中小企业管理与科技篇(1)

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中小企业管理与科技篇(2)

关键词：人力资源管理构型 自主创新 动态契合 中小科技企业

一、问题的提出

中小科技企业已成为我国推进自主创新战略，建设创新型国家的生力军，但是其发展一直受资金、技术、人才、管理等因素的困扰，尤其是人才与管理问题尤为突出。由于缺少高层人才，一些领域的自主创新难以开展，或创新成果质量不高；在自主创新推进中往往重视技术引进、产品开发、关键技术的研究，而忽视技术创新与人力资源管理（简称HRM）之间的联系，导致员工创新积极性不高，无法持续创新。

实际上，中小科技企业自主创新是一个系统工程，而人力资源作为企业发展的第一资源必将对其自主创新起到关键的推动和制约作用。因此，如何结合人力资源的特点，实施有效的HRM策略，不断提升人力资源的潜在性、创新性、能动性和增值性，不仅关系着中小科技企业的生存发展，也关系到国家自主创新体系建设的进程。所以，本文将HRM构型理论、企业生命周期理论引入中小科技企业的自主创新研究中，探索解决中小科技企业目前所面临的自主创新能力较低，HRM无法支撑其持续创新等瓶颈问题。

二、人力资源管理构型与自主创新契合的重要性

（一）人力资源管理构型与自主创新的内涵

所谓人力资源管理构型，是指在中小科技企业HRM系统中，由相互补充和相互支持的HRM实践活动组合而形成有效的子系统，当这些人力资源实践措施协同方式类似，或有相似的多项实践束（ bundle）时，将有固定的作用方式与支持效果。HRM构型的实质是通过HRM实践之间的互动，形成横向匹配的特定HRM系统型态，同时与组织战略和外部环境纵向匹配，从而实现最大化的内外一致性，以有效促进组织绩效目标的实现。

HRM构型一般由人力资源流、工作系统、薪酬系统、员工影响等4个构面组成，在不同管理情境下，其系统构成要素会有不同的构面组合及其表征。Baron等（1999）指出，高科技行业同时存在工程型、明星型、承诺型、层级型和独裁型5种基本的HRM构型；Lepak与Snell （ 2002）根据控制的类型、资源的获取方式等维度对HRM构型分为：承诺型、市场型、控制型、参与型。HRM构型往往具有一定的路径依赖性，即对企业战略、企业文化、原有管理基础及成长周期的依赖。

大多数观点认为自主创新是“独立开发”“自主开发”或是“内生创新”，而将引进技术消化吸收后创新认为是“二次创新”。《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中对自主创新的内涵进行了进一步明确，认为其应包括三个方面：一是原始创新，以获取科学发现和技术发明为目的；二是集成创新，将多种相关技术有机融合，形成新产品、新产业；三是引进消化吸收再创新。总的来看，自主创新是相对于技术引进、模仿而言的一种创新活动，以集成创新和引进基础上的再创新为主要实现形式，通过拥有自主知识产权的独特的核心技术实现新产品价值的过程。

（二）人力资源管理构型与企业自主创新契合的重要意义

资源基础观认为，知识是企业的重要资源，人力资本中嵌入的知识促使企业增强核心竞争优势并发现创新机遇。中小科技企业开发新产品、改善管理流程时，需要发挥人力资本的动机和能力以产生创造性想法，最终实现自主创新。而HRM实践是企业影响并塑造员工技能、态度与行为，实现组织目标的主要方式。可是促进创新的HRM措施，并非是孤立的或是某些个别方面的人力资源实践，而是一个具有高度内部一致性的HRM系统，各HRM措施彼此契合并相互支持才可能促进组织创新，并且组织很少只有单一的HRM系统，可能会拥有多重系统（Tsui，1997）。HRM构型观强调组织现象间的“整体本质”及 “殊途同归性”的假设，暗示了多种HRM系统的组合在相同条件下都可能达到高绩效形态。由于构型理论不是关注单一自变量与因变量如何关联而是涉及整合的自变量系统，因此其理论核心在于“契合（fit）”。契合是指一种成分的需求、目标和结构与其它成分的需求、目标和结构一致的程度，“契合”理论的基点是有效的契合能提高组织效率。HRM构型强调内外一致性，契合成为其核心概念，而战略HRM思想就是把人力资源与企业战略进行整合，而非把人力资源独立地作为一个优先战略，这样将更有效管理员工，组织的运作效率也能得到提高。但在中小科技企业管理实践中常存在HRM与自主创新战略或经营环境无法协调一致等情况，而导致企业自主创新失败。因此，中小科技企业必须高度重视HRM构型与自主创新的动态契合。

三、人力资源管理构型与中小科技企业自主创新的动态契合路径

根据企业生命周期理论，中小科技企业的生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段，在不同阶段，由于不同内部条件和外在环境，决定着中小科技企业具有不同的创新活动和能力特征。同时组织中“人”的问题也会随组织发展阶段的不同而有所化，企业在不同的发展阶段、不同的创新战略对人力资源的要求也是不同的。

中小科技企业自主创新是一个基于时间的动态概念，在不同的阶段有不同的特征和实现方式，其形成是一个复杂的动态累积过程，一系列演化并不是时间序列上简单的承接过渡，而是一种战略层次的累积跃升，呈现出螺旋式上升的发展轨迹。因此，中小科技企业要实现自主创新，就必须掌握企业生命周期的变动规律，及时调整企业创新方式，并使HRM构型与自主创新动态契合，处于不断协同演进中。 本文将重点探讨中小科技企业初创期、成长期、成熟期的HRM构型与自主创新的动态契合路径，如下图所示。

（一）初创期：引进消化吸收再创新――家长型人力资源管理构型

在初创期，中小科技企业常常既受自身规模、技术、产品等内在因素的影响，又受竞争对手、客户或经济环境等外在因素的影响。因此，在此阶段企业为了在市场中站稳脚跟并生存下来，会采取引进消化吸收再创新的策略，即以率先创新者为示范，通过引进、购买等手段吸收其核心技g，并进行改进和完善。该模式可充分利用创新领先者的成功经验与成熟技术，进行跳跃式技术积累，在降低自身风险的同时形成后发优势。与该创新策略相契合的是家长型人力资源管理构型，该构型中组织机构较为简单且不正规；包含HRM在内的大多数管理工作及决策基本由企业所有者实施，其“家长”角色较为明显，“人治”大于“法治”；会依靠情感和义气的投入，营造和谐的工作氛围，激发人才的创新热情；管理者较重视对员工面对面的直接监督，利用个人权威直接处理工作中出现的问题；由于组织内部工作标准化和程序化不足，会基于事先确定的工作要求挑选员工，对员工能力与技能要求较高；绩效管理常常是基于管理者对员工面对面的观察和产品数量的考核，再直接给予员工金钱作为奖励。

家长型HRM构型与中小科技企业初创期的内外环境及其创新策略相契合，有利于降低管理成本，提高组织创新效率，使组织内部行为与目标趋于一致，但其最大的缺陷在于当企业规模不断扩张，需实现规模经济时，便难以继续采用该构型，来支撑自主创新战略。

（二）成长期：集成创新――层级型人力资源管理构型

随着中小科技企业业务增长，组织不断壮大，对员工和领导者能力的要求也不断提高，专业化的HRM等职能部门及管理制度逐步建立完善，企业取得了市场竞争的初步成功，这时进入成长期。在此阶段，由于前期采用引进消化吸收再创新的策略，已积累了一定技术创新能力，但进行原始创新实力又显不足，企业会采取集成创新策略，即将知识产权与创新技术系统化组合成一个具有创造性的新技术方案。通过集成创新模式，企业可在资源协同利用的基础上创造全新的技术方案，也可与科研机构、虚拟企业等合作实现资源共享，降低成本，形成更强的核心竞争力。与该创新策略相契合的是层级型人力资源管理构型。该构型的主要特点是：（1）依靠挑战性工作和发展机会吸引员工，基于特定角色的要求选拔员工。（2）工作任务明确具体，员工必须按照标准规范执行。（3）开展员工培训与标准化的绩效考评，目的只是为确保员工工作的标准化和高效率。（4）建立起与员工绩效表现相挂钩的薪酬制度与晋升制度，但这种绩效表现却只考察员工遵守规章制度的情况及其具体工作成果。（5）采取自上而下的沟通模式，以提高组织的效率和运作的可靠性。

层级型HRM构型与集成创新策略的契合，能够促进组织结构逐步规范化，确保员工行为的可靠性及高效率，使整个企业自上而下、各个层面的人与岗的更新与匹配，这也为企业步入成熟期奠定基础。但此时企业并没有形成激发员工创新意识和创新能力的举措，对员工职业生涯管理意识也欠缺，这些都不利于员工在变化莫测的市场竞争中学习与创新；另外，组织是建立在职能专业化基础上的，需要通畅的沟通，但实际沟通模式无法满足。

