绩效与薪酬管理精品(七篇)
绩效与薪酬管理篇(1)
关键词：创新理念；企业绩效管理；薪酬管理
在经济全球化发展的过程中，企业竞争逐渐激烈，同时由于市场环境复杂多变，劳动不可预测、薪酬工具多元化发展以及企业内外资源的竞争性，给企业人力资源管理工作提出了更高的要求。为了不断提升企业的竞争力，促进企业可持续健康发展，必须树立全新的人力资源管理理念，强化企业绩效管理以及薪酬管理工作。基于此，在创新理念下加强对企业绩效管理与薪酬管理的研究具有十分现实的意义。
一、企业绩效管理与薪酬管理概述
1.绩效管理
绩效管理工作在企业人力资源管理中不可忽视，是保证企业任务与目标实现的基础，也是企业人力资源管理决策的重要依据和前提。在实际工作中，一些企业绩效管理没有发挥作用，简单地采用绩效考核替代管理工作。实际上，绩效考核工作仅仅是绩效管理的一个部分。除了绩效考核外，企业绩效管理工作还需要将员工的日常工作以及企业的发展目标有机结合起来，为企业人力资源管理提供有力的依据。
2.薪酬管理
企业薪酬管理就是在企业发展规划背景下，对企业内外发展环境、影响因素等进行综合分析，根据自身的薪酬水平、结构以及形式等，对企业的薪酬过程实施有效的控制。通过有效的薪酬管理，能够提升员工工作的热情，挖掘员工的潜能，是实现企业发展经营目标的重要保障。
二、现阶段企业绩效管理与薪酬管理中存在的问题
1.企业绩效管理工作中存在的问题
目前，企业绩效管理工作中存在的问题体现在以下几个方面：一方面，企业绩效考核体系与企业长远的经营目标存在矛盾，不能有效结合起来，导致企业绩效管理的作用无法体现。一些企业实施绩效考核目的性不强，仅仅是为了考核而考核，绩效考核工作无法发挥应有的效果。同时，绩效考核指标不够明确，不能够实现量化，使实际的绩效管理过程中，由于不能够实行定量分析，导致很多工作岗位的工作脱离了岗位要求，与企业预想的结果存在较大的偏差。另一方面，经验依赖现象严重。很多企业绩效管理工作开展过程中，往往依赖习惯性的思维以及经验，导致绩效考核工作与实际问题脱节。同时绩效考核的结果不能有效进行反馈，导致绩效考核工作流于形式，也让很多企业员工对绩效考核失去信心，甚至产生了抵触的情绪。
2.企业薪酬管理工作中存在的问题
在企业薪酬管理方面，目前存在的问题主要集中在薪酬制度的设计方面。第一，企业制定的薪酬制度缺少激励性以及公平性，或者是在两者之间无法找到平衡点，容易出现极端化的现象；第二，一些企业在制定企业薪酬制度中，完美结合了企业的绩效管理，但是在具体的执行方面还存在较大的问题，导致制度无法落到实处；第三，由于缺少必要的企业宣传与教育，导致一些员工对企业的薪酬制度产生抵触情绪，影响薪酬制度在企业中的开展。
三、加强企业绩效管理与薪酬管理的有效措施
1.加强企业绩效管理的有效措施
第一，必须保证企业绩效评价的准确性。在实施绩效评价的过程中，只有保证绩效评价的准确性，才能为企业人力资源决策提供有力的依据，同时才能发挥激励员工、鼓舞士气的作用；如果绩效评价不够准确，不仅会导致企业人事管理决策的失误，同时也影响员工工作的积极性，甚至会导致企业人员流失，给企业发展造成重要的影响。第二，保证绩效考评的公平公正性。如果在企业绩效考评过程中，不能保证公平与公正，长期以往，员工就会对企业的考评产生看法，也会滋生出一系列不良的情绪。不仅对实施企业绩效管理的干部工作造成极大的影响，同时也会严重影响企业的正常运转，损害企业的生产效益。第三，保证企业绩效考评结果能够及时的反馈。及时的反馈，能够促进企业绩效的提升，也能够帮助改进企业的绩效管理制度以及行为方式。通过面谈等方式，及时了解员工内心的真实需求，了解企业在绩效管理工作中还有哪些地方存在不足，以便于及时进行改进。第四，企业采用的考评方法可以有很多种选择.各种方法各具特色。不同的考评方法有各自的适用范围.企业不可能在一次考核中使用所有的方法。在考评的过程中，企业也会遇到很多在设计上没有考虑到的问题。如果考评方法成本低.而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用.需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保证绩效管理活动的有效性和可靠性。
2.企业薪酬制度设计的原则与要求
企业薪酬管理关系重大，必须坚持以下几个方面的原则：第一，坚持公平性的原则。在确定企业整体薪酬水平、职位薪酬以及工种薪酬过程中，必须参考市场劳动力需求，保证薪酬待遇的公平性；同时，在制定企业内部薪酬等级中，也必须保证公平。第二，坚持接受性原则。只有被广大员工接受的薪酬制度才是最佳的制度，如果企业的薪酬制度得不到大多数员工的认可，就无法发挥薪酬制度的激励作用。第三，多元化的原则。在时代不断发展的过程中，企业薪酬管理工作也应该加强创新，应该深入基层调查，了解员工的真实需要。采用多元化的激励方式，制定多元化的薪酬管理办法，也可以采用弹性薪酬管理，满足广大员工的需求，实现对员工工作积极性的激励，保证薪酬管理作用的发挥。
四、总结
通过上述分析可知，企业绩效管理与薪酬管理工作是企业管理中重要的内容，对企业的发展具有深远的意义。针对现阶段我国企业绩效与薪酬管理中存在的些许问题，必须加强创新、深化改革，不断探索新的管理模式，坚持公平公正、多元化的原则，保证企业绩效管理以及薪酬管理作用的发挥，为促进企业健康发展提供助力。
参考文献
[1]孙俪.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].中国管理信息化，2014，10（8）：125-126.
[2]王淑清.浅论企业绩效管理与薪酬管理[J].考试周刊，2015，20（2）：155-156.
[3]盛李.初探创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理[J].管理观察，2014，10（2）：74-75.
