人事招聘论文篇(1)

【关键词】高校教师；教师招聘

高校教师招聘是为高校选拔、配备高水平的人才，招聘的结果将直接影响高校师资队伍的建设。如何招聘到高素质的教师， 使高等学校无论在教学、科研还是管理等领域都立于不败之地，是高等学校发展进程中的重中之重。虽然许多高校认识到了师资水平的高低对学校整体教学和科研水平的深度影响，并因此纷纷出台政策网罗人才，但实施的过程却暴露出许多问题。

一、高校教师招聘过程中村在的问题

高校教师往往被希望能够兼顾多重角色，一方面是学术的权威， 另一方面又能够肩负起培养人才的重任，担负起道德指引和教育引导的作用，真正做到“学为人师， 行为世范”。但是现实中，随着人事制度的不断发展，本着“尊重本人、自由选岗、公平竞争、择优录取”的原则，对高校教师进行招聘，却发现事实与原则相违背。

（一）“校历主义”问题

在每年的教师招聘中，越来越多的高校在招聘教师时要求其学历必须毕业于985或211重点大学，这一强调出身的做法被人们称为高校招聘中的“出身论”，或是“校历主义”。而“校历主义”的形式多种多样，其中最为瞩目的便是“第一学历”问题。在人才招聘过程中，哪怕应聘者是名牌大学的博士，招聘单位还是要查原有的本科、硕士研究生学历，尤其特别看重第一学历，即本科毕业于哪所大学。有些高校在招聘教师时，规定第一学历必须是“985”高校或者说“211”高校的，否则，哪怕你是国内一流大学的博士，哪怕你的学术成果最多，哪怕你的表现最出色，都无济于事。

2013年5月3日，教育部表示，凡是教育行政部门和高校举办的高校毕业生就业招聘活动，要做到“三个严禁”：严禁含有限定985高校、211高校等字样的招聘信息，严禁违反国家规定的有关性别、户籍、学历等歧视性条款的需求信息，严禁虚假和欺诈等非法就业信息，坚决反对任何形式的就业歧视。这一禁令的颁布在原则上加强了招聘的规范，公平，公正。但是在实则的招聘环节上，高校往往还是会用“简历说话”，简历上面清楚记录着第一学历，第二学历等。看似公平公开的招聘启事，看似无歧视的应聘条件，但在运作上，在招聘的潜意识中，还是会根据简历中的第一学历而选择人才。这无异于“挂着羊皮卖狗肉”。

（二）“重海归，轻实力”问题

在众多的高校招聘中，有“国外游学经历者”往往优越于其他应聘者，这种重“洋学历”的招聘标准，令很多优秀的人才望而却步。这种“洋学历”与刚才我们讨论的“校历问题”无疑是“一锅出炉”。以至于很多在校的学生，也“与时俱进”，纷纷打破脑袋想争取到“海外游学”的名额，希望从此身上带着“洋学历”的招牌。

试问“外来的和尚”是否一定会“念经”？“牛津大学”的博士会不会滥竽充数？选拔人才当注重真才实学， 招聘者不应当戴上有色眼睛去看待应聘者的学历背景。对于这些海归派，我们可以视其为重要参考，但不要无视学科专业领域而当成必备条件。否则，就会步入人才招聘的误区，陷入人才标准主义的泥潭。

（三）“因人设庙”问题

在我国事业单位中，都有事业编制，高校也不例外。编制不代表着实际的岗位，而代表岗位的数量。在这种体制的作用下，我国的事业单位往往不能遵循管理学的规律设计岗位，而往往是“因庙设人”。在招聘者着眼于体制的有色眼光中，只要庙里能装人，无论庙里最需要的是哪类人，无论此人能否为庙里赢来什么收益，这个小庙都会照收不误。部分高校“因庙设人”招聘来的“人才”，往往使得他们获得“尚方宝剑”，浑水摸鱼，无所事事，造成了高校行政机构人员繁冗，资金浪费。

目前，部分高校已经实行了编外制和编制的双轨招聘制，但往往招聘人员对编外制无人问津，或是望而却步。究其原因，高校中编外制和编制两者的待遇差异尤其显著，还会遭来编制内的人员的精神歧视。“因人设庙”并不是完全错误的。在某些情况下，可以挽留一些优秀的人才，可能带来科学研究上的重大突破。但是，这里的“庙”不是为了解决事业发展而出现的，而是为了安置人才而设立的，其前提与方向都不恰当。

（四）“近亲繁殖”问题

我国高校教师招聘主要渠道是通过在校园网站招聘信息，招聘之后很少再考虑其它的招聘渠道，造成招聘渠道较为单一。而且教师招聘主要是通过内部招聘为主，使得本校的毕业生优先就业，造成高校教师近亲繁殖问题较为严重。这种“近亲繁殖”大多是指毕业生留校问题。毕业生留校问题在我国较为普遍。甚至可以说，越是高水平大学，这种现象越普遍。从生理学上说，近亲繁殖不利于优生优育，极容易造成后代畸形发展。由于都是同一学校，或许还是同一导师的学生，造成“几世同堂”现象。根据教育与心理学的规律，虽然个体之间是有差异的，但在同一氛围下成长的思维是一脉相承的，难以形成学术批评、百家争鸣、思想碰撞的氛围。同时，“暗箱操作”的近亲繁殖也比比皆是，“有后门，拼背景”已经是高校招聘人才的“潜规则”。

二、针对我国高校教师招聘“怪相”的对策分析

（一）专门设立标准的高校招聘“人才指标”

有些近亲繁殖的关系户，利用行政级别的权势，使得招聘的基本条件形似正常，而实际上是专为某位家属指定的。所以由人事部门专项设立招聘的人才指标，防止“近亲繁殖”的怪相出现。只有实力的人才方可胜任，“能岗匹配”是任何组织进行招聘与选录过程中应遵循的黄金法则[1]。指标的制定要根据是教师岗还是行政岗来区分，如招聘人的发文章级别及数量，参与课题数量及申请课题的级别及成果可以作为找招聘的指标。

（二）建立公务员模式的“结构化面试”制度

每个环节有严格的时间、内容规定。同时，对高校应聘人员采取“随机抽号”，引导员不能念出应聘人的名字，面试的题目及其他内容均需随机，防止“关系户”的投机。

（三）完善招聘委员会成员的监督制度

高校招聘的适宜工作大多是由人事部门实行，缺乏有力的监控及管理制度。笔者认为招聘委员的成员应由高校的人事部门、招聘所属的部门及不同领域的专家（如教育专家，心理学专家和人力资源管理专家）共同参与，建立起一个多部门多成员的招聘机构。整个过程要保证其公正性和透明性。一旦形成决策，就要始终保证其权威性， 不因任何个人的意见而发生改变。

（四）充分重视高校人才聘后评估

招聘结束以后，要加强聘后评估工作，一方面可以通过考察新进人才在实际工作岗位中的工作表现来对学校招聘工作有效性进行分析；另一方面也可以对招聘的成本收益进行分析来评估学校招聘工作的有效性，其主要评估标准有教师录用比、教师录用质量分析、应聘比率、招聘完成率等相关指标。学校要将这种聘后评估经验充分运用于下次人力资源招聘过程中[2]。

【参考文献】

人事招聘论文篇(2)

摘 要 近年来，随着医疗改革的不断推行，医疗环境也发生了较大变化，职称评聘工作受到了医院职工的广泛关注。做好职称评聘的思想政治工作能够促进医院持续、健康运行，能够提高工作效率和质量。本文主要分析了医院职称评聘中贯彻思想政治工作的措施，探究了思想政治工作的重要性。

关键词 思想政治 医院 职称评聘 重要性

职称评聘工作是职工思想、职工利益、职工队伍的重要影响因素，科学、合理的职称评聘不仅能够激发职工的工作热情，而且能够充分调动职工的工作兴趣、增强医院的凝聚力。做好职称评聘的思想政治工作有利于对上述问题有效解决。由此可见，本文探究思想政治工作在医院职称评聘中的重要性是十分必要的。

