预算绩效管理工作方案篇(1)

［关键词］行政事业单位;预算绩效管理;重要性;管理方式

前言

党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”，党的十七届二中、五中全会分别提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”、“完善政府绩效评估制度”。党的十明确提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。党的十八届三中全会要求实行透明预算、提高效率，建立现代财政管理制度。预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，强调对预算支出流程的导向作用和支出效率的提升，要求相关单位在进行财政预算支出的过程中，实现支出成本的科学控制，避免出现资源浪费的情况，借助于预算绩效管理的开展推动行政事业单位内部形成现代化的公共财政体系[1]。基于这种考量，为满足行政事业单位管理活动开展的相关要求，行政事业单位要以预算绩效管理为出发点，厘清绩效管理工作难点，将预算绩效管理与行政事业单位运行活动有机结合，从根本上实现预算支出成本与支出效率的合理化管控，提升行政事业单位的工作质量，充分发挥其在经济发展与文化事业建设等方面的作用，推动我国公共服务体系的完善。

一、行政事业单位预算绩效管理的重要性

预算绩效管理要求行政事业单位建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的管理机制，在预算管理全过程中更加关注预算资金的产出和效果，花尽量少的钱，办尽量多的事，向社会公众提供更多、更好的公共产品和服务，使政府行为更加务实高效。推行预算绩效管理，有利于进一步提高预算编制的科学性，有利于增强预算执行的刚性约束，有利于提升预算资金的使用效率，是深入贯彻落实预算管理制度改革的必然要求，也是当前和今后行政事业单位加强预算管理的重要内容。

（一）提高预算编制的科学性

预算绩效管理作为行政事业单位内部一种有效的管理工具，可以在很大程度上实现对行政事业单位预算管理活动的有效监管，对预算管理活动中的相关问题及时有效应对，实现了预算管理的科学性与有效性，最大程度的避免预算制定过程中出现问题，有效增强行政资源的使用水平，为行政管理以及公共服务活动的开展提供了必要的基础[2]。预算绩效管理凭借着对预算指标的设计与考核，对预算管理活动的整个流程进行优化调整，为现阶段我国行政事业单位预算管理工作提供了必要的支持，进一步增强了行政事业单位自身在内部经济管理方面的效率，从而确保预算的科学性，真正意义上实现了预算管理活动的高效进行。

（二）增强预算执行的约束力

预算执行作为行政事业单位预算管理活动的核心组成部分，在预算管理效率与预算管理水平方面发挥着关键性作用。从过往情况来看，原有的预算管理体系在执行方面存在着刚性不足的情况，导致行政事业单位预算编制与执行环节相脱离，容易引发行政事业单位预算资金的挪用，行政资源难以得到有效利用，对行政事业单位各项服务活动的开展带来了极为不利的影响。行政事业单位推行预算绩效管理，有效弥补了过往预算管理体系中存在的缺陷，有效提升预算执行工作的刚性，实现了预算编制与预算执行的有效连接，避免出现财政资金被挪用的情况，提升行政预算的高效化使用。同时以预算绩效管理活动为出发点，实现了对行政事业单位预算执行体系的合理化构建，实现预算资金的有序调拨，加强预算资金与行政活动的有机结合，提升行政事业单位的行政效率，为后续工作的开展提供了必要的资金支持[3]。

（三）提升了资金的使用效率

构建现代化的预算绩效管理体系，可以实现对资金使用情况的有效监控，对资金使用情况进行分析与规范，将进一步确保财政拨款的合理高效使用，减少不必要的资源浪费与费用支出，提高行政事业单位预算管理活动的有效性。在预算编制环节实行绩效目标管理，可以在预算资金安排上剔除无效的预算资金需求，减少资金使用低效的预算资金，将有限的预算资金真正安排用于急需安排且资金使用绩效较好的支出事项；在预算执行环节实行绩效目标监控，可以及时对预算绩效信息进行适时跟踪监控，对发现预算支出绩效运行与原定绩效目标的偏离及时予以纠正，并及时暂缓或停止严重背离绩效目标的预算支出，减少预算资金的浪费；在预算执行结束后实行绩效评价，可以客观公正评价单位预算支出绩效目标的实现程度，并据此调整以后年度预算资金安排。在预算管理活动中全过程嵌入绩效管理，使得事业单位预算制定的科学性得到保证，预算执行活动刚性得到保障，进一步提升了资金的使用效率，为行政事业单位服务能力的提升以及公共财政体系的构建奠定了基础。

二、行政事业单位预算绩效管理难点探讨

（一）绩效指标的选择

行政事业单位绩效管理指标的选择是形成现代化预算绩效管理体系的重要一环，从实际情况来看，绩效管理指标涵盖的内容较为多样，涉及到诸多领域与环节。现阶段使用的绩效管理指标具有一定的局限性，其很难满足行政事业单位预算绩效管理活动的全面需求。并且不同绩效管理指标之间的关联度不高，无法对行政事业单位预算绩效管理活动进行准确说明，使得预算绩效管理活动的准确性降低，无法真正适应行政事业单位预算管理活动的客观要求。针对这一情况，在进行预算管理指标选择的过程中，要采取针对性的应对方案，实现绩效管理指标的科学选择。

（二）管理方案的设置

行政事业单位预算绩效管理方案的设置有着一定的特殊性，其在设置的过程中，需要根据不同行政事业单位的工作职能与具体内容，采取必要的应对方案进行优化调整。但是从过往情况来看，预算绩效管理方案在实际设置的过程中，往往难以覆盖整个预算绩效管理流程，最终导致预算绩效管理活动无法真正满足行政事业单位日常工作的客观要求。与管理指标存在的问题相似，预算绩效管理方案难以实现行政事业单位多样化预算管理活动的基本要求，只能对单一问题进行处理，无法在短时间实现预算管理问题的高效处理[4]。行政事业单位预算绩效管理作为一种全新的管理体系，在开展的过程中，需要经历一个从易到难，从点到面的过程，由于缺乏必要的经验，这种操作模式在短时间无法在行政事业单位中科学化应用。

（三）沟通活动的进行

行政事业单位工作范畴涵盖了多个领域，不同的行业和领域的预算绩效管理也面临着各自不同的管理特点，相同的绩效指标和管理方案也无法在所有行业和地域内形成完成统一的标准。即使在同一个管理系统内，地域的差异也可能导致绩效目标设置的差异性。比如交通运输部救助打捞局在设定救助专项业务费预算绩效指标时，其下属单位北海救助局和南海救助局面临着不同的海域、不同的气候状况以及不同的救助装备和人员，在给其安排相同的预算资金的条件下，也不可能设定完全相同的救助人数、救助成功率等绩效目标对其预算绩效情况进行评价。因为这种客观不可控因素的制约，导致绩效管理在短时间难以跨行业、跨地域开展完全有效的沟通，这也是现阶段预算管理活动所面临的难题。

三、行政事业单位预算绩效管理所遵循的原则

预算绩效管理在行政事业单位的开展不仅需要各项技术的支持，还需要立足于预算绩效管理开展的实际，以科学性原则与实用性原则为引导，明确预算绩效管理的基本需求，进而全面提升行政事业单位预算绩效管理的效率。