绩效与薪酬管理篇(2)
（1．中南财经政法大学金融学院，湖北武汉430073；2．河南大学经济学院，河南开封475004）
摘要：本文使用2001-2012年我国上市银行的样本数据，考察在银行体制改革的背景下，上市银行的经营绩效、治理机制与高管薪酬激励之间的关系。研究结果表明，目前我国上市银行的高管薪酬激励与经营绩效呈正相关关系；国有控股的上市银行其薪酬水平和增长幅度明显高于地方性或股份制商业银行，也就是说，不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在差异；进一步研究发现，薪酬委员会的设立提高了高管的薪酬水平和增长幅度，这在一定程度上表明专业的薪酬委员会的设立能够改善不尽合理的薪酬管制制度。
关键词 ：经营绩效；治理机制；高管薪酬；上市银行
中图分类号：F272； F224 文献标识码：A 文章编号：l000-176X（2015）07-0114-08
收稿日期：2015 -01-21
基金项目：国家社会科学基金重点课题“金融机构高管薪酬、系统性风险与金融监管改革研究”（ 13AJY017）；河南省教育厅人
文社会科学研究项目“河南省金融发展与收入差距的实证研究”（2013 -QN-235）
作者简介：赵华伟（1977 -），女，河南开封人，博士研究生，副教授，硕士生导师，主要从事银行管理和金融风险管理研究。
E-mail： zhhwcxf@ hotmail. com
一、引言与文献综述
在现代财务理论与委托一代理理论出现以前，对于高管薪酬激励问题的研究更多地是关注高管薪酬激励究竟是与企业规模的相关性大还是与企业利润的相关性大。伴随着委托一代理理论的兴起与我国上市公司财务数据的逐步公开，开始出现了大量关于高管薪酬激励与公司经营业绩之间关系的实证研究。以企业经营业绩作为决定高管薪酬的标准，其实质就是研究高管的行为。
委托一代理理论认为公司高管人员的薪酬应当对公司业绩具有高度的敏感性，这样才能使得高管行为有利于股东的利益。Murphy指出公司高管人员的薪酬绩效敏感性可以通过显性方式和隐性方式发生变化。显性方式即通过奖金和股票价格增值来完成，而隐性方式是通过年度工资奖金和股票等来实现。大量的实证研究检验了公司高管薪酬和其他很多因素都与公司业绩相关。Abowd认为公司高管人员的薪酬会影响公司的业绩，但是与之前的公司业绩并无任何关联。然而这种观点无论在理论上还是在实践上所获得的支持度都不高，因为大多数研究都认为公司之前的经营业绩对于现在的高管薪酬是有影响的。Murphy通过建立模型发现公司高管薪酬的变化与股价和绩效都是正相关的，高管人员的薪酬随着营业收入的增加而增加。Coughlan和Schmidt使用《福布斯》公布的高管薪酬数据对美国企业的高管薪酬与经营绩效关系进行了研究，结果表明两者之间呈正相关关系。此后有关高管人员薪酬的研究开始广泛使用这些数据。Coughlan和Schmidt的研究结果也支持了Murphy的研究结论。Lambert等和Sloan通过检验CEO薪酬对公司业绩和股价业绩的敏感性，最终发现公司业绩能够改善薪酬契约的有效性，这一研究进一步证明了公司业绩与高管薪酬具有显著相关性。也有部分学者将这一研究结果归因于1980年以后管理层持股数量的增加。高管薪酬结构中股票期权的比例增加以后，高管薪酬与公司业绩的相关性也显著增加了，这也说明公司股票期权的实施对于高管人员具有一定程度的激励作用。
总之，高管薪酬激励问题研究的关键，并不在于高管的薪酬水平有多高，而在于他们的薪酬是如何被支付的，是否与公司绩效紧密相关。薪酬绩效敏感程度，是反映公司绩效变动对薪酬变动影响的重要指标，可以定量分析薪酬中来自公司绩效的部分。
相比国外对高管薪酬的研究，国内学者研究高管薪酬绩效敏感性的文献并不是很多，结论也不大一致。魏刚使用1999年816家A股上市公司的数据对高管薪酬进行实证考察，发现高管人员年度薪酬与公司经营业绩并不存在显著正相关关系。张晖明和陈志广使用上海证券交易所593家上市公司的样本数据，实证研究了我国公司高管薪酬与经营绩效的关系，结果发现公司高管薪酬激励与公司绩效存在着显著的正相关关系。刘斌等的研究结果再次证实了我国上市公司高管薪酬激励与公司绩效之间的正相关关系。杜胜利和翟艳玲利用2002年上市公司的截面数据来考察总经理年度薪酬的决定因素，发现以净资产收益率表示的公司绩效与经理薪酬之间存在着显著的正相关关系。张必武和石金涛得出了相似的结论，他们以2002年909家上市公司为研究样本，同时使用公司前三名高管平均年薪的对数为被解释变量，发现高管薪酬与净资产收益率正相关。Firth等利用1998-2000年549家上市公司的数据作为样本，来研究CEO薪酬与公司绩效的相关关系，结果显示CEO的薪酬绩效敏感性较低，但是不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在较大差异。具体来说，由各级国资委控股的企业．CEO的薪酬对公司绩效并不敏感，而私人控股和国有控股的上市公司，CEO的薪酬水平对公司经营绩效更加敏感。
关于银行高管货币薪酬与公司绩效关系的研究，国外学者主要从实证角度进行。Jensen和Murphy认为CEO的薪酬与绩效之间的关联性并不强。BaIT的研究结果表明，银行高管人员薪酬的变化主要取决于其经营业绩的好坏。Sierra等的实证研究认为银行高管人员的薪酬与银行业绩呈现显著的正相关关系。在对银行高管人员的薪酬与绩效研究中，国内学者也做了很多有益的尝试。杨大光等对我国五家大型上市商业银行高管薪酬与经营绩效之间的关系进行实证检验后发现，银行高管薪酬与商业银行的盈利水平呈显著的正相关关系。李洁和蒋昭乙对我国上市银行高管薪酬和经营绩效进行的研究发现，银行高管薪酬和公司绩效呈正相关关系，且其弹性系数大于0而小于1，这说明高薪有一定程度的激励作用但并不是越高越好。宋增基等使用沪深A股2002-2006年上市的8家银行作为研究样本，从银行的高负债比和外部监管等方面，实证研究了我国银行高管薪酬与公司绩效之间的关系，结果表明银行业高管人员的货币薪酬与业绩的关联敏感性要高于一般企业，且银行高管薪酬与相对经营业绩没有明显的关系。宋增基等则使用我国11家上市股份制商业银行2006-2009年的数据，实证研究了银行董事会的独立性、高管薪酬与公司绩效的关系，结果表明上市银行高管薪酬与银行绩效之间的敏感性并不是很强，也就是说银行高管人员的高薪酬和银行的经营绩效之间并不是对等的关系。上述这些国内学者的研究并没有针对商业银行的不同类别进行专门研究，且研究过程中跨度时间短、样本量也相对较小，因此，得出的结论难免存在偏差。孔爱国和卢嘉园认为大型商业银行与全国股份制商业银行相比，其安全性显然要更低一些。一方面，可能是因为我国大型的商业银行需要承担国家经济发展的重要政府职能，在经营中往往更多地从社会发展需求出发，而不是从银行的风险控制角度出发来考虑问题：另一方面，我国大型商业银行有国家信用作为担保，因此大型商业银行在风险控制方面做的不如全国股份制商业银行好。在这样的环境之下，我国大型商业银行的高管人员在薪酬激励下更容易使银行承担较高的风险。
