绩效管理的优化篇(1)

关键词：人力资源管理；绩效管理；绩效考核；激励机制

人力资源是组织最重要的发展资源，组织员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现职工的价值。企业应该把人力资源管理作为企业长期的目标，企业以此为基础进行招聘，选拔人才，实现绩效考核，薪资管理等，以更好的为企业的可持续发展做好服务。

1 绩效管理的意义

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责，它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。好的绩效管理能让企业的管理者更好的了解企业员工的工作状况，可以更好的实现人力资源的优化配置，推进企业管理流程以及业务流程的更加优化，从而实现企业的战略目标。

2 当前人力资源绩效管理普遍存在的问题

2.1 绩效管理认识存在偏差

目前中国很多企业将绩效管理简单的理解为绩效考核。实际上，绩效管理和绩效考核是两个概念。绩效管理应该理解为企业通过计划，组织，指挥，协调等管理职能使组织的各层级，各部门，个人的工作绩效得以提高从而实现组织目标。绩效考核则更多的是对结果的一种评价和考核。完整的绩效管理应该是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效分析和结果在内的一套完整体系。

2.2 缺乏科学的考核指标体系

目前企业在绩效考核指标体系设置上大致存在三个问题：一是绩效考核指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。对于行政事务类、职能管理类的人员也搞月度考核，这种做法在一般情况下是不科学的。其结果一是增加了管理者和员工的工作负担，二是有很多岗位的工作绩效完成周期长，若统一要求各岗位人员绩效考核周期一致，则会导致其绩效考核无法实施。

3 我国人力资源绩效管理的优化管理

企业一定要制定合理的绩效管理策略，以保证员工的利益，最终使他们可以为企业创造出更多的价值。人力资源的绩效管理提升途径有很多种，不同企业应当制定不同的绩效管理策略，以促进企业的稳健发展。

3.1 构建良好的企业绩效管理文化氛围

绩效管理是一定的价值观为基础的，价值观反映出企业的优先选择、强调企业所关心的事情。优良的工作氛围是推行绩效管理的有效环境，也是促进员工从个人价值目标到企业发展目标的渐进过程，好的企业文化能够促进员工保持更好的工作状态，并能够激发员工的工作潜能和热情，推动企业员工在成长的过程中，将企业绩效落实到个人与团队的合作中。同时，在绩效管理体系的推进中，从企业的发展中对员工进行必要的心理疏导和交流，让员工从内心对绩效管理体系指标建立明确的认识，并积极投身于企业的绩效管理中去，及时了解员工的工作态度，对发现的问题要给予及时的解决。

3.2 完善企业沟通渠道

企业单位绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道，这些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同沟通渠道有不同的优点与缺点，其适应情景有所不同。企业单位的人力资源管理人员必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果，让员工知道该怎样做和为什么要这样做，确保员工和管理层间的沟通畅通，保证沟通渠道的完善性。企业应当使绩效沟通渠道多样化，运用非正式与正式沟通等多种方式来实现企业整体绩效，另外，还可以增加一些速度快、新型的、乐于被工作人员的沟通渠道，还应当同时考虑不同渠道所具有的互补作用。

3.3 重视绩效管理的控制过程

对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。最重要的一点是要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。在具体实施过程中，有许多方法可以借用，如对某一关键事件进行奖励、平衡计分的方法等都是常用的绩效管理方法，笔者在此就并不一一列举，各部门可以根据不同情况上报人力资源部门做出调整，实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。

3.4 完善绩效管理机制

绩效管理的有效机制是给企业或员工制定适当的计划，改变传统的考核方法，用完善的激励约束机制，鼓励员工成为企业所需要的高素质人才，进而提升员工与企业的绩效。在定期有效的绩效评估后，对表现优秀员工给予肯定，对存在不足的地方用恰当的方法加以指正。奖罚分明会促进员工的自我开发提高能力和素质，进而达到更优秀的企业和员工绩效水平。某些企业的考核指标通常是减分制，对应该的工作进行考核，如果没有完成就减分就会造成消极的形势，不仅没有激励优秀员工更努力工作，反而让更多员工都变得更加消极，所承担的工作越少，考核分数越高，奖励越高。所以我们应改减分制加分，把考核由处罚改为激励。尽量调动员工完成本职工作的积极性。

3.5 合理制定激励机制

激励机制作用可以充分调动企业员工的工作积极性、主动性，发现并挖掘员工的潜在能力最大程度的提升个人绩效，并带动促进整个部门绩效水平的提高，达到1+1大于2的效果。然建立激励机制要将正激励与负激励平衡使用，不能走极端。仅仅有负激励就不能调动企业员工的主动性，缺乏工作热情的工作不好带来绩效水平的提升，反之只有正激励没有负激励会让员工没有紧迫感也不可能很好的提升绩效管理水平，绩效管理要注重，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和企业绩效；体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和企业得到同步成长。

结束语

人力资源管理对于现代企业而言至关重要，人力资源已经成为现代企业获得进一步成长与发展的第一大资源。结合企业特点，制定适合企业发展的人力资源绩效管理对策，才能加速提升企业绩效管理水平，实现企业战略目标。

参考文献

[1]刘昕.美国企业人力资源管理职能的转变[J].中国人力资源开发，2001，11（9）：55-57.

[2]付秀艳.人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息，2011，1072（17）：27.

绩效管理的优化篇(2)

【关键字】医院；绩效管理；对策

近年来，随着医改的推行，一方面，我国医疗卫生体制的管理逐渐趋于多元化，另一方面，加剧了医疗市场竞争的激烈程度。此时，医院要想适应这种宏观环境的变化，就需要从各方面进行改革和创新，加强自身的核心竞争力，而绩效管理作为人力资源管理的关键部分，从战略决策的角度对提高医院的经营效率有重要作用。

一、医院绩效管理的重要性

绩效根据主体不同可以分为组织绩效、个人绩效和社会绩效三个层次。国际上将医院绩效界定为：对一定业绩的指标测量和反映，既包括临床业绩也包括管理业绩。而我国与之不同，对医院的绩效评价则是从经济效率和效果的角度，微观上则反映为工作量和收支方面的评估。绩效管理是一个为实现自身发展的战略目标，利用科学方法评价组织内部对目标计划的实施情况，以此来激发员工的积极性和创造性的过程。