（三）成熟期：原始创新――工程型或承诺型人力资源管理构型

当中小科技企业进入成熟期时，各方面的发展较为稳定，经前期积累具备了一定研发实力，在市场竞争中占据了一定地位。这时其最关心的问题，一是研判市场变化及其对企业未来发展的影响；二是如何避免走入衰退期并引导企业进入二次发展阶段。这些特点决定了此阶段的企业会采取原始创新策略，即企业依靠自身探索产生核心技术，完成后续的创新环节，最终向市场推出全新的产品或工艺。支撑该创新策略的是工程型或承诺型HRM构型，这两种构型的共同点是更崇尚民主，更注重沟通，力图构建交感互动式的HRM模式，但二者还是有差别的，需根据企业的原有管理基础及文化传统进行选择。

工程型HRM构型的主要特点是：（1）通过挑战性工作来吸引有能力的员工，赋予员工更大的工作自、决策权与更大工作责任，以提升员工满意度，并使组织更灵活地应对外部环境的变化，从而创造出新知识与新产品。（2）建立跨职能工作团队与异质性人际网络，使不同领域的知识信息得以交流传播，从而有利于激发员工新想法及其企业探索式学习与创新。（3）构建同事间相互合作与监督、无等级差距交流的水平沟通网络，及时解决出现的问题。（4）员工绩效考评常采用360度评估体系。（5）员工招聘与任用是以专业技能和职业化发展为标准，这有利于创新知识产生，但因员工技能是高度岗位专用而非组织专用，易造成人员流动程度较高的困境。

承诺型HRM构型与前面几种不同的是，其主要通过在企业内部建立强有力的家庭式文化来控制和协调员工行为。主要特点是：（1）强调新员工应具有与企业相匹配的价值观和能力，而对与特定工作相关的技能要求低一些。（2）建立基于企业价值观和专用资本形成的员工培训制度。（3）建立雇佣安全机制来保证员工与企业间的长期雇佣关系，使核心员工能够安心进行研发创新。（4）建立异质性员工组成的跨职能团队，以利于知识的分享和创新。（5）构建纵横交错的立体化沟通网络，以利于员工彼此互信，敢于提出创新性想法，推动自主创新实现。

总之，契合企业自主创新的HRM构型应既强调内部各项措施、职能相互契合的横向一致性，又要强调外部与企业创新战略、组织文化、生命周期等契合的纵向一致性，并根据动态环境特性不断调适演进。

参考文献：

[1]丁宁宁， 孙锐. 人力资源实践构型和创新绩效的关系研究：基于业务单元层的双重中介作用[J]. 山东大学学报， 2015，（1）.

[2]Baron， J N， Burton， M D， etc. Engineering bureaucracy： The genesis of formal policies， positions， and structures in high technology firm [J]. Journal of Law， Economics and Organization， 1999， 15，（1）.

[3]Lepak，D.，Snell，S.A. Examining the human resource architecture：The relationships among human capital，employment，and human resource configurations [J].Journal of Management，2002，28，（4）.

[4]李海超，杨杨.高新技术企业自主创新实现路径研究[J].企业经济，2016，（8）.

[5] NadlerD，Tushman M. A Diagnostic Model for Organizational Behavior[C] J R Hackman，E ELawler，L W Poter. Perspectives on Behavior in Organizations. New York：McGraw-Hill，1977.

中小企业管理与科技篇(3)

关键词：科技型中小企业；管理创新；技术创新；制度创新；核心竞争力

一、我国科技型中小企业管理上存在的问题

1． 在管理思想方面，由于很多科技型中小企业的管理者是技术人员出身，大多没有接受过系统科学的管理思想和理论的训练,因而不太精通经营管理之道；加上这类企业受规模和财力等条件的限制，几乎不能外聘到受过专业训练的职业经理人，从而使企业的经营活动很容易陷入困境。

2． 在管理制度方面，很多科技型中小企业深受产权不清和制度不健全之苦。由于我国的特殊国情，主要靠自筹资金建立起来的科技型中小企业曾经为了寻求政治上的安全感和获得公平的经营环境和优惠的政策而纷纷挂靠国有或集体单位，造成产权不清并进而导致责权不明和利益分配不公等问题。此外，相当一部分科技型中小企业的财会、分配、劳动人事等方面的管理制度也不够健全，管理很不规范，使得企业的经营活动常处于混乱状态。

3． 在管理方式方法方面,很多科技型中小企业实行的是“家族式”、“泰勒式”、“军队式”等管理方法。这类方法在企业成长的初期可能会有一定的成效，但随着企业的快速发展，它们具有的先天性缺陷就逐渐显现出来了，成为发展的桎梏。

二、我国科技型中小企业管理创新的措施

我国著名学者芮明杰认为，“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理”。管理创新至少包括以下几种情况：“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使之有效运转”；“提出一个新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。基于这一观点，再结合我国科技型中小企业管理现状，笔者认为我国科技型中小企业可以从以下几个方面着手进行管理创新。

1． 走依靠技术创新发展之路，积极构筑企业核心竞争力。技术创新是科技型中小企业赖以生存的手段和方式。目前，我国科技型中小企业的技术创新活动受资金短缺、技术实力不足、风险防范能力弱、缺乏创新动力机制等诸多不利条件的制约。（1）关于资金短缺问题，科技型中小企业可从以下两个方面着手解决：一是依靠自有资金滚动积累来加大技术创新的资金投入；二是善于利用外部资金，具体办法有：争取科技部的科技型中小企业创新基金、自然科学研究发展基金；申请国债贴息的政策优惠；争取银行等金融机构的给予高新项目的低息贷款；出售产权再租赁融资；吸纳风险投资、创业投资；争取上市发行股票债券筹资等。（2）关于技术实力不足问题，科技型中小企业一方面要通过实行有效的激励措施来利用好并留住现有人才和招揽新的人才，形成高水平的科研队伍和持续的自主创新能力，从而使企业具有原创性创新能力；另一方面在财力允许并经过充分论证的前提下积极引进更加先进的技术，进而消化吸收、改进提高，实行改进型创新；此外，科技型中小企业还可以通过开展与其他企业的联合攻关及加大与科研院所、高等院校等机构的合作来提高自身技术实力。（3）关于技术创新的风险防范问题，科技型中小企业可以通过加强全员的风险防范意识、完善风险管理体系、增强技术实力、搞好信息收集和创新项目的事前调研论证工作等途径来规避和降低风险。（4）对于主要因产权问题造成的企业缺乏创新动力这一难题，科技型中小企业应借鉴四通、联想等企业解决产权问题的成功经验，结合企业实际，在时机成熟时果断地加以改革；同时，那些有条件的企业可以通过技术入股等手段来激发创新人员的创新激情。

2． 推动企业内部成员学习，探索建立学习型组织。对科技型中小企业而言，知识尤其有关技术、技能的知识具有非常重要的意义。这要求企业积极推动内部成员的学习行为，建立 “学习型组织”。从整体上讲，科技型中小企业的知识由两部分构成，一部分是企业中所有或一部分人共享的知识，如企业的规章制度、工作程序、共有价值观和行为准则等；另一部分是个体成员的知识储备，保留在成员的头脑中，并可以再分为两部分：与组织有关并直接为组织所用的部分以及潜在的难以被组织调动和利用的部分。因此，为了使组织中的知识尽可能多地被利用和发挥作用，企业可采取以下几种途径：（1）扩大共享的部分。具体有两种方法：一是将个人先进的经验、工作方法和观念等广泛推广宣传，使之上升为共识；二是借助信息沟通过程和决策过程把个别、零散的知识综合加工成为系统知识。（2）扩大个体成员储备的知识。这一途径是基于“分配比例不变而总体增大同样能增加各分配方利益”的原理。鼓励企业成员学习并为之创造条件是该途径的具体实施方法。（3）扩大个体成员知识储备中能为企业所用的部分。具体方法是借助有效的激励手段和优秀的企业文化来改变个人对企业的态度和加大个体与企业的一体化程度。