由以上的分析可以看出：首先，对高管薪酬与公司绩效的研究结论并不一致，且大多数文献并未定量回答薪酬绩效敏感性问题。其次，我国学者大多以高管薪酬的绝对水平而不是高管薪酬的相对水平作为解释变量，Murphy指出，这并不是严格意义上的薪酬绩效敏感性估计。也就是说，我国现有的研究文献缺乏对高管薪酬与公司业绩关系的深层次讨论。在本文的研究中，我们试图深化对我国上市银行高管薪酬和绩效敏感性做出更加全面和深入的分析，来深化对金融高管薪酬问题的讨论。在参照Jensen和Murphy研究方法的基础上，笔者结合我国上市银行的高管薪酬数据，对上市银行高管薪酬绩效敏感性进行系统的经验。通过估计薪酬绩效敏感性，探讨我国上市银行高管薪酬与公司绩效之间的关系，并进而讨论公司绩效能够在多大程度上解释高管的薪酬构成和增长，为高管薪酬是否合理这一问题提供更加直观的经验证据。
二、研究设计与样本选择
（一）研究设计与样本来源
在本文的研究中，笔者借鉴Jensen和Murphy、辛清泉等的实证研究方法，分别对研究变量高管薪酬和公司绩效取自然对数，来考察高管薪酬与公司绩效之间的相关性关系和敏感性关系，设立回归模型如下：
此外，本文研究中使用的相关高管薪酬数据和其他财务数据均来自于国泰安信息技术有限公司提供的2001-2012年间上市公司治理结构数据库CSMAR和Wind数据库。
（二）变量的选取
1．被解释变量
高管人员的薪酬主要包括货币薪酬和股权薪酬两个组成部分，但是由于我国上市公司的股权激励计划实施得相对较晚，公司中高管持股比例低的现象较为普遍。同时根据公开的数据也很难识别持有的股票到底是自购的还是奖励的，为此我们借鉴现有文献的做法，选择上市银行年报中披露的薪酬最高的前三名高管人员薪酬平均数的自然对数作为高管薪酬的替代变量。
2．解释变量
关于经营绩效的测度，国外的相关文献一般使用公司股东财富及公司市值的变化来衡量。但是由于我国的资本市场还不成熟不完善，特别是股权分置改革之前，股票市场还存在着大量的非流通股，作为非流通股的大股东并不关心股价，高管薪酬和股价的变动并不存在很大的关联。因此，本文笔者选用公司的会计指标来衡量公司的绩效，即使用公司净利润的变动来反映公司股东财富的变化。表1给出研究变量的含义。
（三）变量的描述性统计
表2给出了变量的描述性统计。从表2可以看出．2001-2012年间我国上市银行高管人员的平均年薪为283124元，明显高于我国1998年首次公布高管薪酬时的状况。当时我国高管的平均年薪仅为四万多元，这期间高管薪酬水平的迅速增长主要归功于我国经济的快速增长和薪酬制度的改革与创新。不同公司之间的高管薪酬差距也非常之大，其标准差达到了324361元。同时，从表2我们也可以看出，同期的公司净利润平均为219878832元，即使扣除非经常性损益之后，其净利润也达到了165476784元，公司高管平均薪酬为净利润的0. 1288%，为扣除非经常性损益后的净利润的0.1712%。表2中的统计结果还表明，49%的上市银行实现了在董事会下设薪酬委员会，92%的上市银行已经实现了董事长和总经理两职分离的制度，这显然是一种薪酬管理过程中的发展与进步。
（四）研究变量的相关系数矩阵
进一步地，通过对研究变量的相关系数矩阵进行分析我们发现，上市银行的高管薪酬与公司股权特征呈显著的相关关系。一般来说，非国有控股的上市银行高管人员拥有更高的薪酬水平，同时大股东持股比例越高上市银行的高管薪酬水平越低，董事会下设薪酬委员会有助于高管薪酬水平的提高，而董事长和总经理两职分离却使得高管薪酬水平下降。同时，我国上市银行的高管薪酬水平与其公司经营绩效呈显著正相关关系，即良好的经营业绩能够带来更高的高管薪酬水平，同样，如果经营业绩下降，高管薪酬水平也会随之下降。与此同时上市银行的经营绩效变量和其他变量之间也存在着显著的相关关系。因此，有必要控制这些变量以进一步研究上市银行高管薪酬与公司绩效之间的相关关系。
同时，为了估计薪酬绩效的敏感性，即净利润变动导致高管薪酬的变动水平，我们可以考虑高管薪酬的一阶差分，或者根据之前设立的模型来计算各年度我国上市银行高管薪酬绩效敏感度趋势。总体上来看，我国上市银行的高管薪酬绩效敏感度呈微幅上升的趋势，平均薪酬绩效敏感度为0. 2376。上述研究表明，在薪酬制度改革的过程中，我国上市银行正在一步步建立起薪酬绩效挂钩的薪酬管理体制，其高薪酬制度在相当程度上得到了改善。
三、结果分析
表3给出了模型的回归结果。从表3可以看出，模型拟合度较好，F值在1%的水平上是显著的。如果控制其他研究变量，当我们使用公司净利润作为衡量公司绩效的指标时，上市银行的回归系数显著为正；同样，如果使用扣除非经常性损益之后的净利润来衡量公司的经营绩效指标，上市银行经营绩效变量的回归系数也是正的，并且统计上是显著的，这说明上市银行高管薪酬数量的变动与公司净利润变动呈现显著的正相关关系。上市银行经营绩效越好，相应地高管薪酬水平也会越高。InNI的回归系数为0.0671，这说明净利润增加1%，高管薪酬会增加0.0671%。我们这里只考虑了当期利润变动对高管薪酬的影响，但事实上高管薪酬还会受到上一期公司净利润变动的影响。这也说明高管薪酬变动在很大程度上并不能仅仅通过绩效的增加来解释。高管薪酬绩效的敏感性较低。正如Jensen和Murphy所指出的，公司高管薪酬支付更像是官员薪酬支付，并不完全通过绩效来实现。
同时我们还发现，与股份制和地方上市银行相比较，在上市银行中如果是国有控股其高管薪酬水平和高管薪酬的增长幅度都明显要低，这在一定程度上与Firth等的研究结论相吻合：即高管人员的薪酬绩效敏感性较低，但是不同类型的控股股东对薪酬绩效的激励强度存在很大差异。薪酬委员会的设立提高了高管的薪酬水平和增长幅度，这说明专业薪酬委员会的设立很大程度上能够缓解薪酬管制带来的不利影响，能够使得上市公司的薪酬水平和薪酬增长更加合理。
