物流配送工作计划篇(1)

城市物流配送管理系统设计最主要的目的是尽量提高物流配送效率，物流配送现场主要有物流配送管理系统结合物流配送作业计划，实行定量、定点和定时配送。城市物流配送管理系统要求在物品交接时，操作要及时方便，采用条形码扫描的形式快速完成配送物料的交接和入门。物流配送管理系统的功能主要包括统计分析、紧急物料管理、完工结算、出入门管理、交接管理、配送管理、基础数据管理以及ERP系统接口等。

2物流配送管理系统功能模块

2.1基础数据管理

物理配送管理系统的基础数据管理包括用户管理、计费规则管理、物料配送管理、库房信息管理等。用户管理主要是指用户的密码管理、功能权限分配、角色设置等，可以对相关物流配送信息进行查询、删除、修改和增加等操作。计费规则管理是指管理物流配送运输费用的计算方式，包括删除、修改、增加等操作。物流配送管理是指物料配送的打包依据，包括物料信息、生产单位、时间点等信息。库房信息管理以ERP系统作为重要依据，在夜间ERP的物流信息通过系统的自动接口传送到物流配送管理系统中。

2.2配送计划管理

物流配送管理系统的配送计划管理的主要步骤包括：导入发送单信息、打包配送需求、生成配送需求计划、确认配送时间。物流配送管理系统在ERP系统中自动导入物流发料清单，然后根据物流配送流程和发料单信息按照物料配送的需求进行自动打包，打包完成后，物流配送系统要根据企业的配送计划，最终确定物流的配送时间。

2.3配送作业管理

物流配送作业管理，首先要确认配送作业计划，物流配送部门要根据配送作业计划和实际的配送管理情况，进行确认工作，确认配送作业计划之后，再进行配送和打印，通过配送管理系统查询相关信息，列出配送作业计划，以PDF格式来显示物流配送计划，并且将需要配送的相关信息打印出来，最后打印好物流配送作业清单和计划之后，送给物流配送部门立即执行配送计划。

2.4出入门管理

物流配送管理系统的出入门管理主要是负责入门检查和出门检查，在物流配送门岗检查进入物流配送中心的物料清单，检查完毕后，用条形码终端设备扫描需要配送的物料，同时系统会自动更新物流配送状态。同样在物流进行配送时，需要再一次检查物料清单，检查完毕后将物料扫描出库，系统自动更新配送信息。

2.5物料配送状态查询

城市物流配送管理系统一种最重要的功能就是实时查询物料配送状态。其一，可以按照物料查询，按照物料名称、编码查询物料配送信息；其二，按照配送清单查询，在管理系统中输入物流配送清单的编码，查询物流配送状态；其三，按照交接点查询，在管理系统中输入交接点信息，查询物料在某个时间段中的配送状态；其四，按照库房查询，在系统中可以查询某个时间库房里物流配送清单的信息；其五，按照配送组查询，查询某个时间、某个配送组中的物料配送状态。

2.6ERP系统接口

物流配送管理系统和ERP系统之间通过接口库连接，两个系统之间不直接进行信息交互，ERP系统接口支持系统自动执行和手工界面执行，操作简单便捷。ERP系统将物流配送的发料单和物料单等信息发送到中间接口库，然后物流配送管理系统从接口库提取相关数据信息。ERP系统接口主要接收配送结算信息、库存信息、出库信息、发料单信息、库房信息、计量单位、人员信息等。

3结语

物流配送工作计划篇(2)

[关键词]AOS；精益加工单元；系统集成；生产配送

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.04.033

[中图分类号]F273；TP315 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）04-00-02

某航空制造企业以研制航空制导武器为主，属于典型的多品种、小批量的生产模式。目前，生产线上的物料供给是一种被动的生产要料，数控加工过程中，操作者在零件加工之前，要完成数控程序编制、刀量夹具借用、刀具组装及对刀等生产准备工作，操作者从接收生产任务到零件加工要耗费大量的生产准备时间，并且生产准备过程与数控加工过程串行，导致数控设备长时间空闲待工，这种被动的供给模式，存在着严重的弊端。因此，在数控车间生产中实施物流的宏观调控，施行物料的全面精准配送，改变物料被动供给模式为主动的物料配送是完全必要和可行的。

基于此，以精益思想为准则，从生产准备领域入手，建立数铣工序的全面精准配送模式，即依据生产计划、工艺规程等将生产所需物料、工夹量具等配送到使用地点的动态管理过程。将制造技术与飞速发展着的信息技术、自动化技术、现代管理技术及系统集成技术有机融合，构建数控车间准时化集中配送系统的框架及流程，使物料配送与生产运作紧密配合、协同集成，充分发挥数控加工的先进性和高效性。

1 基于AOS的集成生产配送系统总体设计

1.1 系统设计总体目标

基于AOS的管理理念和方法，优化生产配送实施流程，建立基于滚动计划的物料准时化集中配送模式，使物料配送与生产执行紧密配合，充分发挥数控加工的先进性和高效性，实现整体的、跨系统的业务流程整合，构建流程优化、信息共享、管理高效的集成生产配送系统。

具体建设目标如下。①基于Web Service的集成方式。生产配送系统实现与AEPCS、PDM、MES、IRMS和FMS系统的集成，实现整体的、跨系统的数据和业务整合，提升跨领域的业务处理效率。②基于J2EE平台，将构件技术、Dorado展现中间件、XML技术和可视化开发技术完美结合起恚实现企业级应用开发，系统基于周作业计划实施全面精准配送。③生产配送清单条码化、电子化管理，同时应用条码技术实现物料的全过程跟踪管理和信息快速采集，极大地提升物料配送效率。④采用大数据分析技术，建立数据分析模型，实现按设备和个人实时分析统计物料配送及时率和周计划完成率。

1.2 系统设计总体架构

生产配送系统采用基于Web Service的集成方式，实现了与AEPCS、PDM、IRMS、MES与工装管理系统的集成，整合相关制造资源，借助信息化技术手段，为生产现场提供在线查阅工艺规程、周计划管理、生产准备和制造资源管理、工装和数控程序配送管理、看板监控的数字化控制与反馈手段，形成了覆盖生产管理主价值链、流程优化、信息共享、管理高效的数字化生产配送平台，系统总体架构如图1所示。

2 关键问题研究及系统实现

2.1 面向服务的系统集成架构技术研究与实现

根据企业信息化规划中对应用系统集成的要求，针对生产配送系统与其他信息系统的集成需求和Web服务的技术特点，采用Web服务的生产配送系统集成方式，服务供相关应用系统调用，这种方式可扩展性高、重用性强。基于Web Service的集成方式如图2所示。

2.2 工装数据准备管理

机加分厂对工具库的专用和通用工装进行编码，并针对各类工装制作了工装条码标签，系统中每种规格的工夹量具都有其对应的编码。工艺员依据数控程序工具信息表，在工装数据维护界面将工夹量具信息下挂到零件图号对应的工序中，作为实施全面精准配送的基础数据。

2.3 生产配送管理

计划员编制完周作业计划并提交，配料员在生产配送管理模块接收周作业计划，并根据周作业计划制订配送计划，通过匹配库存系统将自动获取待配送工夹量具在工装管理系统中的库位和库存数量，同时根据换刀频次自动计算配送数量，并生成带条码标志的配送清单，然后配料员根据计划开始时间顺序打印配送清单；库管员根据配送清单编码顺序准备物品，按配送清单办理工装出库，并将物品摆放至准备区，由配料员按要求摆放物品至小推车。