（一）科学性原则

预算绩效管理在行政事业单位中的实现，要充分体现科学性的原则，只有从科学的角度出发，对行政事业单位的相关内容、预算绩效管理的定位以及具体职能，进行细致而全面的考量，才能够最大限度地保证预算绩效管理能够满足行政事业单位工作的客观要求。只有在科学精神、科学手段、科学理念的指导下，才能够以现有的技术条件与操作方式为基础，确保预算绩效管理在行政事业单位工作中的科学高效实现。

（二）实用性原则

由于行政事业单位涉及领域较多，工作类型内容多样，信息数据繁多。为了适应这一现实状况，确保预算绩效管理在行政事业单位中的有效应用，就要尽可能的增加预算绩效管理应用方案的兼容性，减少复杂冗余环节对预算绩效管理活动的不利影响。因此预算绩效管理以及相关技术应用流程必须进行简化处理，降低操作的难度，提升预算绩效管理应用方案的实用性能，使得在较短时间内进行有效化操作，保证行政事业单位工作的顺利开展，提升现阶段行政事业单位工作的质量与水平。

四、行政事业单位预算绩效管理的途径

行政事业单位预算绩效管理的开展，需要通过对绩效预算管理难点的探讨，以科学性原则与实用性原则为基本框架，采取多种手段，实现预算绩效管理与行政事业单位的有效衔接，推动行政事业单位预算绩效管理活动在实践中的有序开展。

（一）绩效管理指标的优化

为了有效应对现阶段行政事业单位存在的绩效管理指标设置不全面的问题，在进行预算绩效管理过程中，需要全面分析现阶段绩效管理指标设定方面存在的问题，对预算编制以及执行过程各类因素进行科学分析，逐步明确绩效管理指标设置的基本要求。为此要根据现阶段经济发展的需求以及行政事业单位的职责划分、运行情况以及部门设置等具体要求，对指标进行选择与确定，使其能够反映行政事业单位预算管理活动的客观要求。同时加强绩效管理指标之间的关联性，不仅要重视单一指标对行政事业单位预算绩效管理活动的影响，还要加强数据信息分析，实现预算管理信息的采集与汇总，增强绩效管理指标之间的联系性，使得预算绩效管理能够涵盖行政事业单位预算管理活动的各个方面，真正实现对预算管理活动科学开展，为后续公共服务活动的开展创造便利的条件[5]。只有这样，才能够确保预算绩效管理活动能够与行政事业单位的日常工作进行结合，避免预算绩效管理与行政事业单位的脱离，确保预算方案的实用性。

（二）绩效管理方案的制定

预算绩效管理方案制定的过程中，应以实用性原则为引导，对预算绩效管理方案制定过程中存在的冗余环节进行简化处理，使得预算绩效管理方案能够与行政事业单位预算管理活动以及服务活动结合起来，真正发挥预算绩效管理活动的现实意义。在进行实际操作的过程中，需要立足于行政事业单位工作开展的实际需求，对预算绩效管理方案进行调整优化，使其贴合实际工作环境，管理人员在短时间内，可以参考行政事业单位的工作类型、服务类型、服务对象进行调整。同时在预算绩效管理方案制定的过程中，可以参考国外有益经验，进行方案制定流程的优化，切实增强行政事业单位预算绩效管理的实用性。

（三）沟通体系的构建

为了满足行政事业单位预算管理活动对于信息数据沟通活动的客观要求，行政事业单位在进行预算绩效管理的过程中，需要进行沟通平台的构建，实现不同行政事业单位部门之间对于预算管理的有机协调，通过这种方式，在短时间内确保事业单位能够进行资金的利用率与预算支出的控制。行政事业单位在运行过程中，要对沟通体系采取重视态度，使得部门之间、单位之间保持良性互动，相互支撑、相互配合，在短时间内，发挥行政事业单位预算绩效管理工作的现实作用，推动预算管理活动的深入开展。

五、结语

预算绩效管理在行政事业单位中的应用，对于现阶段我国公共服务体系的构建有着十分深远的影响。特别是在当前财政预算管理体制改革的背景下，推行预算绩效管理，必将是下一步加强行政事业单位预算管理的方向和重点。文章从多个维度出发厘清了预算绩效管理的难点，以科学性原则与实用性原则为基本框架，对预算绩效管理开展方式与路径进行了全面探索，以期为行政事业单位更好开展管理服务活动提供借鉴。

参考文献

[1]安红玲.行政事业单位预算绩效管理探讨[J].行政事业资产与财务，2017（13）：89-90.

[2]孙晓婷.内部控制角度下的行政事业单位预算绩效管理研究[J].经济视野，2016（3）：145-146.

[3]徐东波.预算绩效管理在行政事业单位的应用探讨[J].财经界：学术版，2014（35）：76-76.

[4]张小娟.行政事业单位预算绩效管理的难点以及对策探讨[J].管理观察，2015（13）：158-159.

预算绩效管理工作方案篇(2)

【关键词】新医改；公立医院；绩效考评；完善绩效考评体系

作为公立医院管理体系的重要组成部分，其与基本的要求相比依然存在较大的差距，尤其是在绩效考核指标体系建设和绩效考核结果运用等方面上，需要根据新医改的要求进行进一步的调整和完善，这样才能进一步发挥绩效考核体系在公立医院建设和发展当中的地位和作用，通过完善的绩效考核体系不断提高公立医院的管理能力和医疗服务水平。

一、新医改下公立医院绩效考评体系完善的必要性

1.考评结果与医院预算挂钩的必然要求。随着公立医院医疗改革的进一步深入，对公立医院的内部管理工作提出了更高的标准和要求，其中在绩效考核工作当中，更是要求绩效考评结果必须体现出预算的内容和要求。2019年起公立医院取消执行行业会计并入政府会计制度，医院财务工作不仅体现财务会计也要体现预算会计，体现出了预算管理在医院财务管理工作中的重要性。由于医院资金来源基本为单位自有资金，当前多数公立医院都缺乏有效的全面预算，预算管理在公立医院财务管理中属于薄弱环节，随着医疗改革的不断深入，预算管理是医院财务管理的重中之重。公立医院预算方案编制审批以后，就需要将预算方案严格落实到医院的管理实践当中，并通过绩效考核及检查预算方案的贯彻落实情况，分析预算执行过程中存在的问题，并采取针对性的措施解决这些问题。在这一过程中，绩效考评结果就必须充分体现出医院预算方案的内容和要求。目前公立医院的绩效考评体系与预算方案之间缺乏必要的联系，在考核内容上没有充分体现出预算方案的要求，所以这种情况下就无法将考评结果与预算方案挂钩，无法通过绩效考评全面客观的反映出预算方案的贯彻落实情况。所以要想解决这些问题，就需要对现有的绩效考评体系进行调整和完善，绩效考评体系的内容和方法，能够体现出预算方案的内容和要求，通过绩效考评工作能够真正的体现出预算的贯彻执行情况。2.完善公立医院内部控制体系的必然要求。在市场经济条件下，任何一家医院要想在激烈的医疗服务市场上脱颖而出，都必须重视和加强内部控制。公立医院虽然在市场经济中，通过改革建立了较为完善的管理体系，但是在内部控制机制上依然存在一定的不足，这也是个别公立医院在经营发展中发生较为严重的问题的一个重要原因。制约内部控制机制完善的因素有很多，其中一个非常重要的因素就是绩效考核体系不完善，无法发挥绩效考核在内部控制机制中的作用，在一定程度上影响了公立医院内部控制体系的完善及其作用。为了进一步提高公立医院的内部控制能力与水平，就必须根据新医改的要求，对绩效考核体系进行改进和完善，利用绩效考核客观全面的反映出医院各个部门、工作岗位的实际工作绩效状况，对干部职工的工作进行有效的监督，使之在工作当中能够严格遵守医院的各项规章制度。所以，完善公立医院的绩效考核体系，也是医院内部控制机制完善的必然要求。