四、稳健性检验
（一）高管薪酬绩效敏感性的对称性检验
我国上市银行自2001年以来，高管人员的薪酬水平已经开始与其公司绩效挂钩，显然这种薪酬与绩效相一致的高管薪酬管理体系有助于激励高管人员的工作积极性，实现上市公司与股东财富的最大化。但是在现有研究中尚不能证明我国上市银行的薪酬绩效敏感性是否是对称的，也就是说，我国上市银行的高管人员薪酬在公司绩效上升时其边际增加量会不会大于业绩下降时的高管薪酬边际减少量。下面的研究将对此进行进一步的经验验证。我们使用如下回归模型：
检验结果如表4所示。从表4可以看出，模型拟合程度较好，拟合程度超过了20%，不管是使用净利润指标还是扣除非经常性损益之后的净利润指标，其交乘项Down，×InPerformance，都显著为负。这也说明上市银行经营业绩的下降同时也会带来高管薪酬绩效敏感度随着下降，但是其下降幅度并不大，要远远小于上市银行经营业绩上升时其高管薪酬水平上升的幅度。即上市银行经营业绩上升时高管薪酬水平会显著上升，而经营业绩下降时其高管薪酬的下降幅度却非常小，薪酬增长的幅度是业绩下降时其薪酬下降幅度的两倍左右，即业绩下降并没有导致高管薪酬的大幅下降，这体现了高管薪酬绩效敏感性的非对称性，同时也支持了我们上述的观点。
（二）模型的稳健性检验
以上主要关注的是上市银行当年的薪酬水平与当年的公司经营业绩之间的相关关系，也就是说，我们隐含的假设是上市银行高管人员的当年薪酬水平是由其当年的经营业绩决定的，但是实践中上市银行一般都会依据公司上一年度的经营绩效来发放高管人员的工资和奖金。因此，我们有必要使用公司滞后一年的经营绩效指标作为研究变量进行进一步回归，回归的结果如表5所示。
从表5可以看出，交叉项Down×InPerformance的回归系数是负的，这与前面的研究相吻合。但是除了在模型4中回归系数统计上是显著的以外，其他系数在统计上都是不显著的。稳健性检验的结果也充分说明了我国上市银行主要根据当年高管人员所完成的经营绩效状况来确定其高管人员的薪酬水平。
以上的研究主要是验证我国上市银行高管薪酬与公司经营绩效之间的关系。此外，上市公司的高管薪酬水平还会受到行业、地区和产权等诸多因素的影响。在前文研究的基础上，本文借鉴Firth等和辛清泉等的做法，采用上市银行的异常高管薪酬作为薪酬水平的衡量指标，来进一步验证高管薪酬绩效的相关特征。
笔者按照如下模型来估计我国上市银行异常的高管薪酬水平：
其中，InAsset，是上市银行年末资产总额的自然对数；ROA是上市公司资产报酬率；Centrali是公司的地域特征，公司注册地如果在中部就取1，否则取0；West也是表示公司地域特征的，公司注册地在西部就取1，否则取0。
在研究的过程中我们使用2001-2012年民营企业控制的上市银行样本进行估计，来尽量减少估计的偏差，对以上设定的模型进行回归，从而得到各个解释变量的回归系数，然后用这些回归系数来估计上市银行各年度的正常高管薪酬水平，上市公司每个年度的实际高管薪酬与估计的正常薪酬水平之间的差额即为异常高管薪酬。据此得到的回归结果如表6所示，交叉项Down×InPerformance，依然显著为负，也就是说我国上市银行高管薪酬绩效之间依然存在着前文研究的非对称性特征。
此外，我们还发现，国有控股的上市银行中，除了高管人员的薪酬水平以外，国有上市银行普通员工的薪酬要明显高于民营上市银行普通员工的薪酬，这与高管薪酬的所有制分布是不同的，因为股份制和民营银行的高管薪酬水平要比国有银行更高。这和国家的相关政策法规是相一致的，即国有控股银行的高管人员因为政策法规的管制其高管人员与普通员工之间的薪酬差距相对较小，而市场化程度较高的民营企业则高管人员与普通员工之间的薪酬差距较大。
五、结论
高管薪酬问题历来都受到社会公众的广泛关注，其中金融机构的高管薪酬问题尤其备受争议。近年来出现的天价薪酬、薪酬绩效倒挂等现象使得公司绩效与高管薪酬问题重新成为学者关注的焦点。本文选择2001-2012年上市银行的高管薪酬数据为样本，基于委托一代理理论分析了我国上市银行公司治理、经营绩效与高管薪酬之间的关系和作用。我们的研究结果发现：首先，我国上市银行的高管薪酬变动与公司绩效呈正相关关系，但是总体的薪酬绩效敏感程度并不高。其次，国有控股的上市银行其薪酬水平和增长幅度高于地方或股份制上市银行，即不同类型控股股东对薪酬绩效的激励强度存在差异。最后，薪酬委员会的设立提高了上市银行高管的薪酬水平和薪酬增长速度，这说明薪酬委员会的设立有助于缓解不合理的僵化的薪酬管制制度。同时，国有控股的上市银行其普通员工的薪酬也明显更高一些，而民营上市的银行其普通员工的薪酬明显更低一些。
本文研究的政策启示在于：首先，目前我国商业银行高管薪酬的结构比较单一，这会在一定程度上造成薪酬管制下的薪酬操纵行为，因此，应拓宽高管人员的薪酬激励渠道，引入更多的薪酬激励工具，如充分发挥股权、期权等长期激励方式的作用。其次，建立完善和严格的与公司绩效挂钩的薪酬管理体系。同时在绩效考核时应引入股票收益率、每股收益等市场业绩指标，真正做到商业银行高管薪酬与企业业绩挂钩，避免高管人员通过自己所拥有的权力攫取非正常收益。最后，对于上市银行来说，设计激励相容的最优薪酬契约是高管薪酬激励的重要组成部分，同时也要对高管人员有可能出现的道德风险进行系统设计，从而实现高管薪酬的激励约束作用。
参考文献：
[1]Murphy，K J.Corporate Performance and Managerial Remuneration： An Empirical Analysis[J]. Journal of Accounting and Economics，1985，7（1-3）：11-42.
[2]Abowd，J.M.Does Performance - Based Managerial Compensation Affect Corporate Performance?[J]. Industrial and Labor Relations Review，1990，43（3）： 52-73.
[3]Coughlan， A. T.， Schmidt， R. M.Executive Compensation， Management Tumover and Performance： An Empirical Investigation[J]. Journal of Accounting and Econonucs， 1985，7（4）：43-66.