医院绩效管理具体是指：在医院的日常经营管理活动中，管理者基于医院的战略目标对绩效目标实现要素进行的管理活动。用适合于医院本身的评价方法实现对绩效的合理评价，来引导和激励员工不断为实现战略目的努力。医院绩效管理分为：绩效规划、实施、评估、反馈和改进等环节。随着新医改的开展，医院绩效评价在管理中的重要性越来越凸显，主要表现为以下两个方面：

一方面，有助于完善外部评价系统，更好地推动日常管理工作的进行。在进行医疗体制改革后，无论是公众还是保险机构都需要对医院的管理工作进行评价，评价结果对于医院的管理工作有实际意义。

另一方面，绩效管理有助于提高内部管理效率。绩效管理能够对医院的管理工作有清晰的认识，从而能够对其中的不足进行改善和提高，推动管理水平的提高。在医院绩效管理中，医院所表现出来的人事改革、服务质量的管理以及运营成本的核算工作都需要绩效管理进行有效调控。

二、新医改下医院绩效管理的现状及存在的问题

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我提升的基础和保障，对于实现自身战略目标具有重要的意义。然而，医院同时具备公益性和效益性，加上开展绩效管理的时间较晚，因此目前的绩效管理中仍然存在一定的不足：

1.医院对绩效管理的认识不足

多数医院对绩效管理缺乏正确的认识和理解，片面地认为绩效管理就是业绩评价，只要实现对员工绩效的准确评价就达到了绩效管理的目的，而忽视了业绩评价的本质。实际上绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理的重点在于通过对绩效评价的结果进行分析，提出完善对策，达到绩效管理的目的。由于医院对绩效管理的认识不足，导致对绩效管理的实施和开展停在较低水平，影响医院的良好发展。

2.医院对自身的价值定位忽视了公益性

由于医院作为特殊社会组织同时具备公益性和效益性，因此在绩效管理过程中关于指标的设计等环节需要重点考虑医院的特殊性质，而在现实中，多数医院的绩效考核指标当中仍然以效益性为主，忽视了医院的非盈利组织背景。这就造成了医院仍然将经济利益的分配作为绩效管理的主要出发点，重绩效数量和利益分配，而忽视了绩效的改进，难以实现管理的目的。忽视了医院的公益性背景，造成医院的出发点存在严重问题，并难以对自身价值定位准确。

3.绩效评价体系不够完善

一方面，目前国家及医疗卫生行业并未针对医院绩效管理评价体系作统一标准，虽然理论上对绩效管理体系有较为完善的研究，但尚未将其运用到医院具体的业务操作当中，造成实用性和针对性较低。另一方面，在缺乏指导性标准的基础上，医院也难以结合自身的实际情况建立相应的业绩评价指标体系来积极开展绩效管理活动。由此造成多数医院并未建立合理的绩效评价体系，即使建立也难以发挥其应有的作用，降低了绩效管理的效率。

4.绩效评价的参与面不够广，并缺乏对考核结果的合理运用

绩效管理是一个全员参与才能提升管理效率的过程，而现在多数医院则是采取上级制定绩效计划，逐层级下达，直到最后的实施部门，这种从上到下的绩效计划制定及绩效管理模式，很大程度上难以得到实施部门的人员认同，从而降低绩效管理效率。

另外，在人力资源管理活动中，很少将绩效评价的结果考虑到人事管理过程中，反而是以其特有的方式进行人事变动，从而导致绩效管理失去了其实际意义。这种非全员参与的绩效管理本身就缺乏实施的有效性，加上对结果的忽视，最终导致医院的绩效管理考核失去了意义和真正的作用。

三、优化医院绩效管理的对策

1.转变医院的绩效管理观念

绩效管理是以业绩评价为基础实现对医院管理效果的评价，进而优化管理，实现医院的战略目标。要想提升绩效管理的效率，就应该转变目前医院对绩效管理的片面认识，充分认识和理解绩效管理的意义和实际价值，认识到绩效管理并不是管理层的专职，是关系到每一位员工的切身利益，需要全员参与的管理活动。首先从管理者提高对绩效管理的重视程度，对于绩效考核计划的设定应充分考虑的所有员工的利益，并结合医院本身的实际情况，必要时设置专门的组织机构，并指派专门的人员负责绩效管理工作。其次树立将绩效工作与人力资源管理工作融合的观念，在全院内树立将人力的考评、升迁、奖惩、调动等任职工作与绩效综合考评工作结合起来的管理理念最后，将绩效考评工作的发展规划纳入了医院战略规划之中，加快和提升全院绩效考评工作战略化工作进程。

2.建立完善的绩效管理系统

为适应市场经济的激烈竞争，医院应建立科学、全面、有效的绩效管理体系，站在系统管理和以人为本的管理高度，结合医院的公益性和效益型，实现量与质的综合考核。以医院的战略目标和发展方向为基础制定绩效管理计划，实施过程中体现全员参与的原则，对于绩效评价结果进行及时、准确地反馈，将评价结果运用到整个管理活动过程中，并结合评价结果调整绩效管理计划，完善计划，并加强绩效管理实施过程中的监督，形成一个完整的、高效的绩效评价循环系统。在此系统下，全员参与，并形成一种自觉行为，最终推动医院长远快速发展。

3.加强上下级沟通与协调

由于医疗行业及人才结构的特殊性，我国医院的内部结构相对来说较为复杂。要想提高绩效管理效率，要加强与各级部门的沟通。首先，医院应加强与上级政府的沟通与交流，以获得政府的的全力支持，获得国家的政策扶持及相关业务的指导，为建立科学的医院绩效管理系统奠定基础；其次，在国家相关政策的指导下，还应该结合自身的实际情况，分析当前的优势与劣势的同时，加强与同行业的兄弟单位的沟通和交流，取长补短，建立社和自身的绩效管理系统，并优化运行模式；最后，应在绩效管理系统中体现全员参与原则，积极考虑员工的利益，定期召开职工代表大会，想员工传达绩效管理情况，充分考虑员工的利益并取得员工的支持，使医院的绩效管理受到社会及院内职工的监督。

4.建立并完善医院的绩效考核评价体系

通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、医疗风险、医疗质量、内部管理、部门协作等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况。根据医院当前工作要点和工作重点赋予各考核指标不同的权重，进行综合考评，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。在进行经济指标核的同时，加强医疗质量、内部管理、部门协作和人员培养等多维度的管理和建设。

