印刷厂销售工作计划精品(七篇)
印刷厂销售工作计划篇(1)
在传统意义上，印制部是出版社的图书生产部门，以生产图书成品、保证图书出版周期和质量、降低成本为主要责任。运用现代企业管理思想，如今的印制部应该在这些职能的基础上，新增加图书参谋和经营两项职责。
1.建立编辑与印制沟通机制，实现印制部门的参谋职能
作为“图书整体设计专家”的印制部门，既要了解印刷工艺，熟悉图书材料及印装成本，也要合理体现责任编辑的设计理念，包括新工艺的运用、价格的控制、设计与印刷的完美结合等。这些对于印制部来说绝对是强项，因此必须极大地挖掘这项潜质。但这项职能只有通过加强与编辑部门的沟通以及前期图书选题的参与才能实现。我们可以建立一个固定的编辑和印制的沟通渠道来实现印制部门的参谋职能。实际上，这是一个成本预测和整体设计的前期参与，这样就能够完全将印制部的主动性挖掘出来，而不是现在的这种盲目跟从――编辑让我们怎样生产我们就怎样生产。
2.运用运营管理智慧，实现印制部门的经营职能
为什么说印制部可以实现经营职责？印制部是市场经济中的“发包方”，如果想真正为出版社提供印刷行业指导价格、选择与其相适应的供货方，必须了解印刷市场、参与印刷供应市场，这样就给其适当的机会去参与与印刷相关的经营，从而创造经济效益，特别是纸张材料的经营，因为从财务角度考虑，纸张材料是存货，是作为企业重要的资产来进行管理的。这主要体现在对纸张供应行情的了解和预期、对纸张价格和付款期的谈判和运用上，关键是操作形式的选择和运作。因此，应该与出版、纸张、印刷等相关行业协会保持紧密联系，关注市场行情，加强材料市场的预判等，这些都应成为印制部的重要工作之一。由于纸张材料是出版企业最重要的原辅材料，占用企业大量的资金，因此成功预测材料市场将能够为出版企业创造更大的效益。
就目前情况来看，印制的这两项新增职能仍有待提升，这就需要我们站在出版企业的整体角度，统筹编辑和印制两个部门的工作，加强二者之间沟通机制的建立，充分调动印制部门的专业积极性，将选题论证、财务预算、对外交流等纳入印制部门的工作范畴，最终才能实现图书的整体效益。
科学设计印装工艺，增强控制成本职能
随着图书出版利润率的逐步走低，原辅材料的不断涨价，国家对教材及教辅用书价格的控制，教育部门为减轻学生负担而采取的一系列措施，这些都不同程度地给出版企业带来了压力。因此，在出版企业优化选题、革新营销的基础上，科学设计印装工艺、合理降低图书生产成本，实际上就是反向推动出版社经济效益的提高。
对图书成本的控制是一个精耕细作、不断积累的过程。在印刷行业低利润的前提下，要想完全通过压低印装和纸张单价来达到预期的成本控制，是极其有限的。即使可能降低，那也是以牺牲图书质量为前提的，终究不是出版社的长久之计。从目前出版企业印制部门成本控制的手段来看，通过改善工艺等方式也有很大的挖掘空间。比如，在印前，可以通过广泛使用CTP工艺来减少胶片输出量，实现电子文件到印版的直接输出，大大降低图书的印前成本；在印中，可以通过合理拼印、改变印刷开数、小全张印刷、量小改数字印刷，或对于大项目通过议价的方式来考虑各方利益、灵活掌握印制费，借助非统一定价等来实现印装费用的降低；在纸张方面，采用压纹工艺或印刷专色来代替部分特种纸，从而体现特种纸的效果，或使用低克重的轻型纸等特种纸张代替同样厚度的高克重一般纸张，以降低令价，实现图书单印张成本的降低。
这些成本控制职能基本上都是通过参与前期规划设计，改变印制工艺和纸张品种来实施的，而不是通过压低印刷工价和降低纸张吨价等有损印厂和纸厂等合作方利润来实现提高出版社利益的方式，这完全符合市场经济合作各方的共赢方针，既能取得合作方的理解和支持，又能得到多方的尊重。
当然，要真正实现这种成本控制规划，首先责任印制要熟悉印刷工艺的设计，了解印刷设备工作原理，清楚纸张材料的印刷适性等；其次，对员工能力要求更高，这需要通过继续教育和专业培训来提升；此外，要提升责任印制在成本控制上的责任意识，并且形成工艺设计规范，以达到预期目标。
坚持内印和外印结合，夯实科学安排生产职能
以前为实现管理的便捷性，出版企业在其所在地进行统一生产，然后再发送到各地用户（简称“内印”）。近年来，随着教辅发行量的增加以及发行考核方式的改变，出版社随发行地就地生产（简称“外印”）的量逐年增加，因此外印已经成为印制工作的重要部分。印制部门应该逐渐在生产安排上发挥主导作用，灵活运用生产管理的集中和分散原则，从出版社整体利益的角度来考虑科学安排生产。这样，印制部门在安排印制生产时，应该站在企业整体角度，综合考虑以下增加发行销售与生产等因素：①当地代印、单位为维护他们的利益，要求出版社把在当地发行的图书安排在当地印刷，实际上是地方保护；②销售部门为达到图书发行等相关合作目的，以印刷项目作为筹码同当地代印、部门谈判；③销售部门给站留出部分利润空间是从印刷获取的；④销售部门为减少本社将货物运输到各地的物流成本；⑤有利于图书出书的周期，保证供货及时，适应市场变化。
综合目前图书营销市场情况、出版社整体利益，根据实际销售状况，就地生产实现了科学规划、精细管理。我们仍然要以市场和选题为龙头，在此基础上做好对外印的监督和管理。而加强对外印的监督和管理，实际上就是利用好外印资源。
为什么说这是一种资源呢？从出版产业长期发展来看，印制生产工作或印厂管理工作实际上就是出版工作的深度延伸。随着出版社的稳步发展，与各地印厂建立良好的合作关系，是树立出版社品牌、形成合作资源、打通供货渠道的重要手段之一，与销售渠道同等重要。这种资源我们完全可以整合起来，即使现在暂时整合不起来，我们起码可以积累，等到形成一定规模时，我们就有机会将它们变成优势。因此，我们现在要做的是适当结合市场情况，主动对外印工作实行严格管理，用专业的人员做专业的事情。
首先，应该理清外印发印流程，规范发印程序。要对社内图书进行分类，明确哪些图书可以外印，哪些不能外印；如果能外印，则由哪个部门来全权负责，印厂如何确定、印数如何传递、周期如何追踪、质量如何监控、成本如何控制等。
其次，要处理好销售部门与印制部门在各自立场上的关系，甚至可以考虑外印职能应该归属的部门。如果实现了对外印的实际管理，那也就不存在异地印刷和定点印刷的区别。而质量、价格、周期、纸张用料等细节问题，也完全可以按照印制部正常生产流程来进行管理，甚至可以适当建立几个外印基地来安排日益增大的外印量。我们现在要考虑的不是降低外印价格的问题，而是一个出版社长期发展、外向延伸产业格局的规划问题。
印刷厂销售工作计划篇(2)
据国际研究咨询机构赢船公司近日的调查和统计数据显示，在美国印刷市场上经由网络实现的销售额连年快速增长，预计2011年网络印刷销售额将达190亿美元，2012年将达到230亿美元，2013年和2014年将继续增加到270亿美元和310亿美元。
统计显示，在过去的10年间，网络印刷在美国全部印刷市场上所占比例提高了5倍多。2000年，网络印刷销售额占美国印刷市场全部销售额的比例只有3%，2010年上升为16%，2011年将继续提升为18%，2013年和2014年预计将达25%和29%。
数据还显示，2010年美国网络印刷销售额为160亿美元，比2009年的130亿美元增长了23%，而美国印刷市场整体销售额（包括企业内的印刷）则由1010亿美元增加到1020亿美元，增幅不到1%。网络印刷销售额所占比例由13%提高到16%。
亚马逊设600万美元专用基金吸引出版商
为了吸引出版商和作者入驻Kindle书店和参与Kindle借阅图书馆（Kindle Owners’Lending Library）计划，亚马逊近日宣布推出一项名为KDP Select（Kindle Direct Publishing Select）的项目。该项目为作者和出版商设立了600万美元的专用基金，他们只要将其图书独家提供给亚马逊90天以上，并且同意进入Kindle借阅图书馆，就可以从这项基金中获取收入。
据悉，KDP Select项目是亚马逊针对Kindle借阅图书馆计划推动的最新调整动作，因为此计划曾遭到六大出版商的集体抵制。项目推出第一天，就有31位作家的129种图书参与其中。亚马逊官方称该基金600万美元的规模在2012年将维持不变。
越南未来10年需要70亿美元发展造纸业
近日，据越南工贸部制定的“到2020年面向2025年造纸业发展规划”中指出，未来10年预计需要70亿美元发展资金。