[4]Lambert，R A.，IArcker，D.F.，Verrecchia，R E. Portfolio Considerations in Valuing Executive Compensation[J]. Journal of Accounting Research，1987 ，29（1）.
[5]Sloan， R Accounting Earnings and Top Executive Compensation [J]. Joumal of Accounting and Economics ，1993 ，16（1-3）：55-100.
[6]魏刚．高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000，（3）.
[7]张晖明，陈志广．高级管理人员激励与企业绩效——以沪市上市公司为样本的研究[J].世界经济文汇，2002， （4）.
[8]刘斌，刘星，李世新，何顺文．CEO薪酬与企业业绩互动效应的实证检验[J].会计研究，2003，（3）.
[9] 杜胜利，翟艳玲.总经理年度报酬决定因素的实证分析——以我国上市公司为例[J].管理世界，2005，（8）.
[10]张必武，石金涛．董事会特征、高管薪酬与薪绩敏感性——中国上市公司的经验分析[J].管理科学，2005，（4）．
[11]Firth，M.，Fung，P.M.Y.，Rui，0.M.Corporate Performance and CEO Compensation in China[J]. Journal of Corporate Finance， 2006， 12（2）： 693 - 714。
[12]Jensen，M.C.，Murphy，K J.Performance Pay and Top Management Incentives[J].Journal of Political Economics， 1990，98（2）：225-264.
[13]Barro，J.R Pay， Performance and Turnover of Bank CEOs[J].Journal of Labor Economics， 1990，8（4）： 448-481．
[14] Sierra， G.，Talmor， E.， Wallace， J. An Examination of Multiple Govemance Forces within Bank Holding Companies[J].Journal of Financial Services Research， 2006，29（2）：105-123.
[15]杨大兴，朱贵云，武治国，我国上市银行高管薪酬和经营绩效相关性研究[J].金融论坛，2008，（8）.
[16]李洁，蒋昭乙．新加坡主权财富基金模式对中国的启示[J].投资研究，2009，（1）.
[17]宋增基，卢溢洪，杨柳．银行高管薪酬与绩效关系的实证研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2009，（4）.
[18]宋增基，杨天赋，王戈阳．中国上市银行股权结构与经营绩效的实证分析[J].金融研究，2010，（11）．
[19]孔爱国，卢嘉园．市场约束、商业银行治理与风险的实证研究[J].金融研究，2010，（6）.
[20] Murphy， k J.Executive Compensation [A]. Ashenfelter 0．，Card，D. Handbook of Labor Economics[C]. North Holland， 1999.
[21]辛清泉，林斌，王彦超．政府控制、经理薪酬与资本投资[J].经济研究，2007，（8）.
[22]李增泉．激励机制与企业绩效——基于上市公司的实证研究[J].会计研究，2000，（1）.
[23]卢锐．管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析[J].当代财经，2008，（7）.
绩效与薪酬管理篇(3)
关键词：酒店;绩效;薪酬
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年9月22日
酒店业的发展面临着众多的机遇和挑战，酒店的绩效薪酬管理作为酒店人力资源管理中的核心内容，已成为高层管理者最关注的领域。有效的绩效薪酬管理体系能使员工发挥主动性、积极性，并给酒店带来长远利益。本文以石家庄市美丽华大酒店为例，分析我国酒店的绩效薪酬管理存在的问题。
一、美丽华大酒店绩效薪酬管理体系现状及存在的问题
美丽华大酒店是石家庄市一家规模相当的三星级酒店，在相当长的一段时间里，在本地市民心中都是优秀酒店的代表。随着当地经济的飞速发展以及一大批高水准酒店的建立，美丽华大酒店也由以前的酒店佼佼者退居到了三线位置。经调查发现，绩效薪酬管理体系的不合理是制约该酒店发展的主要因素。美丽华大酒店员工的薪酬分为三部分：一是固定工资部分，主要由岗位工资构成，其中岗位工资最低1，100元，最高10，000元，共六个等级;二是绩效奖金部分，公司仅为服务员设计了绩效工资，每月根据服务员所卖酒水多少给予相应的提成;三是福利和津贴，凡是酒店的员工均享有工伤保险。笔者通过实地调研发现，美丽华大酒店绩效薪酬体系的问题突出表现在以下几个方面：
（一）绩效管理人才缺乏。在美丽华大酒店中，本科及以上的管理人员比例仅3%。下属员工对绩效管理的重要性不能很好地理解，各种措施的实施情况与服众程度不太令人满意，使绩效管理的结果更无从谈起。人才结构的不合理也致使绩效管理的创新与改革脚步缓慢，员工的工作任务完成与个人发展的实现难以达成，酒店的员工满意程度、顾客满意程度及忠诚度都会大打折扣，由此形成的恶性循环势必会使酒店陷入经营与发展的困境。
（二）薪酬管理理念落后。美丽华大酒店薪酬管理的理念比较落后，通常把酒店员工的薪酬看作是酒店的成本支出，较多的着眼短期利润而忽视员工的薪酬水平，使得酒店薪酬缺乏竞争力，对专业人才吸引力不强，使薪酬无法发挥及时有效的激励作用。美丽华大酒店通常的做法是按照行政级别、岗位、学历、员工的技能水平和在企业的工作年限来进行价值分配，而对于酒店绩效产生影响的关键因素涉及较少，没有引起应有的重视。
（三）薪酬结构不合理。美丽华大酒店员工的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工个人绩效来确定。美丽华大酒店除了对服务员实行可变薪酬以外，其他员工一律采用岗位工资制，也就是说没实际意义的岗位薪酬，已成为100%的固定薪酬。
（四）绩效薪酬体系缺乏动态性。石家庄市很多三星酒店的绩效薪酬体系设计虽然一段时期内合理，但当酒店外部经营环境发生变化时，管理者对此并没有做出相应的调整。例如，美丽华大酒店在近十年内，只整体性修改过两次绩效薪酬策略，其他时间只是因政策变动，物价上涨略调高工资水平。如果缺乏动态的调整机制，员工技能水平与岗位价值的密切联系将会丧失，酒店的绩效薪酬就会失去他原本的作用，导致内外部矛盾加剧。
二、对策建议
（一）加大酒店绩效管理人才的培养。我国的酒店业在飞速发展过程中，在提升硬件方面的同时也应该努力实现着管理方式方法的充实与革新，加大酒店绩效管理人才的培养。酒店的管理人员应该加大管理干部和员工的培养，建立健全酒店业绩效管理人才的培养链条，提升酒店自身人力资源体系的价值。
（二）树立全新的薪酬管理理念。酒店应建立“以人为本”的薪酬管理制度，以员工为中心，重视员工的发展，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，从而使得员工能全心全意地投入到工作中去，无怨无悔的为酒店奉献自己的聪明才智，使企业取得很好的管理效果。
（三）改变薪酬结构，设置以绩效为导向的薪酬结构。合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理满意度的重要因素，合理的薪酬体系既能保证在同行业的竞争性，又能保证酒店内部的相对公平性，还能在吸引外来人才和保留原本企业人才上起到相当的作用。美丽华大酒店的员工薪酬普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”，这样的结构显然很难激励员工。
（四）完善绩效考核体系。绩效考核的结果应与员工所得直接挂钩，绩效考核的客观性、公平性直接影响到薪酬体系的合理性。因此，合理的绩效评估体系对于企业的发展有着至关重要的作用。美丽华大酒店应当系统地评定各个职位的相对价值，依照每一职位的工作对企业的相对重要性、工作性质、工作经验、特殊技能、履行职责的风险等，来评定各个职位的排列顺序，并以此作为获取报酬的依据。同时，完善的绩效薪酬体系还需要相关有效文件来进行严格的技能鉴定，并且提供必要的培训，实施必要的管理程序等。
三、结语
绩效薪酬管理实践中的制度和方法直接或间接的影响着员工的行为、业绩和满意度，从而影响员工对顾客和工作的态度。因此，作为酒店的管理者应该更加重视科学合理的绩效薪酬管理体系，并积极建立科学合理的绩效薪酬管理体系。
主要参考文献：
绩效与薪酬管理篇(4)
【关键词】 企业 绩效考核 薪酬管理
随着我国社会经济的快速发展，我国市场竞争也越来越激烈，而企业要在如此激烈的市场竞争上求得生存与发展，就要从人力资源入手，引入与培养人才。而在这其中，绩效考核与薪酬管理是不可或缺的决定性因素，它不仅体现出了企业的管理水平，而且是企业内部凝聚力的体现。
一、绩效考核与薪酬管理概述
绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是增强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因此在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业如果要制定其战略发展目标，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，从而使战略发展目标能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目标或是战略目标得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目标与发展规划，因此作为现代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目标与战略规划。
而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于达到目标程度以及员工的行为来实施评价的，因此这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的激励，而且对实现组织目标有着积极的推动作用。