综上所述，在当前医疗市场全面开放及新医改的背景下，绩效管理作为医院内部管理工作中的重要手段和工具，各大医院管理者应充分认识其对于医院整体发展的重要意义，充分调动院内职工的工作热情和积极性，共同推动医院健康平稳发展。

参考文献：

[1]余园园，金苗苗，余震等.基于公益性浅析公立医院绩效考核体系[J].中国医院，2011（05）

[2]王俊杰，李振华.公立医院绩效管理的问题及对策分析[J].时代金融，2013（07）

[3]王文娟，李会玲.医学院校附属医院临床科主任绩效考核的实施与体会[J].中国医院，2013（17）

绩效管理的优化篇(3)

关键词 科研机构 绩效管理 绩效优化

中图分类号：G644 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.12.003

Abstract Performance is a measure of the results and efficiency of scientific research institutions. Through the performance management optimization， we can establish a more scientific performance system， and better motivate the scientific research personnel to make high quality innovation. Based on the analysis of the performance of the system with scientific research institutions， Nanjing University of Posts and Telecommunications Institute of advanced technology in the exploration of management of scientific research's performance in recent years， puts forward some measures of scientific research institutions to optimize the performance management， in order to really do a good job of scientific research institutions performance management.

Keywords scientific research institutions； performance management； performance optimization

科研绩效是指科研人员或科研机构在科学研究活动中所取得的成效，通常指科研人员或科研机构在科学研究活动中所创造的成果的质量和数量的总称，①是评价科学研究质量和效率的一种手段，也是对科研人员进行绩效奖励的评测依据。高等院校的科研机构作为专门的研究机构，科研绩效管理的科学合理与否，对其科研成果产出的质量和数量有着非常重要的影响，因此，有必要对科研机构的绩效管理优化方法进行研究，以科研创新为导向，提升科研绩效管理工作的成效。

南京邮电大学先进技术研究院（以下简称“南邮先进院”）是南京邮电大学为配合国家与高校协同创新体制的建立、促进基础研究与应用研究相结合、充分利用相关学科优势、提升信息领域技术研究水平、促进研究成果转化等而建立的专职科研机构，是南京邮电大学的首个科研特区，主要目标是通过采用灵活的运行机制和特殊的管理政策，努力打造在国内外具有较大影响力的高层次人才聚集中心、高科技产业孵化中心和成果研发基地、转化基地。因此，在南邮先进院的发展过程中，科研绩效管理的优化研究，将直接影响到研究院的发展前景与成果产出，具有非常重要的作用。

1 科研机构绩效管理的现状

科研绩效管理包括了科研目标制定、绩效指标制定、绩效评估和激励反馈等环节，是这些环节不断迭代循环的过程。在科研目标制定阶段，大都考虑高等院校的发展规划和学校现状，按学科和各院系的情况，分别下达院系和科研机构的整体科研目标，其中又主要包括各级项目数量、项目经费数、论文和专利数量等。科研绩效指标大都根据科研目标设计的不同方面，制定一个层次化的指标体系，并设立不同的权值。目前对绩效管理的研究，主要集中在绩效指标与优化方面。在绩效评估方面，主要有数据包络分析、②人工神经网络、灰色决策评价等方法。

2 科研机构绩效管理的问题分析

各高等院校都制定有一套自己的科研人T绩效考核标准，涉及科研项目、企业合作项目、各级奖项、论文和专利等，并分别制定有不同的权重。然而，由学校统一制定的科研人员绩效考核标准由于涉及的院系、科研机构、学科领域等数量众多，各高校对绩效考核标准的修订周期差异较大，一些高校的绩效考核标准不可避免地存在一些问题，主要包括：

2.1 绩效指标对团队建设的重视不够

随着科技工作的发展，特别是近些年来不同交叉学科的兴起和学科融合趋势的发展，由具备不同知识技能和专业知识的若干科研人员组成的科研团队已经逐渐成为科技工作开展的主要组织形式，一些高等院校已经推行科研工作团队化，将所有科研人员都划分为大大小小的科研团队。然而，不少高校的科研绩效考核标准还没跟上，仍是对个人进行考核，缺乏对团队建设以及团队整体的考核指标。

2.2 绩效指标对队伍建设体现不够

当前，科研团队已经成为科研工作的主要组织形式，然而，一些高校的绩效评价体系尚未适应性的修订，绩效评价指标中缺乏合理的队伍建设管理的部分，或者这部分的权重偏低。在南邮先进院的发展过程中，也一度出现高层次人才和工程人才紧缺的情况，这就需要在绩效考评指标中，对工程人才的相关指标有所偏重，比如加大软件系统和软件著作权的权重，鼓励相关老师积极参与企业合作项目的申报和系统的研发工作。

2.3 绩效指标体系重结果轻过程

现有的不少高等院校科研机构的绩效评价体系中，主要按成果产出来进行评估，对科研过程重视不够，使得科研人员有所畏惧，更偏向于多产出质量相对差一些的成果，缺乏冲击高质量成果的动力。比如，同样是SCI论文，IEEE Transactions系列期刊的周期要比IEEE Magazine系列期刊的周期长很多，因此，若不考虑期刊的差异而只考虑将期刊的影响因子和检索情况作为绩效评价指标，就容易出现一些科研人员发表大量的IEEE Magazine期刊论文却很少有更具学术影响力的IEEE Transactions期刊论文。

3 科研机构绩效管理优化对策

南邮先进院通过对绩效目标制定、绩效评估实施和绩效反馈反思的持续研究，不断地修订和完善科研绩效管理办法，取得了不错的成效：获批的国家自然科学基金项目数量大增，并首次获得国家自然科学基金项目重点项目资助；签订千万级的企业重大合作研发项目；高质量学术论文和国家发明专利均大幅提升。归结起来，南邮先进院在科研绩效管理优化方面主要实施了如下几个措施：

3.1 考核对象团队化

在高等院校科研机构中，科研人员通常都会划分为不同的科研团队，并且有其他群体组织不同的特点：③每个团队都由众多的科研人员共同组成，科研项目由多名科研人员共同承担，科研产出由若干科研人员共同贡献一起创造；若对团队的绩效考核采用对个人考核的方式，将会使得绩效考核指标主要集中在科研成果产出上，这对科研支撑的基础研究人员和实验技术人员来说就非常不公平，同时也会导致科研人员参与团队的公共性事务和合作申报重大项目的积极度不够。因此，应考虑从个人绩效考核改为对小团队的绩效考核，将考核对象从个人变为团队。这样，更有利于发挥不同科研人员的长处，并使得在算法研究、软件开发、工程施工等不同方面擅长的科研人员更好地有机组合，提升整体的科研产出数量和质量。