随着经济发展和人民生活水平提高，越南市场纸张需求量将不断扩大。2011～2015年，造纸业将保持年均13.5%的增长速度，2016～2025年增速将降为9%。到2020年，越南人均纸张消费量将提高至66千克/年，达到世界平均水平。到2015年，全行业设计产能将达到130万吨，为目前的2倍，但纸浆产量仅能满足70%～80%生产需要。为满足生产需要，越南拟在全国建立8个原料林种植基地，总面积128亿平方米。
高斯国际收购美国Vits
印刷厂销售工作计划篇(3)
一、采取多种措施，稳定市场货源，确保销售目标
1、截止2019年6月底，报社印刷厂销售收入预计完成550万元，实现销售收入及效益“双过半”。坚持立足书报刊作为主要业务，力争其它印刷产品和社会业务，如承印中医院、市政协等社会业务，扩大了市场份额。
2、在印刷市场淡季时及时采取措施，把今年6月份定为“销售外联月”，采取激励政策，提高全员外联积极性，确保业务市场淡季不淡。
3、在新设备未到厂的情况下，克服设备陈旧、生产效率低、人员少、工作压力大等不利因素，提高职工岗位责任心和工作积极性，确保厂内生产严格按照客户要求，做到“三保”（即保质保量保时间）完成。
二、继续加大应收帐款力度，确保资金安全
1、今年集团各单位资金使用上持续紧张，我们及时开票，及时催款，缩短应收帐款的回款周期。多次召开应收帐款会，落实到人。上半年以来，我们月应收帐款回款额都在三十万左右，5月份回款77万元（均不包括内部报纸费用）。
2、在报社领导支持下，今年6月托收应收款项90万元，缓解了全厂的应收帐款压力。
三、加强质量管控和职工岗位培训，确保印刷厂质量品牌
1、质量巡检到车间、到班组，及时管控和总结质量隐患和问题，防患于未然，今年上半年没有出现任何质量事故。
2、《中国平煤神马报》的印刷，在去年获得年度“全省报纸印刷精品级奖”的基础上，今年第一季度报纸质量再次获得精品级质量奖。
3、组织全厂职工学习新编《报社印刷厂管理制度汇编》，强化《印刷知识点点滴滴》的再学习，提高职工岗位责任心和专业水平。
4、今年5月份，组织全厂职工进行岗位职责及管理制度考试，掀起全厂学习热情，规范职工行为，提高职工遵章守纪意识。
四、充分发挥党支部战斗堡垒作用，齐抓共管促厂发展
1、组织全体职工参与安全知识答卷，提高大家安全意识。
2、开展送清凉下车间活动，购买去火茶等防暑降温品，确保职工身体健康，拉近干部职工关系。
3、在印刷厂会议室安装荣誉墙，把近年来印刷厂的荣誉整齐摆放，增加职工主人翁意识和集体荣誉感。
五、内部挖潜增效、克服成本增加，保持利润稳定
1、采取内部严格管控，降低成本，克服纸张及原材料大幅涨价的不利因素，确保上半年印刷厂经营利润正增长。
2、向管理要效率，向节约要利润。继续发挥设备巡检小组的优势，超前维护，减少设备故障率，出现故障自己修理，上半年节约维修资金6万元。
五、加强安全生产管理，规范全厂安全行为规范
1、充分利用集团安监消防部门现场检查促改的要求，陆续编制双重预防、双体系建设、安全制度化管理等5本书，填补厂内安全管理制度空白。
2、规范厂内安全检查体系，建立多级安全隐患排查制度，定期逐级检查，把安全管理贯穿到生产的每个环节。
2019年下半年工作计划
1、继续抓好2019年的经营工作，保持业务市场发展的良好势头。
2、落实好货款回收工作，全力保证报社经营资金的及时追讨，加大货款回收力度，为报社的良性循环发展提供经济保障。
3、在报社领导支持下，下半年印刷厂新增几台大中型设备陆续到位，充分调动全厂力量，确保新设备的安装调试培训等工作顺利完成。
4、采取领学和自学新编《报社印刷厂管理制度汇编》，规范职工行为，不断提升产品质量，确保《中国平煤神马报》继续保持全省精品级质量水平。
5、把握下半年平顶山市政府招标新一届定点采购单位的契机，力争入围市政府定点采购单位大名单，提高报社印刷厂在全市印刷行业的知名度。
6、作为报社的基层单位，服从报社的各项工作安排，按时落实好报社领导交办的各项任务，为报社壮大与发展做出应有的努力。
印刷厂销售工作计划篇(4)
十年的成长中，它经历过重组、经历过徘徊、经历过阵痛，甚至致命的打击……但是，这一切在总经理韩涵看来都“算不上什么风浪”。
“金辉印刷还很弱小，抗风险能力不强，因此在跟随中谋发展不失为一种策略”，韩涵说，“很多人都急着要超越自我，但我从不强迫自己去超越，从来不曾让企业主动去创新，因为，做好眼下的，一步步走好就够了”。
金辉印刷在实践中摸索出了一条适合自己的发展之路，幸运的是，韩涵也将自身的优秀品格深深地烙在了企业上。
立下鸿鹄志 积聚正能量
韩涵生长在河南农村，小时候家境贫穷，他在四个兄弟姐妹中排行老二，那时的他深切地体会到任何物质欲望都得不到满足的感觉，也正是因为这样，一个“我要挣钱”的强烈愿望从此在他的内心开始生根发芽，直至成为众人皆知的“鸿鹄志”。
爱上印刷 勇敢奔赴第一线
19岁的韩涵在接到武汉测绘科技大学（后并入武汉大学）地图印制系的录取通知书时，难掩心中的失落感，“为什么是这个专业，一干满手都是油墨，一点儿也不高级，我曾一度不想去读”。
但在走进大学的第一天，在学校组织的迎新生大会上，老校长鼓舞人心的话语，礼堂里学生们热血沸腾的气氛，都让韩涵感到了一种沉甸甸的使命感，“其实学什么专业不重要，重要的是你能把它学好，毕业以后报效祖国”。
1993年初，临近毕业还有半年时间，学校提前开始毕业分配，韩涵被分配到一所测绘学校。但是，这个在外人看来很体面的工作却并不合韩涵的心意，“我要响应老师的号召，要去第一线工作。”那年的春节刚过，韩涵就背上简单的行囊，回河南老家自己找工作，他常开玩笑说，这是“从哪里来的，再回哪里去”。
在上世纪90年代初期，大学生虽然被视为“珍宝”，可是自己出去找工作的大学生却并不被社会认可，因为在他们眼中，“只有没能力的人才会以这种方式找工作”。河南新华第一印刷厂、河南新华第二印刷厂、晚报印刷厂……尽管找工作的路上没少受挫，但是韩涵还是内心坚定地“推销自己”，最终他被郑州市印刷厂接收。
本来韩涵一心想去印刷车间，可是领导怕大学生去那里屈才，把他分到制版车间，做照相拷贝工作。这项工作的技术含量高，但由于韩涵在学校的时候就已经打下基础，一般学徒要经过六个月的培训才能上岗，他被培训一天就能上岗。如此轻松便能驾驭自己工作，让韩涵有了更多时间储备印刷相关的知识。“那时候，我常常到胶印、模切等各个车间蹿，这里打听一下，那里考察一下，我总希望自己可以趁现在多学点儿东西，为未来做准备。”韩涵给自己定下了一个“十年计划”――“参加工作十年内，我要成为一个公司的厂长或经理。”
制版工作做了一年左右，韩涵碰上公司开始股份制改造，他也被调到销售部，跑起业务。其实，这样的安排正如他所愿，“那时候我就知道，要想发展必须要把业务做起来，再辛苦我也不怕，即使公司不调我去做业务，我自己也会申请过去。”年轻的韩涵清楚，“人生的最高职业就是销售自己，你有再好的技术也没有用，生产力需要交换，交换才能创造财富。”
做销售的确是个辛苦活，韩涵还记得那时要经常出差，在外面的补助一天仅有12元，根本不够吃住的费用，他宁愿自己贴补，愣是在这样艰苦的条件下跑遍了河南省一半以上的县，他没有获得多少销售业绩，但这却为他日后积累了重要的人脉资源。
1995年，对韩涵来说，是具有转折性意义的一年。“那时候，国有企业管理水平低下、设备产能低下的积弊不断被暴露，不少国有企业关停，我所在的郑州市印刷厂也是开始走下坡路，人心思变，厂内各部门的领导都不能安心在企业工作，我们也没有心思干了，于是，我就辞职了。”
全力以赴 十年计划终达成
与许多人相比，韩涵的第一份工作似乎太过短暂，好像还没学到什么东西，他就抽身离去了，但是，韩涵的领悟却似乎又超越了一个二十几岁的年轻人，“那时候我就发现，企业要发展必须顺应时展。”
辞职后的第二天，就有一家制版公司给韩涵电话找他去上班，韩涵同意了，并成为这家企业的“第一个员工”。
上世纪90年代，改革开放的春风从沿海吹向内陆地区，1995年左右，河南省的民营、外资制版公司及印刷企业如雨后春笋般发展起来，韩涵加盟的制版公司正是其中的一员。据了解，这家企业是外商独资企业，注册资金为12万美金，专注于制版生意，其老总正是看中了韩涵在制版方面的娴熟技术，以及销售、管理等全方位的能力。
在接任新工作时，韩涵跟老板说了一句话，“在这里，我只做五年”。他凭直觉认为，五年已经可以把公司的一切理顺，他将会有第三份更接近他十年规划的工作，从而达到一个质的飞跃，可令他没想到的是，这一干就是八年。
刚进公司，韩涵便被委以重任，负责技术、管理、销售等工作，还兼着招聘新员工。“这份工作对我的影响非常大，可以说全面地锻炼了我，让我的人生不一样了。”1997年，老板带着韩涵等几个公司元老，在制版公司的基础上又成立了一家印刷公司，自此，韩涵成为公司的一个小股东，那时候的收益很好，第一年的分红有2万元，第二年的分红就到了8万元，这种模式一直持续到2002年底企业遇到问题。