二、新医改下公立医院绩效考核体系完善建议

1.重视和加强绩效考评体系建设。为了确保绩效考核体系改进和完善工作的顺利进行，公立医院的领导要真正的认识到绩效考核体系在公立医院经营发展中的重要作用，并结合新医改对公立医院绩效考评要求，从思想上认识到现有绩效考核体系的不足，以及制约绩效考核体系完善的主要因素，通过观念的更新在绩效考核体系的完善创造更好的条件。在重视此项工作的基础上，成立专门的领导小组，从而自上而下的推动，检查当前绩效考核体系中存在的不足，组织相关人员分析影响绩效考核体系的主要因素，制定具体的改革完善方案，并对相关制度进行调整和完善，为绩效考核体系的完善提供坚实的制度保障，通过自上而下的管理推动，使绩效考核体系的改革与完善方案得到全面的贯彻执行。在这一过程中，要充分分析新医改的要求，将绩效考核体系的完善方案与新医改的要求结合起来，真正融入到改革方案当中，在适应新医改要求的基础上，确保完善以后的绩效考核体系能够适应公立医院改革的发展要求。2.进一步发挥财务管理部门在绩效考核体系中的作用。财务管理工作与绩效考核工作息息相关。在新医改中要求公立医院在绩效考核工作中必须建立以量化考核为核心的绩效考核指标体系，增强绩效考核的可量化性，在这一过程中财务管理部门的核算作用不容忽视，尤其是在一些量化考核指标的考核依据上，需要更好的发挥财务管理部门的作用。一方面，在绩效考核体系中，需要通过制度建设进一步明确财务管理部门在绩效考核中的地位和作用，明确规定其具体的职责范围，要求财务管理部门的会计核算工作，除了严格执行政府会计制度和行政事业单位会计准则的要求之外，还必须与行业医院会计制度相结合，充分考虑绩效考核体系的运行需要，为考核指标体系提供必要的数据依据，并围绕这些依据开展会计核算。另一方面，除了部分会计数据之外，财务管理部门还需要按照医院的绩效管理规定，贯彻执行、运用绩效考核结果，确保绩效考核结果能够体现在会计核算工作中，比如说在干部职工的薪资核算上，需要按照公立医院的绩效考核结果运用的相关制度体现在薪资待遇的核算中，使会计核算工作能够全面对接绩效考核体系。3.完善公立医院绩效考核指标体系。绩效考核指标体系是公立医院的绩效考核体系的核心内容，所有的绩效考核工作都是围绕考核指标体系的建立和运用进行的，公立医院是否能够全面发挥绩效考核体系在经营发展中的作用，关键在于现有的绩效考核指标体系能否客观全面的反映出被考核对象的实际绩效状况。多数公立医院在改革中都建立了相对比较完善的考核指标体系，但是很多公立医院的绩效考核指标体系侧重于定性考核、对定量考核缺乏足够的重视。从新医改的角度来讲，要求公立医院必须建立现代化的绩效考核体系，这主要体现在以定量考核为核心的绩效考核指标体系的构建与完善上。公立医院在绩效考核指标体系的调整和完善上，必需充分利用科室量化指标，借鉴其他兄弟医院对此方面的先进经验，可以以双因素理论等先进的绩效考核理论为基础，对现有的绩效考核指标体系进行梳理和分析，找到现有绩效考核指标体系的不足并加以改进和完善。一方面，在现有的绩效考核指标体系上可以采用分部门进行建立的方式进行，这样以部门工作为基础所建立起来的绩效考核指标体系更具有针对性，更能够体现出不同部门的不同工作岗位的实际绩效状况。另一方面，在绩效考核指标体系的指标设置上，应该充分体现出不同工作岗位的工作绩效影响因素，以影响因素为基础来选择和构建评价指标体系，不是要分析评价指标体系的可量化，尽量减少定性指标所占的比重，对于部分可以用定量指标代替的定性评价项目，可以选择可替代的定量指标代替。根据“业绩定酬、任务定酬、劳动复杂程序定酬”精神，建立起以服务数量、成本控制、服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的绩效考核体系。4.强化绩效考核结果的运用。绩效考核结果必须全面应用于医院的各项管理工作，比如说预算管理工作、岗位工作调整等，这些工作都需要以绩效考核结果为基础进行。在具体的改革当中，要通过制度建设的方式明确绩效考核结果的运用方法和形式，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的作用。结合公立医院的特点，在绩效考核结果的运用上，应该包括四个领域，也就是预算制定和执行领域、人力资源管理领域、干部职工队伍建设领域、内部控制领域等等。在预算制定和执行领域当中，绩效考核结果作为预算制定的重要依据，同时也是预算执行的重要检查方式。在人力资源管理领域，绩效考核结果作为薪资待遇确定的重要依据加以运用。在干部职工队伍建设上，除了将绩效考核结果作为招聘依据之外，还需要将其作为培训教育的重要依据，明确干部职工需要培训教育的内容。在内部控制领域，要通过绩效考核过程及其结果分析企业内部运行状况及其潜在的风险。通过上述四个方面，进一步提高绩效考核结果在公立医院经营管理当中的地位和作用。

三、公立医院绩效考核体系完善策略

公立医院绩效考核指标体系的完善过程中，医院领导自上而下的推动作用非常关键，在这一过程中要认真分析新医改对公立医院绩效考核体系的要求，遵循财务管理原则，合理控制预算收支平衡，绩效工资总额控制的基础上明确绩效考核体系的完善内容及其目标。在绩效考核体系完善的过程中，积极引导职工参与，通过广大职工的深入参与，及时将职工的意见融入到绩效考核体系当中，进一步加深广大职工对公立医院绩效考核体系的认同感，为绩效考核体系的贯彻实施创造良好的条件。总之，新医改要求公立医院必须重视和加强自身的管理组织建设，适应医疗服务市场的发展需要，构建起一个更加科学完善的绩效考评机制，通过绩效考评来进一步提高自身的医疗服务能力和水平，为广大人民群众提供更高水平的医疗服务。

参考文献

预算绩效管理工作方案篇(3)