3.2 考核时间阶段化

不同学科的成果产出的时间周期相差比较大，横向项目的申报限制和纵向项目的实施周期也相差比较大，因此，需要针对不同学科的成果的产出规律，将一年一度的绩效考核根据学科和领域的特点，改成阶段化的考核方式，如每3年一个考核周期，科研人员的绩效目标制定为3年的总目标，薪酬发放按基本薪酬发放，并根据成果完成情况逐步补发和调整。

3.3 考核指标科学化

科研绩效考核指标是科研绩效评价体系的核心，也是科研政策制定和科研导向的载体，构建科学的绩效评价指标才能正确有效的度量科研人员的专业性和科研成果，从而引导和激励科研人员发挥出更大的主观能动性，产出更好的科研成果。科学的科研绩效考核指标，必须要在遵循可操作、可测和全面的原则下，充分考虑不同学科、不同领域、不同人才需求和不同科研成果价值的情况下，制定一套科学合理的层次化绩效评价体系。同时，考核指标还应结合科研机构的现状以及科研导向，及时调整不同评测指标的权重，使科研绩效考核发挥科研导向的作用。

4 Y束语

南邮先进院作为南京邮电大学的首个科研特区单位，在加大团队队伍建设、积极开展产学研合作的同时，通过研究科研绩效管理的优化方法，努力完善科研绩效评价体系，取得了不错的成效。本文对南邮先进院近年来在科研机构的绩效管理优化方面所做的探索进行了总结，期望能为其他的高等院校科研机构的绩效管理工作提供一些参考。

南京邮电大学实验室工作研究课题重点项目（2014XSG03）

注释

① 朱素真，胡庆喜.高校教师科研绩效的影响因素研究述评.教育教学论坛，2016（23）：29-30.

绩效管理的优化篇(4)

关键词：高校；行政人员；绩效管理；现状；优化途径

绩效管理是一种采用科学的定性和定量方法，评定和测量员工履行职责程度，工作目标完成情况，并将评定结果作为奖优惩劣，提高员工工作效率和单位工作业绩的过程。目前，随着高校的改革不断深入，高校对绩效管理也日趋重视，经过长期的努力与实践，高校对教师队伍的绩效管理日益完善，但是与此相对应的高校行政管理人员的绩效管理仍是个薄弱环节。因此，能否根据高校的特点借鉴行政机关重视互评和企事业单位重视竞争的管理经验，有针对性的深化高校行政机关管理人员绩效管理，对于提高高校行政管理人员的效率以及学校行政管理水平将起到重要积极的促进作用。

一、高校行政人员绩效管理的意义

（一）行政人员的绩效管理是高校进行人事制度改革的迫切要求 随着高校人事制度改革的开展和逐步深入，打破了原有的高校人员之间的身份管理束缚，实现身份管理向岗位管理的转变，形成了职务能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的用人新机制。而行政人员作为高校重要的组成部分，在其岗位上所发挥的作用对高校发展来说至关重要[1]因此，对行政人员实施绩效管理，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。

（二）良好的高校行政管理有利于高校各项工作的开展 良好的行政管理体系是高校实现教学、科研两大社会功能的前提和基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的情况和新问题，国外先进教学理念及科学管理方法的不断渗透，对我国高等院校的改革提供了经验，同时也提出了挑战[2]高校在国内外将面临越来越多的压力和竞争。高校如何保证教学和科研这两大社会功能的有效组织和开展，这就需要行政管理发挥其作用，并协调好不同部门以及人员之间的相互关系，集中力量，形成合力，使各项工作得以有计划、有序高效能地进行。

（三）对行政人员的绩效管理是高校树立“经营”理念的客观要求 高校与其他的社会组织一样，都需要“经营”。随着国外先进教学和办学经验的引进，“经营”学校的理念越来越受到高校管理层的重视[3]当前，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理衡量行政人员工作的好坏，主要以是否履行岗位职责，是否及时完成工作计划任务为标准。这样的衡量标准并没有考虑到学校的办学和管理成本，容易造成经费和资金的浪费，增加高校行政开支，缺乏“经营”的意识。其后果，一是部门为完成工作任务，提高经费预算，要求学校追加预算，增加学校办学成本；二是学校制定经费预算时，不得不加大机动经费预算，在学校经费预算总额不变的情况下，势必降低学校投入到教学、科研中经费的比例，影响高校办学的质量和目标的实现。对行政人员实施绩效管理，在绩效考核中引进财务指标后，行政人员工作中除了要考虑工作任务的完成，还要考虑工作任务完成所付出的成本，这不仅是高校“节流”重要内容之一，更是学校树立“经营”理念的客观要求，有利于学校的可持续发展[4]

二、高校行政人员绩效管理存在的问题

（一）缺乏明确的绩效目标导致行政人员绩效评估带有个人主观色彩

一方面，高校是以提高教学质量为首要目标，所以高校高层管理层把主要精力用于对教师教学的考核上，很少考虑到行政管理人员绩效管理的重要性，也少有针对行政管理人员的奖励制度；另一方面，高校行政管理人员往往把自己作为“管理者”，认为学校制定的制度是用于管理教师和学生的，行政管理人员是制度的制定者和执行者，在制定包括绩效管理在内的有关制度时往往对自己放宽要求。正是由于高校领导忽视行政人员的绩效管理及约束机制，没有针对行政管理人员制定明确的绩效考核目标[5]所以在缺乏明确的绩效考评目标前提下，对高校行政管理人员的绩效评估就难以做到客观、公正，自然就导致管理上较强的主观性。

（二）缺乏科学的绩效评估体系导致行政人员绩效评估结果的随意性

绩效考核缺乏科学的标准和具体的评价指标，只能以“德、能、勤、绩、廉”五个笼统的评价标准作为评价行政人员的标准。这种用“一把尺”来衡量所有行政人员的考评方法，使行政人员绩效考评难以消除诸多主观因素的消极影响，造成考评可信度低，绩效考核流于形式，滋生了“干多干少一个样，干好干环一个样”的现象，不但不能激发全体行政人员的工作积极性和责任心，甚至会消除部分行政人员的工作积极性。