一、发挥领导作用，强化服务观念

医院在培养专业化职工时，为了丰富职工的理论知识储备、提高职工的专业技术能力和水平，要格外重视职称指标，促使职工人员根据相应的职称要求进行积极的知识学习、能力提高。所以，医院的相关领导者要注重本院的职称申报工作，并将职称申报工作视为医院工作流程的必要组成部分。与此同时，医院的人事组织机构要充分发挥部门的职能作用，相关工作人员要强化责任意识，提高服务观念，对职称申报人员进行积极指导、正确引领，为职称申报工作贡献积极力量。由于医院日常的工作量较大、工作对象多样、工作各环节间联系紧密，进而职工人员在实际的工作中，要更加细心、有耐心，从日常工作的点滴做起，尤其在面对职称工作时。对于职称工作：首先，根据官方的文件要求，为职称申报对象详细告知文件的基本内容、注意事项；其次，明确告知表格的下d路径和方法；然后，将职称申报资料分门别类的进行有序整理；最后，辅助职称申报对象完成表格填写，并监督申报对象真实的填写个人信息和职业技能。为了提高申报资料的准确性，部分职称申报资料要经过人事部门核对、盖章，一定程度上能够显示职称评聘人员尽职尽责的工作态度。只有端正工作态度，才能保证职称评聘工作顺利完成，进而为医院后续工作的开展奠定坚实基础。

二、加强政策传播，优化舆论环境

医院加大职称政策的传播范围和传播力度，能够使专业技术工作人员在履行职责的过程中得到职称评聘的有效引导，即有利于职称评聘在实际工作中有效发挥作用。一方面，职称评审政策在实行的过程中要加大透明度，并且要对政策大力传播。通过政策宣传，使专业技术人员对职称评审政策有全面的了解、熟悉政策的基本内容。与此同时，医院的人事管理部门能够利用网站、院内宣传通告栏等方式对政策进行积极宣传，并明确告知不同职称所对应的不同要求，主要包括工作水平、科研成果、论文等方面。进而促使专业人员根据政策变化选择合适的职称，进而有针对性的进行职称申报。此外，医院的人事管理部门要将新政策和旧政策进行对比分析，对政策中有变动的地方进行特殊记录，即真正领悟文件精神。另一方面，优化人才培养、人才创新的舆论环境，在院内积极开展多样的文化活动，像学术交流天地、病例研究会等。同时，还要定期举行科研、技术、论文等成绩显著的表彰大会，在大会中，职工互相交流学习经验、学习心得，通过交流和沟通，及时寻找自身的不足，并针对不足及时改正。进而能够促进医院治疗水平的整体提高，能够为医院的发展提供源源不断的发展动力。

三、完善招聘流程，使审核结果更客观

为了加强招聘流程的民主性，医院在开展招聘工作时，要提前7天将职称招聘方案、招聘原则、招聘要求等文件统一发到每位员工手中，并鼓励员工针对手中文件提出意见和建议，然后医院相关部门将员工意见有效整理、分析，最后结合员工意见进行文件的最终修订。并且在测评中，严格做到公平、公正、公开，促进招聘流程系统化。

招聘面试考官由医院院长、书记和其他部门重要领导者共同担任，在医院招聘工作开始前，面试考官首先要对前来面试人员的信息材料进行仔细核对，如果在核对过程中发现了欺骗行为，那么医院要对其进行严肃处理。其中，不符合报名条件的要求如下：当年出现严重医疗事故和医患纠纷的；当年出现巨大医疗经济赔偿金额的；诉讼成立并受到严肃处理案例达到2例的。

当招聘过程中出现实际招聘人数多于规定招聘人数时，招聘考官为了使审核结果更合理、客观，要对“多余”竞聘者进行加分制评审，根据事先拟定的备份招聘方案对竞聘者进行专业护理技术、专业临床技术、优秀论文、科技成果等方面综合评价，最终分数较高的竞聘者符合医院的招聘人才需要。这在一定程度上能够提高评审工作的标准性和公正性。

四、有效缓解矛盾，消除不利因素

近年来，随着职称政策的不断宽泛，参加职称考试的人数越来越多，进而导致任职人数远远大于岗位数、已任职员工的专业水平远远不能满足岗位的职位要求，一定程度上加大了医院在发展过程中存在的矛盾，不利于人力资源的合理分配，不利于医院工作效率的提高。为了将上述矛盾有效缓解，加强思想政治工作是尤为必要的。首先，要对专业技术人员进行情绪稳定工作，使专业技术人员正确认识评聘分开，并对专业技术人员提出的问题及时解答，进而减少专业人员的疑惑、平复专业人员的心情。其次，医院职称岗位的设置要科学、合理，同时，要强化监督工作和管理工作。对于岗位的招聘人数、任职资格、任职要求等要明示，对于任职后签署合同方面也要明确公示。例如，阜阳市某医院的招聘职称岗位如图一所示。然后，对于不符合任聘资格的员工，为了减少这类员工将负面情绪带到日常工作中来，要与这类员工进行及时沟通、交流，并为其分析任聘失败的原因，并辅助他们制定下一步的发展目标。

五、健全管理机制

由于医院职称评审工作对论文、科技、学历等条件较为重视，相对来说，职工专业能力、专业技能等方面会被弱化，因此，健全管理机制是尤为必要的。首先，要打破任职终身制的任职思想，注重培养职工的基础工作能力、实践能力。其次，要对已就职的专业技术人员进行定期的技能训练和考核，进而促使专业人员全面进步。最后，充分调动竞聘失败职工的自信心，使职工在本职工作中端正工作态度，为医院的发展积极贡献才智。

六、结语

综上所述，医院职称评聘中贯彻思想政治工作，一定程度上符合了社会的发展趋势，并且极大地提高了职工的工作热情、缓解了医院的矛盾。与此同时，能够促进医院正常、有序发展。因此，将思想政治工作贯彻到医院职称评聘工作中具有重要的现实意义。

参考文献：

[1] 于艳.职称评聘与思想政治工作相结合 提升医疗集团核心竞争力[J].河北联合大学学报（医学版），2012.04.

[2] 王含晖，黄珍娟.论职称评聘工作中的弊端及其对策[J].科技管理研究，2010.14.

[3] 李乃萍.医疗单位专业技术职称评聘分离中的问题与对策[J].现代医药卫生，2012.14.

人事招聘论文篇(3)

关键词：人才选拔；内部提升；外部招聘；优缺点；注意事项

人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争中所起到的作用日益突出，如何选拔到合适的人才便成为企业管理层必须思考的重要内容。每个企业，不论是处于创业期还是成长、成熟期，或是衰退期，都是由众多的岗位组成。通常，企业会针对最底层的少数几个岗位，采取人才市场、高校招聘或熟人介绍等渠道外部招聘，而对于较高层岗位所需人才通常是通过内部提升、岗位轮换等方式进行选拔。企业在实际工作中，究竟是内部选拔还是外部招聘，还应具体问题具体分析。以上两种人才选拔方法各有优缺点。

一、企业选拔人才最常用的一种方法就是内部选拔

（1）在岗位出现空缺的时候，首先从内部挖掘人才。优点体现在：1）内部选拔可以节省人力资源成本。由于拟提拔员工从入职起已在本企业工作多年，企业对该员工相对了解，没有考查新员工的顾虑，而该员工对本企业也已非常熟悉，可以更好地延续本企业经营理念及企业文化，不用像新员工一样逐渐适应，可以用较短的时间进入工作状况。同时，减少了招聘环节，节约人力资源成本。2）内部选拔可以激发更多员工的工作热情，对拟提拔员工而言，就是当初进入企业时看重企业能够为其提供发挥特长从而实现自己人生价值的舞台，才会加倍努力工作。同时，由于他的提拔，也为企业其他员工树立了榜样，看到了个人职业生涯发展的机会，有利于激发员工的工作热情，对员工的士气起到非常积极的推动作用。3）内部调用，即岗位轮换也是培养人才的一种有效手段。企业在准备从内部调用部分员工到新的工作岗位时会事先征得本人同意，并使之明白，这是内部提升前的准备。这样做，可以使员工得到更多的锻炼机会，熟知企业更多业务，增加更多技能，是走向更高岗位的前奏，是培养全面型人才的一种有效手段。

（2）内部提升及内部调用也不可避免地存在一些缺点：1）范围是在本企业内部，有一定的局限性。由于内部选拔是在本企业范围内，人员比较固定，选择余地比较小，容易出现“论资排辈”与“近亲繁殖”，任人唯亲，拉帮结派，不易吸收优秀人才以及外界的优秀文化，容易缺乏创新与活力。如果操作不当，会加剧企业内部权力斗争，影响企业成员之间的团结与协作。2）必须注意拟选拔岗位性质与员工工作能力的匹配。一个技术过硬的专业技术人员，不一定是合格的管理型人才，内部选拔只能在工作性质对员工能力要求类似的岗位之间进行。如果将一名优秀的专业技术人才直接提拔到行政岗位上，而不去考查他的组织管理能力、领导能力、决断能力等就会出现人才的浪费及对新岗位的不适应，从而无法胜任，导致适得其反。