建立“课程表”式的配送机制，每天配送三次，配送时间为：9∶00、16∶00、21∶00，送料员通过勾选“显示待配送”，待配送的任务计划将会飘红，送料员将飘红的工序任务所需的物料、工夹量具等提前配送到工位。

2.4 周计划管控看板的设计与实现

依据满负荷工作法思想，将计划细化到日，形成从主生产计划到日计划的完善的生产计划管理体系，通过计划层层分解，保证了计划的连续性，促进了计划管理的精细化。操作者每天下班前通过报工终端反馈实际完成数量，班组通过系统对周计划完成情况进行追踪，实现基于系统数据自动统计周计划的完成率，初步实现以人工统计考核到基于系统数据自动考核模式的转变，提高了周计划考核的效率和准确度。

3 结 语

基于AOS的集成生产配送系统在精益加工单元、钳工弹性节拍移动生产线和部分零件数控工序方面得到全面应用，实现工装配送、使用与回收等整个业务流程管理，实现工装准备由“领取”到“配送”、由“个性化”到“标准化”的转变，缩短了操作工寻找工具图纸等非增值时间，提高了生产准备效率；实现周计划编制、工装配送、现场执行、周计划管控和考核的闭环管理。

实际应用表明该系统性能稳定、可靠性高、开放性好，其中的关键技术极大地促进了流程实施与信息化的深度融合，提升了数控车间的准时化生产能力。

随着信息化推进和应用的深入，下一步将继续扩大全面精准配送的实施范围，并将持续提升、充分发挥全面精准配送的作用，为企业核心竞争力的提升贡献力量。

主要参考文献

[1]刘涛，向佐春.基于JIT生产方式的汽车零部件共同配送[J].汽车与配件，2007（28）

[2]安进.汽车企业集团的准时化集中生产配送系统研究[J].运筹与管理，2007（1）.

物流配送工作计划篇(3)

近年来,我国关于医改的政策将明朗化、全民医保将继续大规模推广、GSP换证的高峰逐渐来临……。国家加大对居民生命健康保障的投入将带来医药市场的扩容,GSP复查、换证将间接带来医药流通市场聚集度的提高。有数据显示,近年来我国药品销售的总额增长幅度在18%左右,医药零售市场则保持了旺盛的发展势头,其增幅稳定在10%以上。有机构预计在未来5年时间内,中国药品销售总量可突破1万亿人民币。

现代化的物流配送中心在医药物流中作用极大,而目前,现代化的物流配送中心仅仅只有少数如国药、上医、九州通等大型医药流通企业已建设并投入使用了现代化的物流配送中心。其它一些相当有实力的医药企业也正在建设或计划建设现代化的物流配送中心,也有很多企业对医药物流配送中心的建设比较迷茫,也不知从何着手。

物流配送中心的建设一般分为五个阶段:包括系统的计划筹备、系统的规划设计、系统方案的评估、系统的细化设计、系统的实施等阶段,如右图1所示。

系统的计划筹备

系统的计划筹备工作一般包括计划与决策、基础资料的收集、配送中心的目标及定位等三个方面工作。其流程如图2所示。

企业在决策筹建物流中心时,一般首先要成立“物流中心筹备小组”等项目组织,成员包括物流咨询公司、物流系统集成商、土建公司人员以及一些经验丰富的的物流专家或顾问。

筹建小组成立后,首先针对企业使用者进行规划基础资料的搜集与需求调查。搜集的方法包括现场访谈记录以及厂商使用资料的收集,另外对于规划需求的基本资料,也可根据事前规划好的需求分析表格,要求使用单位填写完成。至于表格中厂商未能详实填写的重要资料,则需规划人员透过访谈与实地勘察测量等方法来完成。

现代化的医药配送中心是一个有机的整体,由相互关联的多个子系统组成,一般包括自动化立体仓库系统、自动化分拣系统、自动输送系统、DPS拣选系统、平面仓库、信息管理系统等主要系统。同时还包括消防系统、空调系统等辅助系统。因此,必须以配送中心自身的作为整个规划设计活动的中心。配送中心总的目标是使人力、财力、物力和人流、物流、信息流得到最合理、最经济、最有效的配置和安排,即要确保业主能以最小的投入获取最大的效益。

医药物流配送中心目标的制定原则包括:扩大市场占有率、降低成本、提高服务质量等。

系统的规划设计

系统的规划设计是现代化医药物流配送中心的重要环节,其直接关系到项目的成功与否。一般主要从以下五个方面:

基础资料的分析。资料分析可建立计划性的分析步骤并有效地掌握分析数据,其分析方法一般包括:订单变动趋势分析、订单品项与数量分析(EIQ分析)、物品特性与储运单位分析等,其中重点要考虑EIQ分析。

规划条件的设定。一般包括以下内容:基本储运单位的规划、基本运转能量的规划、自动化程度的规划。在进行上述规划时,还需考虑具体的行业特点。在医药流通行业,必须考虑GSP的规定内容。

工艺流程与功能区域规划。医药物流配送中心相对一般工厂配送中心来说,其工艺流程及功能相对复杂。首先,就存储的物品品项来说,医药配送中心一般在15000-25000种左右,其物品属性和包装形式远比后者复杂,不同的属性或包装形式在物流中心中存储的形式也不一样;其次,医药物流配送中心相对于后者来说,其流通加工功能较为明显,要考虑多种形式的处理方法,如补货方法、拆零拣选方法等;再次,医药物流配送中心配送的对象较为复杂,特别是具备第三方物流服务功能的配送中心,而后者一般只是针对工厂内部的车间进行配送,相对简单。

在对医药物流配送中心进行作业工艺流程与功能区域规划时,一般来说要分为两个阶段或更多阶段由简到繁不断细化,才能制定一个较为完整合理的规划。

物流中心作业分类是以物品储运单位的转换与否及作业特性的分类为主,物品储运单位可依储运物品为托盘、箱、内包装盒或单品等特性来作分类,一个物流中心中可能仅有一种或包含各类型储运单位的出货型态;作业特性的分类则包括操作、搬运、检验、暂存、储存等性质,其中在物流中心的操作作业以上货、下货、拣取、补货等作业为主,还要兼顾分拣、包装、复核等辅助工作。对于医药物流配送中心来说,一般有托盘、箱件、单品三种货物型态,其作业流程主要是围绕这三种型态的组的关系进行。

在进行功能区域规划中,包括物流作业区及辅助活动区,物流作业区如装卸货、入库、订单拣取、出库、出货等,通常具有流程性的前后关系;而辅助活动区如办公室、计算机室、维修间等,则与各区域有作业上关联性的关系,可逐一检讨建立其活动间的关联分析。

图3是我们根据医药行业特点及作业流程特点,规划了医药物流配送中心主要功能区域示意图。

货物型态有盘、箱、单品,意图3综合描述了医药物流配送中心中主要的作业流程、功能区域、药品型态之间的关系。在实际规划中,还要考虑一些辅助的流程及功能区域。

物流设备规划与选用。物流中心内的主要作业活动,基本上均与物流仓储、搬运、拣取等作业有关,因此在进行系统规划的过程中,对于物流设备的规划选用与设计等程序,即为规划过程的重心。当规划不同型式功能的物流设备,则可能的厂房布置与面积需求将都有所改变,因此必须依实际需求决定适合的设备。在系统规划设计阶段,由于厂房布置的方案尚未成型,物流设备的规划,主要以需求的功能、数量、选用的型式等内容为主,至细部规划设计阶段,才着手各项设备的详细规格、设施配置等设计。

总的来说,整个物流配送中心的所有设备的选用,实质上都是围绕上配送中心物料的形态来定的,即在物料处在P、C、B三种形态的情况下,选择相对应的、能满足作业需求的作业设备。

