业银行的薪酬结构存在着一定的不合理之处：一是固定报酬较多，浮动绩效较少。大多数上市企业没有建立起完善的绩效薪酬体系，与国外发达国家商业银行员工的薪酬激励相比存在一定的差距。二是过于注重短期薪酬，忽视长期薪酬。在我国的股份制商业银行的薪酬构成中，基本工资等短期激励比重较大，而长期激励比重较小，股权激励等长期激励形式的缺失在一定程度上导致高管的短期行为，造成了道德风险。

（二）薪酬激励形式较为落后

虽然我国各大银行相继完成股改，市场化程度有所提高，但由于产权结构、公司治理、资本市场等因素的制约，薪酬激励改革相对来说还是比较滞后的。股份制商业银行对于员工业绩的考核及薪酬的确定还简单停留在业务量、市场份额等指标。业绩主要参照基期水准，不能准确反映银行高管、员工的岗位效用与银行发展水平、经营安全性之间关系。

（三）薪酬披露的透明度较低

目前，我国大部分上市股份制商业银行高管人员甚至一些业务骨干的薪酬都是保密的，上市银行只是就董事和高管人员的薪酬总额进行披露，对员工薪酬、福利等披露很少，仅仅可以从其年报中分析获得。这不利于广大的投资者和公众对上市高管薪酬水平的监督，也不利于股份制商业银行长期的发展。

二、我国商业银行薪酬激励机制的实证研究

本门采用相关分析和多元回归分析的方法研究可能影响我国商业银行员工薪酬的因素及薪酬激励的效果。本文的数据取自相关论文研究成果、商业银行的年报以及Bankscope。

（一）主要变量

被解释变量：以银行年报中职工薪酬科目的本期发生额/员工人数来衡量商业银行员工平均薪酬（APC）；以前三名高管人员的平均薪酬（AMC）代表商业银行高管人员薪酬水平。

解释变量：（1）银行经营绩效：以商业银行的净利润（NI）来衡量商业银行的盈利水平；资本资产使用效率用净资产收益率（ROE）和总资产率（ROA）来衡量；对股东的贡献以每股收益（EPS）来衡量。（2）银行经营规模：以总资产（ASSET）来衡量。（3）银行经营风险：用不良贷款率（BAR）和资本充足率（CAR）衡量。

（二）我国商业银行薪酬激励机制实证研究

1.样本统计数据特征

在选取的6家商业银行中22组观察数据中（中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行、华夏银行），员工平均薪酬的最大值为36.89万元，最小值为13.89万元，均值为24.15万元。对于前三名高管的平均薪酬，最大值为592.63万元，最小值为62.4万元，均值259.82万元。各商业银行高管薪酬之间差距较大，相比较而言，6家银行员工的平均薪酬之间的差距较小。

2.变量相关性分析

剔除相关性不明显的某些数据，模型中衡量银行绩效的指标为净利润，衡量银行规模指标的总资产，衡量银行风险指标的为不良贷款率（见表1）。

从表2-1中可以看出在银行规模和净利润都在增加的情况下，高管显然从银行的成长中获得了更大的好处，但是随着银行规模的扩大，部分低薪员工的录用在一定程度上降低了员工平均薪酬。

3.回归分析

剔除显著性不高的因素及考虑存在多重共线性性，最终方程如下：

由调整后的回归方程可以看出，总资产和不良贷款率对员工平均年薪的影响较为显著，总资产与员工平均年薪呈负相关系，其可能原因是银行的发展带来的好处并没有汇集到员工整体，随着银行规模的扩大，银行在人才引进方面，引进了部分较为廉价的劳动力从事难度较低的岗位。由回归方程二可以看出，总资产和不良贷款对前三面高管平均年薪的影响依然不显著，可以在一定程度上反映出，目前银行高管的年薪并没有反应出银行的业绩、规模与风险水平，高管年薪制度的设定存在一定的随意性和非科学性。