（3）内部选拔在人才选拔方法中固然重要，但是也要注意：1）对于提拔到适当岗位的人员设定一个试用期。本着公平、公正的原则，给每一个愿意干事的人才提供平等竞争的机会和充分展示自己的舞台，优胜劣汰。真正做到“能者上，庸者下”。 设定一个试用期，试用期间着重观察其关键优势在哪里，针对其特长加以重用。但如果试用期结束仍不能适应新岗位的或与新岗位不能匹配的，只能选择放弃。2）对于新提拔人员，帮助其尽快适应新的岗位。对于新提拔人员，委以重任时所定目标要合理，让其感觉到通过一定的努力可以很好地完成。还要帮助其化解新岗位上会遇到的各种各样的阻力，创造条件并提供足够的资源和时间，同时定期监督，以尽快适应新的岗位。对经过努力完成目标的人要予以一定的奖励，如精神表彰、物质奖励、培训机会等。员工通过努力想要得到的企业认同感和归属感，激励员工以后会投入更大的工作热情和积极性。

二、企业选拔人才还有一种重要方法就是外部招聘

（1）当内部选拔已不能满足企业用人需求时，考虑外部招聘是一种不错的选择，它的优点有：1）外部选拔可以吸取外部先进经验，满足企业发展需求。外部选拔可选择范围广，可以吸纳各种不同条件和不同年龄层次的求职人员。同时，可以从不同的人员身上吸取外部先进的经营管理理念和管理经验，内外结合可以不断开拓创新，以满足企业发展需求。招聘学校应届毕业生将会给企业带来新鲜活力和正能量，加强老员工的危机感和紧迫感，促进企业人才梯队建设。2）外部招聘也是企业宣传自己的机会。招聘过程中不论是校园招聘，还是人才市场、招聘网站招聘启事，既是寻找吸引适合企业发展的优秀人才，又是向外界宣传企业的机会，可以树立企业的良好形象，更好地提升企业品牌，扩大企业的影响力和知名度。

（2）外部招聘也有一定的局限性：1）外部招聘操作不当会增加招聘成本。外部招聘人才需要更长的时间或经过培训后才能熟悉本企业人员、工作环境与企业文化，由于与本企业人员缺乏了解，会导致进入角色慢，适应时间长，不能很好地与企业原有员工融合，会产生配合上的困难。甚至由于对外聘人才的不了解，导致招到的员工不合格，使招聘工作重复进行，增加招聘成本。2）外部招聘也会影响内部员工士气。由于采用外聘人员替代企业原有部分工作业绩较为突出，对晋升充满希望的员工，会使他们感到自己被忽视，感到升迁无望，影响内部员工士气及工作积极性。

（3）外部招聘时也应该注意：1）招聘前做好人才需求分析。企业在进行招聘前人力资源管理人员要做好人才需求分析，根据企业各部门提交的人才需求申请进行分析并汇总，明确本年度哪些岗位人才有空缺，哪些可以从内部补充，哪些必须从外部招聘，如果需要从外部招聘，需要招聘人员必须满足的人品、学历、专业、能力、经验、兴趣爱好等。2）合理利用人才招聘的多种渠道进行招聘。人才市场、校园招聘、网络招聘、平面媒介、熟人推荐等。每种招聘渠道都有其优缺点及人才类型的针对性。专业技术人员可以在校园招聘所需相关专业毕业生，中高级人才则通过委托猎头公司物色，而技术工人则可以从人才市场进行招聘。3）对应聘人员进行背景调查。由于背景调查会增加招聘成本，所以只对关键岗位进行招聘时使用。对应聘者自我阐述的信息资料通过调查其以前单位、同事或人才市场获取其工作情况及求职情况，根据其离职原因分析对企业是否会忠诚，决定是否可以录用。

三、不论是内部选拔还是外部招聘，人才选拔和考核的最后一个阶段，都应该对其进行评价

人事招聘论文篇(4)

[关键词]智联招聘；危机管理；突发性危机

2010年7月23日下午，智联招聘公司员工都收到了一封来自CEO办公室的邮件。邮件宣布开除首席技术官(CTO)等3位高管，还宣布公司首席财务官(CFO)因个人原因离职。两小时后，智联招聘全体员工再次收到了一封同样来自CEO办公室的邮件，邮件中澄清说CTO、CFO等四位高管并未被解除职务，仍留用原职，同时宣布开除首席执行官(CEO)等四位高管。管理团队分成两派，互相“炒鱿鱼”，高层局势混乱，这就是被称为“邮件门”或“解职门”的智联事件。

一、突发性企业危机

企业危机是指能够对企业及其产品和声誉造成极大潜在破坏的事件。它一旦发生，可能给企业带来巨大的威胁，若处理不当可能给企业带来灾难性的影响。突发性企业危机是指在企业没有预案或准备的情况下发生的企业危机。突发性的企业危机有以下几个特点：

1.突然性。企业危机有很多种类，其中有一部分危机是可以预见，如财务危机、营销危机、人力资源危机、创新危机等，在危机发生前通常会有预兆，危机发生时，企业通常会有心理准备，突发性企业危机是在没有预兆的情况下发生，所以对于企业管理者来说，事出突然，反应时间短，问题显得更为棘手。

2.无预案或经验可循。通常企业会设立危机管理小组，对可能发生的各种危机做出预案，即使是突然发生，也会有迹可寻。本文提出的突发性企业危机是无迹可寻，既没有现成的解决方法，也没有相似的案例发生过。

3.影响大。企业中面临突发事件很多，不是所有的突发事件都可称为“危机”，只有那些对企业造成很大的威胁，甚至有可能是灾难性影响的才能称之为“危机”，突发性企业危机对企业的影响很大。

4.有挽回余地。有些企业危机非常严重，已经到了无法挽救的程度，大部分企业危机都是企业暂时的困境，通过有效解决措施可以为企业挽回损失，甚至变不利为有利，获得发展。笔者要讨论的危机正是在企业发生危机时，通过合理的决策，能够降低影响，挽回事件造成的损失的危机。

作为国内三大知名招聘网站之一的智联招聘，目前正陷入一场因高层变动引发的突发性企业危机之中。智联招聘成立于1997年，是国内最早提供网络专业招聘的服务商之一，前身为1994年的猎头公司智联公司。智联招聘早期的成长有赖于其创始人刘浩及兰馨亚洲控股，之后，澳大利亚最大招聘网站SEEK联手麦格理投资银行共向智联招聘注资l 3亿美元成为大股东。智联招聘面向大型公司和快速发展的中小企业，提供一站式人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等。大量用户登陆注册信息寻找工作，企业付费来招聘信息接收简历，作为中介平台的智联招聘则为双方提供满意的中介服务。此次事件引来媒体的多方关注，有人称这是智联上市前的炒作，有人将智联与其竞争对手做出对比，指出智联招聘连年亏损，有人称这是智联多次融资的必然结果，有人对整个行业做出批判，不管是什么原因，媒体早已炒作的沸沸扬扬，此次分歧对智联的形象，对企业的声誉都造成了负面的影响。智联员工更是无所适从，静观事态的发展，更有员工董事会，要求撤回成命。

二、突发性危机对企业的不利影响

1.企业战略方向可能因此转变。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。当企业出现危机时，可能因为危机导致战略发生变化。在智联招聘企业中，此前智联的业务经营口碑，被人评价为“挣钱没有烧钱多，广告投放做得很火，但内部盈利能力欠佳”。从2007年9月开始，智联招聘开始启动大规模的广告投放计划。智联招聘把80后找工作人群作为主要的目标受众，根据这一人群喜欢接受简单直接信息的特点，抓住黄健翔跳槽这个机会，在电视、互联网、报纸、广播等媒介上进行立体化的宣传。为了与中华英才网、前程无忧争夺流量，智联招聘在互联网广告领域，采取与搜狐、网易等门户网站行业独家合作方式，将竞争对手挡在门外。大度咨询《中文门户2007Q4广告监测报告》显示，智联招聘成为2007年第四季度投放四大门户网络广告最多的广告主，累计投放金额为2511万元，这一数字几乎是中国移动同期投入金额的2倍。高额的投入换来的是多年的亏损，使得投资方和管理层的矛盾早已暗涛汹涌。此次更换CEO，智联恐怕不会再维持“狠打广告牌”的现状。