3． 建立健全企业各项制度，实施规范的制度化管理。鉴于目前相当一部分科技型中小企业实行的仍是“家族式”、“泰勒式”管理方式,科技型中小企业必须通过逐步建立健全各项制度规范来实行制度化管理。其实质是以科学的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制；其实施的前提是建立起科学合理的、完善的制度体系并承认这些制度规范的权威性；其优越性不仅体现在克服了以往管理方式的随机性、易变性、主观性等弱点，使管理具有了精确性、连续性、可靠性和稳定性，而且由于制度化管理依靠的是一整套严密而科学的制度体系，从而充分发挥了管理的科学性。但是，由于纯粹的制度化管理只强调规律、科学和理性，在实施中难以达到理想效果，因此科技型中小企业最好以制度化管理为基本手段，同时辅以文化管理等其他手段。企业文化是一种无形的控制手段，它起作用的力量来源于人们对于归宿感和认同感的需要。具体而言，企业文化是通过一套价值标准来规范成员行为的，由于惧怕受到其他成员的孤立和谴责等惩罚，企业成员会主动调整自己的行为以符合企业的价值观。这就使得依靠企业文化进行管理可以弥补纯粹的制度化管理的不足，实现制度化与人性化的平衡，从而达到理想的管理绩效。因此，科技型中小企业一方面要重新审视传统文化，找到为大多数人普遍珍视的、适应企业管理需要的基本价值观，并将其与时代特点有机结合起来；另一方面要注意中西文化的交汇与兼容，最终建立起具有自身特色的企业文化，并将其用作一种有效管理手段。

4． 重视人力资本的特殊性和重要性，实行人本管理模式。在科技型中小企业中，管理的对象主要是拥有各种技能和技术的“知识工作者”，对这类人的管理具有特殊性。加之随着社会的进步和经济的发展，工作已不再单纯的是谋生手段，同时也是个体实现自身价值的方式。因此，科技型中小企业应该积极推行人本管理模式，在充分重视人力资源重要意义的基础上，围绕满足个体需要和促进个体发展来展开管理活动。一般而言，科技型中小企业在实行人本管理模式时，可采取以下措施：（1）在条件允许的情况下，尽其所能提供令成员满意的薪酬和福利待遇及创造和谐的企业文化以满足企业成员的物质和精神需求。（2）通过多种形式的员工参与来激励成员的主动性和创造性。通过实行员工持股制、员工董事制，组建自律性工作小组等让企业中的人员在不同层次上参与管理的方法正在越来越多的企业中被实践。（3）通过各种形式的培训来促进企业成员的发展。知识经济时代的到来使所有人都必须不断学习以适应工作需要和实现自身的发展；科技型中小企业要保持和获得持续的创新能力也必须对其成员进行多种形式的培训。在岗教育培训、工作轮换、半脱产培训、脱产学习等是企业培训的常见手段，科技型中小企业可根据需要选用合适的培训方式。

5． 实施股份制改造，建立现代企业制度。针对产权不清这一难题，科技型中小企业应该加快企业制度改革步伐，尽快建立现代企业制度，实现经营机制的转换。所谓现代企业制度是指能够适应市场经济体制要求的企业产权制度、组织制度、领导制度（即治理结构）、管理制度（如：财会制度、分配制度、劳动人事制度等）以及企业的各种制度环境（如社会保障制度、政府职能的转换等）的统称。其中，产权制度和治理结构是企业制度的核心，需要企业给予高度重视和妥善解决。以四通、联想等为代表的一些科技型企业的成功经验表明，实行股份制改造，组建各种类型的股份制企业是比较符合我国实际的解决产权问题的好方法。科技型中小企业只有在结合实际建立起明晰的产权制度后，企业的利益、管理者的利益才会清晰，企业才有长远的发展动力，进而在此基础上才能够组建出科学的公司治理结构。所谓的公司治理结构是有关所有者、董事会、高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会、经理人员职责和功能的一种企业组织结构。其本质是企业产权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。需要说明的是，企业制度归根到底只不过是提高经营效率的手段，其本身并不值得作为追求的目标。因此，科技型中小企业的制度建设应该从实用出发，应该着重内容，而不是纠缠于形式，毕竟形式是为内容服务的，在环境条件尚不成熟的情况下既使已经在形式上建立了现代企业制度也不等于这一制度就能正常发挥作用。从这个意义上讲，科技型中小企业建立现代企业制度的行为应该是时机成熟时的水到渠成之举，而不应该是不分青红皂白的盲目之举。

目前，我国的科技型中小企业正在进行第二次创业，它是以市场为导向、效益为中心，以产业规模化、组织集团化、资产股份化、融资多元性、管理现代化、运营国际化为目标的群体创业实践。我国的科技型中小企业必须坚持以制度创新为前提、以技术创性为途径、以管理创新为保证，通过运用好这驱动企业发展的3只轮子来实现二次创业的成功。

参考文献：

1．王建华主编．科技型中小企业的发展．经济科学出版社，1996．

中小企业管理与科技篇(4)

一、科技型中小企业财务管理存在的问题

（一）财务管理制度不健全、财务控制能力及监管能力薄弱

1.账务处理混乱。研发项目核算和费用归集不清晰，影响相关资质和税收优惠的申请。自1988年国家批准成立北京市新技术产业开发试验区开始，国家为鼓励自主创新发展高新技术产业，陆续出台了各种税收优惠政策，包括新办软件生产企业的企业所得税自获利年度起“两免三减半”、高新技术企业减按15%的税率征收企业所得税、研究开发费用加计扣除、软件产品销售增值税即征即退、技术转让和开发收入免征营业税等税收优惠政策。在实际工作中，大多数科技型中小企业的“研发费用”在管理费用的二级科目中进行核算，有一部分企业将与研发项目无关的管理和销售费用归集进研发费用中，或者有多个研发项目的未分项目进行独立核算，或是多个研发项目共同发生的期间费用没有按照合理的比例进行项目分摊，还有一些企业的软件产品销售的进销项税金没有独立的科目进行核算等等，这些账务核算的不规范现象最终会影响到税收优惠申请的顺利通过。

2.财务管理控制能力薄弱。财务管理贯穿于经济活动的全过程，许多科技型中小企业仍然处于初始的记账阶段，对资金活动和资金关系的管理为事后控制的落后模式。技术创新是科技型中小企业的重要特征之一，持续性的技术创新是企业发展壮大的关键因素，因此技术创新投资是科技型中小企业投资的主要领域，目前在产品研发的可行性研究、立项、设计等前期阶段，很多科技型中小企业财务人员并未介入技术开发风险的前期防范，在产品开发过程中，也未对开发项目的实施成本进行控制，事前和事中的控制严重不足，影响了科技型中小企业的盈利水平甚至带来更大的投资风险。

（二）融资渠道不通畅，企业发展受到约束

资金是企业的血液, 是企业生存发展的关键要素。由于科技领域发展很快，科技型中小企业须持续不断地加大研究开发资金的投入，技术创新所需要的资金需求很大，因技术创新所带来的企业高速成长又形成了规模生产的资本需求，仅仅靠有限的自有资金无法满足企业高速发展的需要。由于科技型企业技术投入的高风险性，我国主板市场的上市要求高，而中小企业板和创业板的门槛也不低，再加上证券市场的容量有限，科技型中小企业难以从资本市场直接融资。另一方面，由于多数科技型中小企业的总资产中技术、专利等无形资产占了较大比例，可用于抵押贷款的实物资产太少，通过银行获得融资贷款的可能性也不大。因此，无论是股权性融资，或是债权性融资，对科技型中小企业而言融资难度大，企业发展受到了极大的约束。

（三）激励机制不完善，人才流失严重

人才的流失已严重威胁我国高科技企业的生存。当前高科技企业间对人才的争夺越来越激烈，由于供需不平衡，高科技企业每年纷纷进驻高校招贤纳士，为招聘到高素质的科技人才，薪酬标准轮番上涨，但也阻挡不了高毁约率的发生。据统计，2012年科技专业的学生毁约率高达40%。同时，高科技企业互挖人才的情况也屡见不鲜，人才流动率比较高，人才的流失，特别是关键技术人才的流失，不仅使企业在人力资本上的投入付诸东流，而且企业的核心技术也有被带走的可能，企业的竞争力受到极大的影响。

二、科技型中小企业财务管理问题的原因分析

（一）大部分科技型中小企业起步规模较小，为节约成本，大多选择传统的管理方法，没有建立完善的会计核算制度、项目评估制度和内部控制制度。而且企业领导者大多是技术人才，企业管理意识特别是财务管理意识薄弱，他们往往将精力集中在科技项目的研发和科技成果的转化上，没有认识到财务管理在企业管理中的作用，认为财务部门就是负责管理资金和费用报销的部门，忽视科技项目管理中财务人员的参与，导致项目的资金投入缺乏计划性，项目开发过程中的资金使用也没有得到实时监督和控制。由于缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了在企业管理中应有的地位。