三、研究结果与政策建议

（一）研究结果

（1）我国商业银行的员工薪酬与银行绩效相关度不显著。从样本整体来看商业银行员工的薪酬水平与银行绩效水平负相关，说明银行在设计员工薪酬激励时并未真正将银行经营绩效科学合理的融入在制度之中。（2）我国商业银行的员工激励显著受到银行规模和风险水平的影响。从回归结果来看，我国商业银行员工薪酬水平与银行规模呈现较显著的负的相关关系，这表明国有商业银行存在机构庞大，人员众多的劣势，员工的薪酬往往受到制度等因素的限制。（3）银行高管的薪酬与银行绩效、银行规模和风险水平均没有显著的线性关系，表明我国商业银行在设计高管人员薪酬时更多的是依据传统的职务级别工资制度，较少考虑同一职务级别的不同岗位为商业银行所做的贡献。高管人员的薪酬水平没有和银行的发展真正联系到一起，有效的与银行绩效和风险相挂钩的机制尚未真正建立起来。

（二）政策建议

1.完善薪酬机制

首先，判断一个薪酬体系是否有效，其中重要的标准是这种薪酬体系能否有效地调动员工的积极性，并使其将自己的个人利益与银行的整体利益和长远利益紧密结合起来。其次，要重视长期薪酬激励，中长期薪酬激励计划的目的主要在于：企业的长远发展和繁荣激励着员工努力工作，并使高层管理人员在决策时更注重企业的长远发展。

2.强化商业银行治理结构

改善公司董事会的构成，提高外部董事以及独立董事的比例，同时需要提高公司董事会的独立性和有效性，对股份制商业银行内部高层进行有效地监督；应建立董事会领导下的审计委员会，负责整个银行员工的业绩考核，并设立一个由多方主体构成的薪酬委员会。

参考文献：

[1]孙健，郭少泉.商业银行人力资源管理[M].北京：经济管理出版社，2005.

[2]高慧.谈商业银行的薪酬管理[J].山东经济，2003（4）.

[3]陈学彬，张文.完善我国商业银行激励约束机制的博弈分析[J].国际金融研究，2003（3）.

[4]王旭丹.国有商业银行人力资源管理制度存在的问题及对策[J].财政问题研究，2002（6）.

[5]匡亚.国有商业银行高管人员薪酬激励机制研究[D].南京理工大学，2005.

[6].我国商业银行薪酬激励机制研究[D].中国海洋大学，2006.

[7]Jensen M.，Murphy K.J Performance pay and top-management incentives [J].Journal of Political Econnomy，1990.

工商银行主管工作总结篇(4)

论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现 企业 的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称u型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称h模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称m型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5． 网络 状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三) 现代 商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于 历史 原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的 金融 市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些 经济 总量很小， 发展 缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托代理链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—dea)来对商业银行进行效率评价。该模型由chames、cooper和rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(decision makingunits，dmu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．dea无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．dea可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．dea可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

dea方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的 计算 如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。yjk表示第k个银行的第j个输出变量，xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率ek，计算公式为：

其中，v，u分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率e，使得e最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，ix为第i个决策单元的m维投入向量，jy为第i个决策单元的s维产出向量。kx、ky是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的oiu是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

    (二)投入与产出指标的选择

    本文运用dea方法进行商业银行的效率评价，考虑 计算 过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

   (三)实证分析

    现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。

将上述各家分行的投入、产出的数据输入matlab6．5软件(mat1ab软件是由mathw0rks公司用c语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下

工商银行主管工作总结篇(5)

论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价

一、商业银行的组织结构的演变历程

(一)组织结构理论

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现企业的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。

(二)商业银行组织结构的演变

1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。

2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称U型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。

3．事业部式组织结构。又称H模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。

4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称M型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。

5．网络状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。

(三)现代商业银行业的主流结构和特点

矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：

1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。

2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。

3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。

二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题

(一)商业银行现有组织结构的特征

由于历史原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：

1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。

2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。

(二)我国商业银行组织结构存在的问题

1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的Earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的金融市场和激烈的竞争需要。

2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。

3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生

4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些经济总量很小，发展缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。

三、我国商业银行的组织结构再造

我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：

1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。

2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。

3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。

4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等

四、我国商业银行组织结构再造的效率评估

(一)效率评估模型介绍

本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)来对商业银行进行效率评价。该模型由Chames、Cooper和Rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(DecisionMakingunits，DMu)的生产效率。这种方法有以下优势：

1．DEA无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：

2．DEA可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；

3．DEA可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。

DEA方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的计算如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。Yjk表示第k个银行的第j个输出变量，Xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率Ek，计算公式为：

其中，V，U分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率E，使得E最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：

其中，iX为第i个决策单元的m维投入向量，jY为第i个决策单元的s维产出向量。kX、kY是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的OIU是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。