2.损害公司形象，构成品牌危机。突发性企业危机往往会使得公司形象受到影响，如果处理不好，可能会毁掉一个品牌。现在的信息主要靠网络传播，网络传播最大的特点是交互性、实时性、开放性和跨地域性，这就使信息更方便、迅速、及时地传播。为企业留下的反应时间较短，加上网络言论自由，对危机事件进行报道的人未必都针对实事情况进行评论，如果负面报道的文章扩散开来，对企业不利影响的程度也就更大。很多企业危机也成为前车之鉴，“三鹿事件”毁掉了一个品牌，“丰田召回”给丰田带来了严重的损失，“黄光裕事件”对国美也产生了负面影响。每次危机总是在经济、品牌等方面对企业造成重大影响。此次“解聘门”，被媒体宣扬的程度呈扩大化的趋势。开始时只是进行事况的报道，随后，关于智联公司的评论四起，其中有真实情况，也不乏猜测，随着时间的推移，各种文章开始由智联的事件将问题扩大到整个行业和领域的不良竞争问题。媒体和舆论可以影响读者的判断，使得公司形象受损，甚至威胁到品牌。

3.引发信任危机，影响销售业绩。由于市场上满足同一种需求的产品种类很多，在企业发生危机时，顾客会对公司失去信任，并向竞争对手转移。此时，企业忙于处理企业危机，无暇顾及客户的感受，往往会损失一大批客户，随着客户的流失，公司的销售业绩也会下降。对于智联来说，随着公众对“解聘门”事件的关注，曾经在企业中发生的争端又被人再次夸大宣传。比如由于智联招聘没有对客户进行筛选，在智联公司投放的广告里鱼龙混杂，有一些甚至是传销组织，这使得此类“骗子公司”得以借助智联招聘这个跳板更方便的对求职者进行诈骗。此类“虚假信息”的存在使得智联招聘被求职者怀疑。从而影响了智联自身的名誉，使智联招聘间接的成为“骗子的帮凶”。此次“解聘门”事件也使得招聘单位对智联招聘失去信任，有人说：“智联用大量的广告投放换回的人气，现在将反过来扩大这次公司高管内讧事件对其品牌信誉度的负面影响，尤其将影响到其商业模式中主要收入来源――企业HR部门对其的合作信任。”这对智联来说，无形中会损失一部分客户群。

4.有损员工信心，降低员工忠诚度。员工在企业中发展，

除了赚取工资，更重要的是为了自己的职业生涯，员工更乐于选择有实力，有发展潜力的公司，如果公司爆发危机，而且危机很可能威胁到员工自身生存时，员工会对企业失去信心，对企业的忠诚度随之降低，如果不能进行有效的安抚，此时的员工更容易另谋出路。员工的损失对于企业来说会产生更为不利的影响。智联招聘的员工流动性原本就非常大，除了中上层管理者外，底层工作人员都非常年轻，有很多都是工作一两年甚至几个月就离开企业，智联招聘的员工平均年龄在25岁左右，而在智联工作多年的高级销售人员比例很小。在营销过程中，销售人员一般都能够与客户形成较为牢靠的关系，如果老员工跳槽，往往会选择智联的竞争对手前程无忧或中华英才这样的企业，很有可能带走大批客户。能否留住销售人员，对于维持稳定的客户群有着很大的意义。智联员工的大量流动，使得公司不得不招聘新员工，增加了培训成本，并且新引进的销售人员不得不重新耗费时间来开拓客户关系，这在无形中会提高公司的运营成本。

三、突发性危机发生后的处理原则

企业危机产生后，企业所面对的主要对象有媒体、客户和员工，所以解决矛盾也应该由这三个方面入手。对于媒体的需要积极做出回应，以控制信息的传播方向，对客户要维护好客户关系，争取企业危机不会对企业的业绩产生影响。对于员工要是实施有效的安抚，以防军心涣散。

1.迅速反应原则。第一时间解决当前问题，由于信息传播较快，舆论对事态的发展起着推波助澜的作用，能够迅速的对危机事件做出反应就显得尤为重要。第一，迅速反应有利于引导舆论，企业应该针对危机事件进行发言或表态，使得事件不会恶化，负面影响不会扩展。第二，迅速解决问题能够使大众看到企业以积极的态度解决问题，更有利于挽回企业形象。第三，能迅速对事件做出回应，能够保证员工及时了解公司发展现状，不会无所适从。

2.沉着应对原则。对待媒体传播，维护企业品牌形象。突发性的危机事件往往会成为媒体关注的焦点，媒体更乐于对热门事件进行连续报道，如果不能满足媒体的好奇心，媒体的舆论往往会停留在“猜测”的层面，这对企业的影响是不利的。对待媒体要沉着应对，积极引导舆论方向，敢于正视媒体的炒作，对于减少负面影响是有益的。从另一个层面来讲，还能够扩大企业知名度，甚至起到宣传效果。

3.顾客至上原则。取得消费者信任，维护客户关系，顾客维度是永远都不能忽视，在企业发生危机时，一定要拿出精力维护顾客关系。虽然危机事件发生了，不要将所有精力完全放在处理眼前问题上，维护客户关系乃是重中之重，这直接关系到企业将来的发展乃至生死存亡。要拿出时间和精力维持好顾客的关系，争取顾客的谅解。秉着顾客至上的原则，争取满足顾客需求。如果危机事件本身对顾客造成了影响或损失，要注意协调和弥补，关注顾客的心理需求。只有维护好顾客关系，公司才能真正的将损失降到最小。

4.真诚沟通原则。对内部员工，坦诚沟通。人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言、体现在人身上、可以被用来提供未来收入的一种资本，是指人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。人力资本是有着自己意志的流动的资本，是每个公司中最要的资源。人力资本的回报主要靠员工来实现，在企业发生危机时，企业一定要关注员工，并采用真诚沟通的原则来安抚内部员工，使得员工对于企业度过困难充满信心，愿意为了企业分忧解难。只有在与员工达成共识后，企业才能保持正常的运转。与员工沟通时切忌说谎掩饰或敷衍塞责，一定要向员工陈明事情原委，并表示出全体员工可以同舟共济，度过难关的愿望。

突发性企业危机由于其种种特性，使得它的应对和解决都面临着更大的困难和挑战，不过企业发生危机时所面向的对象是确定的，主要在于更妥善的处理各方面的矛盾，平息各方面的影响，企业就更容易度过难关，并将影响控制在最小的范围之内。

参考文献

[1]http：／／news，ctOClO COIn cn／420／11452420，shtml

[2]杭建平.现代企业危机管理[J].北京工商大学学报，2002(1)：36239

人事招聘论文篇(5)

[关键词] 招聘外包 人力资源管理外包 外包决策模型

现代美国著名的管理大师P・杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”1997年，Mckinsey公司调查研究表明。全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%～30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司和专业的PEO (Professional Employer Organization)公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、员工档案、招聘、录用、培训等管理工作并提供相关报告等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。1995年的一份关于314家美国大公司的调查显示;这些公司中已经有26%的企业将公司的退休、其他津贴业务完全外包给这方面的专业公司。而近几年,“临时雇员”公司和PEO公司也逐渐进入国内,并积极拓展业务。人事外包迅猛发展的趋势表明,这种人力资源管理的新形式将是人力资源管理的未来之路，不仅是信息产业发展的结果，也是社会高速发展，专业分工细化的体现以及社会文明进步的标志之一。现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段，其中招聘外包作为人力资源管理外包的一个新兴发展方向与良好商机，更是受到了广泛关注。51job、中华英才网、智联招聘三家大型招聘网站占据了招聘外包业务的主要部分，其外规模较小招聘网站以及地区性专业招聘服务机构如杭州人才网等的蓬勃涌现也说明了招聘外包服务的趋势。但是招聘外包乃至于人力资源管理外包的相关理论领域研究尚未建立起权威的理论支撑，仅仅关于招聘外包的优点有一个笼统的叙述，与专门针对招聘外包的理论叙述更是比较缺乏，不能为企业采用或者提供招聘外包服务提供逻辑理论支持。本文旨在通过对国内外的关于外包理论的现有研究，结合实践对外包理论在人力资源管理活动中的招聘应用，以及对研究招聘外包的理论方法做一个文献回顾与综述。