其实，到1998年，工作了三年的韩涵就已经不去想那个“五年之约”了，因为此时他已对企业有了浓厚感情，早已把自己的命运与公司的命运紧紧地捆绑在了一起。但是，此后的三年，公司一直处于裹足不前的境地，担心公司前途的韩涵感到内心彷徨，这家印刷企业的未来在哪里，这一百多名员工的吃饭问题该怎么解决？他利用私下时间为企业发展做了详尽的规划，当然，这也超出了一名下属的工作范围，虽几次力荐老总采用他的方案，都未能被采纳。
但这对于韩涵却是重要的积累，“这时候，我才理解什么叫做‘格局’，以前，我做事情总喜欢靠直觉，现在可以做到系统化，顺应国家的经济发展趋势来部署企业的发展，包括人员的聘用、业务的拓展、设备的投入、资本的运营等等，从而实现企业保持每年约30%的增长率。”
一直怀着满腔热情要为企业献身的韩涵越发感觉到能力得不到施展，很是郁闷，“我不愿企业等死，不愿坐以待毙，更不愿意‘被失败’。”韩涵坚信，“没有人有失败的资本，任何工作，一旦你失败了，别人就不会信任你，你也会失去自信，因此，人可以把理想定得小一点，追求少一点儿，甚至可以做梦，但绝对不能失败。”
2003农历年的正月17日，他果断递上了辞职信。
此时，不少企业闻讯向韩涵抛来了“橄榄枝”，但他觉得，“我在这个企业已经是个管理者，没有必要再去别的企业做重复的工作，而此时要让自己真正迈上一个新台阶的话，唯有自己创业这条路。”
从第一份工作的年薪千余元到第二份工作的收入十几万元，从一家国营企业的技术员到自主创业开公司做老总，不曾掩饰内心理想的韩涵终于凭借着脚踏实地的努力，实现了他人生的第一个十年规划，甚至有些超出预期地完成了。
理想再上路 金辉应运而生
不同于第一次辞职，2003年，离开原公司的韩涵早已是羽翼丰满，有了自食其力的资本。可谓“进可攻退可守”，一方面他可以选择当一个自由职业者接生意，另一方面也可以创办一家民营企业做老总，基于娴熟技术、销售能力、管理能力，相信韩涵无论选择哪一条路都不会失败。
2003年，韩涵在创业前就接到了一单大生意――帮一家企业做防伪票据的制版及印刷工作，过硬的技术让韩涵可以满足委托方的苛刻质量要求，一个多月的时间，韩涵便顺利完成这单生意且赚足了10万元。
说到办企业，韩涵常说，自己很幸运，金辉印刷创办这十年一直很顺遂，其实，企业的每一次坎儿都是致命的，只是，他始终有一颗坚定的平常心。
“哥们”创业 众人伸援手
准备创业时，韩涵的手里仅有六万块钱，“经过了十年的积累，我有了非常宝贵的资源就是朋友，在河南省走了半圈，仅三个月我就借到了120万元，再加上110万元左右的集资，建厂总共只投资了170多万元，还有60万余元的剩余资金”。
值得一提的是，金辉印刷的顺利创建要得益于韩涵的好人缘。他回忆说，那时候很多朋友听说他要创业，都主动借钱给他，这份恩情让他至今难忘。“当时我有个同学叫柳文海，在学校当老师，他的收入不多，但还是坚持要支援我。那天，他拿着21张取款单，取了7万元借给我，我真的是感动得说不出话。”
2003年6月18日，韩涵和另外两个投资者拿着沉甸甸的启动资金南下东莞，淘二手印刷机，7月2日敲定机器，并立即返回郑州，随后，开始挖地基、建厂房、把机器放进车间……7月23日，郑州金辉印刷有限公司正式运营。
2003年是“非典”肆虐的年份，至今回想还让人心生恐惧，但金辉印刷运营之时正赶上非典结束，一切复苏之际，“我们的生意出乎意料地好，车间的机器满负荷生产一直到今天。”
企业创立之初，韩涵就健全了企业的销售、管理、财务、生产部门，凭借着在行业里的影响力，他也吸引到了一些志同道合的创业者，组建了一个崭新的团队。一切准备就绪，这帮年轻人怀着理想上路了。
两次“中箭” 挫折中成长
2004年，对于金辉印刷是具有里程碑意义的一年，因为它收购了韩涵以前工作过的印刷公司，但这一年对于韩涵来说也是经历重要考验的一年，他第一次品尝到了背叛的滋味。
金辉印刷在创建的时候，有五个股东，韩涵拥有35%的股份，是最大的股东，一个外行业的股东不参与企业决策，还有三个参与企业管理的股东。股东们因为收购印刷公司产生意见分歧，参与企业决策的股东达成一致反对韩涵收购这家公司，并且主张弹劾他。尽管还有一个小股东始终站在韩涵一边，但在股东会议按人数说话的年代，三比二的形势让韩涵处于十分不利的境地。
与此同时，对老东家有着深厚感情的韩涵也面临着外部的竞争者，让原本打算50万元清算的资产被炒到了83.5万元。这时，韩涵承受着股东带来的麻烦和竞争的压力，“可以说投资不到200万元的企业走到了一个重要的关头，处理不当，公司就完了” 。
经过冷静的思考，韩涵想出了一个对策，他跟股东们说了一句话，“要么你们购买我的股份，我走人；要么我购买你们的股份，你们走人”。这似乎又是一个意气用事的简洁方案，但也只有在那个年轻不怕失败的年龄段才能有这种勇气。“如果他们购买我的股份，我完全有能力再创一个企业，所以，我不害怕。”
此时，另外三个股东“不接招”了，带头“闹事儿”的股东被扫地出局，尽管对方再三恳求留下，深知破镜不能重圆的韩涵没有心软，但让他至今感到后悔的是，给了另外两个股东留下的机会，“他们在多年后给了我更大的伤害，对我的人生信仰、名誉、企业发展都造成了巨大的伤害”。
那一次伤害发生在2006年，韩涵出国考察回来之时，他发现股东的气氛异样，原来是当初没有清出股东会议的一个股东带领其他股东和员工“内斗”，他主张企业不要一味投资，应该多给股东分红，最后还把韩涵告上了法庭，将这个案子拖足了四年时间。当然，最终的解决方案还是购买股权，但相比第一次的速战速决，这次无疑是劳民伤财的。韩涵从这次重蹈覆辙中吸取了一个重要的教训，“企业找合伙人千万要慎之又慎”。
如今，金辉印刷只有两个股东，一个是韩涵，另外一个就是始终站在韩涵一边的外行业战略投资者刘文生。
小企业 你慢慢走
2004年10月，韩涵在处理完第一次股东问题后，就于12月18日正式签订收购合同，“原来那家印刷公司对我的价值，不是固定资产、不是渠道，而是所有人员，这是公司人员的一次回归，一直到今天，他们成为金辉印刷的基石，我的很多骨干力量都是来自收购的这家公司”。
金辉印刷起步很稳健，并且营业额保持着超过20%的年增长率，这样的态势一直持续到2007年，公司的销售收入在3000万元徘徊不前。韩涵开始反省，“起初，公司靠着管理经验的积累、靠着一腔热情、靠着勤勤恳恳可以发展，只要团队有凝聚力就够了，但是现在不行，有凝聚力不一定能发展”。他回想起创业初期一个叫刘民军的朋友在借给自己5万元时的告诫，“韩涵，我知道你一定能发展，从0元到1000万元很容易做到，从1000万元到3000万元你也能做到，但到3000万元之后，你将遇到生死存亡的问题。”
“公司不发展就会遇到危机，因为你将随时被时代所淘汰，但发展也会遇到危机，因为增加财务费用，可生意上不来、人员素质提高不了、制度健全不了……这将形成一个恶性循环。”自此开始，韩涵注意寻找应对之策，但他坦陈，“你知道问题该如何解决，不代表你马上就可以解决，比如我想整顿工厂，但是从方案提出到执行却是一个很艰难的过程，不可逾越。”于是，韩涵开始一点一滴抓落实，对每个部门进行改良、调整，做好各部门的人才储备，“曾经有段时间，我感觉到我说的话别人都听不懂，因为我的能力提高了，员工没有，这也提醒了我要把员工培训提上议事日程”。自此开始，韩涵加强员工培训，至今还保持着一周两次的频率。
“身为一家年轻企业的老板，我们没有资格做甩手掌柜”，埋头管理企业，亲自率领团队开拓市场，主张始终奋战在第一线的韩涵在多重压力下，2010年3月，被病魔击倒，中风住进医院，差点儿半身不遂。“我的意志力始终是顽强的，即使那时候都不会走路了，也没有恐惧，我没有过多考虑自己，而是依旧惦记着公司。”韩涵说，金辉印刷当年购买小森印刷机的合同，就是兆迪印刷机械有限公司总裁郭亲自到韩涵的病房签订的。
韩涵的这次意外住院无论对他自己，还是对公司都是一次洗礼，一方面他开始重新审视健康问题，注意养生；另一方面，公司也在没有他主持大局的情况下得到了历练。
随着时间的推移，金辉印刷已经慢慢跨越了一个又一个坎，韩涵常说，“衡量企业的发展，我不喜欢用销售额这个指标，我们强调的是内部管理、系统化问题的理顺、销售渠道的完善……现在中国经济都不一味地提GDP了，这是个好事情。企业走得更稳，才能走得更久。”
创业者风格 打下企业的烙印