二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题
（一）考核依据
目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出清晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽相同，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的具体分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调动员工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目标，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。
（二）主观因素
由于在绩效考核过程中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在实施考核的过程中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来巨大的负面效应。
（三）沟通反馈不及时
在实施绩效考核的过程中，沟通与反馈不及时的现象也普遍存在于现代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，从而造成虽然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对参与考核的员工进行应有的奖惩，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来说，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反馈，在考核过程中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有说明或是申辩的机会，同时也不能对组织目标与自身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。
（四）考核周期
目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平时不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展自身主营业务。
（五）考核方法
目前对于绩效考核来说，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经验等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，从而无法达到对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。
（六）薪酬设计不合理
合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，从而造成薪酬设计不合理，主要体现在几个方面：一是企业的组织结构、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。
（七）薪酬结构
在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬结构时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是相同的薪酬结构体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。
三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法
（一）考核标准明确、客观
企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的自身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，从而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描述用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。
（二）加强绩效考核人员的培训
首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，从而在绩效考核的过程中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深入了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判断力与观察力得以保证。
（三）设立考核面谈反馈制度
提高和改进绩效是绩效反馈的主要目标，设立有效的反馈机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，从而在以后的工作中能够加以提高与改进。为使考核反馈的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，从而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解自己的不足，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目标进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为依据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目标实施调整、分析与回顾。
（四）申诉审核制度
对于应用绩效考核的企业来说，设立申诉审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因此申诉审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申诉说明的有效途径，对于企业来说，应在设立申诉审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来说，则能通过这个途径为自己的工作业绩与态度进行申诉说明。有利于企业内部形成良好的工作氛围。
（五）健全岗位评价体系
薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的准确性与有效性，则应通过以下几方面：一是设立工作等级序列，并以此为依据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的发展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，从而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公平、公正，选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价实施，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深入研究分析并依据职位说明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。
结 语：综上所述，对于现代企业来说，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要环节。现代企业应结合自身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目标与计划，并在实施过程中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的情况。
绩效与薪酬管理篇(5)
【论文摘要】目前高校教师绩效考核存在岗位职责不分、缺乏绩效反馈与沟通、绩效考核标准体系不科学等问题，因此要将绩效考核转变为薪酬管理，也就是把绩效考核与薪酬挂钩。这就要求深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。
目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校下一阶段教育教学改革的成败。1999年清华大学率先迈出人事制度改革的第一步，在全校全面实行了岗位聘任和岗位津贴制度，使教师待遇有了较大幅度提高0 2003年6月北京大学教师人事体制改革引起了全社会的关注，推动了中国高等院校人事制度改革的浪潮，但我国的这些改革与世界一流大学相比，差距甚远。这就要求我国建立吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强学科、教学、科研、管理队伍建设，深化高校人事制度改革，充分调动和激励广大教师的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。
一、高校教师绩效考核存在的问题
(一)岗位职责不够清晰
绩效考核的依据是标准，而标准的设定依据为岗位分析，遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析(工作分析)是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析，那么岗位的职责就界定不清楚，绩效考核就没有个科学的标准依据。
(二)考核指标过于重数量而忽视了质量
考核就是一个无形的指挥棒，指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用，否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效考核指标体系来，这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量，这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。比如有的教师，一周24-26节课，简直就是上课的机器，可想这样的教学还能谈质量吗?有的教师为应付科研考核的数量不惜抄袭或雇用枪手，制造出文字垃圾也能算科研成果吗?
