管理沟通的基本策略篇(1)

陈宜瑜在《科技导报》2005年第6期撰文指出，科技创新能力是一个国家科技事业发展的决定性因素，是国家竞争力的核心。国家科学基金的管理单位必须准确把握科学基金在国家创新体系中的战略定位，明确指导思想和发展思路，不断增强驾驭和管理科学基金的能力，为提高我国科技自主创新能力做出积极贡献。根据国家建设和谐社会的战略需求，从国家创新体系建设的总体部署出发，科学基金在国家创新体系中的战略定位应该是：支持基础研究，坚持自由探索，发挥导向作用。加快建设中国特色国家创新体系，提高我国科技自主创新能力，必须切实加强和支持基础研究。加快建设中国特色国家创新体系，提高我国科技自主创新能力，必须始终坚持和鼓励自由探索。我们必须尊重科学规律，摒弃急功近利的思想和浮躁的情绪，把坚持自由探索作为提升自主创新能力、实现国家经济社会发展战略目标的重要保障。加快建设中国特色国家创新体系，提高我国科技自主创新能力，必须充分发挥科学基金的导向作用。它主要应体现在以下三个方面。一是通过科学的方式引导科学家围绕科学前沿和国家战略需求开展长期的自由探索和创新研究。二是通过科学基金的平衡与协调功能，实现国家科技资源的高效利用。三是通过科学基金的粘合与辐射作用，促进大学、研究机构和企业在基础研究领域的合作，引导社会资源加大对基础研究的投入。

知识管理的含义

王玲、杨武在《现代财经》2005年第6期撰文指出，以知识为对象的知识管理是管理领域的新生事物，目前还没有一个被大家广泛认可的定义。不过，比较流行的定义认为，知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。知识是企业的财富，企业的知识随着企业的成长而积累沉淀下来。知识管理的实质就是对价值链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。从知识管理所涉及的管理过程来看，可以将知识管理分成知识采集与加工、知识整理与存储、知识传播与共享、知识创新与应用。知识采集是基础，知识存储是必要手段，知识创新是新知识的来源，知识应用是知识管理的目的和价值的实现方式。总之，知识管理必将成为知识经济条件下企业管理的核心，并迅速改变企业的经营管理手段与发展模式。

有效沟通可以提升企业的运作效率

何凌云、刘传哲在《中国人力资源开发》2005年第7期撰文指出，有效的沟通是提高企业运作效率的良药。因此，优化企业的内外部沟通，尤其是内部沟通应受到每个企业的重视。第一，沟通困难是企业的症状而不是原因。中国大多数企业都面临沟通困难的问题，但是，企业不应当以沟通困难掩饰其内外部运行机制出现的问题，对于其运作的低效，应进行更深入的剖析。第二，企业必须适时调整沟通投入。企业在起步和变革时期需要更多的沟通投人，在发展和成熟阶段，依赖于前期良好沟通的“惯性”作用，相关的运行机制已较好地磨合，也就应适度减少其沟通投入。第三，企业改进内外部沟通的行为应具有持续性。企业应克服惰性思想，并根据内外部环境的变化适时调整沟通策略，同时考虑沟通成本，防止因过多的沟通投入造成效益减损。第四，企业应谨防沟通中的干扰因素，应将信息渠道的建设和完善纳入企业长期发展计划，并谨防“信息过载”和信息与权利的同化，处理好组织规模与组织机构设置以及集权和分权的配比关系，减少因沟通通道加长可能导致的效率减损。

管理沟通的基本策略篇(2)

关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

管理沟通的基本策略篇(3)

摘要：本文概述了企业沟通管理在当今时代的重要意义，并针对现代市场竞争日益激烈，企业内部沟通与外部组织沟通需求日益增多的现状，提出提高企业沟通管理的一些意见，以供参考。

关键词 ：策略完善企业沟通管理

对于任何组织及个人，沟通的重要性不言而喻。沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间的沟通是管理意识的精髓。沟通不仅能增强组织成员之间的凝聚力，还能大大提升团队的工作效率。著名管理大师彼得·德鲁克明确的把沟通作为管理的一项基本职能：无论是公司决策前的调研分析与论证，还是生产销售计划的制定、日常工作的组织、企业内部人事的管理、部门之间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。如果沟通顺畅，上下合力，一个团队所爆发出来的能量是巨大的。

1 企业沟通管理的重要性

企业沟通分为内部（针对企业员工）及外部（针对客户、政府、媒体）两个部分，企业的机构越是复杂，其沟通管理遇到的障碍越多，效率也就随之降低。

1.1 良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程，做到群策群力与时俱进。

1.2 良好的外部沟通，可以有效地塑造完善企业形象，更好的和利益相关者交换信息。未来学家奈斯比特指出:未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上，而有效沟通的基础在于沟通中的信息传递。