一、招聘外包的界定

招聘作为人力资源管理职能活动的重要组成部分，目前在国内外企业界皆受到了充分的重视与关注。

外包广泛应用于制造业和服务业中,其概念和含义有许多不同。目前在国内学术界,对外包的定义大多是从战略管理的角度进行阐述的,引用较多的定义为“外包是在企业内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的核心资源,而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合,达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。

美国 Outsourcing Institute 指出:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。”GreaverⅡ认为外包是一个组织将内部重复发生的活动及决策权通过合同的方式转移给外部供应商的行为。”Heywood 引用了一个比较完整的定义为“(外包是) 将企业内部的一项或多项业务职能, 连同其相关的资产, 转移给一个外部供应商或服务商, 由这个供应商或服务商在一段时期内按照一个规定的但受到限制的价格提供特定的服务。”

综合多方面定义可以看出外包有如下基本特征1.外包的内容是可以整合在企业内部的;2.外包不仅涉及相关的资源转移, 而且涉及相关的管理职能的重新定位;3.外包活动的内容是重复性的, 外包活动双方的合作不是一次性的购买关系;4.外包的形式介于完全自制(或完全一体化)及完全外购之间, 而外包形式的选择或企业与供应商之间关系的密切程度取决于外包的内容对企业的重要性及在企业发展过程中的地位和贡献。于是, 可以将外包概括为“:外包是企业进行业务重构, 将可以整合在企业内部的某些业务职能或流程的部分或全部, 连同其相关的资源(包括人员)及管理职能, 按照一定的合作方式转移给外部产品或服务提供商, 由产品或服务提供商按照规定的价格和水平提品或服务。”

关于外包的形式有多种划分方式。Quinn 根据对外包的灵活性和控制程度的不同需要将外包划分为七种方式, 即完全所有权、部分所有权、联合开发、预先保留、长期合同、买入期权和短期合同。从组织形式上讲, 外包的形式有单纯的工作或流程外包、战略联盟、企业网络及虚拟企业等。

外包问题是近年来受到密切关注的热点问题，但是当前学术界仍然缺乏系统的理论系统研究与支持，这其中人力资源管理职能活动中的下层分支－招聘活动外包更是缺乏权威的理论定义。参考一般的普遍定义，人力资源外包是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。从招聘职能活动的性质出发，参考相应文献的解释，招聘外包可以理解为指让第三方服务商连续提供过去由企业内部有关部门进行的一系列招聘活动以使人力资源部门专注于自身的核心职能，以更多的时间和精力参与企业整体战略规划。即用人单位将全部或部分招聘，甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司，专业人力资源公司利用自己在人才评价、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。

二、招聘外包的理论解释

参考国内外的文献，招聘外包主要应用了以下理论进行解释。

1.交易费用理论。罗纳德・科斯在1937年发表的“企业的性质”中首先提出了交易成本的概念。他认为，在市场上是节省交易费用，其内容主要包括：（1)“利用价格机制的成本”，即发现交易的相对成本，在收益和处理市场信息的交易筹备阶段所产生的成本；（2）完成市场交易以继续为了达到统一意见所进行谈判和监察中所产生的成本；（3）未来作用机制不会带来成本之外的如限制，保护财产权成本等。根据交易成本观点来看，招聘外包是位于市场和企业中间组织之间。在指定的生产元素情况下，企业有三种选择，一是自己生产；二是从股市购买；三是从外部生产线购买。外包产生交易费用，企业自身通过招聘外包使得人力资源服务产出抵消了采用不同人力资源功能服务产生的交易成本。当市场、政府结构能更有效地减少交易成本，而且减少带给组织的影响，人力资源招聘外包更可能达到预期的结果。

2.理论。理论主要涉及企业资源招标和资源使用者之间关系，其基本内容是规定了受托人的要求，聘请，其中完成一些作业，为了与受托人的利益人应采取什么样的行动，受托人相应地向人支付什么样的回报。受托人及共同批准的合同决定了他们各自的权利义务，请求的实现决定了目标，通过一系列驱动机制促使与委托人的利益一致。敦促人像对待自身工作一样尽力达成工作目标，最大化限度提升委托人的利益。同样，招聘外包采用了，带来成本，预期是企业选择外包招聘时成本并不是重要参考因素。

3.核心竞争力理论。核心竞争力理论认为，企业具有各种不同能力（生产能力，销售能力，技术能力等），也有各自的特殊技能。但不同的能力和特殊技能的重要性是不同的。可以维持企业继续保持竞争优势和过剩盈利能力和特殊技能的不同能力是企业的核心能力。对成本领先和专业化企业，外包战略都使得外包非核心招聘业务，因此可以集中企业的有限资源在核心业务上，加强人力资源管理的核心竞争力方面功能。

4.比较优势理论。比较优势理论是国际贸易的理念，是由大卫李嘉图提出：在国际贸易，一个国家应该发现自身优势最大或劣势最小的产品生产和出口，进口自己不具备的优势或最小劣势的产品。如果每个国家生产的专业化和它有优势的产品，那么，贸易是双方有利的两个国家。如果考虑企业为贸易主体，招聘外包行为可以得到解释：在招聘方面具有绝对优势的企业则会提供招聘服务的专门生产与提供，交换双方都可以获取更高的效益。

5.木桶理论。木桶原理指出，木桶的最大水量是由最短的木板决定。要增加木桶丰富的水量，必须增加短木板的长度。应用于企业人力资源管理即外部实施人力资源招聘了一系列的战略，对人力资源的管理这个“木桶”首先要分散，提出“短板”，在过程成本收入比较之后，选择恰当的商业服务外包，从而使得“长板”取代“短板”，之后重组的木桶的蓄水量得以提高。

6.资源基础理论。资源和企业赚取利润的性质有密切的关系。资源基础理论认为，企业要赢得竞争优势，必须在行业中赢得竞争优势，并且要有非凡的产品和更低的成本以获得高于行业平均水平的利润，这些是由资源优势和处置方式决定的。但实现之间的资源和现存资源的战略目标，需要有一定的差距，如果外包可以充实和扩大该公司现有的资源基础，然后能得到良好的效果。在当组织现有的人力资源不能满足其管理能力与公司竞争的战略需要，招聘外包可以提供为有用的选择。

综合上述提及文献中主要涉及的理论，得出的结论是主流观点中更多关注的是交易成本费用理论与资源基础理论的综合。目前对于招聘外包的研究主要集中在实证领域，主流观点是参考提出的模型而引申的模型。

Quinn J.B.和Hilmer F.G.在Strategic Outsourcing中提出竞争优势与战略价值模型。考虑的两个关键问题是：1.考虑了交易成本后，取得竞争优势的可能性多大？2.外包之后可能引起的战略危险多大？如下图所示

同时竞争优势这个广泛存在与诸多有关企业经营论述中的概念也在此文献中提出了质疑，对竞争优势这一概念的界定比较模糊，即(1)究竟什么是核心竞争力？这一主题的诸多文献实质上是一种同义转换，如“关键”与“重要”或“基础”。如何逻辑上选择与开发核心竞争优势？(2)如果核心竞争优势对组织关键应该内部进行，那么其他一切是否都应该外包？如何做出决策？(3)经理人如何评定特定情况下外包的相对风险与收益？面对外包的经济利益时如何考虑重要的危机？可以看出综合考虑竞争优势与外包，并不具有清晰的概念界定。

郑楠在“招聘外包问题的可行性分析”中参考了Quinn J.B.和Hilmer F.G.的竞争优势与战略价值模型，构建了外包决策模型。如下图

其参考综合交易费用经济学和资源为基础的观点，通过价值尺度和独特性尺度来衡量人力资源活动，将企业的人力资源活动划分为四种类型：企业的核心业务是具有高价值和高独特性的人力资源活动，该活动对达到组织目标起到直接作用关系到企业的生死存亡，应该完全内制；核心相关业务是指直接达到组织目标的日常人力资源活动，价值高而独特性低，可以选择外购先进的 HR 软件来运作；支持性业务是指具有企业自身特点的日常性人力资源管理活动，价值低但独特性高，可以选择与其它企业合作完成；可抛弃业务是指企业的日常事务性人力资源管理活动，适合外包。而企业的人力资源管理中的招聘活动属于可抛弃业务，因此具有选择外包的可行性。