(三)学生打分存在功利性倾向
现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分，这应该说是一个比较好的举措，这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。比如，教师的师德方面、纪律方面、备课方面以及教学态度等。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理，偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。比如各校普遍出现辅导员的得分往往最高(高达99.8分)，其次是院系领导，而一般的专业教师的得分往往是不会很高。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性，会引导教师去讨好学生而丧失了原则。然而花这么多的人力、物力、财力打出的分值在实际教学当中并没有发挥多大的作用。绝大部分院校对这些做法只是流于形式，对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因，这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。
二、影响高校教师绩效考评效果的因素
(一)个人激励与集体激励的结合
高校薪酬方案设计应该将个人激励和集体激励结合起来。应考虑个体的特殊性，让擅长于搞教学的教师将主要精力用于教学，让擅长于搞科研的教师将主要精力用于科研。若在两者同等投入的条件下，能得到相同的报酬，则可实现人力资源的最优配置。同时，教师的工作无论是教学还是科研都是在一个团队环境中进行的，学校的价值是全体教师工作业绩的集中体现。培养的学生质量好坏不是一个教师工作的结果，而是所有教师的共同工作结果。从科研方面看，随着学科交叉融合，高水平的科研、高质量的成果也不是一个人能完成的，需要集体智慧和团队合作。同时，集体激励还能起到相互监督，相互促进，提高工作效益的作用。
(二)学科之间的差异
每一个学科有其自身的特点，因此，不同的学科应该有不同的要求，应该给不同学科、岗位的教师有相应的评价机会和对应的评价标准，这种标准不是全校统一的，而是全校对称的。用这样的业绩评价标准来平衡高校薪酬机制才能保证公平的实现。
(三)激励强度对外要具有竞争性
在确保学校发展、学科建设健康、有序进行的前提下，建立健全激励机制，稳步提高教师待遇，也是为了更好地稳定人才和引进人才。许多高校竞相提高高层次人才待遇，希望以此来稳定内部的不稳定因素。好的政策能引进更多的知名教授、学者，尤其是与竞争对手相比应具有相对竞争优势时。
(四)易于管理
一个合理的薪酬方案首先要尽量简单，易于理解，并能被绝大部分教师所接受;其次，应考虑实施过程的可操作性，降低实施成本。学校的绩效考核是建立在教师业绩管理信息系统平台基础上的，人事管理部门在此信息平台上建立专门的数据库管理系统，对全校的教师业绩点统一进行动态管理。许多高校管理者把精力更多地放在了绩效考核表格的设计上，总是希望能一表解决所有的问题，总是希望表格设计得尽善尽美，无可挑剔。其实这样做是有难度的，甚至是不现实的，这样也偏离了绩效管理的初衷。高校教师绩效管理关注的是教师绩效水平的提高，只要教师绩效水平提高了，至于考核表格是否绝对完美、考核结果如何与薪酬挂钩都是次要的了。
总之，绩效考核绝对不是以前考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变管理者的管理行为，改变教职员工的思维方式和行为方式，这种改变才是实行绩效考核要达到的目标。
三、高校教师从绩效考核到薪酬管理的转换
绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系?这的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。
分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉人了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或a、b、c、d、e，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用a、b、c、d、e或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨幅也用a、b、c、d、e或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨幅强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20 %;考核结果为a的人涨幅为20 %，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为b的人涨幅为15%;员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为c的涨幅为10%;员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为d的员工涨薪为5%;最后的百分之十不涨薪，考核结果为e的员工不涨薪。
这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题等待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信随着我们绩效管理的继续推荐，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。
四、高校教师薪酬激励机制症结
中国目前有各级各类教师1200多万人，最近某机构对教师这个特殊行业进行了调查，调查结果显示，高校教师的收人呈现严重的两极分化的态势，近三分之一的教师认为收人两极分化是最大的苦恼。如果说高校中真的有“高收人者”，便是一些博导、学者、政府特殊津贴获得者和国家杰出青年基金获得者。相比他们，更多的高校教师的收人属于中等收人。
激励大师金克拉说:“激励是能力的一部分，它就像一个火车头，火车全都跟着它跑”，可见激励的重要性，而知识经济时代，对知识型员工的激励就更为重要。这需要管理者不断探索新的激励方式，以跟上时代的步伐和知识型员工的需要。高校教师是知识型员工的一部分，也需要激励。对教师的激励方式主要有金钱激励、参与激励、成就激励等。但是目前我国大部分高校对教师都激励不足。
(一)薪酬与实际贡献不相适
我国高校大都实行的是岗位津贴制，不同的岗位实行的是不同的津贴档次。这种分配制度尽管对不同岗位人员的津贴进行了区分，拉开了差距，但是许多高校岗位设置依据仍源于现有的职称状况，有些高校将现有职称等级作为岗位津贴等级，确定岗位津贴，这在一定程度上将岗位津贴制转变为平均主义大锅饭。另外，新的岗位津贴制度解决了不同岗位人员的薪酬差异，但是却无法解决同一岗位上不同贡献和业绩水平的人员的差异，形成了同岗位、同职称人员在分配中的平均主义。
(二)对个体激励性不足
目前一部分高校以公开发表论文数、课时数、专著数及科研经费等可量化指标作为对教师考核的依据，这对于工作时间不长的教师很不公平;另外，还有不少高校采取了“消极薪酬政策”，不重视对教师的激励，绩效薪酬所占份额过少，甚至根本没有。
(三)忽视内在薪酬激励作用
外在薪酬是指基本工资、福利、奖金等看得见、摸得着的实际回报;而内在薪酬则涵盖培训、沟通、管理，甚至是工作环境等间接的软性回报。内在薪酬对高校教师的激励作用是不可替代的。很多高校为了吸引人才竞相提高物质条件，但是却忽视了内在薪酬，导致教师积极性受挫甚至人才流失。
五、构建高校薪酬制度的建议与对策
第一，高校应该提高绩效薪酬在整体薪酬中所占的比重，建立科学的绩效考核体系;同时，可以引进宽带薪酬做法，即把在传统的薪酬结构中分为几个甚至十几个级别的层次划分到同一级别中，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，这样高绩效的普通工作者可以享受到与管理者同样甚至更高的薪酬。
第二，高校薪酬制度的改革工作是一项系统工程。需要配套一系列与之相关的政策和制度。就目前我国高校的薪酬制度改革而言，实施岗位聘任制、建立科学的考核制度等措施将是薪酬制度改革工作的基础。
(一)实施岗位聘用制
要明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次，确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。
第一，实施分类考核。高校教师的工作即使在相同的岗位也会因为专业的不同而产生一定差别，比如，在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易，而基础学科的教师就相对难一些;理工科的科研项目、科研经费相对较多，而文科类的专业相对较少，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应高校教师复杂的工作，从而提高考核的科学度。
第二，将考核结果作为确定教师校内薪酬的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，除了使教师从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与教师的薪酬挂钩。有了这种挂钩，才能体现优劳优酬，真正使教师感受到“一分耕耘一分收获”的公平感。从而从根本上激发教师的工作热情并且提高工作质量。
第三，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收人的间接组成部分，通常以非货币化形式支付，福利在某种意义上对于教师更具价值。教师福利从构成上来说可以分为两类:法定福利和校定福利。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，高校必须向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度。而校定福利则是高校根据自身特点设置的一些符合本校情况的福利。此类福利内容可以包括:购房资助计划、购车资助计划、节日奖金、旅游资助等。
不同的教师在不同时期所需福利有所差异，而传统的福利缺乏针对性和灵活性，向所有教师提供单一固定的福利内容，势必无法达到既定的激励效果。因此应该实行个性化的福利制度。高校可以根据每个教师的薪酬层次设立相应金额的福利账户，每一时期拨人一定金额，列出各种有特点的福利供教师选择。这种弹性福利具有个性化特点，使教师实实在在感觉到自己的需求得到满足。
第四，重视内在薪酬激励机制。首先。通过营造自主的工作环境，授予教师自主工作的权利、弹性的工作时间等手段，满足教师自主教学和科研的内在要求。其次，根据教师个性化要求提供各种培训、进修机会，这样他们的工作更具有目标性，也更有动力。再次，要创造学校民主气氛，授予教师参与学校事务决策的权利，增强教师责任感，从而实现教师的“自我激励”。