(二)投入与产出指标的选择

本文运用DEA方法进行商业银行的效率评价，考虑计算过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。

(三)实证分析

现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。

将上述各家分行的投入、产出的数据输入Matlab6．5软件(Mat1ab软件是由Mathw0rkS公司用C语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下

工商银行主管工作总结篇(6)

摘要：健全的内部控制制度是商业银行安全、有序运作的前提和基础。国外商业银行在长期的经营实践中积累了丰富的内控管理经验，这对于正走向国际化、市场化的我国金融业来说，具有十分重要的借鉴和实践意义。

关键词：内控制度；借鉴；提高；内控水平

1国外商业银行内控制度的主要内容

(1)严密有效的组织结构和独立的内部审计机构。银行的组织结构是对银行经营进行计划、指挥和控制的组织基础，因此国外商业银行非常重视对银行内部组织结构的设计，做到职责分工合理，使银行能顺畅地运行和有效地执行领导者的管理意图。为防范各部门和银行员工因经营管理不善而产生隐瞒欺诈行为，一般还专门设立了独立于其他部门，仅对银行最高权力机构负责的内部审计机构。

(2)完善的会计控制体系。从某种意义上讲，会计部门是银行内部的第一监控部门，因此国外许多商业银行都赋予会计主管或财务总监以特别的权力和地位。

(3)相互独立的业务部门和明确的职责。银行业务的性质要求银行每一项业务至少应有两个人或两个部门参与记录、核算和管理，因此，各职能部门要具有相对的独立性，以达到内控制度所要求的双重控制和交叉检查效果。

(4)严格的授权审批程序。银行以安全经营为本，每一项交易一定要有不同的人进行审查和批准，任何人的权限都不能是无限的。为此，国外商业银行都设计了一套控制资产风险的授权审批程序，这突出表现在贷款管理和外汇交易控制上。

(5)高度的电脑化管理。随着金融工具的日益现代化，国外商业银行普遍加强了电脑在内部管理上的应用，以改进和完善银行内部控制的手段。

(6)合理有序的内部检查制度。一是总行业务部门对分行的检查，包括按要求报送的各种财务报表、专题报告，以及召开分行长座谈会听取汇报等等；二是总行审计机构对分行的定期全面检查和不定期专项检查；三是银行内部的自我日常检查以及聘请外部会计师查帐。

2学习国外商业银行内控制度，提高我国商业银行内控水平

(1)重构商业银行组织管理体系，创造良好的内控环境。目前，国有商业银行作为国务院局级企业法人，是国有资产的直接经营者，实行一级法人制，在现行体制和经营机制下，改造国有商业银行的组织管理体系具有一定难度。但近几年新成立的区域性商业银行，应根据《公司法》、《中华人民共和国商业银行法》的要求，实行董事会领导下的行长(总经理)负责制，保证董事会是全行最高权力机构，切实发挥董事会在银行发展方向，重大业务决策和宏观管理方面的职能作用。在此基础上，改革商业银行现行的内部稽核体制，实行对总行法人负责的内部稽核制度，加强总行对稽核工作的垂直领导。

(2)商业银行要有严格的岗位分工和明确的工作职责。一是严格岗位分工，切实根据业务运作的实际要求，因事设岗，因岗定人；二是按照每一项业务至少必须有两个岗位或两人以上参与记录、核算和管理的要求，明确各岗位或员工在业务操作中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任；三是加强业务操作的事后检查，每项业务要求有一名业务主管或专门岗位对该项业务处理的整个流程进行综合把关和全过程的检查，确保各岗位按职责要求正确处理同一业务，发现问题，及时纠正。

(3)健全商业银行内部授权审批机制，保证资产运用的安全性和盈利性。我国商业银行的内部管理一直未能有效解决银行内部审批程序和分段授权问题，以致商业银行分支机构权力过大，资产风险不易控制。

(4)加强银行内控电子化管理，保障银行业务的正常运行。银行业务的日益现代化，要求银行内控手段更加有效率、更加安全可靠。而我国银行业目前还未形成一套有效的内部电子监管系统和电子网络系统，影响了内控的质量和效率，而且在银行电脑内部控制方面也存在许多需要完善的地方。

工商银行主管工作总结篇(7)