因此，加大企业对企业沟通管理的重视，制定企业传播策略，提升企业沟通管理技巧，成为现代化企业提升对内对外的沟通管理能力及效率的关键手段。

2 如何做好企业的沟通管理工作

2.1 从战略角度重视沟通管理

资本和信息技术的全球化已经使每个企业面临更大、更广阔的商机和更加复杂多变的市场环境。企业具有更大的灵活性、更快的效率、更完善的企业形象来开展新经济时代的商务。许多现代化大公司都把负责沟通的职能部门提升到企业组织的最高管理层面。这一高级职能部门在传统人事部和公关部的基础上拓展了一些分支机构，进一步细化工作职能，以适应不同的沟通对象(如员工、客户、政府、媒体等)和不同的沟通任务。这些分支机构隶属企业沟通部，由沟通部统一管理，统一分工，各有特长。这种管理模式能够使沟通部的决策具有战略意义，有利于树立统一的整体形象。

2.2 对外完善沟通策略

外部组织的有效沟通，体现在将企业的核心价值、态度、情怀传递给利益相关者，建立积极正面的企业形象。首先，信息是沟通中的主要内容，针对不同利益相关者制定合理合适对胃口的信息，也是企业沟通管理的一项重要任务。在“大数据”时代，借助日臻完善的调查分析手段，有效并有针对性的对不同利益相关对象进行分析，进而“量身定做”传播信息。另外，信息化时代的到来，让传播途径更加丰富多彩，从早期平面媒体、电视广播等单方向的传播，变为互动性更强的微博微信。选择好的传播途径，有助于信息更直接的传播到所要影响的对象中，另外互动的方式，也可以帮助企业了解信息的到达程度，吸收程度和影响力。这样借助现代化的分析传播手段反复修改和制定策略，完善企业传播及沟通机制。

2.3 对内提高管理者的沟通技巧

管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。

3 总结

综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间管理层面的竞争从某种程度上能反映出企业的发展状态。企业若要争取竞争的主动权，就必须在管理水平上下功夫。对于企业而言，如何协调内部关系，合理组织内外部组织结构的沟通是管理成败的关键所在。不可否认，目前有许多企业的沟通管理工作都存在一些问题，但是在数据化、信息化的时代，通过多样化的沟通策略企业的沟通管理必然会得到进一步加强。

参考文献：

[1]高凯宾.浅析企业的危机沟通管理及实施策略[J].市场周刊(研究版)，2005(08).

管理沟通的基本策略篇(4)

[关键词] 领导行为 绩效管理 管理者

当前国内外学者研究领导行为的作用机制、领导行为对绩效的影响、领导行为对员工满意度的影响等研究颇多，而很少看到领导行为对绩效管理的影响研究；冯英浚等在“浅论绩效管理有效性”一文中提到保证绩效管理有效实施必须注意到：高层管理者的支持和参与、持续的沟通与交流、建立绩效考核的企业文化、适时建立绩效管理信息系统，从中可以看出绩效管理要实现有效性，领导的行为责无旁贷，因此对领导行为对绩效管理的影响研究是非常有必要的。

一、建立领导行为的层次结构

本文根据领导行为理论对领导行为的要素建立了领导行为系统。领导行为系统主要包括决策、激励、沟通协调、团队精神、处理冲突、权变、执行、创造企业文化八个方面。同时我们认为对于企业来说，各个层级的领导所具备的有效领导行为的侧重点是不一样的。

就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。高层管理者最重要的角色是决策角色，负责确定组织目标，制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况，培育有助于公司更上快速变化的企业家文化。中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行，战术的制定及基层管理与决策层的管理沟通的作用，他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。根据各个层级管理者的角色和作用的不同，我们认为高层管理者的有效领导行为主要侧重于:决策、创造企业文化、权变;中层管理者的有效领导行为主要侧重于:沟通协调、执行、激励、处理冲突；基层管理者的有效领导行为主要侧重于:执行、团队精神、沟通协调

二、不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响

本文将会从绩效管理的五个维度，分析不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响，其中这五个维度包括：目标设置、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。

1.领导行为对目标设置的影响

企业实行绩效管理最终目的是为了实现企业的战略目标，设置企业总目标应该是企业的第一件大事。高层领导者良好的决策能力和权变思想，能根据企业内外部环境的不断变化，及时的调整企业的战略，保证战略制定和目标设置上的准确性，同时绩效管理源头的合理性，以及准确性才有了根本的保证。中层管理者积极的沟通行为，以及执行行为，能确保战略或目标的知晓度、理解度，以及根据战略所制定的考核方案的合理度。基层管理者的沟通协调行为，能使基层员工了解或认同应有的绩效任务，使得绩效管理的执行在最低端有了保障。