“企业的第一代充分体现了‘创业者文化’，企业被深深打着创业者烙印，哪怕他死了，企业被别人接管，烙印也很难除去。而当烙印被磨灭的时候，企业的生命也就结束了。所以，创业者思维的格调有多高，决定这个企业能走多远，不能说没有特例，但这是一般规律。”正如韩涵的总结，金辉印刷也呈现着他的品格特征――义气中保持了冷静与理性。
保持富余资金
韩涵小时候家里虽穷，但父母一直有着忧患意识，“无论如何家里都要有一些富余的钱，以备不时之需”。承袭了父母的这个习惯，韩涵在经营企业的时候特别注意流动资金的储备。
他早在筹措资金的时候，就注意到一个问题，上世纪90年代后期，建一个印刷厂要投资30多万元；新世纪初期，要投资一家印刷企业要至少150万元的启动资金；而现如今，就需要超过2000万元；至于未来可能更多……
“投资者在选择进入一个行业的时候，一定要准备多于那个时代需要的资金，越是高于当时的‘门槛’，企业越有可能会成功，反之，失败的几率会非常大。”因此，他在金辉印刷创办之初，准备了200多万元，就远远超出了准入门槛。
金辉印刷建立后的每一年，韩涵都会保证企业有大概1个月销售额的预留资金，他坦言正是这个好习惯，才让他在2012年帮助企业度过了资金链断裂的难关，避免公司毁于一旦。“企业体量小的时候，最怕资金链的风浪，而且，一系列纷杂问题的解决都依赖资金到位。”
完善竞争机制
2004年，合并原来工作过的印刷公司之后，金辉印刷的销售团队由韩涵亲自带，“我在创建公司的时候，就跟自己和我招收的销售人员说，不做以前公司的业务，重新去开拓市场。因为我觉得当一个人离开原公司的时候，不要给自己留下太多的污点，不能站在以前公司的平台上去发展，这违背我做人的原则，带走原有公司的客户是对个人名誉的一种伤害”。
事实上，大多数企业习惯按照业务类型来区分业务部门，比如，分成出版物销售团队、商务印刷销售团队、包装印刷销售团队等。与众不同的是，金辉印刷打乱业务类型，“我们一直以来都强调多样化经营，有上千家客户，因此，不会过多区分客户类型，我们的销售人员也必须具备接任何类型业务的能力，有独立的核价能力，有成本预算能力”。
除此之外，韩涵还将金辉印刷的销售团队分成三组，形成了相互竞争的局面。“我们有一个内部竞争机制，同事的客户如果3个月内做不了，那么你可以抢过来，算你的业绩。”韩涵承认，这种对外、对内双重竞争的压力对于销售人员是不小的考验，他了解业务员的辛苦，在给予这些员工应有回报的同时，也常鞭策他们，“市场就是这样残酷，一点儿松懈都会带来致命的打击”。
别贪就是成功
韩涵常说，“我喜欢赚钱，但不太花钱，没什么别的嗜好，只是一心一意想投资印刷，可谓，生命不息，投资不止。”他觉得，“只有挣钱后投资印刷才不自私，因为钱投资了，就不是个人的了，变成大家的了”。
身为一家民营企业的老总，韩涵从不挥霍钱财，而且他对于自己的欲望也很克制，比如他很喜欢车，但开的却是最普通的车，他绝对不会花不必要的钱购买豪车。相反，对于员工，韩涵则百分之百舍得投入。
2006年，金辉印刷提出“让员工生活得有尊严”，韩涵做了两件事，第一尊重员工，绝对不允许上级对下级辱骂，主张尊重每个人的劳动成果；第二改善员工收入，保证公司利润，保证员工切实利益。随后，金辉印刷又提出“让员工工作、生活得更轻松”，要建立轻松的工作氛围就要减少体力劳动，金辉印刷必须投入更多的资金购买设备，提高自动化程度。韩涵希望，金辉印刷之于员工能够像个家，每个人在这里不仅有付出，而且能够快乐地付出、欣慰地付出。
自2013年开始的十年，将是韩涵人生规划中的第三个十年，也是金辉印刷将迈进的第二个十年。对于行业的判断，韩涵非常乐观，“印刷是和人民生活息息相关的一个产业，我相信在我可见到的未来中，它绝对不是夕阳产业，因为我做的是混合印刷，所以，它始终是有市场需求的”。同时，韩涵对企业发展道路也有着明确的方向――向多元化发展，坚持一体化战略，即不局限于业务类型，而且要把生产链条无限复杂化。“我们不是一家创新型企业，我们强调的是一体化竞争战略和总体成本控制战略，这犹如基因图谱的双螺旋结构，可以给企业带来双保险。”
印刷厂销售工作计划篇(5)
北京地区拥有200多家出版社，也有各类印刷企业1600多家，北京印刷业目前面临的下行压力较大，主营业务收入和利润总额都是负增长。除少数服务于国家和经济社会特定领域的企业外，多数印刷企业的经营状况非常艰难，标志着新一轮的洗牌已经开始。北京印刷业的市场特点形成了北京印刷业的都市产业特征和服务首都核心功能的不可或缺性。特别是近年来在创新驱动高端引领下，企业的转型升级有了新进展。例如，中国印刷集团公司向文化产业转型，更名为中国文化产业集团公司，对下属企业进行整合，企业资源得到了充分利用，使老新华焕发了青春。中科印刷公司与国彩印刷厂重组，扩大了市场占有率。北京盛通印刷股份有限公司并购河北省印企，通过调整生产布局，提高了生产效率。雅昌文化集团（原雅昌彩印集团）成功完成了向文化产业的转型。这些高端示范企业服务首都核心功能上起到了主导引领作用。通过对北京印刷业的调研我们决定将根据公司实际生产情况，继续加大京、津、冀区域市场客户的开发。公司选派业务能力强、个人素质高的业务人员专职负责京、津、冀市场的开发和服务，尤其是对社科类、辞书类、少儿类及精品图书的开发。同时对内积极研发新技术、新工艺，不断丰富产品种类、提高产品质量。通过完成精品图书、异型图书来提高企业知名度，树立企业的品牌，不断提高竞争优势，为深入开发北京市场打下坚实基础。2019年计划北京地区完成销售300万元。
吉林省的新闻出版业出版基础较好，除了各家出版社还拥有民营文化公司等独具特色的出版资源。黑龙江出版集团所属出版社紧盯细分市场，分别在民俗研究、边疆史地研究等领域树立了品牌，有与俄、日、韩相邻，文化交流日益广泛的区位优势。黑龙江出版集团整合5家印刷相关企业成立了黑龙江新华印刷集团，通过集中力量扶持基础差、负担重的印刷板块，向内部企业倾斜。2019年力争在吉林地区完成销售400万元，黑龙江地区完成销售200万元。
省内大连地区需继续和与公司有合作几家大学出版社搞好合作，争取在公司两季教材生产空档多拿订单，特别是轮转印刷产品订单。今年计划大连地区完成销售200万元。
印刷厂销售工作计划篇(6)
一、兼并的背景
1、被兼并方浦东新区印刷厂与兼并方茉织华公司的简要情况
浦东新区印刷厂建于一九五二年六月,至今已有四十多年的历史,前身为上海市川沙印刷厂,属地方国有企业。该企业主要从事一般发票、各类凭证及帐表簿册的印刷。由于其生产设备陈旧、工艺落后,无法适应日益激烈的市场竞争,业务量不断萎缩。1997年销售额仅262万元,利润6000元,负债达到87.66万元。银行短期借款50万元,流动资产为101.05万元,但存货一项就占56.64万元,而货币资金仅为30.48万元,应收款为11.81万元,企业财务状况相当困难。
茉织华公司是以平湖市新仓服装一厂为母体厂,近年来通过实行多元化经营,组建的拥有一系列子公司的集团公司。它是一个以生产出口服装为主、专业化分工明显的外向型中外合资企业。该公司是按现代企业制度设置并实施管理,公司汇聚了一批具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才。1995年,该公司被中国纺织总会列为中国服装企业首强,并连续三年获中国服装业利税第一名。1997年,集团公司产值达22亿元,利税1.5亿元,出口创汇2.2亿美元。公司内设有9个服装子公司、2个印刷公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所。其中浙江茉织华印刷有限公司是一个以印刷服装包装材料为主的子公司,近年来公司凭借自已一流的印刷设备和技术,承接了印刷技术难度大、防伪要求高的国家增值税发票、银行清分机转帐支票等特种商务票证的印刷业务。97年度产值为9000万元,利润2000万元,税金404万元。
2、兼并双方实施兼并的内在动因
浦东新区印刷厂近年来由于多方面的原因,在经营上陷入了困境,主要表现在:(1)企业管理不适应市场经济要求,内部缺乏正常运行的保证机制,人员无流动、分配无差距、上岗无竞争。(2)职工文化程度低,年龄结构偏大,职工对企业依赖性大,退休工人较多,负担重,职工平均年龄41岁,女职工占49%,40岁以上的职工占48%,职工中初中及以下文化程度占94%。(3)设备陈旧,无力参与激烈的市场竞争,印刷设备均属四、五十年代,国家无投入,企业亦无力购置先进设备,企业不具备参与竞争的物质条件,难以为继。(4)缺乏专业人才,技术力量薄弱,人才流动的放开,引起大量人才流失。业务人才的流失,导致企业销售下跌,技术人才的流失,直接影响产品质量。