一直以来，小微企业作为中国经济的中坚力量，创造了巨大的经济效益和广泛的就业机会，但商业银行作为小微企业的重要融资机构出于成本和利益的考虑，将大量的信贷资金投向大中型企业，使得小微企业贷款难的问题普遍存在。随着利率市场化、金融脱媒化以及互联网金融的蓬勃发展，商业银行的传统业务受到巨大的冲击。迫于市场竞争的压力，商业银行将目标客户定位下移，来获取更多的市场份额。此外，政府部门对小微企业的高度重视也极大推动了小微金融的快速发展。近年来，经过引入国外的先进技术以及同业间的相互借鉴，商业银行对小微企业的业务特点、经营特征有了更多的了解，推动了小微企业信贷管理的持续创新。中国建设银行、中国银行、中国民生银行等商业银行先后引入了新加坡淡马锡控股公司的“信贷工厂”模式，在一定程度上提高了小微企业的管理效率。本文通过相关性分析法及数据包络分析法（DEA）给出了近五年来我国上市商业银行信贷管理效率情况，分析了“信贷工厂”模式的有效性并给出了促进我国商业银行小微企业信贷业务的发展建议。

二、 文献综述

最早采用DEA模型对银行效率的研究可以追溯到20世纪50年代，Alhadeff开启了对银行效率问题的研究（Alhadeff，2000）。各个国家纷纷对本国银行和不同国家间的银行效率进行了一系列比较研究，如Favero等人对意大利不同地区的银行效率进行了研究，发现意大利中北部银行的效率要高于南部（Favero，1995）。Lozano-Vivas等人对西班牙银行效率进行了相关研究（Lozano-Vivas，1998）。Berg等人对北欧各国银行的效率进行了对比研究，发现瑞典银行的效率最高（Berg，1993）。

国内学者采用DEA模型对银行的效率问题同样进行了相关的探索，少有学者运用DEA模型对商业银行小微企业贷款业务进行分析。为数不多的相关研究包括牛蓝英分析了我国主要商业银行开展的小微信贷业务情况，基于DEA效率模型和博弈论分析结果，对我国商业银行开展小微信贷业务提出了相关建议（牛蓝英，2014）。郑伟选取我国16家上市商业银行进行DEA效率分析，筛选出同处于规模效率前沿面的6家银行，并通过对比其技术效率差异提出短期改进措施（郑伟，2016）。但?@些研究在选择投入产出指标时主要运用经验法，对分析结果产生了很大的主观影响。本文在经验选取指标的基础上，采用相关性分析对指标进行处理后，再利用DEA进行分析，所得结果将更符合实际。

三、 我国商业银行小微企业信贷管理效率DEA模型建立

1. 指标选取及相关性分析。采用DEA方法评价商业银行小微企业信贷管理效率的关键是选择合理的投入和产出指标。通常情况下，选取的多个指标之间存在较高的相关性，而忽略这些指标的相关性直接利用DEA进行分析会使理论分析结果同实际情况不符（智冬晓，2009）。本文首先根据以往文献研究的结果，结合我国小微企业信贷管理效率的现实特点，选取商业银行的总资产（TA）、员工总数（TE）、机构数量（NI）、营业支出（OE）、资本充足率（CAR）、流动性比率（LR）、拨备覆盖率（CCR）以及存贷比（LDR）作为输入指标;选取商业银行的小微企业贷款余额（LB）、公司类贷款不良率（NLR）、营业利润（OP）以及加权平均净资产收益率（ROE）作为输出指标。由于商业银行对小微企业贷款的不良率还没有完整的统计数据可以用，本文假设小微企业的贷款比例和形成不良贷款的比例短期内不会变，用公司类贷款不良率代替小微企业贷款不良率不影响整体趋势。本文根据输出指标之间的相关性尽可量的小，输入指标与输出指标的相关性尽可能大的原则，运用相关性分析法最终选取总资产、员工总数、机构数量和营业支出作为输入指标，选取小微企业贷款余额、公司类贷款不良率和营业利润作为输出指标。在进行相关性分析时，本文选取在上交所和深交所上市的中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行、中国银行、招商银行、兴业银行、中信银行、民生银行、光大银行、平安银行、华夏银行、北京银行和南京银行的2011年～2015年的年报数据进行分析。中国交通银行、上海浦东发展银行及宁波银行年报中未单独列示小微企业贷款余额，故未将这三个商业银行选为分析对象。以2015年为例，表1给出了输入指标和输出指标的皮尔逊相关系数。