2.领导行为对绩效实施的影响

在绩效实施的工作过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。其中中层管理者的处理冲突行为，以及发现和解决问题的能力能影响绩效的实施是否偏离战略，是否切合实际而又行之有效。而基层管理者的沟通协调行为能及时将基层产生的问题与中层管理者进行沟通，而创造的团队精神能安抚那些因计划实施遇到困难而产生不良情绪的基层员工，从而有助于绩效计划的顺利实施。

3.领导行为对绩效考核的影响

绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程，它是绩效管理中最为关键的一环。高层领导者如果能创造良好的考核文化，即在绩效管理的整个过程能创造出一种公开、公正、公平的考核气氛。中层领导者的执行行为会将这种文化在考核的过程体现，其考评的方式也会更多的体现民主、透明，同时激励行为会将考核结果与薪酬挂钩，合理的激励措施会提高员工工作的积极性。那么这些行为会打消员工以为考核存在“暗箱操作”的疑虑，绩效考核的有效性和指导性也会大大提高。

4.领导行为对绩效反馈的影响

绩效反馈是就是考核者与被考核者之间的相互沟通过程，通过沟通，找出被考核者工作中的成绩的不足，有利于改善个人绩效和企业绩效。在这一过程中，中基层领导的积极沟通行为，能消除员工的顾虑，增进相互之间的了解，从而有利于绩效反馈的实施。

5.领导行为对绩效改进的影响

现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。在这一过程中，中高层领导必须重视员工的个人职业发展，为员工能力的提高和业绩的增长做出不断的改进计划，以及相关的培训措施，这时激励行为将会大大提高员工在绩效改进中的积极性。

三、结论

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，高层领导必须提供强有力的支持，积极的参与其中，给予中层领导者充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来。中层领导者必须做好上下的沟通协调，以及能制定行之有效的考核制度，以及考核方法。基层领导者应该更好的执行公司的考核政策，并且做好基层员工与中层之间的协调沟通，同时能在基层创造出一种团队氛围，共同为企业战略的实现而团结合作直至实现。

参考文献

管理沟通的基本策略篇(5)

[关键词]战争游戏法　企业　危机管理

[分类号]G350

近年来企业危机在国内外频繁发生。例如，国内的三鹿毒奶粉事件、2008年奥运会前家乐福事件，国外的丰田汽车大规模召回事件、英国石油公司墨西哥湾漏油事件。这些大大小小的危机给企业造成了巨大损失甚至破产。企业危机是一种非程序化的、非线性的、互动性强的复杂决策情景，程序化的、线性的、互动性弱的传统企业危机管理方法显得呆板、缺乏针对性，无法为企业有效地出谋划策。不少优秀企业在日常管理中游刃有余，而一旦危机来临仍束手无策。这一方面说明了危机本身的复杂性，另一方面也暴露了目前企业危机管理方法的局限性。本文提出的战争游戏法是一种适合于解决非程序化、非线性、互动性强等复杂问题的决策方法，它与企业危机先天就具有匹配特性，将其运用与企业危机管理将会收到奇效。

1、战争游戏法在企业危机管理中应用的可行性

企业危机决策的本质特征有三：①非程序化。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。企业危机的突发性、紧急性和结果的不确定性等决定了企业危机决策是非程序化决策。②非线性。由于企业危机产生原因的不确定性、复杂性及结果的多样性等特点，企业危机过程不是简单的线性关系而是复杂的曲线关系。③互动性。在危机情境下，企业必须与各方面(上级主管部门、消费者、供应商、竞争对手、媒体等)进行对话、沟通、交流。而且这种互动不是一次性的，是连续的、有因果关系的互动系列。

检验一个决策方法是否适用于企业危机情境主要的就是看这种方法是否符合以上三个特征，战争游戏法具备了这几个特征。首先，战争游戏法是一种非程序化的方法。战争游戏法的实施步骤包括游戏准备、游戏规则设计、游戏模拟和游戏总结。它根据不同的触景进行不同情报的收集，设计不同的游戏规则，进行不同的模拟实验；它完全不是程序化决策的套路――发现问题、确定目标、拟定方案、选择方案、决策的执行和监督。其次，战争游戏法是一种非线性的决策方法。战争游戏法中的游戏小组在模拟活动中并不是简单的线性关系，各游戏小组按角色进行充分的互动，将未来进行预演，最大程度模拟了现实状态中各角色之间的复杂非线性关系。最后，战争游戏法是一种互动性强的方法。在企业竞争中，如果竞争对手之间或者与其他利益相关方竞争过于激烈、互动性过强的话，传统的决策方法很难准确预测出对方的反应。但战争游戏法通过逼真的模拟可以发现单凭推理和想象无法发现的线索和问题。