信息系统规划。物流信息系统是根据物流管理动作的需要,在管理信息系统(MIS)基础上形成的物流系统信息资源管理、协调系统,它来源于物流系统,反过来作用物流系统,使物流系统高效率化、高效益化运作。

在现代化物流配送中心中,自动化立体仓库是其中的核心设备之一,其管理系统也是物流信息系统中核心内容之一。一般来说,自动化立体仓库整个控制管理系统分三层控制,即上层为仓库管理系统(WMS),中层为设备监控系统(ECS),下层为设备控制系统(PLC),其架构如图4所示:

系统方案的评估

一般来说,各种设施规划案经过周详的系统规划程序后,会产生几个可行的布置方案,规划设计者应本着对各方案特性的了解,提供完整客观的方案评估报告,用以辅助决策者进行方案的选择。方案的评估既可以从方案全局来进行评估,也可以针对总体方案中的某一子系统或某一区域来进行评估。

物流配送中心物流系统评估选择的方法,目前一般采用两种:分析法和仿真法。而从着重点的不同又可分为三大类:优缺点叙述比较法、要因权重评点比较法及成本分析比较法。

医药物流配送中心,相对来说是一个较为复杂的系统,有时需要结合上述的几种方法来进行评估,在具体评估时,还需结合配送中心的需求特点和定位来进行评估。

另外,在针对个别子系统的技术方面或能力方面进行评估时,一般采用仿真的方式。系统仿真的目的是优化物流系统和更好的控制物流系统,其步骤一般为:建模和型式化;仿真建模;程序设计;程序检验;模型实验;仿真输出分析。

日东公司在某医药物流配送中心项目的自动化立体仓库前端的托盘输送系统进行规划时,当时考虑的方案有RGV系统(共5台)和双层输送机系统两种方案。经过成本核算,RGV系统有一定的成本优势,但对其输送能力有否满足需求有一定犹豫,因此日东对此作了仿真。

为了获得RGV系统的最佳数据和检查其综合的性能,日东公司利用仿真软件Automode Ver.12.1根据下列某企业提供的数据进行了仿真分析。仿真动画截图5。

仿真结果显示,RGV系统的能力要满足系统的需求非常吃力。

同时,我们对CV的输送能力进行计算,得出在考虑85%的工作效率的情况下,CV系统的输送能力肯定能满足系统的需求。因此我们决定采用托盘输送机(CV)系统。

详细布置设计

选定方案后,应据该方案的初步设计进行下一步的细化设计。细化设计时,要注意各子系统之间的信息流和物流的畅通性,在保证总体的工艺流程的前提下,再对各子系统进行详细设计。

现代化的医药物流配送中心的详细布置设计要着重关注以下几个子系统。

自动化立体仓库的设计。一般来说,自动化立体仓库包括:入库暂存区、检验区、码垛区、储存区、出库暂存区、托盘暂存区、不合格品暂存区及杂物区等。规划时,立体仓库内不一定要把上述的每一个区都规划进去,可根据前面讨论的工艺流程及整个物流中心的相关数据和定位来合理划分各区域和增减区域。自动立体仓库中的设备主要包括货架、堆垛机、输送系统以及其它一些辅助设备的设计。

箱件拣选区的设计。箱件拣选区的功能主要是实现PC或CC的作业。一般来说实现PC有如下作业方式:

(1) 自动化立体仓库中堆垛机直接拣选

(2) 自动化立体仓库的拣选出库功能

(3) 自动化立体仓库的货架侧面选货

(4) 自动化立体仓库与物流输送系统相结合进行拣选

(5) AGV或RGV进行拣选

(6) 托盘货架和拣货叉车进行作业

(7) 托盘货架和普通叉车进行作业

(8) 水平旋转托盘货架拣货

(9) 机械手进行拣货

(10) 专用其它拣货机械设备进行拣货作业

一般来说,实现CC有如下作业方式:

(1) 箱式流利货架拣货

(2) 搁板式货架拣货

(3) 带动力的自动流动货架拣货

(4) 自动化箱式立体仓库自动拣货

(5) 箱式垂直旋转仓库拣货

(6) 箱式水平旋转仓库拣货

(7) 移动式货架拣货

(8) 高层货架和拣货台车拣货

(9) 货架和输送系统相结合的方式

在进行详细设计时,以上所有拣货方式可以单独使用,也可以结合使用。

拆零件拣选区设计。在医药物流配送中心中,拆零拣选区要实现的功能是实现CC+B或CB或BB的作业。一般来说实现CB作业有如下作业方式:

(1) 箱式自动化立体仓库中堆垛机载人拣选

(2) 箱式自动化立体仓库的拣选出库作业功能拣选

(3) 箱式自动化立体仓库和物流输送系统结合拣选作业

(4) 流利货架+立体仓库拣选

(5) 流利货架单独拣选

(6) 流利货架+电子标签拣选

(7) 搁板货架+电子标签拣选

(8) 搁板货架+拣选台车拣选

(9) 垂直旋转货架拣选

(10) 水平旋转货架拣选

(11) 机械手拣选

实现BB作业有如下作业方式:

(1) 升降库拣选

(2) 回转库拣选

(3)塔式分拣机拣选(A-Fram)

(4) 专用RobatPicker拣选(一般用于食品、饮料行业)

(5) 移动密集架拣选

(6) 流利货架+电子标签拣选

(7) 搁板货架+电子标签拣选

(8) 拣货机械手拣货

(9) 自动售货机拣选

BB+C拣选作业方式是融合了BB和BC的作业方式,并且上面所描述的所有作业方式均可以根据工艺流程进行随意融合,其目的所就提高拣选作业的正确率和作业效率,降低投资和运营成本。

在拆零区设备时,要注意到影响拣货效率的三个时间点:拣货步行时间、寻找货物时间、和取出货物时间。

复核及二次包装的处理方式设计。对于已完成拣选作业的塑料周转箱或订单,由于其是单品存放,在配送过程中不方便,所以在配送前一般要重新包装成一个或几个新的箱件药品(即二次包装),与在箱拣区拣选出的箱件药品一起配送到各个客户。

考虑到医药的特殊性,同时为了提高配送的正确率,提升配送服务水平,在二次包装前,必须把所拣选的药品进行复核,无误后才能进行二次包装。

箱拣区及拆零区的补货设计。补货作业是从保管区或储存区把货物运送到另一个拣货区的作业。一般来说,对箱拣区的补货是以托盘为单位,对拆零区的补货是以整箱为单位。

补货的时机有三种形式:

批次补货。每天由计算机计算出所需货品的总拣货量,再查看需补货区域存货量后,在拣货之前一次补足,从而满足全天的拣货量。

定时补货。把每天分为几个时段,计算机自动计算下一时段所需货品的总拣货量,在拣货之前把该时段所需货品一次性补足。

随机补货。当计算机系统计算出某种货品的存量小于设定标准值时,系统会立即下达补货指令给该品种进行补货。

高速分拣系统的细化设计。现代化医药物流配配送中心的的出库量相对较大,一般以年销售额在50亿的配送中心来说,除开一些通过类的药品、托盘出库的药品和特殊药品外,其最大的出库出拣量一般在3000箱/小时左右。如以传统的方式来分拣,其分拣的效率和正确率肯定无法达到要求。因此,对于此类医药物流配送中心须采用自动化的高速分拣系统来实现分拣目标。一般常用的分拣设备包括:交叉带式、滑靴式(单向)、滑靴式(双向)、45度滚轮式、90度滚筒式、翻盘式、滚筒转向式、滚轮转向式、推杆式等形式。各形式的应用场活和特点均不一样。