（二）我国科技型中小企业的资金来源主要来自企业自有资金、政府拨款和债务性融资。由于企业的自有资金比较有限，而研发场地、研发设备以及吸收高级技术人才的人力成本等前期投入比较大，将科技成果产业化所需要的资金往往不足。虽然近几年政府增加了对高科技研发项目的扶持，但科研经费的申请往往耗时几个月的时间，国家拨付的专项经费也要求企业必需配套一定比例的自筹资金，取得的国拨科研经费比较有限。目前科技型中小企业主要的资金来源仍来自银行，但很多银行不愿意提供贷款，主要原因一是处于初创期的科技型中小企业尚未形成自己的品牌，无赢利记录，经营风险大，信用状况不确定；二是科技型中小企业规模小，资产总量少，可用于抵押、质押的资产不足；三是对科技型中小企业资产中拥有较大比重的无形资产、知识产权等价值评估不确定，因此科技型中小企业从银行机构取得的资金往往很少。另一方面，我国的创业板上市条件过于注重盈利能力等财务指标，忽视了成长能力等非财务指标，不利于真正有潜力但盈利金额小的科技型中小企业利用股票形式进行融资。

（三）科技型中小企业人才流动率高既有行业特点的原因也有人力资源管理方式落后的原因。一方面，与传统产业相比较，科技型中小企业因为经营风险大，在企业初创期由于发展前景不明朗，技术人才流动性较大。另一方面，高科技企业员工以年轻的知识型员工为主，通常具有独到的见解，对职业发展有较高的期望值，内心也有较强烈的自我价值实现需求，目前，我国科技型中小企业的人力资源管理方式相对比较落后，物质激励和精神激励比较匮乏，对员工的发展和职业规划不够重视，大多数科技型中小企业没有建立一套留住人才的人力资源政策。

三、解决科技型中小企业财务管理问题的对策

（一）完善企业财务、会计制度，突出财务管理的战略地位，提高财务管理水平

科技型中小企业应规范财务核算制度，严格按会计准则和会计制度进行核算，制定规范的研发项目核算制度。同时，还必需建立完善的资金活动、资产管理、研究与开发和全面预算等内部控制制度，财务人员应参与企业经营的全过程，形成事前控制、事中监督、事后考核的企业内部控制系统，促使企业经营高速稳健运行。此外还必需加强企业财会队伍的建设，实现财务管理信息化，吸收高素质的财务管理人才，加强财会人员的专业培训，增强其监督意识。

（二）积极拓展各种融资渠道

科技型中小企业应增强自身筹资能力，拓宽融资渠道以满足企业发展的资金需求，主要包括：1、规范企业财务核算和财务报表的使用，优化资本机构和负债结构，提高商业信用，开辟应收账款抵押贷款等融资渠道。2、提高企业技术创新能力，建立健全研究开发项目的可行性研究、立项及核算制度，加强研究开发的组织管理水平和科技成果转化能力，充分利用国家的财政扶持政策，争取国家科研课题、省级科技项目的拨款及创新基金等资金支持。3、科技型中小企业应规范企业研发项目的管理和核算，积极申请高新技术企业等各项资质，做好知识产权、软件产品登记及技术开发合同登记备案等工作，最大限度地取得减、免、退等税收优惠政策，减轻企业的税收负担，减少企业发展的资金压力。4、努力提高自身素质和盈利能力，首先获得风险投资的青睐，然后等条件成熟后再积极争取在资本市场的直接融资。

（三）财务管理的理念逐渐从以物为本转变为以人为本

在当前知识经济的时代中，知识已经成为了企业主要的资源，高科技企业的最大特征是智力密集，企业只有不断开发出新技术、新产品，才能在市场中保持一定的竞争优势，其对于人才的依赖性比传统产业大得多。2008年科技部、财政部、国家税务总局联合的《高新技术企业认定办法》中，明确规定了科技人员占职工总数的比例，其中高新技术产品研究、开发企业10％以上、生产型高新技术企业20％以上、投资型高新技术企业50％以上。可见，优秀的技术人才能确保企业的技术优势，是科技型企业最大的生产力，也是最主要的资产。所以，科技型中小企业必须树立起人才价值以及知识效益的观念，将以人为本这一种理财的理念进行强化，在财务管理过程中重视对技术人员的管理，建立起将责权利三者相互结合的全新的财务运行机制，充分重视对于人力资源进行的投资，与此同时，还要预防知识资源的外溢，用“绩效股”、“股票期权”、“年薪制”、“利润分成制”等激励机制留住主要的经营管理者和核心科技人才，使他们以主人翁的态度全身心地投入到工作中去。

参考文献：

[1]弓锋伟.科技型中小企业财务管理模式的现实选择.财会研究.2008(01).

[2]郑琼.科技型中小企业财务管理创新之我见.湖北社会科学.2008(07).

[3]屈志强.现代企业财务管理下税收筹划的方法及其运用.企业家天地下半月刊(理论版).2009(09).

[4]周国芹,梁锦玲.我国企业财务管理的不足及新形势下企业财务管理工作的应对措施.中国商界(下半月).2008(11).

[5]于晓红,陈玉梅,王丽.中小企业财务管理问题研究――以巨人集团为例. 吉林省经济管理干部学院学报.2008(04).

中小企业管理与科技篇(5)

[关键词] 科技型中小企业人力资源管理

随着时代的发展，科学的进步，在知识经济时代企业的经营发展中，人力已经成为企业确立竞争优势、把握发展机遇的关键因素。科技型中小企业是典型的知识密集型企业，这一特性决定了知识型员工是企业生存和发展的支柱，也是企业核心竞争力所在。然而，当前我国科技型中小企业的人力资源管理现状却不容乐观，人才流失问题严峻。据浙江省软科学研究所2000年对浙江省11个地区1126家科技型中小企业的调查表明，人才缺乏已成为科技型中小企业目前遇到的最主要困难。

科技型中小企业在人力资源管理上存在着诸如机制不健全、管理不规范、观念落后等一系列问题，这一系列问题的存在成为了科技型中小企业留不住人才的症结。为了适应激烈的市场竞争，保持宝贵的人力资源，促进科技型中小企业的良性、健康发展，必须对企业人力资源的特点及管理上所存在的问题有明确的认识，并以现代先进的人力资源管理理念为指导，进行改革和创新。

一、 科技型中小企业人力资源的特点

1.受过良好的教育，知识层次高

科技型中小企业的员工所从事的工作是运用知识和技术进行创新和开发，客观上要求员工必须掌握相关工作的知识与技能。他们一般接受过良好的教育，知识层次较高，拥有某一领域的专业技术或特长。按照国家科技部在《科技型中小企业技术创新基金申请须知》中的规定，具有大专以上学历的科技人员占职工总数的比例应超过30％。

2.较强的自主性和创造性

科技型中小企业的员工是知识型员工，在心理需求、价值观念、工作方式等方面与传统的员工存在很大区别。他们倾向于愉快的人际关系、宽松的工作环境、灵活的工作方式，强调自我管理和自我引导，关注自身价值的实现。

3.流动意愿强

科技型中小企业的员工追求个性的张扬和自我价值的实现，不愿屈服于传统势力、权威。由于他们所拥有的特殊生产资源，往往在人才市场上占据一定的优势。因此，当目前的工作无法给他们提供充足的发展空间或学习进步的机遇时，他们会倾向于流动到其他工作单位。

4.员工队伍年轻化，具有一定的工作经验

科技型中小企业融合了科技型企业和中小企业在选才上的特性：科技型企业专注于知识的应用和创新，技术的研发要求具备充沛的体力和活跃的思维。因此，在人才招聘上倾向于年轻化，而中小企业出于经营规模、成本等因素的考虑，不愿在人才培训上过多投资，因此具有一定工作经验的求职者更容易获得青睐。

二、 科技型中小企业人力资源管理中存在的问题

1.管理思想落后，没有从战略高度认识人力资源开发与管理的重要性

许多科技型中小企业管理者受旧观念的束缚，重生产管理，轻人力资源管理，没有把人力资源管理提高到战略的高度上来。企业很少有人力资源战略，即使有，也只是涉及企业日常运行的工资制度、考勤管理等，缺乏从企业发展战略的高度制定的人力资源开发与管理的系统的、全面的规划。

2.很少为员工制定职业生涯发展规划，不重视人才培养

中小企业缺乏对人才的战略规划和投资理念，没有系统的人才培养和开发的工作。原因一方面是出于开发成本的考虑，另一方面则是为了规避培训后员工流失而造成的投资损失。即使为员工制定一些学习培训计划，也仅限于一些短期培训以提高某项专业技术或业务技能，而没有挖掘员工潜力、培养创新意识、组织管理能力，更没有为员工制定长期的职业生涯发展规划。

3.人力资源管理机构不健全，人员自身素质和业务能力差

科技型中小企业成立的历史普遍不长，在人力资源开发和管理方面经验不足。很多企业并没有设立人力资源部门，多为行政部门兼任;其工作人员的业务素质和相关的管理技术、能力也很差，对先进的管理工具、理念、方法知之甚少。这些弊端不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理困境。