2、基于战争游戏法的企业危机管理模型构建

危机管理包括危机预警、危机预控、危机处理和危机恢复4个阶段。危机预控和处理是危机管理的核心步骤，它们的主要任务是做出一系列危机决策，危机决策是面对已发生的危机决策者所进行的快速选择对策的过程。战争游戏法作为一种辅助危机决策的工具并不是在危机管理的4个阶段都发挥作用，它主要是在危机预控和处理阶段发挥作用。这样就存在一个在危机时期战争游戏法何时启动、何时展开、何时退出的问题。笔者认为，战争游戏法应该在危机预警阶段某一个临界点启动(触发)，在危机预控阶段小规模开展(介入)，在危机处理阶段大规模开展(展开)，在危机恢复的某个临界点退出(终止)。整个过程如图1所示：

2.1　战争游戏法在企业危机预警阶段的触发

企业危机预警的任务是搜集企业环境中可能引发危机的外部环境信息和内部信息，分析危机事件的趋势，评估危机事件的危险程度、判断相关指标是否突破警戒线，最后向有关方面发出警报。战争游戏法是由危机警报触发的，但并不是任何级别的警报都需要启动战争游戏法。战争游戏法是一种耗费相当大的、“劳师动众”的方法，如果不加分析的滥用，必然会造成无谓的人力、财力浪费。企业必须根据自身规模和实力以及危机程度确定启动战争游戏法的临界条件。若决定启动则企业领导和竞争情报人员应立刻进行以下工作：①建立危机时期战争游戏领导小组，明确其与其他危机管理部门的隶属和合作关系；②明确危机时期开展游戏的目的、预期成果；③明确危机时期游戏范围。如危机涉及地域范围、开展游戏的预期时间、游戏小组角色的初步构成；④制定危机时期游戏初步计划。

2.2　战争游戏法在企业危机预控阶段的介入

企业危机预控阶段是指在危机发生后，企业第一时间采取措施对危机进行预先控制的活动。主要任务是成立企业危机管理委员会，此委员会应包括核心委员会、危机控制组、沟通交流组三个部门。核心委员会负责宏观的危机管理，危机控制组在危机现场承担实时的应对任务，沟通交流组负责保障企业与媒体、公众等之间顺畅、及时的沟通和交流。实施战争游戏法的竞争情报部门应在核心委员会领导下开展工作，并与三个部门建立一对一的情报服务关系。由于这一时期危机尚未大面积蔓延，涉及的相关利益方较少，此时开展战争游戏法可以小规模地进行。经过游戏模拟得出的情报经过鉴别，分类分别送至核心委员会、危机控制组和沟通交流组。

2.3　战争游戏法在企业危机处理阶段的展开

在理想情况下，如果危机预控阶段战争游戏模拟进行得科学、合理，则危机会得到有效遏制，但由于各种复杂的原因，有些危机的恶化和蔓延不可避免，这就进入到危机处理阶段。危机处理指的是在危机爆发后，为减少危害和冲击，按照危机处理计划和应对策略对危机采取直接的处理措施。相对于危机预控阶段，这一时期战争游戏法应全面展开，表现在：①危机情报搜集的广度和深度增加；②游戏规则的详细程度增加；③游戏小组角色的增加；④游戏结果服务数量的增加。这一时期正是战争游戏法施展的最佳时期，危机涉及因素越多、互动关系越复杂就越能体现战争游戏法的优势。

2.4　战争游戏法在企业危机恢复阶段的退出

企业危机恢复阶段表现为危机造成的负面影响逐渐减退，企业各方面工作逐步走向常态。危机消除后，企业的危机管理工作并没有结束，还要进行危机总结，包括三个步骤；①调查，对危机发生的原因和预防措施进行事后调查；②评价，对危机管理全过程进行评价，指出危机管理中存在的问题；③整改，将发现的问题责成相关部门改正。到了企业危机恢复阶段，战争游戏法基本上就完成了任务，可以“功成身退”了，但要选择好退出的时间点，这就需要企业危机管理委员会准确判断危机发展现状，确定危机已肯定解除而没有发生“二次危机”的可能，最后才能解散战争游戏领导小组。

3、基于战争游戏法的企业危机管理实施过程

3.1　企业危机情景下的战争游戏准备

战争游戏准备的主要任务是根据模拟对象进行情报搜集。在危机情境下，模拟对象就是危机中企业所需处理的主要社会关系，如内部员工、公众、媒体、政府和行业主管部门、投资方、债权人、供应商、经销商以及竞争对手和其他社会团体等。并不是所有危机都会牵涉到以上的社会关系，每个企业应根据自己危机的特点确定需要关注的对象。确定了关注对象后就要开始搜集信息，如公众和受害人的批评、要求和行动、媒体负面报道的数量与分布、内部员工对企业危机的态度、投资人的反应、企业主管部门的言论、网络舆论等。由于危机时期涉及对象较多、时间紧迫，情报搜集工作任务相当艰难和繁重，但这一工作是整个游戏的基础，必须要做好。