关键词：事业单位；预算绩效管理；问题；优化方案

一、引言

为推进国家治理体系和治理能力现代化发展，优化财政资源配置、提升公共服务质量，2018年中共中央、国务院印发了《关于全面实施预算绩效管理的意见》，事业单位积极响应，纷纷探索实施预算绩效管理的方法和途径，经过不断尝试，至“十三五”收官之际，已搭建起预算绩效管理体系雏形。但距离建成“全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系”目标仍存在较大差距，建立科学有效的预算绩效管理体系仍是事业单位“十四五”时期财税重点工作。

二、事业单位实施预算绩效管理的必要性

预算绩效管理是将绩效管理的理念和方法运用于预算编制、执行、监督的全过程，是预算管理与绩效管理有机融合的一种管理模式，对优化财政资源配置、提升公共服务质量、提高财政资金使用效益发挥重要作用。事业单位是我国经济社会中提供公益服务的重要载体，其不以营利为目的，大多以财政及其他单位拨入资金为主。随着事业单位改革进程的推进，为实现稳健发展，对单位提供的公益服务质量，以及内部管理水平均提出了更高的要求。依托于预算绩效管理，事业单位必将更加合理规划各项工作、优化预算资金配置、有效监督资金使用情况，以达到全面提升服务质量的目标。

三、事业单位预算绩效管理现状

2018年中共中央、国务院《关于全面实施预算绩效管理的意见》以来，事业单位在预算与绩效管理一体化方面做出大胆尝试，通过不断探索，已基本形成预算绩效管理意识，预算编制的科学性及合理性得到很大提升。伴随着预算绩效管理在单位管理中地位的不断提升，现预算绩效管理中存在的问题也日益凸显。

1.思想认识不到位

在预算绩效管理制度体系建设中，由于管理层思想认识上存在一定偏差，导致预算绩效管理尚不能得到有效落实，主要表现在：第一，业务层面。将预算与绩效作为两套管理体系，预算工作归至财务管理范畴，由财务部门负责组织实施；绩效工作则纳入人事管理范畴，由人事部门负责具体落实。受两部门职权及从业人员专业知识影响，使得实际工作中，预算与绩效工作几乎处于“脱钩”状态。第二，制度层面。因认识存在偏差，在制度建设中，分别建立了预算管理和绩效管理两套制度，虽然以“预算完成率”作为制度连接点，但只是形式上的预算绩效管理，并未真正实现管理一体化，无法有效发挥预算绩效管理提升资金使用效率、提高服务质量的根本作用。

2.战略管理意识薄弱

为做好公益服务，事业单位管理层普遍存在“重投入、轻管理”的现象，伴随着业务的不断发展，虽已树立向社会提供更加优质服务的远景战略规划，但没有制定切实可行的具体方案。预算管理及绩效管理作为实现战略目标的重要手段和工具，要紧密围绕单位战略目标展开。由于事业单位战略管理意识薄弱，对于单位发展总体规划不足，使得各项业务的实际开展缺乏计划性和目标性。没有战略目标的指引，预算绩效管理失去了有力的抓手，作用不能得到有效发挥，预算绩效管理流于形式。

3.工作流程不合理

事业单位预算绩效管理大多采取“先编制预算，再制定绩效评价指标”的流程方式运行。现预算绩效管理流程如下：业务部门编制预算→预算负责部门审查→单位管理层审议→预算执行→绩效评价。目前，事业单位大多采用自下而上的预算编制方式，虽然单位管理层对预算进行审议，但预算所要达成的目标设定权却归属于业务部门，业务部门为能够顺利完成年度计划目标，形成良好的绩效评价结果，往往编制的预算数据较为保守，使得绩效目标简单易行，约束力不强。

4.绩效考核指标与预算关联性不强

目前，事业单位对于预算的绩效考核，无论在项目设定还是指标设计方面均较为笼统，多以对收、支、结的预算完成率考核为主。但在业务部门预算编制时，大多围绕年度重点工作及单位重点管控事项展开。由于在预算绩效考核中没有设计对于重点事项的考核指标，使得在实际执行中，预算编制部门更加注重整体预算完成情况，而对预算中的重点事项很少加以管控。年终开展绩效考核时，由于收、支、余预算完成率较高，从而做出良好的绩效评价，但实际重点事项完成情况却不尽如人意，预算落实情况没有得到真实有效的评价。

5.绩效评价结果未得到有效使用

在现行的预算绩效管理体系下，绩效考核即为预算绩效管理的终点，对于绩效评价中反映出的信息没有切实运用到加强单位管理方面，绩效评价结果难以对资金使用部门和预算单位形成实质性制约。

四、事业单位预算绩效管理改进方案

1.提高思想认识

第一，业务层面。将预算管理与绩效管理作为整体，进行统一谋划和部署，使得预算与绩效形成完整的工作链条。同时，为保证预算绩效管理工作有序开展，可进一步考虑组建直接受单位管理层领导的预算绩效管理部门，负责具体工作的组织与实施。第二，制度方面。应进一步深入研究国家有关预算绩效管理文件精神，在把握文件精髓、掌握发展方向的基础上，充分借鉴各类单位实施预算绩效管理的成功经验，结合单位实际情况制定预算绩效管理制度，从制度层面推进预算与绩效管理一体化建设。

2.树立战略管理意识

战略管理在提升事业单位管理水平和服务质量方面发挥着至关重要的作用。为有效推进预算绩效管理工作开展，需要在事业单位经营管理中树立战略意识，明确单位愿景和使命，并制定明确的战略目标。预算绩效管理需紧密围绕年度战略目标开展：以实现战略目标作为预算编制的出发点，以战略目标实现程度作为绩效评价的依据，充分发挥预算绩效管理对单位经营管理的指导与监督作用。

3.重塑预算绩效管理工作流程

建立全程预算绩效管理工作链条，将绩效管理融入预算编制、执行和监督的全过程。重塑后的预算绩效管理流程图：管理层确定绩效目标→业务部门根据绩效目标细化预算方案→预算管理部门审查→管理层审议→预算执行→过程评价→预算修订→绩效评价→结果运用。在预算编制方式上，可采用自上而下、上下结合的编制方式，先由管理层根据单位战略目标向各业务部门下达年度绩效目标，再由各业务部门根据绩效目标编制预算；在预算编制方法上，除增量预算外，对于年度特殊事项鼓励采用零基预算编制方法；对于延续时间长、构成复杂的项目，建议采用滚动预算编制方法。通过预算编制方式和方法的优化设计，增强管理层对预算与绩效目标的管理力度。

4.加强预算与绩效间关联

对于预算的绩效评价指标，除对收、支、余总量预算完成率进行考核评价外，还需要对预算年度重点事项进行项目绩效评价，将预算中的重点项目全部纳入绩效考核范围，强化对预算重点项目的监督与管理。通过预算与绩效的紧密结合，使业务部门不仅重视总量预算执行情况，更加注重对项目预算的管控。