系统的实施

为了保证系统的统一性和系统目标与功能的完整性,在完成物流配送中心的工艺流程详细设计、各区域或子系统的详细布置设计和设计选型后,应进行系统的整合规划工作。也就是把各区域的的系统设备或同一区域的不同系统设备,按照最后选定的规格参数有机结合起来,形成一个完整的物流系统详细规划方案。同时,在系统整合过程中,要根据整个系统的要求,不断修正之前的细化设计,使之更加合理。

在整合规划设计过程,要注意以下几个方面的问题:

各子系统之间的相互关系。在整合规划时,要注意药品及其相关信息在各区域或各子系统之间的畅通性。

物流系统与营运作业的关系。在整合规划时,要把各子系统之间的营运作业连贯起来进行审视,如发现不合理或不通畅的地方,得要适时做出更正,使物流系统与营运作业能有机结合。

系统与建筑的关系。这里特别要指出的是,各类设备在布置时,一定要结合建筑设计院提供的建筑设计图纸,把所有设备按实际尺寸贴到图面上,如发现有干涉的地方,一定要提前修改。另外,设备对地面的要求,要求在此时提出。

各子系统设备之间的位置关系。与上面提到的一样,各子系统的设备也须按实际外形尺寸贴到图面上,观察各设备之间的位置关系,如有干涉或冲突的地方,须修改更正,但不能影响总体的系统功能。特别是在比较的复杂的立体物流系统中,各个子系统纵横交错,最有可能发生设备之间干涉的现象。

系统与消防之间的关系。在进行整合规划时,要注意消防通道的设计,对于立体仓库中的消防,则要预留出安装消防系统(包括消防主管、消防支管、喷淋头)的空间。同时,还要注意一定要按国家规范留出逃生通道。

系统的柔性。在整合系统规划时,要考虑将来因业务变化等原因而带来的对系统需求的变化,因此,整个系统要有一定的灵活性和柔性。

在系统方案整合完毕后,就要严格按照项目管理制度进行整个项目的实施,包括设备制作与安装调试工作,通过项目管理制度的推行,对项目的质量、成本、工期等进行有效控制。

采购。在系统方案整合完毕后,就可以着手进行系统或设备的采购工作,原则上,在采购时要按照上面所确定的规格参数进行采购工作。在选择供应商时,应对参与的各供应商的设备从性能、操作、安全性、可靠性、可维护性等方面进行评价和审查,在确定供应商前应深入现场,对该厂生产环境、质量管理体制以致外协件管理体制等进行考察,最后按性价比最优的原则选择供应商。

生产制作。在确定所有供应商后,为了保证所有系统设备的的稳定性和质量要求,应要求所有供应商严格按照ISO-9001规定进行制造和过程控制,保证按设计要求生产出合格产品;在系统制作过程中和形成成品后,将要进行严格的检验和试验,不合格品不得进入下一工序。

同时,在设备制造期间项目组的管理人员还需深入生产现场了解,对质量和交货日期等进行检查,如发现问题应提出改善要求。

安装。安装是项目的一个相当重要的环节,安装组织的好坏直接关系到整个项目的成败。立体库内设备的安装,要有一个详细的施工计划安排,也就是要有一个详细并可行的施工组织方案设计。

在施工前,项目组成员应与各设备供应商应对合同规定的安装内容、安装进度、施工场地、需要配合的工作进行确认。

调试。一般来说,调试工作包括机械、电子与电气、软件的调试。软件又分为设计后调试和现场调试。在调试阶段对系统的运行状况进行详细的记录,提供详尽的运行日志,对发现的问题及时解决。

培训。培训阶段主要包括以下几个方面内容:

施工过程中,项目组成员应指派本单位的操作和维护人员和各供应商一起跟班作业,以提高操作和维护人员的感官认识。

试运行期间,各供应商应对业主的操作人员进行现场实际操作讲解,使操作者达到独立操作、独立完成处理故障能力。

试运行期间,在施工现场对操作和维护人员进行机械原理、电气原理、重点部位、安全装置、部件进行现场实物讲解,使操作和维护人员达到能达到会维护的水平。

物流配送工作计划篇(4)

兰剑在2002年获得科技风险投资，进入快速发展阶段。2008年，兰剑完成股份制改造。目前，兰剑已经成为中国物流业最具影响力的公司之一。

吴耀华，山东兰剑物流科技股份公司总经理，在物流规划设计、物流信息系统的总体集成技术、配送线路优化等方面有深入研究，是著名的烟草物流专家。

记者：烟草商业配送中心规划实施中存在哪些难点?

吴耀华：关于烟草商业配送中心物流系统建设的难点，首先是对配送中心运营规模的确定。对于配送中心所在地市卷烟年销量的准确预测存在一定的难度，行业建设意见中的预测公式计算结果偏小，不符合实际情况；数学模型预测由于受行业计划等因素影响，结果也并不理想。

其次是对于配送中心仓储能力、分拣能力的确定。一年中卷烟的销量波动较大，销量峰值系数能达到2.O以上，这对配送中心仓储能力、分拣能力的确定带来了一定的影响；在物流系统建设时，既要保证在销量波峰时期的正常运转，同时又要避免其他时期物流设施设备的闲置。

第三是，分拣系统的设计。目前卷烟实行的是专卖专营的政策，需要实现打码到条、分拣到户：此外，随着对客户服务质量要求的不断提高，对于分拣系统提出了很高的要求。分拣系统一般要满足80～130个品牌规格(SKU)同时分拣的要求，同时分拣效率要达到10000条卷烟／小时。

记者：烟草商业配送中心对物流设备和技术的使用提出了哪些要求?应该如何进行设备选型?

吴耀华：高自动化配送中心的核心工作是仓储、分拣和配送。在这三个核心环节中，仓储可以构建9层货架立体库、三层托盘货架、单层托盘地面堆放三种仓储系统，其关键设备是自动巷道堆垛机、叉车无线射频车载终端。由于自动化巷道堆垛机已经成为一个非常成熟的产品，通常客户会让系统集成商代为采购安装；而叉车无线射频车载终端的使用并不普及。在此方面，兰剑采用RFID技术、无线射频通讯技术，完成与国家烟草专卖局“两打三扫”的对接，实现整托盘出入库和件烟出入库。

在分拣环节，在分拣设备的选型上越来越重视具有日订单处理量大、分拣效率高、连续作业时间长、国家专项信息控制的自动分拣设备。

卷烟分拣系统根据自动化实现程度的不同可分为手工分拣系统、半自动分拣系统和全自动分拣系统。手工分拣系统以电子标签辅助拣选设备为代表，比较适应中小型配送中心的分拣需要。半自动分拣系统采用自动化分拣和人工补烟相结合的方式，其中分拣设备多采用柜式机与卧式机相组合的方式，分拣效率为9000～12000条／小时。全自动分拣系统一般能实现从补烟、分拣到包装的全自动化，分拣效率最高，可达15000条／小时以上。

近年来，全国各地不断新建卷烟配送中心，在设备选型上综合考虑各种因素，电子标签分拣系统被逐步淘汰，全自动分拣系统只有个别项目使用，半自动分拣系统成为新建或改建物流中心分拣设备选型的主流产品。

在我看来，卷烟分拣设备的选择应经济适用，注重投资效益，参考国家局2006年6月19日下发的《烟草行业“十一五”期间卷烟物流配送中心建设意见》。年销量较大的卷烟配送中心宜配置自动补货、自动分拣的全自动分拣设备或者分拣效率较高的半自动分拣设备；年销量适中的卷烟配送中心宜配置人工补货、自动分拣的半自动分拣设备，异型烟或销量小的品牌规格可在系统中同时采用人工分拣：规模较小的卷烟配送中心宜采用电子标签辅助人工分拣设备。

我们公司的卷烟分拣设备，获国家发明专利2项，实用新型专利6项。我们根据卷烟分拣设备的发展趋势，在公司专利产品BCS_3半自动分拣设备的基础上，创造性地提出了预分拣的分拣理论，成功研发了自动补货、自动分拣的ASS-Waterfall瀑布式分拣设备，分拣效率可达20000条／小时，目前正在湖南常德，福建泉州、漳州，山东烟台，山西临汾等地市公司实施。

记者：请以贵公司典型客户为例，介绍贵公司的智能配送系统是如何应用的?它有哪些特点和优势?