3.2　企业危机情景下的战争游戏规则设计

战争游戏规则设计就是设计游戏的模型、规则和脚本。危机情境下的游戏规则设计包括以下内容：①根据企业现实危机中可能涉及到的互动关系设置游戏小组。如本企业小组、消费者小组、媒体小组、投资人小组、供应商小组、竞争对手小组、仲裁小组、百搭牌小组。其中消费者小组和媒体小组是重点小组，仲裁小组负责游戏规则的监督，百搭牌小组则代表随着危机发展可能出现的游戏小组。②向所有游戏小组提供游戏准备阶段所收集到的情报，使他们对整个危机局势有一个整体的了解。③设计危机时期游戏规则。包括：第一，规定各游戏小组的交流方式。如消费者小组既可以和本企业小组直接联系，也可以向媒体小组申诉，但一般它不和本企业供应商小组产生交流关系；第二，规定游戏的程序。危机状态下的游戏过程不是一次性的，它要根据现实危机的走势时走时停，这就要设定各轮次游戏的开始和终止条件。第三，明确本企业危机策略是否成功的裁定办法。

3.3　企业危机情景下的战争游戏模拟

危机情境下的战争游戏模拟是角色扮演的模拟和互动过程。一轮游戏包括若干回合，每一个回合都代表企业危机发展中的一个特定危机决策。所有危机游戏小组都要同时从自己角色出发做出决定，以反映现实状况。这个游戏模拟过程如图2所示：

3.3.1　本公司小组――消费者小组　面对消费者小组的不满与投诉，本公司小组应该试图通过各种方式与消费者进行沟通，目的是避免冲突的升级；消费者小组应从自身利益出发提出要求。具体模拟内容包括：①公关策略；②赔偿方案。

3.3.2　本公司小组――媒体小组　本公司小组争取媒体的理解和支持；根据自身使命和利益倾向于支持消费者或公众。具体模拟内容包括：①公关策略；②媒体兴奋点；③媒体之间有无矛盾可以利用。

3.3.3　本公司小组――政府部门小组　该小组主动与政府主管部门小组沟通，希望争取互信并得到政府主管部门的支持；政府部门小组从公共利益出发回应本公司小组。具体模拟内容包括：①公关策略；②政府部门处理措施。

3.3.4　本公司小组――竞争对手小组　竞争对手小组将本企业小组的危机视为机会，采取相应措施扩大市场占有率；本公司小组根据竞争对手小组的反应采取应对措施遏制对手。具体模拟内容包括：①竞争策略；②市场份额变化；③沟通策略。

3.3.5　本公司小组――供应商小组　本公司小组积极公关争取供应商小组的稳定供应；供应商从自身声誉考虑是否减少或取消合作关系。具体模拟内容包括：①公关策略；②采购策略。

3.3.6　本公司小组――投资人小组　出于对企业前景的担心，投资人小组有意撤回投资；本公司小组则试图说服投资人小组不要撤资。具体模拟内容包括：①公关策略；②投资人损失和补偿方案。

3.3.7　消费者小组――媒体小组　消费者小组寻求媒体小组的支持；媒体小组报道消费者的遭遇和诉求。具体模拟内容包括：①消费者可能向媒体反映的信息；②媒体对消费者遭遇的反应。

3.3.8　消费者小组――政府部门小组　消费者小组将受害情况投诉到政府部门小组；政府部门小组向消费者通报、解释事件进展。具体模拟内容包括：①消费者投诉内容；②政府部门对消费者的反应。

3.3.9　媒体小组――政府部门小组　媒体小组向政府主管部门小组提供新闻报道；政府主管部门小组向媒体小组公布相关决定。具体模拟内容包括：①媒体如何影响政府部门的态度和判断；②政府部门如何影响媒体的态度和报道方向。

3.3.10　供应商小组――竞争对手小组　竞争对手小组趁机联系供应商小组；供应商小组回应竞争对手小组。具体模拟内容包括：①竞争对手是否会拉拢本公司供应商；②供应商是否会与本公司竞争对手合作。

3.3.11　仲裁小组　负责对每一方的反应做出裁判。仲裁小组一方面负责游戏规则的维护，另一方面在本公司小组每做出一次危机决策后根据其他小组反应判断此项决策是否合理、有效。