5.合理运用绩效评价结果

在预算绩效管理中，应注重对绩效评价结果的合理运用，将评价结果与单位奖惩机制挂钩。从部门层面，对于预算绩效评价良好的部门或项目，在未来年度安排预算时给予优先保障；对于绩效评价结果不佳的部门和项目，未来年度预算需从严审核，并根据具体原因考虑是否调整、削减或取消预算资金；对于绩效评价结果不合格的部门及项目，应当向部门或项目负责人进行问责。从员工层面，需要将预算绩效评价结果运用于员工的薪酬、奖金、晋升等事项，通过预算绩效与个人绩效的关联，打造全员参与的预算绩效管理体系，提高员工对预算及单位战略目标的关注程度，共同推进单位战略目标的实现。

五、事业单位预算绩效管理展望

目前的预算绩效管理是以预算编制为起点、以绩效评价为终点的线形平面化管理，在整个体系中，绩效管理发挥的作用十分有限。随着预算绩效管理的深入推进，未来绩效管理在预算绩效管理中的作用必将得到显著提升，进而形成以绩效联通预算编制、执行、评价、反馈和应用各环节的立体式、网格化绩效预算管理体系。随着事业单位信息化建设力度的不断加强，对于预算绩效管理的时效性也将提出更高的要求，预算绩效管理信息化成为必然发展方向。将进一步对预算绩效管理信息系统开发进行深入研究，并探索与业务信息系统的有效对接，通过对预算、业务、绩效三方数据的互联互通，实现数据实时监控、即时分析，全面发挥预算绩效管理在提升财政资源配置效率和使用效率方面的效果。六、结语现阶段，事业单位预算绩效管理依然处于起步阶段，尚有很大发展空间。随着国家预算绩效管理制度的不断完善和事业单位改革进程的加速推进，事业单位预算绩效管理必将出现飞跃式发展，最终实现其提高资金使用效率、优化资源配置，以及提供更好公益服务的目标，促进事业单位长期稳定发展。

参考资料

1.包国宪、张蕊.从“预算绩效”到“绩效预算”――我国预算绩效评价回顾与展望.兰州大学学报（社会科学版），2019（5）.

预算绩效管理工作方案篇(4)

关键词：预算绩效评价；思考；建议

预算绩效评价体系的构建在各行各业也逐渐成为企业取得优势的重要途径，其中值得借鉴的是人民银行2008年至2014年在这方面取得的重要成果。人民银行的预算绩效评价体系的成功主要以三方面为基础，一是在预算编制阶段确定出合理的目标；二是在目标合理基础上确定具体的方案；三是对工作流程的评价。而且这三个方面的前提就是“结果导向”。鉴于此，本文主要借鉴银行预算绩效评价体系的构建，再结合自来水企业的具体实践环境，进而对其体系的构建进行思考和提出合理性的建议。

一、预算绩效评价体系概述

预算管理是指对预算的编制、执行、调整、考核、监督与处罚等整个流程和管理方式的总称。预算绩效就是指预算资金的投入和收益的配比关系，以公共经济学视角认为预算绩效主要目的是提高预算资金的使用效率，而预算绩效正是由原来传统的支出控制型的资金预算转变为产出和收益相配比的资金预算，将预算与内部控制的监督、执行等过程相结合。预算绩效评价主要是运用一系列科学的程序、标准和方法，对预算的支出与收益进行的效率及经济性进行评价并有效提升企业预算资金的使用效率。预算绩效评价是在20世纪40年代起源于美国，2006年我国开始实行预算绩效评价，2011年我国出台了《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，对预算绩效评价作出了科学的指导，2012年我国颁布了2012-2015年的《预算绩效管理工作规划》，提出了预算绩效管理工作要重点围绕“完善体系”等进行建设，这在一定程度上也推进了当下企业努力建构预算绩效评价体系。

二、建立预算绩效评价体系的思路

（一）预算绩效评价目标

预算绩效目标是每个企业建立预算绩效评价体系必须做的第一步。根据2011年我国财政部颁发的《关于推进预算管理绩效评价的指导意见》，预算绩效目标的制定至少应该包括四方面的因素，分别是预期效果、预期支出、预期满意度及评价效果、收益及满意度的指标。其中预期效果就是企业根据预算执行过程中所产生的社会效益、经济效益与环境效益；预期支出是指企业根据预算执行过程中所需要的资源数量；预期满意度是指企业的利益相关者对企业预算执行的满意程度。构建预算绩效评价体系的主要目的就是构建公司有效的管理体系，实现公司全系统内资源的有效配置，降低成本费用，使公司绩效考核更趋合理。通过对预算绩效的合理评价，分析预算分配与编制的有效性与科学性，提升企业资源配置的高效性，加快资金周转的速度。总之，预算绩效评价目标是建构预算绩效评价体系的第一步，也是必须的一步。

（二）预算绩效评价主体

明确预算绩效评价主体是建立预算绩效评价体系的第二步。关于预算绩效评价的主体，可能因为企业的不同所鉴定的评价主体也不尽相同。一般情况下，没有设立预算管理委员会或者预算办公室的企业，其绩效评价主体是财务部门及业务职能部门，为会计部门主要负责预算管理工作的组织与推进，业务等部门主要是参与评价，甚至有的企业可以根据本企业的实际情况，会纳入一些社会中介机构作为预算绩效评价主体的一部分；如果企业设立预算管理委员会或者预算办公室，则其为预算绩效的评价主体，而财务部门主要负责预算的组织、指导、预审、汇总差异分析和监督工作，其它各部门组成的预算管理委员会主要负责审查总体预算方案、预算调整方案及预算执行情况报告，向经理办公会议提交预算方案和预算调整方案等。总之，预算绩效的评价主体会因企业内部结构的不同而不同，但是其主体的明确就是职责的明确，这在预算绩效评价体系的建构过程中具有重要的意义。

（三）预算绩效评价范围及内容

预算绩效评价范围及内容也是建设预算绩效评价体系过程中不可或缺的一步。首先根据人民银行的总结，预算绩效的评价范围应该涉及到所有资金使用环节，主要包括两方面的内容，一是预算的分配与编制，这主要体现在预算编制的科学性，预算分配的合理性，预算绩效目标的制定依据是否充分等等；二是预算的执行，主要体现在参照预算绩效目标与现实进行核对，评价资金的使用效率及经济性，及时制定执行的纠正方案。其次公司战略目标是预算管理的出发点和立足点，预算体现公司的战略意图，并根据战略来配置资源和确定预算管理的范围，而且预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司所有经济活动。最后就预算绩效评价的内容而言，一是经营业务预算，主要指与公司日常业务直接相关、具有实质性的基本经济活动的预算，例如销售收入预算等；二是财务预算，主要包括损益表、资产负债表、现金流量表三大报表所有项目；三是资本预算，主要指公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，例如固定资产投资预算等。总之，预算绩效评价范围及内容是预算绩效评价体系建设过程中的必不可少的环节。