吴耀华：在智能配送领域，兰剑基于GIS、GPS、GPRS等技术开发出集配送线路智能优化、车辆实时监控调度、车辆智能卫星导航于一体的智能配送系统，为现代物流智能配送提供整体解决方案。以济南烟草物流配送(简称济南烟草)的情况为例，实施智能配送线路优化以前，济南烟草完全按照行政区划组织物流配送，没有考虑客户分布和配送区域划分之间的关系，配送半径重复交叉，配送区域覆盖率超过50％，非常不合理；在智能配送线路优化中，打破原有基于行政区域组织配送的模式，按照客户分布、交通道路情况、客户经营状况、县区中转站布局等因素重新划分配送区域，并采取按配送区域组织配送的操作模式。各县区配送半径基本一致，配送区域交叉覆盖率小于15％。通过进一步在全市范围内整合资源，实现配送车辆、配送人员、配送里程、配送油耗等不同层面的优化，为济南烟草每年节约物流配送成本一百余万元。车辆实时监控调度系统为配送车辆和配送人员的日常管理、应急调度、安全管理及绩效考核等方面提供必要的技术手段和决策依据。车辆智能卫星导航系统为基于订单的配送车辆实时优化提供了技术支持。

兰剑智能配送系统从配送区域划分、配送中心选址、配送车辆选型、配送线路优化、优化效果评价、配送资源监控调度、配送作业智能导航等方面为物流配送企业提供全方位一体化服务，从各个环节为企业节约物流成本，提高工作效率，加强管理水平，增强竞争实力。从贵公司多年行业经验看，应该如何进行

记者：烟草配送中心的配送路径进行优化?地理信息系统在烟草商业配送中心的应用状况如何?

吴耀华：物流是企业的“第三利润源”，烟草配送路径优化便是一项挖掘烟草商业企业利润的重要工作，也是一项深入到物流配送基层的复杂工作。

配送线路优化前，企业需要做好充分的准备工作：首先要了解配送作业各环节之间的关系，抓住线路优化的重点和难点；其次，明确线路优化和资源整合的思路；此外，要有明确的优化目标。配送路径优化有三个关键要素：充足的基础数据，科学的问题分析和数学建模，高效的优化算法。充足的基础数据是保证路径优化效果的前提，只有客户信息准确、道路信息完备，才有可能得到合理的优化结果；科学的问题分析和数学建模是线路优化工作的重点，如何将具体问题进行抽象提升，转化为

相应的数学问题直接决定了优化问题是否能够顺利解决；高效的优化算法是线路优化的关键，由于烟草物流配送要求路径优化运算速度快、优化结果可行性高，只有快速高效的优化算法才能满足这样高质量的要求。

地理信息系统作为现代物流发展的重要技术手段，在烟草商业配送中心具有广泛的应用。在烟草物流配送工作中，从卷烟零售客户的地理信息管理、配送网络的采样建模、配送线路的优化调度，到配送车辆作业过程中的监控调度、配送车辆和人员安全性管理、配送工作绩效分析。每一个环节都少不了地理信息系统技术的支持。正是地理信息系统技术的成熟和应用的广泛，使我们得以实现烟草物流配送“最佳行驶里程、最佳工作时间、最佳车辆配置”的优化目标。

记者：在烟草商业配送中心物流系统建设中，贵公司积累了哪些成功经验可供用户参考?

吴耀华：首先要注重规划。实践证明，一个好的物流规划是整个系统建设成功的一半。在规划过程当中，我认为各地市公司应该注意，他们往往把规划当成一个物流中心的建设工程，更多地倾向于由设计院提供设计。然而设计院的设计仅限于建筑方面的设计，在此之前，应该请一家专业的物流公司进行物流工艺的规划设计；在工艺设计规划完成之后，再找建筑公司按照物流工艺的规划设计进行建筑，这是配送中心的建筑设计。只有这样，整个物流配送中心才能够保证物流的工艺顺畅、合理、科学、严谨，同时又能最大程度地发挥建筑的潜力。

物流配送工作计划篇(5)

摘要：随着市场需求的不断扩大及信息化技术的不断飞跃，航空制造企业在转型升级中提高战略定位及管理手段，作为生产的源头的物资供应的及时性是保交付的前提条件。传统的生产物资配送模式不在适应新时期的发展需求。

关键词：飞机制造；物资；配送；模式

一、引言

物资配送是为生产服务的，尤其以大飞机项目制造为主的制造企业的生产模式，按照项目在以计划为指挥棒的生产准备环节，如物资采购、生产物资配送，它们必须在业务策略和组织方式上考虑并克服因计划的刚性而导致的信息延迟而带来的一系列问题，同时，物资采购、仓储、生产配送、生产耗用以及相关的成本、费用归集，这对整个物流组织的管理精细度要求都很高，不可能做到专物专用。而反过来，由于做不到专物专用，会导致经常的挪料，从而恶性循环，缺料也会经常发生，因此对其物资配送的思考更不应该割裂开，需要将物资配送放在整个生产体系中去思考，在这种格局下，需要从整个供应链协同的角度增加供需调节的柔性来予以解决。

二、飞机制造行业生产组织特点

以洪都为例通过分析飞机制造的生产组织特点找到最符合洪都应用的生产物资配送模式。下面简要分析一下这种以飞机制造为主的项目制造型企业的生产组织特点：

1）项目型管控

项目型管控是飞机制造企业最典型的生产组织特点。它不同于重复生产或者大批量制造，而是以某个具体的产品或者某批次生产为管控对象而进行的全项目周期的过程管理。对物流的影响，就是要求按照项目进行物资采购、仓储、生产配送、生产耗用以及相关的成本、费用归集，这对整个物流组织的管理精细度要求都很高。

2）小批量多品种生产

飞机制造业的小批量多品种生产的特性更多的是体现在生产过程中的加工环节，由于每个飞机的零部件又非常多（上万种），导致加工环节很多是小批量多品种加工。各个车间为了提升自身生产效率，往往打破计划部门制定的生产计划节奏，进行合批批量生产，这种提前生产带来的直接后果就是打乱了整个计划体系的统一性和有序性。

在产能有限的情况下，这种“局部利益最优”的做法导致的直接后果是上游工序使劲生产，而在后续工序停工等料，从而导致飞机不能按时交付。同时，这种不均衡的生产的另一后果就是在原材料和各加工环节产生大量库存。

3）复杂的计划体系

制造企业生产模式中的核心内容之一是生产计划体系。目前中国的飞机制造企业的计划体系一般分为三个层次：一级交付计划、工厂级生产计划和工段计划。

多层次的计划体系能够实现对不同层面的生产组织的协调和执行管控，但同时对计划的刚性也提出了更高的要求，

4）协同制造要求高

解决小批量多品种制造的一个途径就是将非核心制造业务外包。通过将一些没有竞争优势的加工业务外包出去，而将资源、能力集中于具有一定竞争优势的核心业务和增值流程建设。聚集专业化分工而导致的行业内部的大量外包与转包生产将是未来的一个发展趋势。