（三）激励形式单一

当前，高校对行政人员的激励主要是行政职务晋升，工资津贴随行政职务而异。而行政职务晋升由于受职位数量和标准的限制，激励的效果不明显甚至产生不公平、不平等现象的产生。这种内容和形式比较单一、激励效果不明显且与绩效不太相关的激励措施，很难调动行政人员的工作积极性。

（四）激励效果不够明显

现在国内高校行政人员的绩效管理面临的一个共性问题就是缺乏有效的激励和淘汰机制。职务晋升对于行政人员而言，既是工作努力的方向，也是工作水平和业绩的肯定。况且在现行人事分配制度下，行政人员的津贴主要因职务而异[6]但职位毕竟有限，职务晋升本就困难，再加上在职务晋升中，个人的工作绩效有时并不是最主要的考虑因素（职称、学历、年龄、性别等因素往往更重要），导致绩效管理的激励效果并不明显：干多的和干一般的获得均等的报酬，干少的也能得到不少的回报；优秀者得不到鼓励，不合格者也很难予以淘汰。

三、高校行政人员绩效管理工作存在问题的原因

（一）传统管理思想的影响

长期以来，高校对各级行政人员的管理主要实行的是目标管理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对被大家公认的工作完成情况比较突出的行政人员给予表彰奖励。这种管理方法对行政人员履行岗位职责和做好本职工作起到了一定的促进作用，满足了高校管理者对行政人员的基本要求，但也造成了行政人员的绩效管理是“可有可无”的认识。这种在思想上对行政人员绩效管理的不重视，是当前绩效管理存在问题的最主要原因。

（二）重绩效结果考核，轻绩效过程管理，认为绩效考核可以替代绩效管理

现实中，我们容易过多地将注意力集中在对绩效结果的考评上，总是想方设法地设计出公正、合理的评估方法，并认为搞好绩效考评就算是成功完成行政人员的绩效管理。然而，将绩效管理的重点放在绩效考评上，忽视绩效管理中的其他工作，会导致产生诸如被考评者产生抵触情绪、工作积极性差等问题。因此，我们应该将绩效管理看做一个完整的系统，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等环节。要充分认识到绩效考评仅是绩效管理的重要组成部分，克服重绩效结果考评轻绩效过程管理的现象，切不可将绩效考评等同绩效管理。

四、优化高校行政人员绩效管理的有效途径

（一）统一思想认识，完善行政人员绩效管理制度

1.要使各级行政管理人员充分认识到合理的绩效管理对学校、部门以及个人发展的意义，尤其是对个人职业发展的重要性。

2.认真分析学校现有的绩效管理制度，分析实施过程中存在的问题，完善绩效管理制度。

3.认真梳理学校现有的各项规章制度，消除制度之间的矛盾和冲突，使各项制度形成一个体系，产生合力。

（二）贯穿“以人为本”思想，充分发挥行政人员在绩效管理中的作用

绩效管理之所以优于其他的管理方法，就在于它将“以人为本”的理念运用于具体的操作中。以人为本是其思想精髓，贯穿于绩效管理的始终。因此，在对行政人员进行绩效管理，从绩效计划的制订，到绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效改进和绩效激励等的时候都应该贯彻“以人为本”的指导思想，这样才能保证绩效管理相关工作的开展，才最终实现绩效管理工作的真正目的。

（三）明确岗位职责，确定绩效目标

绩效管理本身是手段而不是目的，单位和组织之所以要抓绩效管理，其目的是通过对各岗位设定工作目标，并制定相应考评标准，以此来促进各项工作落到实处，进而达到降低行政成本、提高行政效率的效果。因此，绩效管理要按需设岗，按岗定责、权责分明。

1高校应该行政部门的设定要根据高校各项工作正常有效运转而定，高校规模有大有小，规模大的综合性行政管理部门的设置要求专业性强、细分化；规模小的则行政管理部门可以简化合并少设些。

2.部门设置确定后还要根据部门的主要职责设定具体岗位，岗位的设置要依据工作量来定。

3.岗位确定后就要对行政管理人员岗位的工作职责进行明确的细分、界定。绩效目标的确定要把握好四方面关系：一是服从性，即个人绩效目标要服从部门绩效目标，部门绩效目标要服从全校绩效目标.二是协调性，即行政管理部门的绩效目标必须协调，也就是说各行政管理部门的绩效目标既不能重复以减少行政资源浪费；也不能交叉，以避免发生扯皮降低行政效率；还必须互补，以确保学校各项行政管理到位；三是客观性，即目标的难度要适当，既要有挑战性也要符合实际情况，四是可行性，即目标确定后，必须制订出切实可行的工作计划和实施方案，包括完成目标的措施和进度安排等

（四）合理应用绩效考核结果，建立绩效激励体系

1.绩效考评的结果不应是简单的优劣评判，应该是行政人员工作的分析报告，为制定绩效改进计划提供依据

2.绩效考评的结果不仅可以作为行政人员评选先进、职务职称晋升和绩效工资调整的依据，更是行政人员开展继续教育培训，进行岗位调整和开发其潜能的重要根据。通过建立绩效激励体系，最大限度地发挥各种激励的功能，充分调动行政管理人员的工作积极性。

（五）完善考核体系，强化日常监督

首先要完善绩效考评体系。要合理制定绩效考评指标，考评指标包括“硬指标”和“软指标”。行政人员的出勤率、完成业务数量，等可以量化的指标统称为“硬指标”；而行政人员提供服务是否及时准确有效等，主要依领导和师生的满意度为标准，难以量化的统称为“软指标”；其次，在确定考评指标之后，要建立多维开放的考评方法。只有建立起内部考评与外部考评，领导考评与群众考评相结合的多维开放的考评方法，才能激发行政人员强化服务意识，提高服务质量。最后还要强化日常监督。它是确保绩效目标按时保质完成的重要手段，在实际工作中绩效管理部门应定期对各部门完成绩效目标情况进行检查监督，检查中发现未能按时完成或完成有难度的，要及时向相关领导汇报并提出相关整改办法。

小结

绩效管理作为一种先进的管理手段，能否成功的运用于高校工作中，关键在于能否适应高校特殊的文化氛围。对于高校而言，绩效管理还处在起步阶段，决不能盲目照搬西方高校的模式，也不能简单复制企业与政府的绩效评价体系，否则就会失去绩效管理的激励效果。对高校行政工作进行绩效管理时，必须考虑到高等院校的特殊文化环境，不能破坏学术、科研的自由性和探索性，给行政管理人员和教师科研人员同样的自由空间，让他们充分发挥自己的灵感、想象力和创造力。但是“没有规矩不成方圆”，绩效管理体系必须形成有效的激励与约束机制，逐步形成适合行政管理人员工作的管理氛围，提高自我管理意识，保证人与人之间的有效合作，增进沟通与交流的流畅性。在学校文化的确立和深化过程中，保证绩效评价体系的科学性和合理性，最终成和谐校园。

参考文献：

[1]朱敏.高校行政人员绩效管理体系构建之我见[J].闽江学院学报.2008（2）

[2]杨军.高校行政人员绩效管理存在的问题及对策[J].教育探索.2009（12）

[3]陈红梅.高校行政管理人员绩效管理的问题及对策[J].福建金融管理干部学院学报.2010（6）

[4]覃东兰.对我国高校行政管理的思考[J].中国成人教育，2008，（12）.