4.漠视企业文化，情感观念淡薄

科技型中小企业在发展过程中表现出急功近利的一面，将人看做是企业赚钱的工具，以利益化的理念主导管理，不注重与员工的情感沟通和交流，忽视企业文化的建设及核心价值观的树立，缺乏长远的战略目标和激励员工共同奋斗的精神支柱和基本信念。在企业文化缺失和情感观念淡漠的环境下，员工缺乏安全感和归宿感，团队凝聚力下降，忠诚度自然也会降低。

5.激励手段单一

科技型中小企业一般通过较高的工资和较大比例的提成来激励员工，强调物质刺激和奖金的作用，而在员工的健康保险、养老金、带薪休假、培训学习等福利制度方面却极为不足，没有认真分析和考虑员工具体的、多样化的需求。这种以利益驱动的片面的、单一的激励方式在一定时期内对调动和提高员工的工作积极性有很大作用，但对于企业的长远发展有负面影响，其中最为严重的是员工丧失了精神支柱，缺少安全感、凝聚力与团队精神，淡化了理想、信念和责任，对企业发展战略的实施是不利的。

三、科技型中小企业的“留人之道”

科技型中小企业基于其人力资源的特性，员工具有多层次的需求结构，在价值追求方面，他们更多倾向于精神层面的自主、成长、自我实现的人生目标。这也就要求科技型中小企业要立足现实，认清不足，扬长避短，以现代先进的人力资源管理理念为指导，进行改革和创新。从而实现企业的可持续发展。

1.转变思想，改变管理模式

首先必须转变思想，提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。要清楚地认识到，市场竞争的关键来自于人才竞争，来自于人力资源整合的竞争。人才是企业发展和进步的根本。缺少人才的企业，就如同无本之木，无源之水；其次，由“人事管理”向“人力资源管理”模式转变。由过去以“事”为中心、要求人适应工作的“人事管理”向以“人”为中心的“人力资源管理”模式转变，寻求“人”与“工作”相互适应的最佳结合点，实现人本管理。

2.为员工制定职业生涯发展规划

知识型员工对个人职业发展、自我价值的实现极为重视，要想保持员工的稳定性，就应该结合企业战略目标和具体情况，向员工提供组织内职位序列和晋升机制、企业的岗位需求和任职条件、员工任职状况等信息，帮助员工认识自身优势与潜力，制定个人职业发展规划。

科技型中小企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为员工描绘企业发展的美好前景，让员工看得见自己和企业发展的未来，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，以此来调动员工的积极性。

3.设立专门的管理机构，增进业务素质和技能

要设立专门的、高效的、功能齐全的人力资源管理机构，履行企业人力资源管理的职责。针对部门人手不足、人员自身素质和业务能力差的现状，应加强对部门内部员工业务技能和管理理念的培训，引进先进的人力资源管理观念、方法和工具;也可招聘一些有人力资源管理经验的员工从事此项工作;部分企业可结合自身的实际情况，将人力资源外包等等。

4.营造良好的企业文化

企业文化是企业精神激励的重要手段。鉴于科技型中小企业员工的特点，应该营造宽松的、自主的、灵活的工作环境和工作方式；强化员工的自我管理，给予员工充分的信任和关怀;构建畅通的信息交流平台，加强内部横向与纵向的沟通和交流;管理上奉行民主，鼓励员工参与企业管理，为企业发展出谋划策;尊重员工意见和个人价值，鼓励大胆尝试和自主创新，为员工创新承担风险，宽容创新过程中出现的挫折和失败等。

5.构建科学合理的激励机制

美国哈佛大学詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分的激励的话，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。由此可以看出实施激励的重要性。激励理论认为，人只有在需求得到满足的时候才能最大限度地激发工作的热情和积极性。科技型中小企业人力资源具有不同于其他企业的性质和特点，因此，企业应调查了解员工的需求，只有找准需求，有的放矢，才能真正达到激励目的，收到良好的效果。

企业对员工的激励不能简单采取物质刺激的手段，而应该是一个多维的系统化的激励体系，如优越的福利制度、良好的晋升机制、完备的培训体系和富有挑战性的工作内容以及充分展现才能、实现自我价值的环境制度等等。

(1)薪酬福利

工作报酬是员工付出劳动所应得的回报，也是员工价值的体现。调查表明，当前科技型企业员工的首要需求还是工作的物质回报。科技型中小企业可以实施全方位的薪酬福利制度，除了提供在人才市场上有竞争力的工资外，还应该有系统的、全面的奖金、津贴、股票期权、带薪休假、养老金计划、医疗保险、住房公积金、旅游等一系列富有弹性的薪酬福利方案，把员工的利益与企业的利益紧密联系在一起，免除员工的后顾之忧，增强员工的归宿感，安全感，使其真正以主人翁的心态为企业发展贡献心力。

(2)培训学习

中小企业管理与科技篇(6)

摘要：我们认为，目前造成高科技中小企业融资困难的各类原因中，企业内生因素的缺陷是最根本的。文章通过分析影响高科技中小企业融资路径选择的企业制度、企业资源、资金需求主体的非均质性、信用缺失和信息不对称等企业内生因素及其缺陷，为企业修炼内功指明了方向。

从资金供给和需求的角度，我们可以把高科技中小企业融资困难的原因归结为两大层面：一是外部条件的约束，即资金供给方（商业银行、风险投资、私募基金、资本市场等）的偏好（或歧视）；二是内生因素的缺陷，即资金需求者（高科技中小企业）自身的不足。而在市场化迅速发展的今天，高科技中小企业还想通过资金供给方的优惠或制度层面的支持来获得资金，可谓一厢情愿，因此，企业如何独善其身，完善自身的不足就显得尤为重要。本文主要分析影响高科技中小企业融资路径选择的内生因素及其缺陷，为企业修炼内功指明方向。

一、企业制度层面

企业制度包括企业产权制度、组织制度和管理制度。企业的健康发展离不开健全完善的企业制度。高科技中小企业在企业制度层面就存在诸多不足之处，这也是导致企业融资困境的主要原因之一。不足主要表现在产权关系模糊、治理结构不完善和组织结构不科学等方面。

（一）产权关系模糊，产权结构封闭

产权关系模糊已经成为制约中小型高科技企业迅速成长的瓶颈。根据调查，高科技企业有个人独资企业、合伙制企业、家族企业、有限责任公司、上市公司等产权模式，主要由国家公职人员、科研人员、大学毕业生、留学归国人员、高等院校、科研机构以及乡镇企业改造、国有民营等方式创办（见表1；陈凯，2006）。表面上看高科技企业的产权问题比较清晰，但实际情况是由于政治经济等复杂因素的存在，使一些企业的产权在创办初期就模糊不清，主要体现在两个方面：（1）20世纪80年代初兴起的中小型高科技企业有不少是脱胎于高等院校、科研院所，与其母体的产权关系往往难以理清；（2）一些中小型高科技企业在创业之初，由于企业生存的需要，戴上了国有或集体的“红帽子”，以享受国有企业或集体企业的各种优惠，或者免遭政策此视，结果造成其在产权关系上的模糊状态。

表1不同产权模式、创办模式的科技企业举例

企业名称企业性质创办方式

联想集团有限责任公司科研院所创办

清华紫光上市公司高等院校创办

桑普太阳能研究所有限责任公司科研院所企业化模式

伟豪铝业有限公司有限责任公司资本扩张模式

时代集团公司合伙制科技人员自愿组合

用友软件公司上市公司科技人员下海

四通集团有限责任公司科技人员下海

创维集团有限公司家族企业&有限公司家族人员创办

产权关系模糊、产权结构封闭的缺陷给中小型高科技企业的外部股权融资设置了重重障碍。首先，产权关系模糊直接影响了中小型高科技企业的股份制改造，使企业无法按照规范的股份制企业进行运作，更不可能通过上市募集资金。其次，中小型高科技企业的所有者由于担心分散其对企业的控制权而不愿进行股权融资。再次，由于股权融资的交易方式是直接的，即使投资者愿意投资，他们也需要对资金使用者有所了解和判断。但是，中小型高科技企业决策控制权和剩余索取权高度集中、内部约束机制严重缺乏的现状，使投资者很难控制资金使用者的行为，而中小型高科技企业在产权归属上所存在的问题也使投资者的收益面临着更大的不确定性，进而因担心投入资金的去向和利益分配问题而裹足不前。目前中关村仍有2000多家科技企业被不清晰的产权所纠缠。早期投资权益、技术专利权益和企业家权益边界不清是阻碍中关村老企业向产业化、国际化迈进的核心问题。

（二）企业治理结构不完善、不健全

公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而最终维护公司各方面的利益。高科技中小企业虽然普遍选择公司制,但与现代企业制度的区别是所有权与经营权不分,股份高度集中,所有者与经营者制衡的机制在企业的法人治理结构中形同虚设。目前，高科技中小企业在公司治理结构方面仍面临着诸多的问题和挑战。