5）研发与制造并行

试制中的产品，由于技术不成熟，其产品结构、生产工艺都不定型，在生产过程中还可能需要随时变化，导致工程变更很频繁，同时加工过程中的各种报废（工废、料废）严重，这些不可预测的不确定性对整个生产的稳定产生了很大冲击，因为所有生产及生产准备环节（采购、仓储、配送、质检）都是依赖预先制定的生产计划进行调节的。

三、两种典型的物资配送模式

3.1 原计划配送模式

针对飞机制造行业以上特点，在洪都的物资配送方案设计了两种不同的生产物资配送模式的预备计划方案：一种是计划驱动的物资配送模式，一种是需求拉动的模式。以上两种模式，各有优缺点，因此适用于不同的生产场景。

模式优点不足适用场景

计划驱动模式缩短物料配送的提前期；适用所有物料的配送；对组织间的协同要求不是非常高；可以完全按照材料定额供应；控制生产节奏；可以以经济批量配送，降低配送成本；让生产单位更关注主业。对生产计划的稳定性要求很高；各存储节点库存较多；较高库存带来的物资浪费、保管维修成本等；较高库存掩盖生产中的一些问题：如浪费、非正常损耗等。有完备、清晰的供应-生产计划体系，且计划要稳定；生产计划的可执行性强；生产部门要与供应部门共享实时生产计划，以及计划的变动调整；物料清单和材料耗用定额信息完整。

需求拉动模式按需供应，实现生产环节的零库存；对物资需求的变化适应性比较好；能够实现精益生产，减少生产过程中的各种浪费；对生产计划的稳定性要求不高；只适用于标准件、通用件；对响应的迅捷性要求很高；对组织间的业务协同要求很高高；可能需要高库存保证；适用于标准件、通用件；物料采购、配送提前期比较短；供、需部门信息透明，业务协同程度高；供应商能够快速供货

3.2 洪都的物资配送模式

通过以上对两种物资配送模式的分析比较，然后再与洪都的现状进行比较后发现，不能完全套用以上任何一种模式。目前洪都的生产管控体系，依然处在一个粗放式管理阶段，在很多方面存在一些问题如下：基础信息还不规范、统一物资编码体系还未建立、制造BOM还不完整、材料定额不全或者不准、提前期缺失、合理持有库存问题、分厂二级生产计划体系还未共享、物资的供应与需求之间存在偏差等一系列问题。信息化支撑还比较弱，信息化对业务管理的作用不言而喻，而且很多管控思想的落地，都依赖于信息系统的支撑。洪都尽管在信息化方面投入了巨资，但是从目前系统应用的情况来看，效果很不好，很多功能并没有使用起来，目前大部分业务还是按照传统的手工流程处理。通过具体分析，发现存在如下问题：供应链管理环境下的物流配送模式研究（1）缺少整体规划。无论是采购、仓储、还是生产，都是一个整体业务中的一个环节，它们之间的业务关联密不可分。而目前就被拆分了四个系统：采购管控系统、库存管控系统、MES、单架次管理系统，而且这些系统在业务流程上并没有完全打通，业务流和信息流都是断的，无法满足现有业务的处理。（2）业务处理功能太薄弱。支撑各个工作岗位的业务处理，是信息系统最基础也是最重要的功能，但目前的系统功能设计，并没有完全从岗位工作场景的角度出发，而是作简单的信息记录，因此对用户而言，使用系统价值不大，反而增加了额外工作，这就是很多功能没有应用的根本原因。（3）系统管控能力太弱。由于基础的业务处理功能都不完善，所以很难实现对业务的管控。

四、解决办法

对于大量的通用件和常用件，应该保留一定的合理库存。如何确定合理库存以及采用哪种存储策略，这里面的内容又非常多，这里暂且不表。

供有部门在制定物资储备策略时，应该考虑真实的生产要料需求，应该建立以分厂二级生产计划为真实物资需求依据的物资备货体系，比如通过合理的存储策略保证合理库存、通过协议采购保障供。

基于以上客观条件的存在，在现阶段下，

洪都应该根据不同的物资种类选用不同的物资配送模式，具体结果如下：

（1）对于金属材料、非金属材料、一级成品类物资，建议采用计划驱动的物资配送模式，如图一所示，根据分厂还提交不了工厂二级滚动生产计划，原则上，配送计划的制定直接根据零部件交付计划制定。

（2）对于有保管期、不可分割的批量包装件以及消耗品，我们建议采用需求拉动的物资配送模式。

洪都在基础信息规范、业务体系建设、信息化建设比较成熟的条件下，洪都建立"生产计划驱动备货、物资需求拉动配送"的物资配送模式。

该模式的典型特征是：

（1）通过二级滚动生产计划来制定物资的需求计划，通过实施一定的存储策略来进行仓库物资备货和物资采购，满足生产物资需求，同时避免过高库存。

（2）通过车间的生产要料，来实现对生产现场物资需求的快速响应，减少生产环节的物资储备，并减少各种浪费。

五、结束语

将物资配送放在整个生产体系中，用系统与供应链的方法去思考，从整个供应链协同的角度增加供需调节的柔性来予以解决，建立适合飞行制造企业的物资配送模式，适用航空工业的快速发展。同时克服边研发边生产导致的因研发不完善对物资供应的冲击的问题是各大研发型制造企业的一个重要考虑的问题和研究方向，聚集专业化分工而导致的行业内部的大量外包与转包生产将是未来的一个发展趋势。（作者单位：中航工业洪都物资供应部）

参考文献

[1]李选芒.供应链管理环境下的物流配送模式研究[J].商业研究，2009.4

物流配送工作计划篇(6)

张小勇，现任北京佳苏泓源物流技术研究所副所长。一直从事企业物流系统的咨询规划、配送中心及工厂物流系统的设计工作，具有丰富的物流咨询经验。在烟草行业实施的物流项目包括西安烟草、杭州烟草、武汉烟草、东莞烟草、佛山烟草、韶关烟草、晋中烟草等30多个烟草物流配送中心的规划设计和物流系统集成。

记者：请简单介绍目前中国烟草商业配送中心规划的特点与难点。

张小勇：作为消费类商品的配送中心，比起同是消费类的医药行业和综合零售业，烟草商业配送中心具有明显的特点，概括来讲是“简单simple、单一single、规整regular、规模scale”。

一是卷烟品规(SKU)相对简单。一般医药物流中心SKU有1 0000～20000个，综合商业零售类配送中心SKU一般有20000～40000个、常用品规也有7、8千种，而烟草商业的品规最多也不会超过200个。

二是物流中心功能单一。一般医药和零售上游一般都有几千个供应商，烟草上游供应商只有几十个。同时，烟草商业物流配送中心配送范围基本上是以地市为单位，功能单一，只针对本地市的零售户进行配送，不像其他两个行业，一个配送中心可能要负责一个至几个城市，既担负区域的直配(RDC)，也有可能是中转转运中心(FDC)，还可能是全区乃至全国的NDC。另外，商品入出库的包装单位、拣选单元、配送运载工具都有所不同。

三是物品的外包装规整，体量小、包装拆分次数少。95％以上的SKU都是标准包装，具有典型的“盒状物”物流特征，包装拆分次数一次，就是“件”到“条”。易于做机械化、自动化处理。

四是处理量规模化。一般地市级配送中心的年配送量都在50万件(10万大箱)以上，折合日处理量4000件，而省会城市和规模较大地市公司年配送量都在200万件以上，折合日处理量16000件，出货量规模较大。

但烟草商业配送中心规划具有明显的难点。一个地市级卷烟物流配送中心下游直接配送点一般都在10000～30000个，省会级城市更多达30000～50000个，而医药类、零售类配送中心一个地市的配送点也就几百个。此外，单一品规重复拣选率极高，卷烟最大品规单日重复拣选能达到几千次，其他两个行业这一数字一般是几次到十几次。这就对物流系统的拣选能力、分拣设备的边际效率提出较高的挑战。

记者：目前烟草商业配送中心建设现状如何?存在哪些问题?对此佳苏泓源有哪些解决办法?