模拟的最终结果有危机总体走势、本公司小组与其他小组的公关策略、沟通策略、竞争策略、采购方案以及赔偿方案等。从以上各小组的互动关系中可以发现，企业危机情景下游戏模拟的重点是本公司小组与其他小组的公关策略和沟通策略，这也是主要的模拟结果。由于经过近似实际条件的检验，这些危机处理策略可以有效地帮助企业危机管理部门进行决策。

3.4　企业危机情景下的战争游戏总结

每一轮危机游戏模拟结束后，竞争情报部门都要对整个过程进行反思，如各小组取得什么结果，现实危机是否大体上按照模拟结果发展，模拟结果是否真正地帮助了领导决策，是否漏掉某些小组角色，还需要哪些危机情报，什么原因导致某些危机沟通或公关策略的失败等。模拟结果如危机大体走势、公关策略、沟通策略、竞争策略等经过战争游戏领导小组审查后报送企业危机管理部门，这些部门根据上述情报制定各方面的应对方案。核心委员会需要的是宏观危机局势信息，应向其提供危机总体走势情报；危机控制组负责危机的具体处理工作，应向其提供竞争策略、赔偿方案、采购方案等情报；沟通交流组的任务是与有关方面进行沟通交流，应向其提供有关公关策略和沟通策略的情报。

4、基于战争游戏法的企业危机管理关键成功因素分析

4.1　游戏小组角色的覆盖度和灵活性

传统的战争游戏法主要用于模拟竞争对手之间的互动，考虑的角色较少。但在危机背景下，模拟的主要对象不再是竞争对手，而是消费者、公众、媒体以及政府部门等，游戏模拟角色需要大幅增加以最大程度地接近现实情况，否则无法保证模拟结果的可靠性和准确性。每个企业都必须在具备基本角色的基础上根据危机的不同类型补充其他角色。另外，随着企业危机的发展，有些角色不再占主要地位，而另一些角色却凸显出来，这就要求企业灵活地增加或删除某些角色，保持与现实角色的同步。例如，本公司的供应商在危机刚开始时没有什么大的反应，但随着危机发展可能会考虑减少或取消合作关系。这时，游戏模拟就要及时

增补供应商小组角色。

4.2　相关游戏小组危机沟通策略的充分互动

企业危机情境下游戏模拟的重点是本公司小组与其他有关小组的沟通策略和公关策略。危机沟通和公关具有强烈的互动性与情感性，这正是战争游戏法的长处，利用游戏模拟方法得出的结果比其他任何方法都可靠。为了得到本公司小组的最佳沟通、公关策略，本公司小组可以尝试用各种沟通、公关策略反复进行模拟实验，直到得出最满意的结果。本公司小组不但要将有效的沟通、公关策略记录下来，而且要把失败的沟通、公关策略也记下来，从正反两个方面为企业危机管理者提供情报支持，说明什么策略是有效的、正确的，什么策略是错误的、失败的，这样危机管理者在选择沟通和公关策略时就会游刃有余。

4.3　游戏回合的频率和效率

管理沟通的基本策略篇(6)

【关键词】ERP环境 绩效管理

一、ERP与绩效管理研究基础

（一）ERP理论综述

企业资源计划（Enterprise Resource Planning）管理系统，简称ERP，是以网络信息技术为基础，为企业的管理层及员工提供战略性决策及运行的管理平台。ERP 利用先进的信息技术，对企业的各种资源进行信息共享和管理，实现资金流、物流、信息流的统一，对决策的事务做到全面控制，为企业决策层制定战略决策提供及时、准确的科学依据。

（二）绩效管理理论综述

绩效管理指为了实现企业目标，通过持续开放的沟通过程，形成企业期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。也是一个对绩效实现过程各要素的管理，通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效机会、绩效考核，并将绩效考核的结果应用于企业的日常管理活动中来激励员工持续改进工作绩效并最终实现企业战略目标的动态过程。绩效管理的主要方法包括目标管理、关键绩效指标、360度考核、平衡计分卡。

二、ERP环境下W企业在绩效管理运行中存在的问题

（一）W企业概况

W企业坐落于山东省潍坊市，2001年6月成立，注册资金600万元，2008年开始引进用友ERP系统，企业以机械零件加工，汽车配件，农机配件为主，主要是用在大型机械、汽车、农用机械等等，加工所需原材料均可国内采购，公司进行加工、检验后销售。

（二）ERP环境下W企业绩效管理存在的问题

（1）绩效管理中的沟通不畅。企业高层管理人员和基层员工错误认为绩效考核和绩效管理只是人力资源部门的工作，使其他部门员工缺乏参与绩效管理与绩效考核的积极性，从而在绩效考核评价与绩效管理时，导致部门之间缺乏信息沟通，这样就使企业的绩效考核指标偏离其基本情况，在使用这些指标时偏差就会加大。企业在推行绩效管理和绩效考核时首先统一企业思想，达成共识，这样部门之间就会自主加强沟通，对绩效实施情况进行反馈，企业绩效才能真正有效实施。