茉织华公司因业务的急剧扩张,迫切需要扩大生产规模,其兼并的主要原因为:(1)兼并重组有利于改变公司产品单一模式。保留原普通印刷业务,同时引进先进设备,加入技术含量高、防伪要求高的特种票证及彩色不干胶商标、高档彩色包装纸等印刷业务,使其成为多品种、高科技的现代化印刷企业。(2)公司可充分利用上海经济中心的优势。公司属下有多个具有一定规模和资金实力的经济实体;公司在浦东新区已有开发基础;公司可在资产资本经营、国际金融、贸易、印刷、国内服装市场的开发上作进一步拓展。(3)有利于公司取得时间效益。与内部投资相比,兼并节省了投产、以及培训新员工等所需的时间,使企业能迅速投产,在较短的时间内实现规模迅速扩张。(4)实施兼并同时也可以享受政府的优惠政策。如《浦东新区关于支持优势企业兼并划转小企业的若干扶持政策》中规定的在税收、人员安置等方面的优惠政策。
3、兼并双方的互具优势为实施兼并提供了可能
浦东新区印刷厂虽陷入困境,但在以下方面具有一定的优势:(1)作为一家有四十多年历史的国有企业,浦东新区印刷厂拥有一批对印刷技术比较熟悉的职工,能承接一些印刷技术要求高,难度大的印刷业务,是工厂的一笔宝贵财富。(2)厂区占地6.72亩,并拥有厂房、设备等一批固定资产,为厂区改造,设备更新提供了空间,为扩大生产奠定了基础,使兼并方能迅速投入生产。(3)具有印刷行业的五种资质,包括税务发票、行政事业单位收据、密件、商标以及书刊省级印刷许可证,这些资质也是印刷厂的一种特殊资源。(4)地处浦东新区,地理位置优越,交通便捷,运输成本低,能在保证产品供应上海市场的同时,较好地辐射整个华东地区。 茉织华公司具有的优势:(1)公司是按现代企业制度设置并实施管理,具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才;具有现代化的管理体系及国际一流水准的装备和技术;设有9个服装子公司、2个印刷子公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所;是以生产出口服装为主、专业化分工明显的外贸与内销并举的中外合资企业,经营方式灵活多样。(2)公司有强大的营销网络及信息系统。出口日本的产业服装已占日本服装总需求量的20%以上,并不断有世界各地的着名服装商前来洽谈;在国内近百个中等以上城市开办100家连锁店,兼并后更可利用浦东开发的大好环境开发上海市场;公司拥有计算机国际互联网信息系统。(3)具有资金和财务优势。公司其它投资项目有的已进入回报期,再加上茉织华公司股票的上市等融资渠道和措施,有较为充足的资金来源。
4、兼并双方障碍的消除为实现兼并奠定了基础。
在兼并谈判过程中,兼并双方在许多方面达成了一致意见,但同时遇到了一些障碍:
浦东新区印刷厂的障碍消除。在兼并谈判时,印刷厂受到了特别是来自职工的诸多阻力。有的职工认为兼并是将企业卖给“外地人”,在感情上不能接收;有的职工担心兼并后由“外地人”管,自己的企业主人翁地位丧失,沦为“二等公民”,权益得不到保障;还有的职工则对兼并后企业将来的前景表示忧虑。对此,印刷厂领导从转变职工思想着手,加强对职工的思想工作,做好耐心说服和劝说工作,向职工阐明兼并对企业发展的重要作用,还带领职工代表前往浙江茉织华公司实地察看,鼓舞士气,树立信心,解除了职工的后顾之忧。 茉织华公司的障碍消除。茉织华公司认为兼并浦东新区印刷厂这样厂房设备陈旧、职工包袱重的国有老企业,兼并成本大,若按印刷厂帐面上的93.3万净资产进行兼并,公司的利益将得不到保证,并由此萌生了另往他就的想法。对此,新区国资管理部门从企业的长远发展和职工的切身利益出发,果断决策,同意茉织华集团以所属平湖新仓服装一厂的名义对浦东新区印刷厂实施零资产兼并。
1998年4月19日,浦东新区管委会下发54号文件,同意平湖新仓服装一厂兼并浦东新区印刷厂。平湖新仓服装一厂在取得浦东新区印刷厂全部资产的同时,承担偿还全部债务的责任,并根据协议规定落实全部职工的工资、福利、公积金、医疗保险和养老保险的一切待遇。
二、兼并后采取的主要措施
在兼并浦东新区印刷厂后,茉织华公司制定了浦东新区印刷厂发展的总体规划。提出要通过建造新厂房,添置新设备, 增加印刷品种、提高产量等途径,使浦东新区印刷厂规模逐步扩大,效益逐年提高,五年后成为国内最大的印刷企业之一。
针对浦东新区印刷厂目前困境的根源主要是经营机制不灵,而突出的问题是产品销售不畅。为此,茉织华公司结合本公司整体发展情况和浦东新区印刷厂发展要求,对浦东新区印刷厂的重组以机制重组、产品重组、资产重组、债务重组和人员重组为主线, 采取了一系列的措施。
1、机制重组
浦东新区印刷厂被兼并后,成为茉织华公司的全资子公司,其生产经营将按照现代企业的模式开展。由于历史的原因,浦东新区印刷厂虽然已面向市场,但由于机制缺陷,严重缺乏抗击市场风浪的能力,无法适应现代企业运行的要求。为此,茉织华公司对印刷厂的机制进行了重组。
首先, 加强市场意识,强化市场机制。增强企业开拓市场的能力,以扭转目前产品销售不畅的局面。将浦东新区印刷厂市场机制的强化与公司总体经营结合起来,由实力强大的莱织华印刷有限公司帮助和扶持浦东新区印刷厂产品开拓市场,并有公司内部自用的印刷品的耗用量作保证。
其次,进一步完善用人机制和激励机制,为优秀人才创造良好的环境,也为职工的成才提供条件。根据职工的贡献大小,拉开分配档次,充分体现按劳分配的原则。真正做到人尽其能,物尽其用,最大限度地调动干部职工的主动性和积极性。
第三,引进竞争机制。实行职工能进能出,干部能上能下的制度,提高各岗位的效率,形成了企业内部的有序竞争机制,。
第四,建立职工保障机制。浦东新区印刷厂在重组中及重组后,根据国家、上海市和浦东新区的有关法律法规,配合社会保障体系的建立和完善,努力建立较为完善的职工保障机制,使职工安心工作,无后顾之忧,增强企业的凝聚力。
2、产品重组
根据市场需求和浦东新区印刷厂发展规划,茉织华公司对印刷厂的产品进行了重组:
第一、增加印刷品种,提高产品档次。兼并后在保持原有产品的印刷业务的基础上,增加银行票据、有价证券、税务专用发票、邮电、商务办公用纸、彩色不干胶商标标签、服装吊牌、高档彩色包装品等品种,实行产品档次的多元化。
第二、利用无形资产,提高知名度。浦东新区印刷厂是浦东新区唯一的一家国有印刷老厂,而该厂获得的印刷业诸多许可证都是无形资产。茉织华公司利用自身的业务渠道、市场网络,进一步提高浦东新区印刷厂的知名度。
3、资产重组
公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要,对浦东新区印刷厂的资产进行重组。
第一、改造老厂。对老厂投入100万元资金,其中30万元添置电脑制板系统,以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题,提高印刷产品档次,70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造,后又投资100万元,添置小型胶印机3-4台。改造后,设备得到更新,厂貌大为改观。
第二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区,先期租用了3000平方米的标准厂房,投资l500万元,从日本引进先进的商务印刷流水线二条,再投资1000万元,从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年,对新厂再投资2900万元,使其实现正常生产。
4、债务重组
浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损,但是潜亏已存在,按照浦东新区印刷厂的发展规划,对原老厂的87万元债务,采取投入一点,产出一点,以原厂救原厂,二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。
兼并后,对印刷厂的易地扩建、老厂改造,以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金,来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证,故只需求部分资金的贷款,偿还贷款的能力较强。
5、人员重组