2. DEA模型概述。本文将采用DEA模型中最为经典的CCR模型（魏权龄，2012）建立我国商业银行小微企业信贷管理效率模型。一般情况下，该模型的分析过程可以描述为：

假设有n个样本银行（称为决策单元，简记为DMU），每个DMU都有m种类型的输入，以及s种类型的输出。xij为DMU-j对第i种投入的数量且xij>0，yij为DMU-j对第r种产出的数量且yrj>0，vi为对第i种投入的一种度量，ur为对第r种产出的一种度量，其中，i=1，…，m;r=1，…，s;j=1，…，n。为方便，记

现在建立评价决策单元DMU-j0的CCR模型（1？燮j0？燮n），记x0=xj0，若对DMU-j0进行有效性评价可以求解下面的优化问题：

求解（5）式，可得到第j0个决策单元的最优解（？兹，s+，s_，？姿j0），此时，若？兹=1，则可以认为该决策单元是有效的，否则说明该决策单元是缺乏效率的。

3. 实证结果。本文选取指标选取及相关性分析中13家商业银行2011年～2015年年报中总资产、员工总数、机构数量和营业支出作为DEA模型的?入指标，小微企业贷款余额、公司类贷款不良率和营业利润作为输出指标。通过Deap2.1软件求解最优化问题（5），得到的2011年～2015年各大银行小微企业信贷管理效率的情况。以2014年和2015年为例，表2给出了相应的结果。图1对比了13家银行在2011年～2015年小微企业信贷管理技术效率情况。

4. 结果分析。本文以小微企业的技术效率作为小微企业信贷管理效率的主要参考指标，从表2和图1可以看出，考察的13家商业银行近五年小微企业信贷管理效率中只有中国工商银行、中国建设银行、招商银行、民生银行、北京银行和南京银行的技术效率等于1，在生产前沿面上处于有效状态。在这些银行中中国建设银行最早引入了新加坡淡马锡公司的“信贷工厂”模式，在近十年的探索中，不断提高小微企业的信贷管理效率;民生银行更是小微金融服务的领军者，在采用“信贷工厂”模式的基础上，借助互联网等技术为小微企业提供更加便捷高效的金融服务;招商银行和北京银行也积极探索小微企业“信贷工厂”模式，进一步提高小微企业信贷管理的效率。

技术效率未达到1的商业银行中，中国银行和中信银行虽然比较早的引入了“信贷工厂”模式，但技术效率仍无效，究其原因是由于纯技术效率和规模效率均没有达到有效状态，而且规模报酬递减，即投入的资源利用无效且组织结构不够优化。平安银行放弃了原有的IPC模式，并在2013年引入了“信贷工厂”模式，从近两年的数据可以看出，技术效率在不断提升。中国农业银行的技术效率相对较低，在借鉴同业的经验后，从2015年起在多家一级分行开展小微企业“信贷工厂”运作模式的试点，但由于时间较短，是否能提高技术效率未能在实证结果中显现。兴业银行，由于其组织结构不够优化，光大银行和华夏银行由于投入的资源没有充分利用使得技术效率无效。

通过上述的分析可知，虽然“信贷工厂”模式的引入提高了部分商业银行小微企业信贷管理的效率，但是有些商业银行的信贷管理效率仍然较低，主要原因有：一是“信贷工厂”的模式存在一定的缺陷和地区差异，不能完全照搬，需要本土化和创新化;二是一些商业银行的改革不够彻底，不能完全实现“信贷工厂”的运作模式。

四、 对策建议

基于上述分析结果，为了提升我国商业银行小微企业信贷管理效率，提出以下几点对策建议：

1. 进一步实现“信贷工厂”本土化和创新发展。目前，大多数商业银行的“信贷工厂”模式多是采用淡马锡模式，该模式是根据新加坡中小企业的信贷管理的经验教训总结出来的，并不能全盘拿来用在我国的小微企业信贷管理中。虽然很多商业银行进行了很多本土化处理，但是还未能达到“信贷工厂”的最终模式，需要根据我国的小微企业的具体情况总结出属于我国小微企业“信贷工厂”的新模式。在实施过程中，要对我国小微企业的发展情况加以分析，并结合我国的经济特点确定相应的发展目标，根据各家商业银行的具体情况及客户的需求匹配相应的创新性产品。