（2）绩效管理中的考评结果不科学。 企业对所有员工的绩效考核指标一致，在实际使用时只与工资与奖金相联系。这种绩效考核太过单一，且仅局限于对员工的业务方面，即没有与企业整体战略规划和部门战略规划进行结合，也没有对不同员工的不同业务情况进行分析。对于企业高层管理人员也不关注考核指标是否合理，而只关心企业绩效考核的实施结果是否良好和员工业务是否全部完成，使企业绩效考核缺乏科学性。

（3）绩效管理中的战略目标不明确。明确战略目标是企业进行绩效管理的必要条件，企业绩效管理应该与企业整体战略相一致。如果企业绩效管理目标不明确，会使企业失去前进方向，甚至与企业整体战略目标相背离，阻碍企业战略的实现。况且没有战略目标，企业部门之间会各自为政，员工个人目标无法与企业整体目标达成一致，员工之间组织涣散，缺乏紧密团结，绩效管理也就无法实施。

三、ERP环境下W企业绩效管理运行问题的解决对策

（1）建立健全绩效反馈机制，创建良好的持续的绩效沟通氛围。企业绩效管理顺利实施的保障和基础是管理层与员工之间能够持续有效的双向沟通。首先，企业应当建立良好的绩效沟通文化。“下面”积极向“上面”沟通，“上面”放下架子，下车间与基层员工进行交流。其次，企业应当建立绩效沟通的优良传统。良好的绩效沟通传统有益于规范员工行为，提高共同协作、共荣辱的集体意识。最后，企业要完善绩效反馈长久有效机制。绩效反馈是绩效管理过程中沟通的桥梁，是改善绩效的重要依据。所以，我们不但要建立绩效反馈机制，更要使它持续的保持和稳定下去。

（2）绩效考核结果的合理运用。绩效考核结果的合理运用能够有效提升员工的积极性，挖掘器员工潜在能力，提高工作质量。因此说，考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，企业应客观公正的运用绩效考核结果。绩效考核结果除了层次多样化外，还可以运用到战略目标对照、年度计划、人力资源管理等方面。

（3）制定绩效目标。企业目标是制定一切目标的前提和保证，在确定部门和员工工作目标时，首先应该明确企业的战略目标和发展规划，再确定公司在绩效考核过程中的发展目标，根据这个目标制定各个部门、各层次的工作方向、工作重点，从而使每个员工都有明确的工作目标，这样制定出来的绩效目标与企业战略更加贴近，与部门和员工的实际更贴合，为企业战略的实现打好了基础，员工也能做到更加有的放矢。其次，企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上，多倾听员工的意见和建议，让其参与工作目标的制定，这样就使员工在最初就对自己的工作目标有充分的了解和认同，在工作中能更好的执行，最终取得“事半功倍”的效果。

四、结论

本文通过对绩效管理等相关资料的收集及研究，并从本地企业W目前经营管理中所存在的问题入手，结合该企业的现状，为该企业匹配了相关的ERP系统，通过该文的研究争取为我国各类中小型公司和企业在公司管理和引入绩效系统给予一定的启发。

参考文献：

[1]张玉明.企业经营绩效管理有关问题研究与思考[J].西部财会，2010，80）.

[2]李峰.企业管理与ERP系统的同步互动性探析[J].会计之友，2011，（2）.

[3]介翔.中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究[J].中国商贸，2012，（10）.

管理沟通的基本策略篇(7)

【关键词】房地产业 服务营销 策略

在房地产市场竞争日益激烈的大环境下，市场营销被视为房地产企业经营和运作的生命线，因此加强房地产服务营销对房地产开发商提高自身的综合实力有着十分长远而重要的意义。

一、服务营销及房地产营销的趋势

作为服务营销基石的“服务”概念，营销学者一般是从区别于有形的实物产品的角度来进行研究和界定的。非利普科特勒把服务定义为“一方提供给另一方的不可感知且不导致任何所有权转移的活动或利益”。而美国市场营销学会则将其定义为“主要为不可感知，却使欲望获得满足的活动，而这种活动并不需要与其他的产品或服务的出售联系在一起。生产服务时可能会或不会利用实物，而且即使需要借助某些实物协助生产服务，这些实物的所有权将不涉及转移的问题”。不管对服务的定义如何，一般而言，与有形产品相比，服务具有以下特征无形性这是服务最为显著的一个特征，它可以从三个不同的层次来理解。首先，服务的很多元素看不见，摸不着，无形无质。其次，顾客在购买服务之前，往往不能肯定他能得到什么样的服务。第三，顾客在接受服务后难以对服务的质量做出客观的评价。