1.内部治理结构的缺陷。

（1）股份过分集中,股权结构不合理。许多企业没有脱离“家长制”管理模式,一股独大或家族控股的现象普遍存在,极大地限制了企业继续发展的空间。部分上市公司则体现为国有股一股独大,代表国有股的董事在董事会中占有绝对优势。

（2）“内部人控制”现象严重。有些企业董事会和执行层之间的关系没有理顺，董事长或CEO是由政府主管部门任命的，而且,董事会与执行层高度重合,执行董事往往在董事会占有压倒优势。有些企业实行集权管理,任人唯亲,企业经营决策也限于狭小的圈子,家长或家族意志左右着企业的发展,难以形成真正行之有效的激励与约束机制,无法为职业经理人的引进和正常行使经营权提供有效的制度保证。总之，所有权与经营权高度重合导致企业决策权高度集中,从而形成“内部人控制”的局面，严重地影响了企业的经营效率。

（3）家族式管理，内聚力缺乏。高科技中小企业中大多数为民营企业，它们的一个显著特点是家族式管理。家族式企业普遍遇到的一个突出问题就是对企业高级管理人才的“信任危机”，当企业发展到一定规模之后，家族式管理就会成为制约企业进一步发展的瓶颈，投资决策失误，融资方式单一，都是这一管理模式的副产品。同时，这种家族式管理使非亲非故的高级管理人员缺乏被信任感，而这种不信任和隔阂会对企业的向心力产生严重侵蚀，最终向心力会变成离心力，造成高科技中小企业缺乏内聚力，最终削弱其竞争力。

2.外部治理结构的缺陷。

外部治理结构又称为市场控制机制，包括股票市场、经理人市场、产品市场及并购市场。其中，除了产品市场由于竞争激烈，市场结构接近于完全竞争或垄断竞争，因此，对高科技中小企业而言，产品市场能明显对经营者产生压力，达到约束经营者行为的效果之外，其他几个市场都存在缺陷。

对于上市公司来说，可以通过资本市场约束经理行为，如果经理没有使企业的股东价值最大化，股票价格会下降。一方面，这会带来接管威胁，经理面临失去原有职位的威胁；另一方面，新发行的股票收益相对来说较低，抑制经理进行扩张。但是对于大多数未上市的高科技中小企业而言，股票市场这一外部治理机制空缺。

高科技中小企业现有的职业经理人市场也非常欠缺，因为大多数中小企业尚属家族管理，根本不是由职业经理人来管理，因此，职业经理人市场这一外部治理机制对中小企业而言，也可以说是空缺的。

并购市场又称控制权配置。公司控制权争夺被视为一种制约经营者行为的有效手段，控制权市场的激烈竞争不仅把所有的公司都置于潜在的接管风险之中，而且还对公司经营者形成了强有力的威慑，因机会主义行为或业绩不佳而被替换的危险随时存在，对中小企业而言，由于公司资产规模小，更容易被其他公司接管或兼并，因此，对于中小企业并购市场也是约束公司经营者的一个强有力的机制。但由于企业产权关系模糊、与并购相关的政策制度欠缺等原因，使得高科技中小企业尚未形成健全的并购市场，也未能有效发挥其外部治理的机能。

（三）内部组织结构不科学

在企业调研中我们发现，在高科技中小企业中存在两种组织结构不合理现象，一种是组织结构过于简单；一种是过于繁杂，犯了所谓的“大企业病”。

高科技中小企业在创业初期，由于人员数量少，往往会以一种简单的组织结构方式进行管理，这种简单化的组织结构在创业初期往往会有很高的效率。但是当企业发展到一定规模，过于简单化的组织结构，常常就会出现组织结构分化不明显、企业成员之间分工不明确、各部门以事务型管理为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。

高科技中小企业在创业初期不易犯“大企业病”。但当企业走过创业初期，企业经营规模、市场占有率都有较大提高，企业核心竞争力也逐渐发展成型，甚至成为行业领导者，步入企业发展期，此时就可能出现“大企业病”的症状。就是指中小企业发展到一定规模后，经营上出现规模不经济，管理上面临规模极限，将大企业组织结构模式移植过来，当外部环境变化加速时，由于这种官僚化组织设置的管理层次过多，它的信息传递和处理系统变得过于臃肿而复杂，这样，该种组织对环境变化的反应往往会很迟钝，即所谓的“大企业病”。

“患”此病的高科技中小企业往往会出现诸多问题：一方面，工作的审批程序规范而复杂；另一方面，由于人员不多、管理层次多，出现每一层只有一个人，即企业的沟通模式成为：员工——部门经理——副总经理——总经理，在这样的流程指挥链上，沟通效果极差，办事效率不高。

二、企业资源层面

（一）人力资源管理是高科技中小企业的薄弱环节

资金、人才、技术与管理是中小企业生存的四大问题。其中，技术与管理须靠人才去实现,没有优秀人才,也就难以奢谈新技术与管理。一个企业要想在现代市场中立足,靠的是科学技术,而科学技术的竞争归根到底也是人才的竞争,人才是企业的兴衰之本。毋容置疑,如何有效加强中小企业人力资源管理,改善提升中小企业人力资源素质,已逐渐成为中小企业当前的首要难题和制约中小企业特别是高科技中小企业的“瓶颈”因素和薄弱环节。

就目前高科技企业人力资源管理方面的现状来看,主要存在如下问题:

1.缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。

众多高科技企业的人力资源管理部门忙于处理人事管理的日常事物,没有能力去分析和开发企业的人力资源,更没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制,导致这些企业的人力资源管理缺乏统一而科学的体系,滞后于企业的整体发展步伐。

2.重视“事”而忽略了“人”。

人力资源管理停留在粗放式的人事管理上。目前有很多高科技企业人力资源管理部门往往只是承担了招聘、调配、考核、薪酬核发、培训、建立人事资料等方面的日常性工作,他们没有精力和能力去挖掘人力资源管理的深层次和新课题,忽略了对“人”的研究和开发,是一种着重眼前的被动性的管理。

3.缺乏科学、高效、适应现代管理的用人制度、分配制度和激励制度。

很多高科技企业仍然沿用传统的、以经验判断为主的考核评估手段,缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系,使考核缺乏客观性和公平性。不少企业在选人用人上只重学历和资历,忽视对人员素质、业绩和潜能的测评和分析。不少企业的激励力度有限,往往只限于物质和金钱上的奖励及制约,没有一套完善的机制调动和激发员工的工作积极性和企业归属感。

4.在人力资源管理上出现投入不足与忽视人力成本核算并存的现象。

虽然不少高科技企业都深刻认识到人力资源管理的重要性,但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨,对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足。同时，在人力成本核算方面也缺乏系统、科学的核算体系和方法。

5.缺乏一支业务精通、训练有素的人力资源管理者队伍。

目前，乃至全国高科技企业均缺乏这方面的专业人士。同时人力资源管理部门仍然处在二线参谋部门的位置,只承担着行政性和作业性的工作,人力资源管理工作在人力上、组织上和机制上得不到支撑和保障。

（二）财务资源管理存在的问题

1.财务控制薄弱。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。四是重钱不重物，资产流失浪费严重。

2.管理模式僵化，管理观念陈旧。就高科技中小企业而言，一方面，大多数企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。在相当一部分民营企业中，企业领导者对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。

3.难以规避财务负债的陷阱。过度负债可说是高速度成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。战略需求效应由企业的战略布局驱动，或表现为现有业务的发展，或表现为新业务的开拓，规模和数量的扩张经常明显快于内涵质量的扩张，在高成长阶段都将出现某种程度的资金短缺。高成长战略造成资金短缺，企业就不可避免地要负债经营。组织放大效应和内部担保则加剧债务水平，造成负债过度。在过度负债的情况下，企业经营成本和财务压力加大，支付能力日渐脆弱。

4.财务风险意识淡薄,企业始终在高风险区运行。这表现在三个方面:一是过度负债。其结果是债台高筑,财务风险极大。二是短债长投。一些企业将短期借债用于投资回收期过长的长期项目投资,导致企业流动负债大大高于流动资产,使企业面临极大的潜在支付危机。三是企业之间相互担保,相同资产重复抵押,或为了融资而不断投资新项目,甚至“拆东墙补西墙”,形成复杂的债务链。这不仅加大了银行对企业财务状况判断的难度,也给财务监管带来很大困难。

（三）技术创新投入不足导致核心竞争力欠缺

国内外的经营实践证明：培育以核心技术为基础的核心竞争力，加快技术创新，是提升高科技中小企业适应市场变化能力的重要保证。通过调查发现，高科技中小企业在技术创新和核心竞争力培育方面仍存在诸多问题，主要表现在以下方面：