根据有利于企业的发展,又有利于社会稳定的原则,在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上,为满足现代化管理要求,印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才,严格定岗定员,根据生产和发展的需要,重新核定和设置各部门及岗位,并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人,其中有14人通过培训去新厂,其余的职工重新定岗,进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人,以适应业务发展的需要。
三、兼并实现了多赢的局面
1、通过兼并,浦东新区印刷厂重新焕发了活力,效益得到了迅速提高。兼并后,1998年当年实现扭亏为赢,1999年,销售额达到4000多万元,与兼并前1997年的销售额262万元相比,增长16倍;实现利润1400万元,为历史上最高利润19万元的74倍,印刷厂老厂人均创利1万多元,新厂人均创利超过10万元。
2、通过兼并,茉织华公司迅速壮大了实力,扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一,通过此次兼并,茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势,拓展了上海地区的业务,并较好地辐射了整个华东地区。
3、通过兼并,职工的利益得到保障,收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元,月平均收入1400元,为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁,而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实,企业的凝聚力大大增强。 4、通过兼并,有力促进了新区的经济发展。1999年,浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元,一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时,印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会,促进了新区社会的稳定。
四、几点思考
思考之一:有进有退,有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。
印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快,处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂,现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚,生产设备陈旧、工艺落后,职工文化素质低,人才流失严重等原因,无法适应日益激烈的市场竞争,经营状况日趋恶化,已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出,要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则,进行资产重组和结构调整,通过兼并、联合等形式,进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购,是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动,促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说,新区国资减少了;从国资总量来讲,国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并,区属国有资产从竞争性行业中退出,向外省市优势企业集聚,资产流动盘活了滞存资产,实现了国有资本的优化重组,形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此,政府对于不同情况的企业,通过制订不同的政策导向,尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零兼并”、破产关闭,甚至“倒贴钱”等形式坚决退出,实现国有资产的优化重组。 思考之二:算整体帐,算长远帐,看综合效益是实施兼并的着眼点。
浦东新区印刷厂经过评估还有93.3万元的净资产,而采取的兼并方式是零兼并,因此从资产角度来说,这一成交价远远低于帐面资产价值。从眼前看,可以说是“资产流失”。但是,如果“想一想开”,一个企业已经潜亏,还有一大批工人等待安置,其市场价值可能还是“负的”。若还要按帐面资产的价值转让,当然不会有人接盘。这种“嫁者”有情,“娶者”有意,但却因“娘家人”要价太高,而令“婚事”告吹的实例,绝不在少数。因此,在企业还有优势,还有人接收的情况下政府果断把企业转让出去,不啻为明智之举。从长远看,浦东新区印刷厂于1998年4月实施兼并后,老厂当年即扭亏为盈,职工收入大幅度提高,金桥新厂更是成为新区税收大户。1999年浦东新区印刷厂上缴税收400多万元。从这个意义上,93.3万国有资产不仅没有流失,而且得到了升值。从整体看,企业被兼并,政府卸下了包袱,企业从吃财政补贴,转变为向国家交纳税金,从纯消耗,变为积极创造财富,职工由下岗变为上岗,并增加了新的就业机会,促进了社会稳定,繁荣了地方经济,这无论对企业还是对政府,这帐都是划得来的。。 思考之三:知彼知己,优势互补是兼并成功的前提。
优化资源配置,形成规模效益,产生1+1>2的效果,是企业兼并的目标。因此,兼并双方必须清楚知道自己有什么,需要什么,能从对方得到什么,在反复衡量比较下,最终确定自己的合作对象。被兼并方浦东新区印刷厂是浦东唯一一家国有印刷老厂,在印刷业许可证方面有一定优势,但是长期以来缺乏资金投入搞自身改造。兼并方茉织华公司在平湖有印刷厂,承接了工商银行储蓄存折印刷业务,在业务渠道、市场网络和人才资源等具有明显的优势,但由于受场地限制,难以扩大生产规模,急需在上海建立生产基地。茉织华公司兼并浦东新区印刷厂,可以利用对方现成的行业资质和技术人员,及早投入生产,实现经济效益,快速占领新的市场。同时,浦东新区印刷厂也可摆脱倒闭厄运,全厂100多名职工脱离下岗危险。可谓互惠互利,优势互补。
思考之四:赤诚相待、真诚合作是兼并成功的基础。 企业兼并并非只是资产的简单"重组",而且也是企业债务重组、业务重组、人员重组和机制重组。重组企业得以成功运转,兼并方和被兼并方的认识、战略、操作必须建立在赤诚相待、真诚合作的基础上。浦东新区印刷厂领导班子了解自己的家底,明白自己的优势与劣势,主动出击,寻找合作伙伴,为印刷厂的生存发展寻找机会。在谈判过程中,印刷厂与茉织华公司坦诚相待,真诚合作,双方将谈判中的分歧看成共同对付的敌人,而不是相互间的隔阂,双方互相体谅,互相让步,促成了兼并的成功。兼并后,老厂经过100万元资金投入改造不仅厂貌焕然一新,而且在茉织华公司的尽力扶持下,老厂印刷业务也蒸蒸日上。然而,兼并当年,老厂工人未加一分工资,他们提出“不成为茉织华集团唯一一家亏损企业”的口号,老厂上下齐心协力,共同努力,经过奋力追赶,98年年底印刷厂终于实现扭亏增盈。坦率真诚的态度不仅使兼并过程进展顺利,还保证了新生企业今后的正常发展。
思考之五:关注职工利益,赢得职工支持是兼并成功的保证。
进行国有企业资本重组直接涉及到职工的分流安置,是关系到社会稳定的大事情。浦东新区印刷厂领导班子清楚知道企业兼并必须取得全厂职工的支持,处理得不好就会出现貌合神离、人心涣散的现象。厂领导班子以凝聚力工程为核心,尊重职工主人翁地位,关注职工利益和愿望,让员工充分认识到此次兼并是解决企业生存发展的根本之路,是与员工自身利益紧密相连的。兼并谈判中,印刷厂将职工安置问题摆在首位,实现全厂无一人下岗。兼并当月,全厂职工前往浙江平湖茉织华印刷公司熟悉管理体制,进行业务短期培训。企业职工在厂领导班子带领下迅速适应了环境,工作更有干劲。兼并后,工厂业务繁忙,经常加班加点,带病坚持工作的不在少数。但职工常说,厂有今天不容易,我们要珍惜来之不易的机会。浦东新区印刷厂的兼并不仅盘活了企业,更激发了企业职工的潜力,使企业重新焕发勃勃生机。
思考之六:多方支持,形成合力是兼并成功的重要条件。