三、建立预算绩效评价体系的建议

（一）全面建立信用评级体系

全面建立信用评价体系是本文为建立预算绩效评价体系所提出的首要建议。首先目前公司建立由预算编制和执行机构、预算常设管理机构、预算管理委员会、经理办公会议构成的四级预算管理体系。而在这样的体系下建立信用评级，对预算单位执行情况进行分级，从预算编制、预算分解、预算管理、预算执行质量等几个方面运用定性与定量相结合的方法进行综合评价，制定优、良、中、差四个级别，评价结果将以一定方式进行公布，并作为月度、年度考核依据，以达到激励责任中心提高预算执行力的作用。其次公司经理办公会议为公司预算管理的最高决策人（最终审批机构），负责制定公司的年度经营总目标，审批公司年度预算方案及重大调整方案，实际上企业也可以采用石油企业是预算绩效管理办法，对预算管理进行分解量化，预算监控以月度预算为基准进行，每月对预算执行人员进行量化考评，例如超出预算一定百分比则进行一定的惩罚额度，反之奖励，并每月进行公布数据。总之，全面建立信用评级体系是完善预算绩效评价体系过程中非常重要的途径。

（二）建立完善的绩效评价程序

建立完善的绩效评价程序也是建立预算绩效评价体系的重要途径，这个途径实际上是对以上所述的归纳与深化。首先要建立绩效评价组织，明确绩效评价责任，这主要是对评价主体和评价对象的确定。其次要分工负责，实施绩效评价，这可以采用主观与客观相结合的评价方法，一方面是自我评价，另一方面是依据评价标准进行评价。再次要有效应用评价结果，主要是有效的将评价结果与预算的编制与执行、分配相结合，根据执行结果进行适当的奖罚。最后要实行预算绩效结果公示制度，以此增加对预算支出效率的关注度，强化预算的执行效率。总之，建立与梳理绩效评价程序是当下企业急需着手做的前提工作，也是整个体系建立的主线。

四、结语

关于建立预算绩效评价体系，不同的企业可能有不同的思考，但是预算绩效评价的重要意义对每个企业而言都是一样重要的。本文鉴于篇幅与时间的限制，主要是在简单介绍预算绩效评价的基础上提出了三方面思考和两方面建议，相信对预算绩效评价的思考和建议绝不仅仅局限于这几方面，后续研究可以在不断的寻求预算绩效评价存在的不足和优势进而结合其它相关的企业实际进行深度探讨。

参考文献：

[1]谢昀芳.提升自来水公司绩效考核有效性分析[J].经营管理者，2013（10）：218.

[2]朱君华.关于如何加强自来水公司财务管理的思考[J].企业改革与管理，2015 （24）：146.

预算绩效管理工作方案篇(5)

一、推进预算绩效管理的主要做法

(一)营造舆论氛围,夯实制度基础。一是强化宣传推广普及预算绩效管理理念。通过多种新闻媒体和渠道，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，使社会公众了解和支持预算绩效管理工作。二是加强制度建设。寿光市先后出台了《关于开展财政支出绩效评价工作的意见》、《市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、《深化预算绩效管理加快建立“花钱必问效、无效必问责”机制实施方案》，编印了《寿光市预算绩效管理文件制度汇编》，发至市内所有部门、单位，使其掌握预算绩效管理的内容、流程和方法，为更好地推进预算绩效管理工作提供参考，“要钱不随意，花钱讲效益”的绩效管理意识逐渐深入到部门、单位和个人。

(二)建立预算绩效目标管理机制。财政部印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》后，寿光市把开展预算绩效目标管理作为推进预算绩效管理工作的重点，在不同范围内开展了预算绩效目标管理试点，选取了农业、建设、教育三个部门纳入财政专项资金绩效目标管理试点。2014年，在市直部门、单位全面推开预算绩效目标管理工作，规定凡是100万元以上的项目支出全部申报项目支出绩效目标，进行绩效目标审核。凡是未申报绩效目标的项目，财政部门不予安排资金。各部门、单位在预算年度结束后即报送绩效自评，对3月底前未报送自评结果的下年度预算规模一律压减10%，对未达到绩效目标的按规定核减相应项目预算。

(三)按照先易后难的原则稳步推进。聘请社会第三方中介机构，每年选取部分社会关注度高的项目开展财政支出绩效评价，并逐步扩大范围，探索和积累预算绩效管理经验。目前，评价领域已涉及农业、建设、社会保障、医疗卫生等领域。2014年，抽取病死畜禽无害化处理、沃土工程、美丽乡村建设等重点项目开展绩效评价试点。2015—2016年，对高标准基本农田治理建设、乡村连片治理工程、农村幸福院建设等十几个项目开展了绩效评价；对市农业局开展了部门整体支出绩效评价，实现了绩效评价由项目向部门整体支出和政策的拓展。(四)注重发挥绩效评价结果导向作用。建立了绩效评价结果反馈和应用机制，绩效评价结果报市级领导，并在一定范围内公开通报，作为下年度安排财政预算的重要参考依据。对绩效评价优良的项目单位，在安排预算时优先考虑；对绩效评价意见未认真实施整改的项目单位，安排预算时从紧安排或不予考虑。通过强化评价结果应用，倒逼预算单位加强资金管理，提高了财政资金使用效益。

二、预算绩效管理存在的主要问题

(一)预算绩效管理理念尚未全面树立。一些部门、单位对绩效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主动性，思想还停留在是否按计划完成任务上，认为只要财政资金使用合法合规就行，还没有将工作重点放在实现项目效益最大化上，甚至有的部门、单位认为目前实施预算绩效管理和评价的物质基础不具备，技术也不成熟，有畏难情绪，对预算绩效管理工作拖延或被动应付。

(二)绩效评价结果应用水平不高。目前，寿光市绩效评价结果的运用主要是反映情况、找出问题、完善工作机制，还没有很好地和经济社会的发展目标相衔接，没有把结果运用到促进经济社会发展目标的完成上来，没有把结果运用到政府目标考核上来。绩效评价结果对于支出分配和项目管理的制约作用和导向作用尚未得到充分体现，一定程度上影响了预算绩效管理工作的权威性和深入开展。

(三)缺少专业的预算绩效管理队伍。预算绩效管理工作涉及项目建设管理、财务会计、绩效评价业务、研究分析等多方面的能力和知识，但综合掌握这些知识的人员较少。目前，寿光市通过公开招标确定了4家预算绩效评价中介机构，这些中介机构虽然熟悉相关财务业务，但掌握相关财政政策、项目管理等其他方面知识的专家比较欠缺，导致预算绩效评价结果往往偏重于财务管理方面，不能很好地反映财政资金的支出绩效情况。因此，面对预算绩效管理工作的综合性和考评项目的差异性，需要建立一支专业性强、综合能力突出的队伍，以提高预算绩效管理工作的质量。

三、加快推进预算绩效管理工作的措施和建议

(一)加强队伍建设和先进经验的运用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主导，财政主抓，部门执行，社会参与”的预算绩效管理工作机制。一是充分整合多方力量，集中业务骨干充实预算绩效管理队伍。二是制订中介机构管理办法，进一步规范中介机构参与绩效评价行为，提高评价质量。三是加大预算绩效管理理论和实务操作的培训力度，通过聘请专家讲解等方法对各部门、单位和中介机构等进行多层次的辅导和培训。四是进一步加强理论研究，对绩效评价的范围、方法、技术手段进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。五是积极学习和运用外地先进经验，通过走出去与请进来相结合，以学习交流、座谈讨论、调查研究等形式，不断吸取各地先进做法，积累预算绩效管理工作的经验。