张小勇：个人认为目前烟草商业配送中心建设中存在的最主要问题还不是节点建设问题，而是网络规划问题。烟草商业的物流配送网络是在现有行政区划下的物流网点布局，物流建设还是分散、单个的物流中心的自我建设，多个相邻地市之间配送重叠区很高，经常会见到某些区域从本地配送中心配送距离较远，相邻地市公司配送反而更合理。在工业产地、烟叶产区的同城设置多个仓库，多个卸货场地，多套系统，多个组织，各为其主，利用率较低。互相之间还需要短途驳运，多次入库、组盘、上架，额外增加了物流成本。因此，烟草商业物流中心建设应该首先从全省范围、全行业范围进行网络规划，向适度规模的物流建设转变，从工商各自建设向工商协同建设转变。

然而物流网络的规划又是一个巨大的工程，烟草行业拥有上百个复烤厂、几十个卷烟厂，几百个仓库，几百万个地理交货点，面对决策规程中浩如烟海的销售数据、成本数据、资源限制数据，需要复杂的评估和计算，其中数据收集与处理、决策模型建立、求解工具组合、敏感度测试等工作，远远超过了一般企业的能力范围。这需要借助专业咨询公司，通过计算机工具建立物流网络规划模型，解决多目标导向、多区位的网络规划问题，提供最优的物流布局模式。而国内一般的咨询公司目前还停留在技术定义阶段，没有完善的工具和经验进行如此大的网络规划工程。

记者：为兼顾目前和未来发展，应该如何进行烟草商业配送中心的规模设计?

张小勇：要达到合理规划与设计，把握配送中心的建设规模是一个比较重大的问题。规模规划不合理，经常导致场地与设施能力不足或者冗余过大。虽然国家烟草专卖局近几年出台了指导意见，然后通过严格的项目审批，情况改善很多，但规模的确定依然存在较多问题，目前常用的方法有两种：

一种是按照人口数为基数，乘以人均卷烟消费量得出未来市场的消费容量，作为物流配送中心建设设计年期的规划量。但是这种方法有两个最大的问题难以确定。首先是城市人口数量难以准确把握，尤其是近几年东西部、内地和沿海的经济发展水平差异较大，人口流动性较大，东部区域人口数一般远高于官方统计。其次就是卷烟人均消费量的把握也非易事，各省间这一个数据差别较大，有年人均8条，也有年人均13―15条的城市。

另一种是采用基于历史销量的时间序列法的预测，来测算设计年期的业务量。但是如果消费水平雾里看花、人口数变化难测，现有销售量就应该能够说明一些问题了，国家局在项目审批时也是以基础年销量乘以增长系数来确定的。这虽说是一种较为科学的方案，但有时也会出现销售量与实际失真的情况，如销售结构的控制、配额计划的平衡都会导致销售量与实际需求产生差异。

因此，如何合理确定设计规模需要综合多方面因素，我们的几点建议是：1、销量预测两种方法要结合使用，采用基于人口预测时，要重点分析外来务工者这一卷烟高消费量群体的数量变化因素。2、配送销量的规划要基于设计远期年考虑，增长率根据市场的饱和程度进行推算。3、为避免规模测算不准带来的风险，应考虑地块、建筑做适当预留，对于整个征地工程、建筑工程来讲，10％～20％的预留，从建设周期、总投资成本来看增加不了多少，但对于未来发展则可以灵活应对；4、工艺设备考虑分期建设。

记者：佳苏泓源能就烟草商业配送中心建设提供哪些解决方案和服务?能否以贵公司典型客户为例说明，佳苏泓源从哪些方面帮助烟草商业配送中心进行规划设计?

张小勇：我们可以为客户提供项目前期决策中的咨询、规划服务，在实施阶段为客户提供管理集成服务。我们所说的管理集成服务是以方案设计、项目实施管理为核心的一种集成，区别于以前以硬件和软件集成的概念。以前的硬件和软件集成，是以自由的主体工艺设备或信息系统为核心，跟客户签订总承包合同，而其他设备则向合作供应商采购。一般来说，总集成商的方案中往往选用自由产品或者更为熟悉、更有利润的产品，使得方案有诸多

局限性。而我们提供的管理集成服务就不存在这一问题。通过我方的技术协助，业主可独立采购各项设备和软件，掌握建设主动权，优选行业内各项系统技术最强的供应商组合提品和服务，避免一家总包集成商因能力缺陷或人力不足，使系统达不到最优组合，工程不能同步进行，影响工期。

以西安烟草为例。我们首先为西安烟草提供项目前期的规划，包括选址、项目技术方案，协助配合项目审查，从项目立项批复后进入设计阶段开始，提供管理集成服务，具体内容包括历史数据分析、系统总体方案设计、系统详细流程设计、设备招标采购技术支持、项目管理、工程质量监督、软件功能设计和实施支持、项目管理、工程质量监督、现场安装指导及监督。其中，软件功能设计和实施支持又包括软件总体功能设计、系统流程设计、软件需求分析、接口划分及协调、子系统安装调试指导、子系统的初步验收和组织协调、系统联合调试、组织系统集成测试和系统验收、组织培训及考核、以及系统上线运行支持等内容。

记者：贵公司能为行业物流中心建设提供哪些建议?

张小勇：首先，对烟草企业来说，物流网络是供应链依托的“硬基石”，如果企业能得到服务或成本优势，一个物流节点就应当被建立。节点的合适数目与地理位置是由客户、供应点与产品要求所决定的，而不是行政区划。建议烟草行业的物流网络在现有烟叶产区、烟厂网络、以及市场网点下进行布局的优化和调整。网络布局很大程度上决定了供应链成本结构和关键流程的提前期，它是导致供应链成本高、客户满意度低的深层原因，只有具有成本竞争力的网络才能对抗外来竞争。

第二个建议与第一个有点联系，就是物流经营战略。物流从属于多个主体(烟厂、烟草商业)，物流成本、利益无法统一，专卖策略和物流营运独立性、专业化上缺乏集成、整合，目标冲突，影响行业供应链整体利益。建议烟草物流应该跨过生产组织、销售组织的利益限制，独立出来，真正从物流低成本和高服务间“自我平衡、独立经营”。如果触动的体系太大，可以考虑先从商业开始试点，以省为单位进行物流组织的再造，然后再扩展到全行业。

物流配送工作计划篇(7)

关键词：物流；流程；优化；整合

中图分类号：F27文献标识码：A

一、两级物流管理现状

在当前CRH3项目生产实施过程中，物流管理划分为物流中心负责的公司级物流业务和生产单位承担的生产物流业务两级物流管理，且上述两级物流管理紧密衔接的重要性逐步突现，尤其在生产需求物料管理方面，两级物流的业务配合程度直接影响到配送的质量，甚至影响到生产的顺利进行。

（一）职能载体分析。由物流中心负责的仓储配送物流与由生产单位负责的生产物流共同构成内部物流管理载体，物流在管理职能上被强行割裂为两个阶段，且资源配置交叉重叠、浪费。