Scott Lever在An analysis of Managerial Motivations Behind Outsourcing Practices in Human Resources中呈现了其以美国东北部500家公司人力资源管理者为样本所得出的调查结果。发现招聘外包更多的被中小企业采用。与外包水平相关的两个因素是法律法规影响及招聘程序与实践的变化频率。前者与招聘外包水平负相关而后者与其正相关。对于招聘外包的回归分析结果表明企业其他部分外包情况与相应支持之间的关系、招聘程序与实践的变化频率以及法律法规影响这三个因素影响了招聘外包的决策，前两者正相关而后者负相关。并且招聘外包水平与抱怨出现频率之间也呈现出正相关。

三、招聘外包的决策选择

上文对招聘外包的理论研究现状及关键结论做了叙述，接下来探讨对于企业实际决策具有参考意见的环节――招聘外包的优势劣势何在？国内外文献中对这个问题的研究更多关注在于整个人力资源管理活动外包的领域，对于专门的招聘职能外包问题的研究目前尚不是非常多，目前主流观点仍是招聘外包的优势劣势共存，企业在考虑是否实施招聘外包的时候应该具体情况具体对待。

Glyndwr Jones 和Kylie Finlayson在”’Buy or Lease’? ‘Outsourcing’ as a Strategic Decision in Human Resource Management in Tertiary Institutions”中提出，弹性工作安排成为生产服务领域中应对变化的一种方法，为了保证工作缺位的对策以及降低劳动力成本，外包能够成为通过提供这种弹性，以及增加竞争力，利润最大化等目的的方法。其他益处还包括降低风险的能力，注重组织核心活动，降低管理要求等。但仍有其他学者认为为了保证与组织政策应用的一致，招聘应该内部进行。

张永生,杜丽红,王娜在“招聘外包及其在农民工招聘中的应用”中提出了招聘外包的优势与劣势，优势包括可以扩大企业宣传，服务更专业，招聘时间缩短，招聘物质成本降低以及有利于人力资源部门的职能转变。劣势包括经营管理风险大，文化错位，承包商素质良莠不齐以及冲击企业现有人员等。实施招聘外包时应注意当:外部专业机构能够以比本企业以更低的成本提供服务;外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作时才采用外包，选择适合的承包商，借助于企业招聘外包委员会，注意人力资源外包风险的防范与控制，积极配合承包商的活动以及监控和评价承包商的业绩。

郑楠在“招聘外包问题的可行性分析”中认为招聘外包可以获取收益最大化即企业通过招聘外包的规模效应从而有效地控制人力资源成本，或者以同样的费用获得更高的收益。同时获得专业化的服务。如广泛的招聘渠道；专业的招聘流程与方法；多种服务组合。并且通过招聘外包企业可以有效降低和转移招聘风险并且减少培训成本。

LindaK. Stroh和Deborah Treehuboff在Outsourcing HR Functions: When and When Not to Go Outside中提出招聘外包过程中需要考虑的因素：一个主要的因素即是组织规模。大小企业采取外包都会有不同的优势，但根据IPA成功外包决策模型来看，招聘外包决策之前必须首要考虑维持公司文化。

四、结论与展望

本文基于现实情况及研究文献对招聘外包的界定、理论解释和影响因素予以综述。招聘作为企业人力资源管理活动的重要职能活动，其外包作为一种新兴潮流与趋势受到了理论界及实践领域广泛关注。但是目前理论界的关注尚未建立起权威的实践参考模型，招聘外包在实际应用中仍然遇到多种挑战，包括外包市场成熟度，竞争环境的不确定性，技术更新，政治、经济、法律等因素的影响，招聘外包是万能？还是毁灭？如何保证效率与效果的双赢，这些都是企业界和理论界需要关注的问题。后续研究可以继续关注包括对影响招聘外包决策过程以及实施效果的关键变量的界定等。

参考文献：

[1]肖云端 张 翔:人事外包:人力资源管理的未来之路[J].经济与管理2003(8):50～52

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[3]尹建华 王兆华 苏敬勤:资源外包理论的国内外研究述评[J].科研管理, 2003, 24(5):133～137

[4]申光龙:业务外包战略的决策框架与电子制造服务[J].深圳大学学报(人文社会科学版), 2001,18(4):49～55

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[6]Heywood J.B., The outsourcing dilemma[M].Pearson Education Limited, 2001

[7]王立明 刘丽文:外包的起源、发展及研究现状综述[J].科学学与科学技术管理, 2007, (3):151～156

[8]Quinn J.B. and Hilmer F.G., Strategic outsourcing[J].Sloan Management Review, 1994, 35(4):43～55

[9]张永生 杜丽红 王 娜:招聘外包及其在农民工招聘中的应用[J].安徽农业科学, 2006,34(22):6065～606

[10]Brian S Klaas; John Mc Clendon; Thomas W Gainey. HR outsourcing and its impact:The role of transaction costs[J].Personnel Psychology; Spring 1999; 52,1;ABI/INFORM Global pg. 113

[11]郑 楠:招聘外包问题的可行性分析[J].现代企业教育,2007(6):31～32

人事招聘论文篇(6)

随着经济的不断发展，企业业务规模的不断扩大，人员流动日益频繁，人才招聘工作也越来越成为企业人力资源部门一项长期而繁重的任务。面对激烈的市场竞争，企业人才是其获取竞争力最核心的资源武器，但同时也出现了一系列问题，导致招聘缺口严重。文章以a公司为例，在阐述了企业人才招聘的概念、内容的基础上，通过分析a公司人才招聘的现状，指出其人才招聘存在的诸多问题，并提出了具体的解决对策，从而更好地推进企业发展。

关键词人才招聘，人力资源管理，资源规划

目

录

一、企业人才招聘概述1

（一）企业人才招聘的概念1

（二）企业人才招聘的程序1

二、a公司人才招聘现状3

（一）总体情况3

（二）招聘现状分析4

1.企业招聘方式选择4

2.企业招聘评估现状5

3.企业招聘流程概况5

三、a公司人才招聘中存在的问题6

（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位6

（二）人力资源部与用人部门缺乏配合6

（三）招聘专员综合素质偏低7

四、a公司人才招聘的改进对策7

（一）合理定位人才需求，明确招聘标准7

（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作8

（三）提高招聘专员的综合素质8

结

论9

参考文献10

思想汇报

一、前言

招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力的关键。对于中小企业来说，行业内部的竞争主要就是人才的竞争，有职业素养高品质的人才能生产出高质量的产品和把产品品牌更好地宣传出去。然而，从目前国内的情况来看，国内很多企业虽然知道人才的重要性，但仍旧停留在思想和口号上，在实际工作中并没有体现出来；

或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，这就造成了企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等一系列问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，企业必须根据自身情况，因地制宜地设计出一套适合企业自身的招聘流程。在招聘到适合企业文化的适用人才后，还须根据企业的特点对其进行相关的培训引导，只有这样才能让员工在入职后发挥出自己的潜能和积极性，从而实现员工的发展和企业的发展相结合，获得双赢。

二、a公司人才招聘现状

a公司位于上海市市辖区嘉定区马陆镇上海市嘉定区，厂房面积

平方米，为台商独资企业，总投资金额五百万美金，主要营业项目为生产制作说明书彩色印刷品、包装盒、吊卡、自粘商标贴纸、塑料铭版、铝铭版及冲床加工等。拥有强大的印刷群，如彩色打样机、日本三菱高速单色印刷机、台湾单色印刷机，更不惜重资从日本引进三菱四色、五色大规格

尺

的彩色高速印刷机及六色彩色高速印刷机，为广大的客户群做出最精美、最完善高质量的服务。

现有员工人数为

余人，其中管理及技术人员有

多人，并有十余位台湾资深技师长年在公司严格控制质量。

（一）总体情况

2014年-2016年a公司共招聘员工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。

表2.1a公司2014-2016年招聘人数及招聘周期

年份

岗位类别

招聘岗位数（人）

平均招聘周期（天）

要求招聘周期（天）

一线员工

办公室职员

管理类职位

一线员工

办公室职员

管理类职位

一线员工

办公室职员

管理类职位

从表2.1中可以看出，2014年到

2016年a公司所招聘的总人数中一线员工的招聘量最大，但都可以在既定的时间内招聘到新员工。办公室职员类岗位和管理类岗位的平均周期都超过了要求的招聘时间，在2015年所招聘的

15个办公室职员岗位及4个管理类岗位共19个岗位中，大部分都在既定的招聘时间内找到合适的候选人，而个别岗位的招聘时间却相当长。同样的情况也出现在2016年，每年招聘的职位绝大部分都能在既定的招聘时间内找到合适的候选人，但有少量岗位却招聘时间相当长。