1.关键人才缺乏，技术创新人才外流严重。

2.技术创新经费投入不足导致技术进步的可持续性相对较差。

3.知识产权意识淡薄，边际收益下降进一步挫伤技术创新动机。

4.战略缺乏针对性和稳定性。大部分高科技企业选择的主要技术战略是低成本战略与差别化战略,这样的战略选择缺乏针对性。加之部分企业在发展上缺乏长期战略安排，变化频繁却很难在某领域取得领先地位。

5.缺乏自主知识产权的高技术支撑。在目前高科技企业的庞大群体中，真正拥有自主知识产权的高技术企业并不多，甚至可以说的大多数高科技企业所运用的高技术是在相关领域中知识产权属于外国企业的高技术，即本土企业在目前所运用的技术往往是所谓的“外源性技术”而非“内源性技术”。

（四）市场发展前景不容乐观

高科技中小企业要在市场竞争中求得生存与发展，则必须学会在市场缝隙中求得机会，做好市场补缺者的角色，要将自己定位于市场的某个细小部分，瞄准某个特定的目标市场，或者重点定位经营一个产品和服务，才能创造产品和服务优势。

许多不成功的高科技中小企业在创业以后经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的经营理念和定位，总是跟在别人的后面，结果老是处于被动的局面，总是处于利润最薄的下层，一有风吹草动，最容易被淘汰出局。如今的市场已由卖方市场转变为买方市场，高科技中小企业必须在产业定位问题上紧密结合自身优势，才能从小的市场缝隙中寻求到大的发展机遇。

我们在对高科技中小企业调研中发现，很多高科技中小企业都将自己定位在“以开发为中心”，所占比例超过70%。这种战略定位，出发点也许是好的，但是结果却不好。产品研发需要大量的资金投入、周期长、风险大，这是弱小的高科技中小企业难以承受的。

三、资金需求主体的非均质性

这里所讲的非均质性是指高科技中小企业在经营者素质、财务制度的健全程度、信用等级、信息披露状况、资产负债率水平、远期发展规划的制定、抵御风险的能力以及其他与企业经营管理相关的问题等方面存在的差异较大、良莠不齐的现象。中小企业存在严重非均质性问题的情形下，银行掌握这些企业信息难度较大，成本较高；而那些规模小、资金需求量少的企业贷款额也较低。但是贷款额越低，抵押比率越低，中小企业从大银行获得贷款就越少，就越容易遭遇信贷配给。高科技中小企业的非均质性主要表现在以下方面：

1.多数中小企业缺乏中远期发展规划、抵御风险能力弱。

很多中小企业在企业计划或发展规划方面相当薄弱。调查发现60%以上的中小企业根本没有企业计划、发展规划或营销计划。他们缺乏对市场信息的了解，自以为其产品在本地区甚至在全国具有相当的竞争能力；他们很少考虑企业发展战略，当银行和外商潜在投资者等询问企业产品、市场、未来计划等问题时，他们无法提供一份真实描述的文件和一份好的资金使用计划，这大大影响了其融资能力。中小企业在激烈的市场竞争中淘汰率高，市场上每天都有新的中小企业诞生，也有不少悄然退出。而市场风险是导致贷款风险的最主要外部因素，直接影响银行信贷资金的安全。

2.中小企业信息披露机制不健全。

部分中小企业，尤其是私营企业，不愿按银行的要求提供所需信息是它们在较高层级资本市场融资困难的主要原因。也就是说，在不存在制度歧视和政策倾斜的前提下，如果不考虑资本市场资金拆借的利息成本和执行成本，那么影响中小企业融资力的主要内部因素将是各层级资本市场要求的信息披露机制。现在中小企业担心自己在信息披露之后会加大自己的经营风险，所以在信息披露机制的建立上没有积极性，或者本身由于企业治理结构的不完善，没有能力建立信息披露机制。

3.中小企业信用观念的缺乏，影响其融资能力。

中小企业主要的融资渠道是商业银行，但是中小企业到期贷款不还或无力偿还银行贷款现象较为普遍，甚至有些企业借钱时就没有准备归还，有些企业则想方设法悬空或逃债。信用观念淡薄严重影响了中小企业的整体形象，也大大挫伤了商业银行对中小企业资金支持的积极性。

4.内部管理制度建设不健全，经营管理效率低下。

企业内部管理制度是对企业各项日常管理事务的详细规定，是企业经营管理活动的基木准则和依据，是企业生存与发展的重要保证。然而，高科技中小企业内部管理制度不健全，许多民营科技企业在技术创新、决策程序、民主管理等方面的建设比较差，直接影响其经营管理效率的提高。

5.中小企业财务制度不健全，会计信息失真严重。

6.中小企业制度更新滞后，产权关系混乱，与市场环境转换不同步。有关内容在前面已经作了分析，这里不再赘述。

四、企业信用缺失问题

信用缺失已经成为中小企业融资的掣肘。除了前面提到的由于高科技中小企业信用观念缺乏而挫伤商业银行对其资金支持的积极性之外，在高科技中小企业融资过程中,企业信用缺失还大大削弱了风险投资、私募基金等资金的投资动机。一些企业缺少诚信,利用高科技背景,凭借其技术知识壁垒性较强的特点,对投资项目进行刻意包装、宣传误导,诱导投资者注资；在企业融资过程中,为达到融资目的,还出现做假帐、做假合同、假订单、偷税漏税的行为；有的企业为达到上市(如香港创业板)圈钱的目的,伙同会计师事务所编造、美化会计报表；有的融资企业商业计划书报给投资方的团队组合非常豪华,但实际上这个公司可能只有一两个人；有的公司虽然宣告成立了,但是它的资金并没有到位。在企业融资过程中,由于存在失信和欺骗问题,造成投资者有资金不敢投,即使有好的项目,也得不到投资者认可、信任,进而得不到资金。

信用收益与成本不对称是企业信用生存环境缺失的根本原因。由于信用收益和成本的不对称，经济信用的丧失给企业带来的直接收益是超额利润或暴利，超出常规利润的这部分利得恰恰是信用成本转化而来的。而在缺乏信用生存的环境下，企业丧失信用的趋利行为和短期行为是完全理性的，企业恪守信用要比丧失信用付出更加昂贵的成本。

五、信息不对称导致“信贷配给”

信息不对称是金融市场上常见的现象，而中小企业的信息不对称和道德风险问题比大企业更加严重。因为大企业的公开信息很多，金融机构获取相关信息的成本比较低；而中小企业的信息基本上是内部的，具有非透明性，这导致了中小企业在寻求贷款和其他外部资本时很难提供相关的信用信息。同时，由于中小企业对资本与债务需求的规模较小，进行事前审查与事后监督的平均成本、边际成本都很高，因此金融机构为了避免逆向选择不愿意向中小企业提供贷款。于是，在正式的债务市场上，中小企业债务融资方面存在着一定的市场失效(杨思群，2001)。

（一）中小型高科技企业融资假设条件及特征

1.严重的信息不对称。

就高科技中小企业而言，信息不对称主要是指技术创新者、风险投资者和其他投资者(股权人、债权人)之间的信息不对称。技术创新者往往掌握自己开发项目的发展前景及可行性等私人信息,而外部投资者不了解这些。这种信息的不对称性,导致面对一些前景较好、风险较低的投资项目时,技术创新者会倾向于内部融资,而对一些风险较高的投资项目则倾向于风险投资或其它融资方式。作为技术创新者博弈对象的投资者,则会认为技术创新者要求外部融资的风险项目一般风险较高,因此,倾向于不向这类投资项目投资,最终结果将导致风险投资市场的失效。信息不完善性主要来自于高新技术项目的未来盈利的不确定性,对于这一点,技术创新者同外部投资者一样,并没有特别的信息优势,这是导致高科技企业风险普遍高于一般企业的原因。对于这种风险,要求与其相应的证券市场(如创业板市场)、完善的退出机制等相匹配,一般的证券市场往往不适用于中小型高科技企业。当然,一般企业也存在信息不对称和不完善性,但中小型高科技企业的信息不对称和不完善程度远大于一般企业,量变引起了质变,这最终导致高科技企业融资困难，甚至失败。

2.风险等级不一致。

风险等级的不一致性实质上主要来源于信息不对称。中小型高科技企业的风险等级明显不同于一般企业,其风险等级的不一致包括两个层面。第一层面:当高科技企业同一般企业相比较时,将表现出具有不同于一般企业的融资策略,如高科技企业面临较大的财务风险和市场风险等。这一层面的风险主要来源于信息的不完善性,未来高度的不确定性导致技术创新者、外部投资者都无法控制这一风险的发生。通常情况是,不同发展阶段的风险等级不一致,一般在高科技企业的初创期,企业的风险较大；进入企业发展的稳定期后,其风险等级会接近或小于传统企业的风险等级。第二层面:不同的高科技企业由于信息的严重不对称,也将有不同的风险等级,投资者(风险投资者、债权人等)一般对这一风险等级并不完全了解；同时由于上述提到的高科技企业的风险——收益关系并不对称,信息不对称程度也加重了。新晨