印刷厂销售工作计划篇(7)
一、兼并的背景
1、被兼并方浦东新区印刷厂与兼并方茉织华公司的简要情况
浦东新区印刷厂建于一九五二年六月,至今已有四十多年的历史，前身为上海市川沙印刷厂,属地方国有企业。该企业主要从事一般发票、各类凭证及帐表簿册的印刷。由于其生产设备陈旧、工艺落后,无法适应日益激烈的市场竞争,业务量不断萎缩。1997年销售额仅262万元,利润6000元,负债达到87.66万元。银行短期借款50万元，流动资产为101.05万元，但存货一项就占56.64万元，而货币资金仅为30.48万元，应收款为11.81万元，企业财务状况相当困难。
茉织华公司是以平湖市新仓服装一厂为母体厂，近年来通过实行多元化经营,组建的拥有一系列子公司的集团公司。它是一个以生产出口服装为主、专业化分工明显的外向型中外合资企业。该公司是按现代企业制度设置并实施管理,公司汇聚了一批具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才。1995年,该公司被中国纺织总会列为中国服装企业首强,并连续三年获中国服装业利税第一名。1997年,集团公司产值达22亿元,利税1.5亿元,出口创汇2.2亿美元。公司内设有9个服装子公司、2个印刷公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所。其中浙江茉织华印刷有限公司是一个以印刷服装包装材料为主的子公司,近年来公司凭借自已一流的印刷设备和技术,承接了印刷技术难度大、防伪要求高的国家增值税发票、银行清分机转帐支票等特种商务票证的印刷业务。97年度产值为9000万元,利润2000万元,税金404万元。
2、兼并双方实施兼并的内在动因
浦东新区印刷厂近年来由于多方面的原因，在经营上陷入了困境，主要表现在：（1）企业管理不适应市场经济要求,内部缺乏正常运行的保证机制，人员无流动、分配无差距、上岗无竞争。（2）职工文化程度低,年龄结构偏大，职工对企业依赖性大,退休工人较多,负担重，职工平均年龄41岁,女职工占49%,40岁以上的职工占48%，职工中初中及以下文化程度占94%。（3）设备陈旧,无力参与激烈的市场竞争，印刷设备均属四、五十年代，国家无投入,企业亦无力购置先进设备，企业不具备参与竞争的物质条件,难以为继。（4）缺乏专业人才,技术力量薄弱，人才流动的放开,引起大量人才流失。业务人才的流失,导致企业销售下跌，技术人才的流失,直接影响产品质量。
茉织华公司因业务的急剧扩张，迫切需要扩大生产规模，其兼并的主要原因为：（1）兼并重组有利于改变公司产品单一模式。保留原普通印刷业务，同时引进先进设备,加入技术含量高、防伪要求高的特种票证及彩色不干胶商标、高档彩色包装纸等印刷业务，使其成为多品种、高科技的现代化印刷企业。（2）公司可充分利用上海经济中心的优势。公司属下有多个具有一定规模和资金实力的经济实体；公司在浦东新区已有开发基础；公司可在资产资本经营、国际金融、贸易、印刷、国内服装市场的开发上作进一步拓展。（3）有利于公司取得时间效益。与内部投资相比，兼并节省了投产、以及培训新员工等所需的时间，使企业能迅速投产，在较短的时间内实现规模迅速扩张。（4）实施兼并同时也可以享受政府的优惠政策。如《浦东新区关于支持优势企业兼并划转小企业的若干扶持政策》中规定的在税收、人员安置等方面的优惠政策。
3、兼并双方的互具优势为实施兼并提供了可能
浦东新区印刷厂虽陷入困境，但在以下方面具有一定的优势：（1）作为一家有四十多年历史的国有企业，浦东新区印刷厂拥有一批对印刷技术比较熟悉的职工，能承接一些印刷技术要求高，难度大的印刷业务，是工厂的一笔宝贵财富。（2）厂区占地6.72亩，并拥有厂房、设备等一批固定资产，为厂区改造，设备更新提供了空间，为扩大生产奠定了基础，使兼并方能迅速投入生产。（3）具有印刷行业的五种资质，包括税务发票、行政事业单位收据、密件、商标以及书刊省级印刷许可证，这些资质也是印刷厂的一种特殊资源。（4）地处浦东新区，地理位置优越，交通便捷，运输成本低，能在保证产品供应上海市场的同时，较好地辐射整个华东地区。 茉织华公司具有的优势：（1）公司是按现代企业制度设置并实施管理，具有丰富的国际、国内贸易及办实业经验的中高级管理人才；具有现代化的管理体系及国际一流水准的装备和技术；设有9个服装子公司、2个印刷子公司及一系列为服装业服务的子公司和事务所；是以生产出口服装为主、专业化分工明显的外贸与内销并举的中外合资企业,经营方式灵活多样。（2）公司有强大的营销网络及信息系统。出口日本的产业服装已占日本服装总需求量的20％以上，并不断有世界各地的著名服装商前来洽谈；在国内近百个中等以上城市开办100家连锁店,兼并后更可利用浦东开发的大好环境开发上海市场；公司拥有计算机国际互联网信息系统。（3）具有资金和财务优势。公司其它投资项目有的已进入回报期,再加上茉织华公司股票的上市等融资渠道和措施，有较为充足的资金来源。
4、兼并双方障碍的消除为实现兼并奠定了基础。
在兼并谈判过程中，兼并双方在许多方面达成了一致意见，但同时遇到了一些障碍：
浦东新区印刷厂的障碍消除。在兼并谈判时，印刷厂受到了特别是来自职工的诸多阻力。有的职工认为兼并是将企业卖给“外地人”，在感情上不能接收；有的职工担心兼并后由“外地人”管，自己的企业主人翁地位丧失，沦为“二等公民”，权益得不到保障；还有的职工则对兼并后企业将来的前景表示忧虑。对此，印刷厂领导从转变职工思想着手，加强对职工的思想工作，做好耐心说服和劝说工作，向职工阐明兼并对企业发展的重要作用，还带领职工代表前往浙江茉织华公司实地察看，鼓舞士气，树立信心，解除了职工的后顾之忧。 茉织华公司的障碍消除。茉织华公司认为兼并浦东新区印刷厂这样厂房设备陈旧、职工包袱重的国有老企业，兼并成本大，若按印刷厂帐面上的93.3万净资产进行兼并，公司的利益将得不到保证，并由此萌生了另往他就的想法。对此，新区国资管理部门从企业的长远发展和职工的切身利益出发，果断决策，同意茉织华集团以所属平湖新仓服装一厂的名义对浦东新区印刷厂实施零资产兼并。
1998年4月19日，浦东新区管委会下发54号文件，同意平湖新仓服装一厂兼并浦东新区印刷厂。平湖新仓服装一厂在取得浦东新区印刷厂全部资产的同时,承担偿还全部债务的责任,并根据协议规定落实全部职工的工资、福利、公积金、医疗保险和养老保险的一切待遇。
二、兼并后采取的主要措施
在兼并浦东新区印刷厂后,茉织华公司制定了浦东新区印刷厂发展的总体规划。提出要通过建造新厂房,添置新设备, 增加印刷品种、提高产量等途径,使浦东新区印刷厂规模逐步扩大，效益逐年提高，五年后成为国内最大的印刷企业之一。
针对浦东新区印刷厂目前困境的根源主要是经营机制不灵,而突出的问题是产品销售不畅。为此，茉织华公司结合本公司整体发展情况和浦东新区印刷厂发展要求，对浦东新区印刷厂的重组以机制重组、产品重组、资产重组、债务重组和人员重组为主线, 采取了一系列的措施。
1、机制重组
浦东新区印刷厂被兼并后,成为茉织华公司的全资子公司,其生产经营将按照现代企业的模式开展。由于历史的原因,浦东新区印刷厂虽然已面向市场,但由于机制缺陷,严重缺乏抗击市场风浪的能力，无法适应现代企业运行的要求。为此，茉织华公司对印刷厂的机制进行了重组。
首先, 加强市场意识,强化市场机制。增强企业开拓市场的能力,以扭转目前产品销售不畅的局面。将浦东新区印刷厂市场机制的强化与公司总体经营结合起来,由实力强大的莱织华印刷有限公司帮助和扶持浦东新区印刷厂产品开拓市场,并有公司内部自用的印刷品的耗用量作保证。
其次,进一步完善用人机制和激励机制,为优秀人才创造良好的环境,也为职工的成才提供条件。根据职工的贡献大小,拉开分配档次,充分体现按劳分配的原则。真正做到人尽其能,物尽其用,最大限度地调动干部职工的主动性和积极性。
第三,引进竞争机制。实行职工能进能出,干部能上能下的制度,提高各岗位的效率，形成了企业内部的有序竞争机制,。
第四,建立职工保障机制。浦东新区印刷厂在重组中及重组后,根据国家、上海市和浦东新区的有关法律法规,配合社会保障体系的建立和完善,努力建立较为完善的职工保障机制,使职工安心工作,无后顾之忧,增强企业的凝聚力。
2、产品重组
根据市场需求和浦东新区印刷厂发展规划,茉织华公司对印刷厂的产品进行了重组:
第一、增加印刷品种,提高产品档次。兼并后在保持原有产品的印刷业务的基础上,增加银行票据、有价证券、税务专用发票、邮电、商务办公用纸、彩色不干胶商标标签、服装吊牌、高档彩色包装品等品种,实行产品档次的多元化。