(二)加快推进部门整体评价。按照财政部“逐步扩大绩效管理覆盖范围，将绩效评价范围重点由项目支出拓展到部门整体支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在实施市农业局部门整体支出试点工作的基础上，继续扩大试点单位数量，研究建立符合寿光市实际的部门整体支出指标体系，注重从预算编制与执行、会计基础管理、经费支出管理、财经纪律执行、国有资产和政府采购管理等多个方面进行评价，不断强化部门、单位支出责任和效率意识。

预算绩效管理工作方案篇(6)

关键词：高校 绩效 预算

中图分类号：F230 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-194-02

2011年7月，财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，要求各级财政部门和预算单位要积极试点，稳步推进，结合本地区、本单位实际情况，先易后难，选择部分项目进行预算绩效管理试点，积累经验，在此基础上稳步推进基本支出绩效管理试点、单位整体支出绩效管理试点和财政综合绩效管理试点。目前，各级财政部门都在积极推进预算绩效管理工作，绩效预算的业务范围主要集中在部门预算的项目经费申请及绩效评价。

高校作为准公共产品提供部门，其经费来源主要为财政资金，但由于高校拨款主要以生均定额方式拨款，财政按在校学生数来核定高校的财政拨款额度。因而高校的部门预算只是简单地将预算资金分解为各类支出，不是真正意义上的绩效预算。同时，高校在内部资金分配时，又编制校内预算，存在部门预算、校内预算两套预算的情况。高校在编制内部预算时，存在预算编制不科学，资金使用效益低，资源浪费等情况。绩效预算管理将绩效的理念和方法引进预算管理中，使预算管理和绩效管理有机结合，能有效提高资金的使用效益。目前，探讨财政绩效预算管理或在财政视角如何对高校进行绩效预算管理的研究较多，但高校自身如何开展绩效预算管理还需进一步探索。

一、预算绩效的概念

预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果，反映因预算安排和执行所达到的产出和效果。

预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，是一种以支出结果为导向的预算管理模式。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果，要求花尽量少的资金、办尽量多的实事，实现绩效管理与预算管理相结合。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平、增强单位支出责任、提高公共服务质量、优化公共资源配置、节约公共支出成本。

二、高校预算绩效管理的必要性

（一）有利于提高A算管理水平

目前，高校编制预算的方法一般是用增量预算编制方法，即以上年预算或支出为基础，在考虑年度变化因素的基础上调增或调减来确定当年预算。一些高校也对预算项目进行评定和审核，但也只是对项目的必要性、可行性进行简单的考核。由于缺少绩效指标，对经费的投入会产生什么样的效果，是否达到预期效果等无法进行考核。预算过程就是财务部门与预算单位讨价还价的过程，造成预算分配不均衡，资金使用效益不高等情况。绩效预算以结果为导向，以绩效管理为核心，关注目标结果，注重资金使用效益，强化部门预算与部门目标的联系。高校推进绩效预算，必然制定相应的项目评价体系和绩效考核体系，完善相应的管理制度，有利于提高高校事业支出的绩效，提升预算管理水平。

（二）有利于学校发展目标的实现

各高校都制定了发展规划，但规划如何有效实现需要财务战略的有力的支撑。很多高校在编制预算时，没有明确的目标，各职能部门为了争取更多的经费，利用各种名目申请经费，没有真正考量项目的效益以及对学校发展目标的贡献，造成经费预算与学校发展目标脱节。绩效预算管理使用预算管理与发展目标、发展规划相关联，从关注预算运作过程到关注预算活动结果，有利于学校发展目标的实现。

（三）有利于提高资金的使用效率

绩效预算管理强调以绩效为目标来进行预算资金的分配，用绩效考核结果为依据来确定资金的分配，从而使用资金得到有效的配置，提高资金的使用效率。

三、高校预算绩效管理的基础

（一）有明确的发展目标

有明确的发展规划是绩效预算管理的前提。高等学校都比较注重自身发展目标的规划，安排大量的人力物力制定学校发展规划，有明确的办学定位、发展目标和远景规划，为绩效预算管理创造了条件。

（二）有完善的预算管理体系

自财政部2000年推行部门预算以来，经过多年的实践和探索，高等学校建立了完善的预算管理制度和管理体系，部分高校在预算信息化管理方面也取得了一定成绩，为进一步提高预算管理水平打下了坚实的基础。

（三）有丰富的项目管理经验

科学研究是高等学校的三大功能之一，各高校都承担各级各类科研项目，使高校积累了丰富的项目管理经验。绩效预算管理是以项目管理为载体，丰富的项目管理经验为推进绩效预算提供了可能。

（四）有较强的人才队伍

绩效预算管理涵盖了财务管理的方方面面，从预算申报、项目评审、绩效评价、财务管理等方面，对人员素质的要求都比较高。高等学校自身的人才优势，对绩效预算管理的推进夯实了基础。

四、高校预算绩效的编制

（一）制定战略规划――要做什么

绩效预算是以结果为导向，使资金配置与学校发展目标有机结合。因而绩效预算的关键是资金安排在保证学校发展的项目上。目前，各高校都制定了五年发展目标及远景规划，高校内部各职能部门、学院应根据学校的发展规划制定本部门的战略目标，包括长远目标和年度目标，并阐述本部门总体工作任务及目标，以及年度目标和总体目标的关系。学校发展规划部门应检查部门发展规划是否与学校整体战略相一致，根据学校发展规划，分解下达各部门、学院的年度发展目标。目标应尽可能量化，能独立考核，有具体的衡量指标。

（二）制定年度绩效计划――怎么做

校内各部门应根据战略目标确定预算年度的绩效目标，说明预期产出和达到有效果。各部门根据战略目标制定本部门年度绩效计划，制定工作方案和计划，拟定绩效指标和考核办法，确定项目实施机构和责任人，明确权利和责任。计划应有明确的时间表，责权明确可考核。

（三）预测完成项目所需要的资金――需要多少钱

进一步细化项目实话方案，测算完成目标所需要的人力物力和财力，确定完成任务所需资金。测算应具体、明细，依据充分。涉及到政府采购的应编制采购计划。这一步是使预算管理和学校目标有机结合，是绩效预算管理最为关键的环节。

（四）对绩效预算项目进行评审――方案是否可行

高校应组织专家对项目进行评审，评价项目合理性，主要考察项目发展目标是否明确，战略规划是否合理，项目管理是否到位，是否能达到预期效果。

为方便绩效指标的评价和对比，财务部门应制定相对统一的绩效预算项目评价体系，对项目是否可行，与学校战略目标的匹配程度，项目的管理和效果如何等进行评价。下面参照美国政府项目绩效评级方法――PART法，结合高校情况，笔者设计一套高校绩效预算项目评价方案。由于高校业务相对简单，指标也相对简化。方案主要从发展目标、战略规划，项目管理、项目效果四个方面，设计了四类20个指标进行评价。评价采用问答方式，答案为“是”或“否”，并阐述理由及依据，评审专家根据理由和依据对项目进行评分。