(二)做好岗位分析清晰职资范围
岗位分析是人力资源管理的第一个主要环节。也是人力资源管理的基本工具，这项工作做得好坏直接影响绩效管理的成功与否。因此作为人力资源管理部门必须转变现有管理理念，舍得投资，做好这一基础工作，编制职务说明书，清晰教职员工的工作职责。
(三)做好绩效计划
绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。高校教师的绩效计划应是系部或教研室有关领导与教师依据职务说明书和上学期的教学与科研情况共同商讨制定适合本人的本学期绩效计划，现在研究室主任们大都抱怨:他们无事可做，能做的也只是分派每学期的课程。实际上这也没有什么好安排的，哪位教师上什么课变化不会很大的。而该做的却没有做，比如每位教师的绩效计划，在授课过程中应注意什么问题、应达到什么样的效果、科研工作应达到什么样的水平、有什么样的要求和想法、哪些教师需要培训学习等，笔者认为这才是教研室主任们应该做的事情。
制定了绩效计划之后，教师就可以按照计划进行教学和科研工作。在工作中，系领导或教研室主任们就可以对教师的工作进行指导和监督，特别是每学期例行的期中检查就不会再流于形式，而是依据计划进行检查，发现的间题可以及时得到解决，对计划的不足也可以得到及时调整。这样做的同时也能改变高校教师单打独斗的学术风气。
(四)绩效考核
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察教工实际完成的绩效情况的过程。在此我们就可以依职务说明书和绩效计划进行考核，对于一些非数量化的指标，我们可以设定考核表，考核表的设计要科学合理，要得到学生很好配合，避免功利性倾向发生。
(五)搞好绩效反馈与沟通
绩效管理的过程并不是为绩效考核出个分数就结束了，院系领导或教研室主任还要与教师进行一次或多次的面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使教师了解学生对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且，教师也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
绩效与薪酬管理篇(6)
Google从不提及顾客价值的企业使命，不像IBM强调客户价值的企业使命，但Google依然能够做到让员工与顾客满意。 Google对员工提倡不怕目标太高，要有达成难度。创始人佩吉曾提到：“不要怕目标太高，就算尽力后目标达不到，也是成功的，只怕画地自限。”面对传统KPI（Objectives and Key results）带来的计划阶段无法测量、期末考核具有虚假、过度追求数字目标等现象，导致员工人际关系紧张，核心人才外流等，Google决定用OKR来代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，属于产出导向而非做事导向，考核标准绝不是像KPI那样分数越高越好，拿钱拿奖励：，重点是知道极限和上升的空间其目的不是考核员工，而是相信并依靠员工的自主性和创造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也会存在员工懒散不能够按时有质有量达成公司要求，造成效率低下，人浮于事的现象。所有人的OKR在Google内部具有SMART原则，既方便看到其他人或团队在做什么，也激励自己不落后于团队，帮助和正确地设立目标。
二、绩效辅导沟通
Google通过绩效辅助沟通，有利于提升员工职业生涯发展和企业整体绩效，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让绩效不佳的员工懂得从顶尖员工取经，不断学习，激发其积极性与创新思维；让工作员优异员工得到公司的正面回馈。企业未来能否取得好成绩的关键握在顶尖员工手上，最佳员工受惠于良性循环，绩效辅助与考核不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，有所改进有所提高，但别家的成功之道，亦未必适合我们自己。
三、绩效考核评价
2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41级的考评方式，尽管投入了大量的时间进行考评，但是结果却不是薪酬的可靠依据，因此在2013年初停止季度性的41级考评，实施半年度的5级考评，节省了50%的时间，数千个小时。5级考评量表不仅能够使员工得到更多的结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别，还能够使主管有效利用员工表现。在进行考核时，其他公司往往由主管或经理给出的初步评价，但在Google，同事的回馈意见同样也是作为重要的参考依据，同事的回馈影响强大，经过同事的评估，激励彼此，让团队更加活跃，但在在收集完主管和同事、下属甚至客户等的评价对于绩效考核还是远远不够的。还要经过各方校准的评价才成为员工的最终考核结果 。只要绩效考核等涉及薪酬体系、职业发展机会，每个员工都有在评等制度上难以抵抗的诱因，因此Google采用薪酬奖励与员工发展必须分开讨论，两者绑在一起，会扼杀员工学习心态。
四、薪酬激励与管理
企业绩效考核与薪酬激励体系的实施，是决胜企业未来发展的“顶层设计”，这套体系的设计绝对不仅仅是人力资源部的事情。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。Google采用的是激励性绩效管理，创造良好的工作环境与福利措施，提供免费餐点、驻站医生服务，甚至是“死亡福利”。Google不仅仅塑造了优良的工作环境和福利，更重要的是让员工当家做主，植入创办人思维等。Google着力打破地位象征，看数据做决定，放下个人意见：让员工做主，小自个人、大至公司工作内容；对员工抱持高度期许，但其核心都有利于提升企业的整体绩效。Google提倡其他公司不主张提倡的不公平待遇，奖励不以金钱至上，打造鼓励员工的环境，而且如果员工立意良好，失败依然有奖。更重要的是，该企业永远把薪酬管理?c员工发展来讨论，可能会在绩效考核反馈后很久提出员工薪酬分配，这有效地避免了员工以拿奖金、工资为目的机动性的工作方式，并且有效警示员工别把福利当负担，有效的保证和提升员工、组织和企业的发展能力。
绩效与薪酬管理篇(7)
商贸企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证商贸企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是商贸企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助商贸企业制定合理的薪酬管理体系，优化商贸企业的人力资源配置，实现商贸企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用。绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。
（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能够根据员工对商贸企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现商贸企业对员工回报的合理性，是商贸企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足。绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合商贸企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与商贸企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足。薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，商贸企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性。绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证商贸企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性。公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响商贸企业整体的管理活动，对商贸企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性。商贸企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，选择合适的考核方式，以保证考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构。设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与商贸企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与商贸企业的战略目标相结合。商贸企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对商贸企业的竞争力提升有着直接影响，当商贸企业制定的薪酬战略与商贸企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对商贸企业员工起到激励作用，帮助商贸企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则。1.公平性原则。商贸企业在制定整体的薪酬水平时，要保证商贸企业内的薪酬水平和商贸企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定商贸企业内部的薪酬水平时，要保证商贸企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性；2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为商贸企业创造更多的经济利益；3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，商贸企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择；4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证商贸企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力；要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