绩效管理的优化篇(5)

关键词：电力；人力资源管理；绩效管理绩效评价；优化；途径

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

绩效管理是现代企业管理中非常重要的内容之一，是关系着人力资源管理成本的关键内容，因此，我们应该对电力资源绩效管理评价工作予以充分地认识。下面，笔者结合相关工作的理论与经验，就电力人力资源管理绩效管理评价的有效途径与大家进行探析。

一、当前电力人力资源管理绩效评价工作中存在的主要问题

1.不注重对岗位管理的分析，缺乏全面性和深刻性

在人力资源管理中，工作分析是确保管理工作质量与效率的关键性环节。如果工作分析缺乏全面性、深刻性，没有实现精细化管理，就难以在人力资源绩效管理评价中确保评价结果的质量。从当前我国很多电力企业或事业单位来看，对于工作过程的分析工作没有引起足够地重视，具体表现在以下几个方面：一是工作岗位职责比较模糊，没有细化，使绩效管理评价在执行过程中难以量化、细化，操作起来随意性、主观性较大，缺乏客观性、合理性和科学性，从而影响了绩效管理评价的真实性、准确性，是评价结果的权威性、认可度大打折扣。二是综合考评只注重岗位的等级相同，而没有注意到不同岗位的特殊性，对不同工作岗位均采用统一标准进行考核评价，往往容易顾此失彼，有失公平性。

2.绩效评价的标准缺乏科学性，导致评价工作难度增大

从我国很多电力人力资源的绩效管理评价的标准来看，缺乏科学合理的依据，主要存在着以下几个方面的问题：第一，评价标准过于单一，具有片面性。有的考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力。第二，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。

3.对信息掌握不全，导致绩效评价失误

在电力人力资源考评管理中，常常因为对信息掌握不全而出现绩效考评失误的问题，主要表现在以下两个方面：一方面，考评人员过少，导致掌握信息不全。有的电力企事业单位在进行员工考评时，安排的考评人员太少，有的甚至只安排一个考评人员，在这样的的情况下，一个或几个考评人员难以全面地掌握关于员工的更多的信息，出现考评人员与被考评人员信息不对等的问题。另一方面，考评人员过多，分工不合理，职责不清，存在着重复考评和交叉考评等问题。从电力企事业单位来看，有的单位形成了多层考评机制。在实际操作中，由于最基层考评人员对于员工的情况最熟悉，但每个考评人员的角度、标准的把握不同，其评价结果也不相同，常常出现讨论无果的情况。在此情况下，只能将考评工作上移，最后由单位最高领导者说了算。这样的考评结果，仅仅是高层领导的间接评价，而忽视了基层管理者的作用，影响了基层管理者在员工中的地位和作用，同时，也容易使员工认为仅仅依靠高层领导的间接性评价是不够深入实际的，难以让人信服。

4.忽略了绩效考核的反馈，考核结果的作用没有得到有效体现

从当前一些电力人力资源的考核评价来看，容易忽略绩效考核结果的反馈，没有使考核评价的作用得到应有的发挥。一是由于考核结果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料。二是很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。

二、优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径

1.注重工作分析，确保绩效指标的合理性

在进行人力资源管理过程中，必须注重工作分析，主要应做到以下几点：一是细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确，以提升评价结果的权威性、认可度。二是在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。

2.加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性

加强绩效考核评价，以增强考核评价工作的实效性。一是构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性。二是对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性。第三，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。同时，把评定结果与素质模型之间相互对比，以此判定员工的工作绩效水平。

三、结语

总而言之，人力资源绩效管理是关系着电力企事业单位生存与发展的重要工作，对此，我们应该予以足够的重视和充分地认识。在实际管理工作中，不断优化电力人力资源绩效评价的方法，注重工作分析，确保绩效指标的合理性，加强绩效考核评价，增强评价工作的实效性，充分发挥绩效评价结果的作用，以确保绩效评价的执行力，不断提升绩效评价水平。

参考文献：

[1]王萍.我国中小企业人力资源管理绩效评价问题研究[J].法制与社会,2010(07).

绩效管理的优化篇(6)

关键词：中职学校 ；管理班主任机制 ；绩效工资

班主任班级的组织者、管理者和教育者，是班级学生学习和生活的责任者，是班级组织建设的协调者，是学生的良师益友，在学生德育、班级建设、学习管理、生活指导等方面具有极其重要的作用，是学校不可或缺的而一部分。这也体现出班主任工作的纷繁复杂性，因此，班主任工作业绩的衡量与绩效的考核存在一定的难度，严重挫伤了班主任工作的积极性，也束缚了班主任工作的创造性。因此，优化中职学校管理班主任工作考核机制势在必行。笔者根据本校的实际从以下三个方面来研究如何优化管理班主任的考核机制：

一、中职管理班主任考核机制存在的制约因素

中职学校在招生时往往考虑到生源的问题，因此学生中文化底子差的学生较多，他们在初中阶段大多都养成了散漫、学习积极性差、自我中心意识不强等不良习惯。所以，对中职学生德育工作的开展无疑是复杂而艰巨的系统工程，班主任所面对的对象是千差万别的学生，因此不能对学生一概而论，不能拿一把尺子进行衡量。同时，班主任作为学生管理的主体，尤其是中职学校，所选聘的班主任因为教育背景、成长经历、认知水平、教育理念、能力方法等方面存在，因此管理班主任考核机制存在诸多制约因素，需要充分协调各方面的因素才能制定出科学合理的考核机制。