（二）业务实施分析。物料库存状态及可用性分析作为生产计划制定的主要依据之一，而且作为生产实施物料需求计划的执行单元及采购需求计划的触发单元，目前仅处于生产链的配角位置，致使物流被动参与生产活动。同时，生产单位及采购部门均未充分评估其业务推进对仓储配送物流造成的影响，如部分自制小件和外购物料过量压库，增加库容及库存占有资金的压力。

（三）管理模式分析

1、CRH3项目当前车体生产、物流管理。基本实现了按照西门子公司生产组织的项目计划管理模式、生产计划管理模式和物流计划管理模式。

2、CRH3项目当前装配生产、物流管理。项目计划管理模式相同。在生产计划管理中，分别由两级生产调度人员分别实施SAP系统计划管理及产品实体制造计划管理。潜在的不足：SAP系统中的生产计划（生产订单）与生产实际不符，导致实际过程未能按订单生产，订单在一定意义上仅用于产生物料需求。在物料计划管理中，由专职发料人员对生产订单发料，其对生产实际进度的掌控情况之间影响到物流对生产的支持、指导。

（四）生产物流人员配置现状。在动车组装配生产线上，配置了专职SAP系统发料人员，其主要职责为依据SAP中下达的生产订单实施对物流中心各仓库的订单发料操作。物料接收人员职责仅为物料配送现场后的交接确认。

存在的问题：一是SAP系统发料人员仅作发料的触发，未作最终发料完成的确认，对于生产需求物料的配送未形成闭环管理；二是物料接收人员仅简单作为物流中心向生产班组物料是否到达信息的确认者和传递者，未发挥生产工序中物流管理的职能。

（五）CRH3项目内部物流优化整合需求分析。综合上述对公司CRH3项目当前内部物流管理现状的多角度分析，本次CRH3项目内部物流管理优化整合主要存在以下需求：

1、生产物料需求计划管理环节。通过优化整合，实现SAP系统信息流与生产现场实物流的即时动态平衡，贯通生产物流与仓储物流管理的瓶颈。

2、物流计划管理环节。通过优化整合，以仓储管理为载体，统筹生产物料需求管理，触发外购供应管理，实现生产物料需求计划与外购物料供应计划的即时动态平衡，贯通仓储物流与外购供应物流管理的瓶颈。

二、优化整合方案概述

内部物流车体部分整合在坚持系统化、物流要素集成化原则指导下，通过物流流程再造、业务及物流资源整合，建立了项目制下基于项目总体执行计划，依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并执行，向上触发物料供应的采购需求计划的物流管理流程，从根本上改变了当前物流被动参与生产的管理模式，实现了仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接，进而完成了集供应、仓储、生产物流协同发展的内部“一体化”的现代企业内部物流管理体系的构建及依托SAP系统实施管理的一流物流平台的搭建。

三、整合的范围及目标

（一）整合的范围。内部物流整合的范围包括从生产物料需求计划创建并下达开始的向生产班组实施生产需求物料配送、完工物料入库等环节的部分生产物流管理过程。

（二）整合的目标。通过内部物流整合，物流中心负责的内部物流将全面贯通由采购至生产的全过程。建立执行依据库存状态、物料可用性及未来到货信息分析，向下指导制定生产实施的物料需求计划并实施，向上触发物料供应的采购需求计划并跟进，从根本上改变当前内部物流被动参与生产的管理模式，实现仓储配送物流与采购供应和生产物流无缝链接。物流在真正意义上成为生产实施的源头和过程，从而均衡控制生产。

整合后的整体工作接口关系为：物流中心依据项目实施规划制定生产物料库存计划及生产物料库存状态分析，并以此内需触发采购部门采购需求计划；生产单位依据生产物料库存分析制定并下达生产计划（生产订单），并由物流中心执行由此触发的生产物料需求计划。

四、整合的基本原则

（一）系统化原则。内部物流整合的目标是要实现内部物流系统的整体优化，而不是系统内部的要素目标优化。

（二）集成化原则。内部物流整合不是原有物流管理职能的简单调整，而是物流管理流程的再造，是“物流支持/指导生产”理念在物流和生产管理上的变革。

五、整合的实施细则

（一）职能调整

1、将生产物流管理执行职能由生产单位整合至物流中心，即库存状态及物料可用性分析、物料需求计划制定及配送等业务全部由物流中心承担。

2、物流中心承担仓储配送物流与部分生产物流的内部物流管理职能，将生产需求、库存状态、采购到货等工作环节全面贯通，保证生产按需、有序开展，库存物料状态稳定。

3、物流中心负责生产单位管线材料、预留发料物料管理。

4、生产单位保留内部周转物流管理职能，即生产完工物料入库、工序间周转等职能。

（二）机构调整

1、生产单位。生产单位原对生产订单发料及物料接收物流人员划归物流中心，由物流中心依据生产单位下达的生产订单制定生产物料需求计划，并直接向生产班组配送并交接物料。生产单位各工段班组长为物流业务执行层（四方称其为承担0.3个单元的材料员职责），负责处理物流配送交接业务。

2、物流中心。优化调整现有组织机构设置及内部职能划分，具体如下：调整供应链管理组职能划分，扩充其原单一仓库管理职能，增加仓储物流管理职能。负责物料库存状态、生产需求计划和外购供应计划的统计分析，制定物料仓储管理计划，优化物料仓储结构管理。原信息化技术组职能划出，调整设立物流技术组，其主要职能为：战略规划和技术规划。设置生产物流管理组，其主要职能为：负责制定、下达所驻生产单位物料需求计划，并执行各仓库配送物料向生产班组的交接业务。

（三）流程再造

1、主工作流程。内部管理流程：变更现有执行的由生产单位按照物料可用性分析下达生产订单后实施SAP系统发料的管理流程，由物流中心依据生产单位下达的生产计划（生产订单）制定生产物料需求计划并执行，并组织物料配送。

外部管理流程：物流中心依据项目执行计划、库存物料状态及未来生产物料（包括紧急缺失物料）需求计划物流制定物料库存计划，提交采购部门，并进行计划符合性监管。

2、外部管理工作流程。将采购部门视为外部供应商集合，物流中心通过统计分析生产需求信息、项目执行计划及库存物料状态，制定未来物料库存计划及采购到货需求计划，并将其向采购部门传递，用以指导采购进货，实施项目物流管理。采购部门据此向物流中心反馈未来到货计划及应急处理方案。

3、内部管理工作流程。物流中心驻生产单位物流管理人员依据生产调度人员下达的生产订单在SAP系统中创建物料需求计划。物流中心仓储物流人员执行物料需求计划，将生产需求物料配送至生产单位，由驻地物流管理人员进行与生产班组的交接管理。物流中心驻生产单位物流管理人员负责管线材料管理，并执行《CRH3项目“管线材料”领料制配送管理实施细则》。生产单位发生的向物流中心的逆向物流业务管理由驻地物流管理人员负责，并执行原有作业流程。生产完工物料入库、工序间周转等业务执行原管理流程。

六、结束语

公司内部物流体系的流程和资源的重组整合，不仅仅是现有物流中心与分厂（车间）生产物流的整合，更重要的是需要结合公司生产计划和指挥调度控制系统及物料采购计划和控制系统综合平衡统一规划。参照引进的西门子管理模式，建立以物流中心为主的统一管理的物料需求及控制系统，重新规范物流及生产战略和计划的制定、执行、监控各部分，使之达到职责界定清晰准确、组织结构和岗位设置合理高效、流程规范有效可行、执行监控高效的要求，打造精益物流管理基础，从而提高公司物流管理水平和核心竞争力。

（作者单位：北京交通大学经济管理学院）

主要参考文献：

[1]赵启兰，刘宏志.生产计划与供应链中的库存管理[M].北京：电子工业出版，2003.