在2014-2016年间，另一个现象就是新招人员流动过快。根据公司统计的数据，2014年至

2016年，a公司共招聘了183位员工，其中入职不满两年期间先后有22人自愿离职，约占招聘总人数的12；

工作岗位调整的人数为9人，占招聘总人数的5；

因绩效考核不合格达不到岗位要求而被公司淘汰的人数为15，占招聘总人数的8，这其中包括2015

年至2016年间新招聘进来的6名总监中的4名都因绩效考核不合格而被公司解雇。

（二）招聘现状分析

1.企业招聘方式选择

企业常见的招聘方式有网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头公司、内部招聘以及企业平台。这些渠道有着各自的特点，企业在选用时，可以根据招聘岗位的不同，选择相应的组合。根据a公司在2014-2016年间的数据分析，a公司的招聘方式还是以传统的报纸、网络、内部招聘为主，其他方式很少涉及，下面就各种渠道的使用情况进行说明分析。

（1）报纸先后数次在青年报、东方早报等前程无忧招聘专版刊登1/4版和1/8的招聘广告，每次刊登后，2周以内会收到大量应聘简历，但是专业性人才岗位简历非常有限，通用、管理型岗位收到大量简历。（2）网络a公司在广州人才网、前程无忧上了招聘信息。由于专业人才有限，大多数应聘者为通用、管理型岗位，且应聘者的职业水平不高，专业型人才及一线流水操作工人应聘量很少。（3）内部招聘公司的中高层管理人员主要以内部招聘为主，通过在内部选拔一些资历长、能力强的人才进行职位晋升，避免外部招聘带来的招聘成本过高、周期过长等不利因素。

2.企业招聘评估现状

a公司拥有详细的招聘分析报告，但是停留在报表上而，没有与招聘人的绩效考核挂钩，造成的结果是对招聘人员缺少奖惩机制，也缺少分析诊断并转化为改进方案的动力。因此各项招聘指标持续低位运行，招聘管理体系暴露的问题得不到及时解决，招聘效果停滞不前，制约了公司人才战略和企业战略。人力资源部的公信力和地位低下，无法获取业务部门的信任和理解。

3.企业招聘流程概况

a公司有自身一套简单明确的招聘流程，当一个职位需要开始招聘时，首先用人部门经理需要填写招聘申请表，获得上级主管（通常为部门总监）的批准，然后将招聘申请表连同岗位的岗位说明书以及招聘要求提交给人事部，招聘人员在拿到这些资料后需要和用人部门沟通，详细了解该岗位的主要工作职责、汇报对象、工作中的难点以及部门经理对任职者的要求和担任该岗位需具备的胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及公司内部网该职位的招聘信息，并就此职位是否需要用报纸、猎头等费用较高的招聘渠道和用人部门经理进行沟通，以确定所使用的招聘渠道。

在a公司有鼓励员工进行内部职位申请的企业文化，所以通常一个岗位需要招聘时会将该岗位在公司内部网站上，鼓励现有员工进行申请，但该员工需要在公司服务满两年并且往年的绩效评估为达到目标。内部员工申请时需提交职位申请表给人事部，人事部在评估其往年的绩效成绩后，再决定是否安排面试。对于往年绩效达到目标的同事则安排人事部第一轮面试，面试后将面试结果以及该员工往年的绩效成绩提供给用人部门，并同时告知该员工的现任经理。用人部门再进行第二轮面试，面试合格后由人事部和用人部门经理以及该员工的现任经理进行协商和沟通，已确定改名员工的转岗日期。

对于外部人选的招聘，招聘人员在获得外部候选人的简历后，首先需要进行筛选，挑选出符合要求的人员邀请其来公司参加面试，通过人事部第一轮面试的候选人将会推荐给用人部门经理，同时需要附上人事部面试的面试评估结果，用人部门在经过第二轮面试后，和人事部招聘人员进行沟通，择优录取。对于确定的候选人，人事部需要进行其背景调查，背景调查合格者完成体检后则可确定其上班日期。

三、a公司人才招聘中存在的问题

随着a公司的不断壮大，企业需要吸纳更多有才之士加入到企业建设和对外发展中，目前a公司的招聘制度上存在一些问题。

（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位

人力资源规划是企业战略规划的一部分。由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才，所以企业人力资源规划变得越来越重要。a公司招聘者对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作职责、工作内容、目标，在招聘中无的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏标准，主观感觉成为用人之道。

首先，企业没有一个统一、明确的人力资源规划，职务说明书不完善。甚至不少情况是员工被录用后，还不清楚自己的工作职责是什么。企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，这种做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准，从而使企业无法达到人员的合理配置。

其次，企业在招聘时存在临时确定招聘标准的行为，使得标准出现较大的随意性。这导致在实际招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制员和银行业务专员时，根本没有进行人力资源规划和岗位分析，而是用人部门觉得需要就填写一份用人需求申请交人力资源部门领导批准并负责招聘。

（二）人力资源部与用人部门缺乏配合

对于企业需求人员的招聘工作，一般来说最好由人力资源部门和用人部门的人员共同参与，这样才能使招聘效果达到最佳。但在a公司，经常是用人部门提出要求，人事部负责招聘，两者间很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作实施恰当否、招聘到的人是否适合岗位等问题进行深入沟通。而且两个部门之间虽然有一定的配合，但实施起来却问题很多，比如，公司在招聘银行业务专员时虽然邀请了财务部的人参与，但两者的配合不默契，先是由人力资源部门的人把关，觉得可行再叫用人部门自行进行二次面试，然后等用人部门面试结束后觉得可以就录用，不行就继续寻求其他人员，一般不会过问人员不合格的原因。

（三）招聘专员综合素质偏低

企业中很多招聘人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析，而是以招聘者对应聘者的感觉，即首见效应，有的时候甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。即使有些招聘专员在实际工作中利用一些现代招聘手段，如评价中心、人才测评、小组讨论、情景模拟等，但由于掌握不够熟练，理解不够充分，经常是照搬套用，机械操作，无法达到预期的效果。比如，a公司在招聘人事专员时就是典型的凭个人爱好。

目前，很多企业的招聘人员综合素质比较低下，严重影响了招聘效果。根据中国人才网在人才招聘问题调查报告中的数据，只有18的求职者，对其接触过的企业招聘人员的专业素养比较肯定。这表明，企业的招聘人员专业化素养欠缺，并给公司的招聘工作带来了负面影响。a公司的行政人事部经理，由于对招聘工作不熟悉，面试时很多问题都够专业，甚至有时应聘者问到某些专业问题或相关公司方面的问题，他都无法回答。在这种情况下，很难让招聘者对公司的发展有信心。

四、a公司人才招聘的改进对策

（一）合理定位人才需求，明确招聘标准

不同企业的招聘理念和对被招聘者的胜任特征要求是不同的，对于中小企业而言，可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工有着不同的要求。比如，当企业的外部环境复杂多变时，员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样才能很好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，企业招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准。这项工作需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等方面，具体要从人才资源供需预测和制定人力资源规划流程两个方面来实现。

首先，要进行人力资源供需预测。根据a公司的发展战略及企业内外部变化的情况，采用科学的方法，预测人力资源供求数量，并根据此制定有关政策和措施，保证总体人员需求。然后进行人力资源现状分析，根据以往人力资源的工作总结、资料收集，来整合、分析、统计、评估现有人力资源状况，撰写提交相关人力资源分析报表，为企业领导决策提供依据。最后，在上述两点的基础上制定人力资源发展战略，编制企业人力资源战略规划书。

其次，要制定明确的人力资源规划流程。理清企业发展战略，确定企业现实与未来发展所需的核心能力，确定企业所需的核心人才，进行工作岗位和人才需求分析等。在企业人员招聘中，工作岗位分析是招聘、选拔、任用合格员工的基础，是对岗位的用人标准所需的文化知识、专业技能、生理心理品质、能力和个性等方面进行具体要求，使企业人力资源部门在选人用人方面拥有客观依据。通过这一依据，招聘人员可将求职者的相关信息与之进行比较，得出与岗位标准最吻合的应聘人员信息，寻找适合该岗位的人员。因此，通过工作岗位分析，可以使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。