（一）班主任差异性的存在

根据大连经贸学校的实际，本校从事班主任工作的教师大致有两种教育背景：一种是有师范教育背景的教师，另一种是无师范教育背景教师。前者具备一定的教育学、心理学理论基础，能从实践中总结、探析学生的心理意识的变化、行为习惯的改变、道德品质特征的形成，并且能够针对学生所存在的一系列问题研究相应的对策与方法，引导学生向号的方向发展，并且能够进行跟踪调查，找出学生存在问题的主管与客观原因；后者则缺乏相关教育学与心理学理论知识，其中根据调查显示，本校的班主任队伍中因为本校发展现状的需要，一部分班主任是来自企业的管理者，源自于他们曾经面对的对象不同，因此在班级管理中常凭借个人经验、社会共识以及企业模式的规章制度来要求学生，缺少必要的教育心理学的认知理论知识的支撑，两者的差异是客观存在的。

（二）班级差异性的客观存在

由于中职学校各个班级的专业存在差异性，尤其是一所综合性的中职学校，其所包含的专业达到二十几个，各个专业之间的男女比例以及城乡比例之间存在很大差异，以本校实际为例：学前教育专业的班级女生率为100%，而焊接技术应用专业的班级男生率为100%，而且98%以上的为农村学生，影视动漫与游戏制作专业的学生80%为城市学生。男女比例与城乡差别在班级管理难度上就存在极大的差异性，而即使同样是女生班，在管理上也存在差异性。这种差异性决定了班主任在班级管理中投入的时间和精力是不一样的，而且很难来判定投入时间和经历的比例。如果制定和实施无差别的管理班主任考核机制，势必会影响到班主任的工作积极性。

（三）学生差异性的客观存在

学生因性别、年龄、受教育程度、自我约束能力、教育背景、家庭背景、城乡背景、学习态度、是否为单亲家庭等方面的不同存在差异性，而由这些差异性形成的一个班级在入校时的初始状态存在差异，它会对班级管理难度和管理效果产生直接影响。学生个体差异性越大，班级不利因素越多，管理难度就会越大，班主任的付出也会越多。因此，在考核管理班主任的工作时，应更加充分地考虑班级之间客观存在的种种差异，多角度正确衡量和考核班主任的努力与付出， 重视各种差异对班主任工作产生的影响，创建更加客观、公平、公正的管理考核机制是非常必要的。

二、中职管理班主任考核机制构建的原则

（一）差异性原则

由管理班主任考核机制存在的差异性可分析，班主任工作考核评价机制的构建要尊重班主任、学生差异性和班级差异性，按照学生年级、专业、性别等因素进行分类，制定相应的考核制度和体系，充分调动班主任的工作积极性。

（二）制度性原则

由于中职班主任每天所面对的工作对象的差异以及与工作任务的纷繁复杂，班主任工作的考核机制应该制度化、责任化，不仅应考虑到学生与领导对班主任的满意程度，还要考虑到班主任自身以及班主任之间的自评与互评环节。健全管理机制，制定《班主任行为规范》、《班主任量化管理考核方案》、《班主任考核末位淘汰制》等一系列规章制度，建立班主任工作档案，强化班主任的责任、创新意识，促进班主任工作的制度化，科学化，增强班主任队伍的生机和活力。

（三）实效性原则

班主任工作考核机制要重实效，要从学生的品德形成、行为养成、学习成效、个性发展以及班级建设等方面进行评估，采用总量分析和过程监控相结合的办法，减少事务性、个别性考核内容，使班主任用发展的眼光看学生，注重学生的长远利益，尤其是学生走出校门走进企业与社会的发展，学生与社会的顺利接轨等，而不是眼前得失。

三、中职优化管理班主任考核机制的策略研究

班主任工作考核要与学生量化考核相关联，但不能完全依赖后者，应当自成体系。根据考核体系的繁简程度，可以用考核客体与主体相结合的方式进行。考核客体主要由班主任师德师风、履行职责、教育能力和班级成绩4个条目组成。考核主体由班主任本人、学生、家长、任课教师、学生科科长、主管校长组成。

（一）班主任工作考核机制构建的要素

1、考核评价主体的选择关系到考核评价的效果，因而班主任工作考核评价应由与班主任工作相关的部门组成，主要分为：（1）主体性评价主体，包括班主任、班级学生。（2）主体外延性评价主体，包括家长、相关任课教师和团队领导。

2、考核评价客体要实现对班主任工作全面、科学、准确、公正的评价，就必须采用发散式的考核内容，既体现班主任工作的客观绩效，又体现其主观能动性；既反映班级建设和学生成长的成果，又体现班主任自身的品质与能力。因此，可以从“德、勤、绩、能”几方面着手，以师德师风、履行职责、工作能力和班级成绩4 个要素加以体现。

（二）班主任工作考核机制构建的内容

明确考核主体与客体后，就要制定相应的考核内容与条目。从时间上讲，一般以学期为单位；从类别上讲，要按照班级年级、学生性别、专业等标准进行分类考核，尽量做到公平、公正，反映班级差异性；从内容上讲，考核内容宜“细”不宜“粗”，充分尊重班主任工作。

（三）班主任工作考核机制构建的意义

班主任工作考核机制的构建与实施能调动班主任工作积极性，客观、全面、准确地反映班主任工作绩效，能为班主任评优、晋级、奖励、津贴发放等提供较为可靠的依据，减少人为误差，有利于消除因班级差异给班主任工作考核造成的困扰，实现班主任工作考核的公平、公正、合理，在一定程度上起到尊重劳动，尊重创造，促进工作的积极作用。总之，作为中职学校，我们在注重培养高素质劳动者的同时，一定要避免将班主任工作与学生表现直接挂钩，以宽泛、全面、合理的标准对班主任创造性劳动进行有效评价，从而更好地发挥班主任的主观能动性，加强其对学生的管理和教育，促进学校工作不断发展。

参考文献

[1]李成林.如何对班主任实行“差异化”考核.职业教育.2007，10

[2]沈文英.360度评估法在高职校班主任绩效考核中的运用.中国西部科技.2008，7

[3]巩航军，周静.班主任工作的考核评价.交通职业教育.2003，2

绩效管理的优化篇(7)