第二、利用无形资产,提高知名度。浦东新区印刷厂是浦东新区唯一的一家国有印刷老厂,而该厂获得的印刷业诸多许可证都是无形资产。茉织华公司利用自身的业务渠道、市场网络,进一步提高浦东新区印刷厂的知名度。
3、资产重组
公司根据负债情况及产品生产经营的现实需要,对浦东新区印刷厂的资产进行重组。
第一、改造老厂。对老厂投入100万元资金,其中30万元添置电脑制板系统,以解决原铅字排版落后工艺、制版靠外协的问题,提高印刷产品档次,70万元对原老厂进行厂区、厂容进行改造,后又投资100万元,添置小型胶印机3-4台。改造后，设备得到更新，厂貌大为改观。
第二、开办新厂。在浦东新区金桥出口加工区，先期租用了3000平方米的标准厂房，投资l500万元,从日本引进先进的商务印刷流水线二条，再投资1000万元,从日本引进先进的彩色包装印刷流水线二条。第二年,对新厂再投资2900万元,使其实现正常生产。
4、债务重组
浦东新区印刷厂近几年来虽未亏损,但是潜亏已存在,按照浦东新区印刷厂的发展规划，对原老厂的87万元债务,采取投入一点,产出一点,以原厂救原厂,二年内将所有债务还清。茉织华公司注入的大量资金主要用于易地扩建新厂区。
兼并后，对印刷厂的易地扩建、老厂改造，以及完善工艺、添置设备等需要投入的1亿元资金，来源主要是靠茉织华公司的整体效益及茉织华公司在上海发行股票中的资金作保证，故只需求部分资金的贷款,偿还贷款的能力较强。
5、人员重组
根据有利于企业的发展,又有利于社会稳定的原则,在将原浦东新区印刷厂职工将全部安置的基础上，为满足现代化管理要求,印刷厂又向社会招聘了经营管理、工艺技术和市场营销等高素质人才,严格定岗定员,根据生产和发展的需要,重新核定和设置各部门及岗位,并实行按岗位定员。原浦东新区印刷厂108人,其中有14人通过培训去新厂,其余的职工重新定岗,进行了妥善安置。新厂还在新区招聘了50多位管理技术人员和工人，以适应业务发展的需要。
三、兼并实现了多赢的局面
1、通过兼并，浦东新区印刷厂重新焕发了活力，效益得到了迅速提高。兼并后，1998年当年实现扭亏为赢，1999年，销售额达到4000多万元，与兼并前1997年的销售额262万元相比，增长16倍；实现利润1400万元，为历史上最高利润19万元的74倍，印刷厂老厂人均创利1万多元，新厂人均创利超过10万元。
2、通过兼并，茉织华公司迅速壮大了实力，扩大了市场份额。印刷业是茉织华公司多元化经营中的主要方向之一，通过此次兼并，茉织华公司在印刷业上的实力得到了迅速壮大。公司充分借助浦东新区印刷厂的地理优势，拓展了上海地区的业务，并较好地辐射了整个华东地区。
3、通过兼并，职工的利益得到保障，收入得到了大幅度的提高。99年印刷厂职工月平均工资达到1040元，月平均收入1400元，为兼并前1997年的1.8倍。职工不仅摆脱了下岗的威胁，而且公积金、养老金、医疗费等各项福利得到了较好的落实，企业的凝聚力大大增强。 4、通过兼并，有力促进了新区的经济发展。1999年，浦东新区印刷厂预计上交税收400多万元，一跃成为浦东新区的税收大户之一。同时，印刷厂的迅速发展又增加了新的就业机会，促进了新区社会的稳定。
四、几点思考
思考之一：有进有退，有所为有所不为是推进国有资产优化重组的有效方式。
印刷业由于进入壁垒低、技术含量少、产生效益快，处于过度竞争状态。新区最多时曾有800多家印刷厂，现今也基本维持在600家左右。创建于五十年代的浦东新区印刷厂由于受传统体制长期束缚，生产设备陈旧、工艺落后，职工文化素质低，人才流失严重等原因，无法适应日益激烈的市场竞争，经营状况日趋恶化，已面临亏损的边缘。党的十五届四中全会提出，要按照“有进有退”、“有所为有所不为”的原则，进行资产重组和结构调整，通过兼并、联合等形式，进一步放开搞活国有中小企业。浙江茉织华集团以所属的国有企业新仓服装一厂对浦东新区印刷厂进行兼并收购，是国有资产在市场化运作下跨地区、跨部门的流动，促进了国有资产在更大的范围内实现资源优化配置。从局部利益来说，新区国资减少了；从国资总量来讲，国有资产整体经济效益提高了。通过异地兼并，区属国有资产从竞争性行业中退出，向外省市优势企业集聚，资产流动盘活了滞存资产，实现了国有资本的优化重组，形成了更为合理的产权结构和企业组织结构。因此，政府对于不同情况的企业，通过制订不同的政策导向，尤其对于产品没有市场、长期亏损、扭亏无望的企业应尽早通过“零置换”、“零兼并”、破产关闭，甚至“倒贴钱”等形式坚决退出，实现国有资产的优化重组。 思考之二：算整体帐，算长远帐，看综合效益是实施兼并的着眼点。
浦东新区印刷厂经过评估还有93.3万元的净资产，而采取的兼并方式是零兼并，因此从资产角度来说，这一成交价远远低于帐面资产价值。从眼前看，可以说是“资产流失”。但是，如果“想一想开”，一个企业已经潜亏，还有一大批工人等待安置，其市场价值可能还是“负的”。若还要按帐面资产的价值转让，当然不会有人接盘。这种“嫁者”有情，“娶者”有意，但却因“娘家人”要价太高，而令“婚事”告吹的实例，绝不在少数。因此，在企业还有优势，还有人接收的情况下政府果断把企业转让出去，不啻为明智之举。从长远看，浦东新区印刷厂于1998年4月实施兼并后，老厂当年即扭亏为盈，职工收入大幅度提高，金桥新厂更是成为新区税收大户。1999年浦东新区印刷厂上缴税收400多万元。从这个意义上，93.3万国有资产不仅没有流失，而且得到了升值。从整体看，企业被兼并，政府卸下了包袱，企业从吃财政补贴，转变为向国家交纳税金，从纯消耗，变为积极创造财富，职工由下岗变为上岗，并增加了新的就业机会，促进了社会稳定，繁荣了地方经济，这无论对企业还是对政府，这帐都是划得来的。。 思考之三：知彼知己，优势互补是兼并成功的前提。
优化资源配置，形成规模效益，产生1+1>2的效果，是企业兼并的目标。因此，兼并双方必须清楚知道自己有什么，需要什么，能从对方得到什么，在反复衡量比较下，最终确定自己的合作对象。被兼并方浦东新区印刷厂是浦东唯一一家国有印刷老厂，在印刷业许可证方面有一定优势，但是长期以来缺乏资金投入搞自身改造。兼并方茉织华公司在平湖有印刷厂，承接了工商银行储蓄存折印刷业务，在业务渠道、市场网络和人才资源等具有明显的优势，但由于受场地限制，难以扩大生产规模，急需在上海建立生产基地。茉织华公司兼并浦东新区印刷厂，可以利用对方现成的行业资质和技术人员，及早投入生产，实现经济效益，快速占领新的市场。同时，浦东新区印刷厂也可摆脱倒闭厄运，全厂100多名职工脱离下岗危险。可谓互惠互利，优势互补。
思考之四：赤诚相待、真诚合作是兼并成功的基础。 企业兼并并非只是资产的简单"重组"，而且也是企业债务重组、业务重组、人员重组和机制重组。重组企业得以成功运转，兼并方和被兼并方的认识、战略、操作必须建立在赤诚相待、真诚合作的基础上。浦东新区印刷厂领导班子了解自己的家底，明白自己的优势与劣势，主动出击，寻找合作伙伴，为印刷厂的生存发展寻找机会。在谈判过程中，印刷厂与茉织华公司坦诚相待，真诚合作，双方将谈判中的分歧看成共同对付的敌人，而不是相互间的隔阂，双方互相体谅，互相让步，促成了兼并的成功。兼并后，老厂经过100万元资金投入改造不仅厂貌焕然一新，而且在茉织华公司的尽力扶持下，老厂印刷业务也蒸蒸日上。然而，兼并当年，老厂工人未加一分工资，他们提出“不成为茉织华集团唯一一家亏损企业”的口号，老厂上下齐心协力，共同努力，经过奋力追赶，98年年底印刷厂终于实现扭亏增盈。坦率真诚的态度不仅使兼并过程进展顺利，还保证了新生企业今后的正常发展。
思考之五：关注职工利益，赢得职工支持是兼并成功的保证。
进行国有企业资本重组直接涉及到职工的分流安置，是关系到社会稳定的大事情。浦东新区印刷厂领导班子清楚知道企业兼并必须取得全厂职工的支持，处理得不好就会出现貌合神离、人心涣散的现象。厂领导班子以凝聚力工程为核心，尊重职工主人翁地位，关注职工利益和愿望，让员工充分认识到此次兼并是解决企业生存发展的根本之路，是与员工自身利益紧密相连的。兼并谈判中，印刷厂将职工安置问题摆在首位，实现全厂无一人下岗。兼并当月，全厂职工前往浙江平湖茉织华印刷公司熟悉管理体制，进行业务短期培训。企业职工在厂领导班子带领下迅速适应了环境，工作更有干劲。兼并后，工厂业务繁忙，经常加班加点，带病坚持工作的不在少数。但职工常说，厂有今天不容易，我们要珍惜来之不易的机会。浦东新区印刷厂的兼并不仅盘活了企业，更激发了企业职工的潜力，使企业重新焕发勃勃生机。
思考之六：多方支持，形成合力是兼并成功的重要条件。