（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作

招聘测选是整个招聘工作的核心，是确保招聘人才质量关键的一环，所以面试官要授权分工。首先，让用人部门的负责人及专业人员参与面试并发表意见，因为只有他们最清楚需要招聘什么样的人才，而且只有让用人部门参与招聘决策过程，今后才会珍惜人才、用好人才。其次，在面试过程中，直接由人事部门、用人部门主管与跨级主管以及公司领导同时参与面试过程，因为对招聘工作干扰最大是人情因素，而多人参与共同商讨可以将单个主管面试时的主观性降到最低。总之，工作人员必须秉乘公心，坚持原则，不徇私情，确保招聘质量。

（三）提高招聘专员的综合素质

a公司应当树立招聘岗位的窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。另外，要提高从事招聘工作人员的专业化和职业化水平，必须加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘活动开展前，需要对参与人员进行相关招聘知识的培训与指导工作，这一点在a公司中往往得不到足够重视，应当纠正并加强注意。要使招聘者树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。对于招聘人员，一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任，这是招聘工作者所必需的专业素质和修养。

五、结论

企业人才招聘是一个综合性很强的活动，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，我国企业要在激烈的竞争中生存、发展、壮大，必须重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。但我们也要明白，企业人才招聘既受到管理模式、管理方法的制约，又受到一国政府政策法规的规范，同时还与一国的传统和文化有关，因此一方面产生不完善的现象是正常的，我们必须能够正视不良现象的产生，而不是去回避；

另一方面又要积极地去思考解决这些不尽如人意的地方，改善企业人才招聘工作。

参考文献

[1]陈志卿.影响企业人员招聘有效性的原因及对策探讨.[j].中国科技信息，2015（18）71-73.

[2]刘金凤.企业员工招聘中信息不对称的演化博弈分析.[d].东北石油大学，2015.

[3]王培君.基于组织文化视野的人才招聘策略.[j].江苏商论，2015，（08）91-93.

[4]王海燕，杨廷远.企业人才招聘的博弈分析.[j].科技情报开发与经济，2014（10）167-169.

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[7]李佳.浅谈我国企业人才测评的现状.[j].品牌（理论月刊），2014，（04）42-44.

[8]尚雪银.企业招聘中的风险分析与对策研究.[j].煤，2015，（12）76-78.

[9]刘艳丽.探讨企业招聘存在的问题与解决对策.[j].现代商业，2015，（35）95-97.

人事招聘论文篇(7)

关键字：胜任力素质模型、扎根理论、招聘体系

一、胜任力理论综述

胜任力理论在1973年由哈佛大学著名心理学家麦克利兰提出。麦克利兰在《测量胜任特征而不是智力》的文章中对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，"学习成绩与职业成功之间并没有必然联系，学校中的智力和能力倾向测验并不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族不公平"。 麦克利兰认为应该用胜任特征测试取代智力和能力倾向测试。

自麦克利兰首次提出"胜任力"的概念后，基于胜任特征的人力资源管理与开发成为近些年来管理学、工业与组织心理学、人力资源管理、教育学等学科领域研究的热点问题之一。①学术界对胜任力理论的研究主要集中在对胜任力的概念界定、胜任力分类以及胜任力模型三个方面。多数学者认为，胜任力的个人条件和行为特征可以直接影响工作业绩，从而将企业中的高绩效工作者与低绩效工作者区分开来，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等。根据胜任力的显现程度不同，又可以将其分为两类，即外显胜任力与内隐胜任力。外显胜任力主要包括知识和技能等，这部分胜任力易被感知和后天培养，是对胜任者基础素质的要求，所以外显胜任力也被称为基准性胜任力；内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，这部分胜任力不易被感知并且难以培养及改变，是决定工作者绩效高低的关键因素，所以内隐胜任力也被称为鉴别性胜任力。②

二、基于胜任力模型的招聘体系与传统型招聘体系的比较

（一）招聘的目的不同

传统的人力资源招聘主要是为了满足企业发展过程中的岗位空缺。而基于胜任力模型的招聘是为了支撑企业的战略目标的实现而进行的人才储备，更关注招聘的人才对于组织战略目标实现所起的作用。胜任力模型产生的基础是企业战略与核心竞争力，胜任力模型即是将企业战略与核心竞争力转化为招聘语言。

（二）招聘侧重点的不同

传统的人力资源招聘是根据岗位说明书及岗位分析来确定招聘的标准与要求，在面试时偏重对知识与技能的考察，缺乏对候选人未来绩效的预测。而基于岗位胜任力的人力资源招聘更注重人-岗-组织之间的匹配。招聘时将候选人的潜在素质与岗位进行匹配，以此来进行人才选拔，这样的招聘方式更能甄选出具有高绩效潜能的候选人。

（三）人才选拨方式的不同

传统的人才选拨方式着重考察候选人的教育背景和知识水平，考察的方式主要有面试、笔试、心理测试等组成，而最终候选人的确定受面试官主管态度影响较大，具有很强的随意性，并且效度难以把握。基于胜任力模型的人力资源招聘侧重于对候选人潜在素质的挖掘（价值观、态度、个人动机等），主要的招聘形式为关键事件访谈法。通过关键事件访谈，充分挖掘高绩效工作者的素质。

三、基于扎根理论的岗位胜任力素质模型建立

接下来，本研究根据扎根理论的基本思想，以下沙某企业人力资源专员岗位为例，对人力资源专员的岗位胜任力素质模型进行构建。

（一）数据来源

本论文采用理论抽样的方法对访谈对象进行选择，通过对资料的收集进行理论完善，并通过理论的完善指导下一步的访谈。在访谈过程中，根据扎根理论的资料整理原则，对访谈资料进行整理，不断提取出新的概念和范畴，直到理论饱和为止。本论文围绕"您认为人力资源专员应该具备哪些素质？"的访谈主题进行，访谈主要分为两个阶段，第一阶段对该企业的3位高级人力资源专员进行了访谈，第二阶段对该企业2位企业高层管理者进行了访谈。

（二）资料分析编码

1.开放性编码

本阶段主要是对访谈的资料进行整理，将访谈者的话语整理成文字语言，并从文字语言中提取出概念。

表1 原始资料的开放性编码分析

通过开放性编码，我们提取出八个概念，根据概念的分类原则，我们依次命名为M01办公软件使用能力、M02法律法规知识掌握、M03沟通能力、M04组织协调能力、M05表达能力、M06专业相关性、M07团队合作能力、M08数据处理及分析能力。

2.主轴编码

这一阶段的主要任务是确定主范畴，归类结果如表2所示。

表2 主轴编码分析表

经过开放性编码与主轴编码，我们得出了人力资源专员的岗位胜任力素质应包括五个方面：数据处理能力、人力资源基本知识、沟通表达能力、组织协调能力、团队合作能力。

四、基于胜任力素质模型的招聘体系构建

素质模型构建出之后，企业就可以进行招聘体系构建，构建过程如图2所示。

图2 基于胜任力素质模型的招聘体系构建

首先，企业根据发展战略提出胜任岗位需要具备的素质。

其次，基于企业战略的基础上确定人力资源规划，并进一步确定人力资源需求。

第三，在胜任力素质模型基础上确定职业发展规划。在确定职业发展规划时不能与企业战略相脱节，企业要注意将员工的职业生涯规划与企业长期发展战略相结合，让员工和企业同步发展进步，这样不仅有利于企业的战略人才储备，而且有利于企业目标的实现。

最后，进行人才招聘。在基于岗位胜任力基础上的人才招聘，可以让招聘主管在面试时目标清晰，快速锁定企业所需人才。而且基于企业战略基础上建立起来的岗位胜任力也减少了人-岗不匹配的风险。

本论文主要论述了基于胜任力模型下的招聘体系构建，在研究过程中，在对某企业高绩效员工访谈的基础上构建了胜任力模型。建立在科学理论和实证分析基础上的胜任力模型将有利于完善中小企业的招聘体系，进而激励与引导员工进步，实现员工与中小民营企业的同步发展，从而提高员工的适应能力和抗压能力，减少企业内部纠纷问题的出现，将对我国的人力资源合理配置产生一定的影响。

注释：

①仲理峰，时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论，2003（2）：4-8。

②张兰霞，闵琳琳，方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报（社会科学版），2006（1）：16-19。

参考文献：

[1]林颖.我国胜任力研究十年[J].中国浦东干部学院学报，2010，4（3）：84-89.

[2]李军锋，周宁，马婧，韩小汀.知识型员工个人元胜任力的测量模型[J].北京理工大学学报（社会科学版），2012，14（3）：75-81.