绩效管理在现代企业管理中的重要地位决定了对其优化的意义，对管理者而言，需要全面认识到它的意义，从而明确对绩效管理进行优化的重要性及必要性。

1.提升绩效水平。绩效管理优化有助于提升员工以及企业的绩效水平。在人力资源成为企业最宝贵财富的新经济时代，借助于绩效管理这一工具来引导、激励，可以推动员工绩效水平的不断提升，进而带来企业整体绩效状况的改善。绩效管理的最终目的就是发现问题，改进问题，从而实现绩效水平的改善及提升。绩效管理本身类似于一个企业管理诊断工具，以工具为手段，不断解决经营管理中的问题，来助推企业绩效水平的提升。

2.改善管理质量。绩效管理优化对于企业管理质量的改善具有很大的促进作用。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动，是企业管理的重要组成部分。通过绩效管理的优化，可以帮助企业改善一些拖累管理的问题，促进管理质量的整体提升，即企业绩效管理优化与企业管理质量是正相关关系，我们应注意利用绩效管理这个工具，通过绩效管理优化，充分发挥绩效管理在企业管理改善及提升方面的重要作用。

3.激励员工努力。绩效管理优化有助于激励员工更加努力的工作。通过实施绩效管理来甑别高绩效和低绩效员工，为企业的奖惩提供依据，通过奖惩来激励员工的工作积极性。绩效管理优化对于员工工作努力的提升主要通过薪酬分配、员工培训、员工晋升等几个途径实现，对于那些绩效优秀的员工薪酬分配方面进行适度倾斜，对于那些绩效较差的员工则可以调低薪酬，这样就会让员工更加努力的改善自身的绩效。在员工晋升以及培训方面通过绩效管理，可以帮助企业甄选有潜力员工，帮助企业完善培训体系，从而更好的满足员工晋升以及学习的需要，这样有利于激励员工更加努力。

4.灌输企业文化。绩效管理优化有助于企业文化的灌输。绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程，它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径，使各层管理者和广大员工清楚的了解企业所推崇的行事方式，从而明确企业鼓励什么行为，不鼓励什么行为，最终使企业文化理念被员工理解、接受并贯彻执行。绩效管理优化通过不断的上下级沟通，不断地跟踪与反馈，持续改进，以最终实现上下一致的管理目标，上下一致的管理文化与思想。

二、企业绩效管理问题

我国企业在绩效管理方面起步较晚，经验积累和人才储备都明显不足，绩效管理问题较多，从而拉低了整体绩效管理水平。

1.缺少过程性指标。我国企业绩效管理中的典型问题之一就是绩效指标体系设计不够科学，绩效指标体系设计是绩效管理的重点，能不能够构建完善的指标体系，将会直接影响绩效管理效果。很多企业在绩效指标设计方面往往忽视过程性指标以及结果性指标之间的协调搭配，多数情况是结果性指标权重大，数量多，而过程性指标数量少，权重低。这种指标设计体现企业的经营目标实现，但忽略了整体绩效的改进。例如，某营销岗位绩效指标都是结果性指标，包括营业收入、营业利润等，却没有过程性指标，如顾客满意度、工作态度等，在这种指标导向下，会导致营销人员为达成销售业绩不择手段，注重短期利益，而不顾损害企业长远发展。

2.绩效管理方法效率低。大部分企业的绩效管理方法都是简单排序、强制分布为主，实践证明这些方法已经与企业绩效管理开展的需要不匹配，以强制分布这种绩效管理方法来说，强制分布不能进行不同员工之间绩效的有效比较，也很难发现拖累员工绩效水平的因素，同时也可能会出现轮流坐庄的可能性，无助于绩效管理的不断改进。例如，强制分布法在企业一线操作工人绩效管理应用中，生产数量达标的员工就是优秀，不达标的员工就是落后，这种绩效管理方法没有对于生产数量不达标的员工绩效差的原因进行分析，自然无助于绩效改进。

3.绩效结果局限于薪酬分配。绩效结果是绩效管理工作的阶段性成果，付出了大量成本得到的绩效管理结果，只有充分运用才能够最大限度的发现实现绩效管理的目的。目前很多企业在绩效管理结果运用方面往往体现在薪酬分配方面，过于单一，会导致其他拖累员工绩效的问题得不到较好的解决，也造成企业在绩效管理方面投入的大量资源难以获得应有的效益。而且，大多企业在指标设定时有上限规定，执行下来有很多员工达不到要求的考核分数，会出现工资达不到设定值，感觉被扣工资，因此对绩效管理存在负面看法。

4.绩效管理反馈没有跟进。目前很多企业在绩效管理开展中不注重绩效管理沟通反馈工作的跟进，导致绩效管理工作效果受到不利影响，例如，在绩效管理工作开始阶段，一般不注重绩效管理宣传，导致员工对绩效管理没有一个正确的认识。在绩效管理结果出台之后，也忽视对员工意见的征询，导致员工对绩效结果不认可，同时也不知道上级管理者对自己绩效管理改进的建议，于是下一个绩效管理周期还是重复出现同样的问题，绩效水平得不到提升，这些问题的存在势必影响企业绩效管理的效果。

三、企业绩效管理优化策略

围绕以上绩效管理问题，需要理清具体的解决策略，重点从以下几个方面着手进行绩效管理优化。

1.增加过程性指标。企业绩效管理指标方面，可以引入过程性指标，做到结果性指标与过程性指标之间的较好搭配，绩效指标做到全面性与重点性兼顾，绩效指标既要覆盖方方面面，避免指标出现遗漏；同时又要重点突出，合理搭配各种指标，主次分明，有所侧重。以企业营销岗位为例，需要适度增加过程性指标，涵盖员工对于企业价值观的认可程度、服务态度、服务质量、客户满意度等指标，从而更加全面的考核营销人员的绩效。

2.引入平衡计分卡法。在绩效管理方法方面，可以根据企业自身的情况，引入效度以及信度更高的平衡记分卡方法，从客户角度、财务角度、学习成长角度以及内部流程角度等进行员工绩效管理，通过财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部与内部的平衡，结果与过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，反映组织综合经营状况，使业绩评估不断平衡和完善，才能更好的去发现绩效管理中的问题，从而制定针对性的绩效管理方案，以利于企业长期的持续发展。

3.扩大绩效结果运用范畴。在绩效结果运用方面，企业管理者应给予更多的重视，投入更多的精力来进行绩效结果分析，注重从绩效结果中发现经营管理的问题，并重点针对这些问题进行改进。同时绩效结果还应用于员工职位变动、员工培训提升、招聘辞退、员工职业生涯规划等人力资源管理的其他方面。绩效管理不只是人力资源部门的事，应与经营管理工作进行高度渗透，才能持续改进企业管理问题。