（二）信息不对称导致高科技中小企业陷入信贷配给的困境

银行为实现其配置性均衡而挤出中小企业的“信贷配给”行为，是一个全球性现象。信息不充分是中小企业信贷弱者地位的直接原因。在信贷市场中，由于信息的不充分，使得银企之间信息不对称的现象比比皆是，因而即使没有政府的干预，由于借款人方面存在的“逆向选择”和“道德风险”行为，信贷配给可以作为信贷市场的一种长期均衡现象存在。由于信息不对称所产生的逆向选择和道德陷阱的困扰，使得银行从贷款中可能获得的预期收益不仅取决于贷款利率，而且直接取决于贷款项目的拖欠风险。换言之，由于信息不对称的存在，银行将无法对贷款企业的风险做出完全的信息估计。在这种情况下，传统经济学的“利率均衡”则难以作为筛选厂商的工具。作为逆向选择的结果，提高利率可能导致低风险者被高风险借款者挤出市场；而道德陷阱的存在，却可能在高利率下把借款者吸引到更高风险的投资项目上来。因此，利率提高可能导致平均风险水平的上升，银行贷款并不是利率的单调递增函数。从这个意义上讲，配置性均衡是金融机构在“利率均衡”失效的条件下所选择的一种新的均衡路径。一般认为，在这种均衡格局中，中小企业的融资弱势地位形成“定格”（罗正英，2004）。

结语

高科技中小企业要想从根本上改变目前的融资现状，拓宽融资渠道，优化融资路径，就必须深刻反省，寻找自身存在的不足，有则改之，无则加勉。加紧产权制度改革，明确产权关系；建立现代化的企业治理结构，优化企业组织体系；有效加强中小企业人力资源管理,改善和提升中小企业人力资源素质；强化财务风险意识，优化企业财务资源管理；加快技术创新，培育核心竞争力，重视企业发展战略研究，找准市场定位，提升高科技中小企业适应市场变化的能力；建立健全信息披露制度、内部管理制度和企业财务制度，克服非均质性影响；强化社会公德意识，重塑社会信用体系，坚持诚实守信，改善中小企业整体信用形象。

参考文献：

[1]陈凯、汪晓凡.北京民营科技企业内部管理问题及对策探析[J].中国科技论坛.2006（6）.

[2]罗正英.中小企业融资问题研究[M].北京：经济科学出版社，2004.

中小企业管理与科技篇(7)

[关键词] 中小型 高科技企业创 人力资源管理

在知识更新迅速，技术发展日新月异的时代，企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争。人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源。卓越的人力资源管理是其他企业难以模仿和复制的，每个企业都应当树立有科学的人力资源管理理念，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，以提高企业的竞争力。

1 人力资源管理概述

人力资源是指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。人力资源管理，是指运用现代化的科学方法对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使得人力与物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的工作积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。

在知识经济时代，企业的竞争已转向知识和科技的竞争。人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才作为人力资源已成为社会最主要的生产要素和社会财富，超过了自然资源、资本资源和信息资源，成为经济、财富增长的源泉。如何做好人力资源的开发和管理就成为当今企业的重要问题。

2 中小型高科技企业的人力资源管理现状分析

目前中小型科技企业人力资源管理的现状主要表现为：

2.1 人力资源管理的模式较陈旧

在信息时代，人力资源管理的模式也必须是动态的。目前我国中小型高科技企业的人力资源规划仍然只是依靠想象，一种形式，没有有效的执行；人力资源部门只有在业务部门提出了需求之后，才采取一些办法来满足业务部门需求的人力资源规划行动。采用这种滞后于实践的管理模式对高科技企业中比较年轻、流动性大、知识更新快、独立性、团队性、知识性强的员工进行管理显然是不恰当的。

2.2 人才结构不合理

目前我国的许多中小型高科技企业在招聘人才时，由于许多人力资源管理者没有受到正规的专业训练，没能掌握好如岗位分析，业绩考评等关键性管理技巧，从而导致流程的不科学。同时，中小型高科技企业工程技术人员多，懂经营、善管理的经营管理人才少，无法适应中小企业走向市场的需要。适应市场经济需要的诸如熟悉企业战略、资本运营、经营预测、财务分析和法律等专业人才缺乏。

2.3 激励机制不健全

中小型高科技企业由于对人力资源认识的局限性，因此其人力资源激励手段比较单一。许多中小型科技企业在激励机制上有两个错误倾向。一是过分注重物质激励而轻视精神激励。二是注重短期激励而缺乏长期激励，只限于物质和金钱上的奖励及制约的激励力度有限，没有一套完善的机制调动和激发员工的工作积极性和企业归属感。

2.4 人力资源管理制度的制定与实施缺乏相应的体系

人力资源管理制度体系包括招聘、培训、岗位分析、绩效考核、薪酬体系、人力开发、企业文化等一系列内容。在实际中,众多高科技企业的人力资源管理部门忙于处理人事管理的日常事物，没有能力去分析和开发企业的人力资源，更没有能力去研究和建立与企业发展战略相适应的人力资源管理机制，从而导致这些企业的人力资源管理缺乏统一而科学的体系，滞后于企业的整体发展步伐。

2.5 风险管理重视不够

在高科技企业内部，由于整个经济结构处于高速调整中，技术的进步，企业的兴衰，产品的更新都在一定程度上导致了高科技企业的人才处于高速的流动之中。高科技企业对人的依赖程度较大，一旦遇到风险，如招聘失败，新政策引起员工不满，技术骨干的突然离职，甚至知识型员工的集体跳槽等等，都势必影响企业的整体运作。

3 中小型高科技企业提高人力资源管理的对策

3.1 对公司的核心员工采用弹性管理

企业80%的效益是由最关键的20%的员工所创造，尤其是其中的知识型员工，他们是企业价值的主要创造者，是企业不可缺的重要资源和核心能力。企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值，关注知识型员工的特点，对其采用不同的管理策略。如，对他们实行弹性管理，可以根据知识型员工的个人意愿和特性，实行可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，做到工作扩大化和丰富化，以促进其工作热情。

3.2 设计有针对性的薪酬计划

薪酬水平是员工在企业里的价值和地位最基本的体现，由于高科技企业员工的知识和能力具有价值增值作用，所以高科技企业员工的报酬并不能单纯按照固定的岗位和职务确定，而要根据他们的价值来确定。知识型员工对企业的期望和需求是全面的，包括了物质需求和高度的精神需求，一个人的薪金不仅是对其劳动的酬劳，更被认为是一个人的价值体现，因此不公的薪酬就会使人产生得不到公司尊重的感觉，进而影响工作的积极性、创造性。

3.3 加强企业学习氛围及员工培训

在高科技企业里，知识是主要财富和关键资源。而知识必须通过学习、交流才能获得，才能运用于企业创造并应用新知识。应当把对员工的教育和培训看作是一项长期投资。不仅要进行岗位技能培训，还要进行工作方式、工作态度、企业文化等方面的培养，注重开发员工的能力。员工通过学习能够形成一种开放的氛围，一种随时变化的准备，提高自己的素质，更清楚地认识自身的素质和外界环境的关系，并正确去协调。对于中小型高科技企业而言，员工培训最重要的环节包括三个：一是新进人员培训，系统化的培训可以快速提高效能，减少挫折与不必要的摸索。二是企业核心业务的培训，如果高科技型公司，便以技术提升为主，如果是生产型企业便是以生产管理、质量管理为主。三是中层主管管理培训，提高中层主管的职业化能力，是促使企业提高竞争力的主要来源。

3.4 为员工提供职业生涯设计

高科技企业员工更关心自己的职业发展，如果得不到对未来发展的有利判断，员工会重新选择。中小型高科技企业要发展，必须特别重视和强调个人价值与企业发展的协调，必须根据企业外部环境和内部条件制定明晰的发展战略，必须做好员工的职业生涯规划工作，将组织的发展目标与员工个人的发展需要巧妙地结合起来，培养员工的归属感并提高员工的忠诚度。为员工提供职业生涯设计时需要对员工的业绩、素质、技能等进行评价。业绩的评价，有利于整个组织的绩效管理，也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向；对员工的素质和技能的评价，有利于明确现有人力资源的状况，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，从而最大限度的发挥人力资源的价值。

参考文献

[1] 贺成友.谈企业人力资源管理在现代企业管理中的作用[J].中国石油大学胜利学院学报.2006, 20(1)：80.