高校可以根据自身要求对问题进行调整，或对问题关注的重点对分值进行调整，也可以根据学校不同类别的经费设计评价指标。绩效预算作为预算编制方法之一，可以和其他预算方法结合使用。根项目评价结果，综合考虑各方面因素，最后按学校的预算程序确定预算方案并下达预算。

（五）进行绩效评价――结果如何

绩效评价是绩效预算管理的关键，高校应建立绩效评价体系，合理评价绩效预算是否达到预期目标。评价体系可以借鉴欧美发达国家的做法，我国财政部门也进行了多年的绩效评价实践。高校可根据自身情况，针对人才培养、科学研究、社会服务等不同类别的项目设计不同的评价体系。也可以按照个性与共性相结合，共性为主的原则，制定统一的评价指标。

预算年度完成后，应对本年度完成的绩效项目进行评价和总结，分析绩效目标完成情况，重点说明绩效目标没有完成的原因。

五、绩效预算管理的保障措施

（一）加强领导

高校应成立战略委员会，加强对学校发展目标和战略规划的制定，发展目标应具体、可行，可以量化，与学校的使命相关，有相应的完成时限，并制定可行的战略规划来实现战略目标。战略委员会应指导、监督学校各职能部门制定相应职能战略，以具体落实学校战略规划。

高校应成立预算管理委员会，加强绩效预算管理实施，制定相应的财务战略，完善管理制度，合理配置学校资源，保证学校战略规划的顺利实施。

（二）逐步推进

高校可以先选取部分学校或部门进行试点，总结经验、完善流程，再在试点经验的基础上全面推进。也可以选择金额较大，关系学校发展的项目中开展绩效预算管理。

（三）奖惩分明

实施绩效管理的关键是建立考核及评价制度，对绩效目标完成情况进行全面评价，评价结果与部门及部门管理者业绩考核统一起来，与绩效工资挂钩，与下一年的预算安排挂钩。

参考文献：

[1] 王海涛.我国预算绩效管理改革研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2014

[2] 财政部关于推进预算绩效管理的指导意见.

[3] 晁毓欣.国联邦政府项目评级工具（PART）：结构、运行与特征[J].中国行政管理，2010（5）

预算绩效管理工作方案篇(7)

关键词：公共事业单位 财政预算 绩效管理 评价

一、地方公共事业单位财政预算绩效管理的程序和方法

预算绩效评价是事业单位预算绩效管理的核心，绩效评价的内容通常包含四个方面，即绩效目标的设定，制定与绩效目标相匹配的制度与措施，财政资金的投入和使用情况，绩效目标实现程度及效果。常用的财务预算绩效评价方法有成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法等。

结合地方公共事业单位财务预算管理的特征与实际情况，绩效评价的流程大体分为准备阶段、实施阶段与报告阶段，其中准备阶段的流程为：确定绩效评价对象下达绩效评价通知成立绩效评价工作小组制定绩效评价工作方案组织开展绩效业务培训；实施阶段的流程为：收集基础资料并审核绩效评价现场审查核实综合分析形成评价结论；报告阶段的流程为：资料整理撰写评价报告反馈评价报告并征求意见修改审核绩效评价报告反馈评价结果给相关单位运用绩效评价结果评价资料归档存查。

二、地方公共事业单位财政预算绩效管理存在问题及原因

首先，绩效评价规章制度不完善，观念淡薄。从地方公共事业单位财务预算绩效评价的具体实施情况来看，虽然单位制定了相关的评价方法，但缺乏统一的规章制度，在具体的评价实施中缺乏标准，而且评价流程不规范，具体是实施方案不完善，进而导致工作中缺乏针对性和可操作性。由于制度不健全，在长期的工作中，预算绩效评价管理工作缺乏足够的权威性和长期性。财务预算绩效评价管理缺乏制度保障与规章可依 本质原因是单位对预算绩效评价管理意识的淡薄，进而导致实施不顺，监管不利。

其次，财务预算绩效评价指标体系不健全，没有建立绩效评价基础数据库，现行财务预算绩效评价标准对实践工作的指导性不足。地方公共事业单位所采用的财务预算绩效评价指标多为上级财政部门制定的相关文件及标准，其中较容易选择和完成的指标较多，而结合地方特征与实际情况的定量指标较少，这在具体执行中缺乏地方针对性的，进而使得绩效评价报告无法真实的反映出地方公共事业单位的实际财政支出情况。

再次，由于地方公共事业单位在财务预算绩效评价管理中缺乏有效的规章制度和法律依据，而且也没有统一、且具有针对性的评价体系，这导致评价结果不完全真实，而评价报告运用不成熟、不完善，缺乏指导性。此外，每次的评价报告多作为档案保存起来，无法发挥其应有的作用。缺乏法律与规章制度度的监督，绩效评价中发现的问题也没有形成约束，评价反应的问题多浮于表面，缺乏深度，进而使其不具备足够的管理与决策价值。

三、完善地方公共事业单位财政预算评价管理的对策建议

（一）加强预算绩效管理宣传力度与规章建设

从前文的分析可知，地方公用事业单位财务部门对预算绩效评价管理的认识不足，观念淡薄，这是导致诸多问题存在的先决条件，因此事业单位应加大宣传力度，提高预算绩效评价管理的重视程度，大力推广公共财政预算绩效评价管理工作，营造良好的工作氛围与舆论环境。在提高重视的基础上，应建立健全预算绩效评价管理的规章制度，将绩效评价管理工作制度化、长期化。建立与地方公共事业单位相匹配的财政预算绩效评价体系基础制度，建立健全绩效管理工作制度，完善预算绩效评价保障和监督等相配套的制度。

（二）科学建立预算绩效指标框架体系与评价工作基础数据库

由于目前多数地方公共事业单位所执行的评价方法和标准体系是由上级财政部门所引发的文件，因此在今后的工作中，地方公共事业单位应结合自身特征，建立科学的、针对性的预算绩效指标框架体系。指标框架体系的构建需遵循相关性、科学性、可操作性、系统性、目标导向性等原则。绩效评价指标框架体系可有一级指标与二级指标两部分构成，其中一级指标包括目标完成指标、组织管理水平指标、财务管理指标、资产配置与使用指标。为实现绩效评价工作的长期性，需要结合实际情况与以往的评价结果建立工作基础数据库。工作基础数据库的建立内容包括绩效评价的数据库、建立绩效评价的数据库、利用预算绩效评价的数据库存储、检测、分析、评估各种相关生数据。

（三）强化预算评价结果的利用，提升绩效管理人员的业务水平

绩效评价并非最终目标，绩效评价结果的利用才是更深层次的功能拓展，因此在地方公共事业单位财政预算绩效评价工作中，应强化结果利用。一是加强绩效评价结果反馈和处置，二是将评价结果与预算编制挂钩，三是实行绩效问责机制，四是将绩效评价结果在一定范围公开公布，五是硬化绩效评价结果的法律约束。财务预算绩效评价工作水平的提升需要专业的管理队伍来支撑，因此需提升绩效管理人员的业务水平，培育部门单位预算绩效管理队伍，或者积极与各高校、科研机构建立良好的合作关系等。

参考文献：

[1]薛晖.预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[D].首都经济贸易大学.2013.6