中国房地产营销的发展经历的是一个从局部到全局、从单一到综合的这样一个过程。随着中国房地产开发环境的变化、市场竞争的加剧，以及房地产营销本身所存在的不足，房地产营销必将继续向前不断发展。其主要的发展趋势表现为服务营销的思想将逐步深入到房地产的营销过程中。一直以来，房地产业都属于第三产业，即服务业的范畴，房地产业具有一些显著的服务特征。随着服务营销理念在中国的广泛传播，服务营销中的相关思想和营销方法将被房地产业普遍接受。全程整合营销将是未来房地产营销的主流。将整合营销的理念运用到房地产开发的全过程营销中，这是未来房地产营销的主流。

二、基于服务营销的房地产营销组合模式构建

房地产业属于第三产业服务业的范畴房地产业是现代国民经济中的一个重要行业，它是一个包括房地产的投资、开发、经营、管理和服务等行业的产业部门。而且房地产产品具有服务产品的相关特性。

由此我们可以清楚地看到房地产产品具有服务产品普遍有的无形性、异质性等特征，同时房地产产品的不可移动性与服务产品的不可储存性具有一定的相似性。

服务业的营销是服务营销研究的传统领域，服务营销的相关理论自然可以用来指导属于服务业的房地产营销。同时，房地产产品具有很多服务产品的特性，所以服务营销的很多理论可以应用到房地产营销的理论探讨和实践应用之中。基于以上观点，本文试图从服务营销的营销组合策略体系出发，来构建房地产的营销组合策略模式。在充分考虑到房地产产品的无形性及消费者感知对房地产营销的影响的情况下，从房地产开发的全程出发，以服务营销的理论为基本出发点，借鉴服务营销的7PS策略，笔者认为，房地产营销组合模式应该包括产品策略、价格策咯、渠道策略、沟通策略、人员策略、有形展示策略和过程策略。

产品策略。根据房地产整体产品概念，房地产产品包括了其所提供的空间、户型，小区的规划、景观、建筑风格、建筑质量、配套、公共部分装修，楼盘的区位、品牌、社区文化、物业管理服务和购买过程服务，楼盘的升值潜力和楼盘所在区域的规划等。因此，产品策略便是在项目开发之前，确定以上内容的框架。其工作内容包括了建筑策划、品牌构建、物业管理服务内容的确定等。

价格策略。房地产楼盘的定价必须科学地根据楼盘造价、利润、税金、地段、朝向、楼层、房地产市场利息率、物价指数和商品房的市场竞争状况、供求状况、市场反应周期曲线并结合楼盘的消化过程的规律性，进行价格战略性决策及过程控制。在房地产定价中，一是要控制好销售前期、中期、后期的销售比例和价格，二是要利用期房和现房的销售各自优势，控制好预售阶段，使现房能热销，以获取项目的最大效益。

沟通策略。在接受了多年房地产广告等促销方式而进行的教育后，消费者日益成熟老练，对楼盘综合素质的高下有着自己明确的评判标准，普通的广告说辞、概念设计已难以让他们动心。开发商们不能再局限于单方面的销售促进，而应该注重与消费者的有效沟通，彻底摒弃过去“教师爷式”的强加于人的促销行径，以积极的方式适应顾客情感，建立基于共同利益上的新型关系。房地产营销中的沟通策略包括传统的促销策略，如广告，销售促进和公共关系同时，顾客关系管理己成为刀几发商与顾客有效沟通最有成效的策略。

渠道策略。营销渠道是将产品山生产者转移给消费者的途径。在房地产营销中，主要有三种主要的营销渠道开发商直销、委托商销售和房地产经纪人销售。开发商可以根据自身的实力、房地产市场结构、楼盘素质等因素选择适当的渠道策略。

有形展示策略。所谓“有形展示”，是指服务市场营销管理的范畴中，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分。由于房地产产品具有无形性特征，并且该特性对购房者产生了种种特殊影响，房地产开发商可以借鉴服务营销理论中的有形展示策略，充分展示房地产产品的质量及开发商的良好形象，从而规避房地产无形性带来的不利影响。房地产营销中的有形展示策略包括环境展示、人员展示、品牌载体以及信息沟通展示四大部分。

人员策咯。在房地产营销中，营销人员对于顾客对楼盘质量的理解具有相当重要的作用。因此，房地产营销组合应该充分考虑“人”的因素。人员策略既包括了营销人员的构成、培训、管理、激励、仪表、态度管理等，又包括了顾客参与程度的管理、顾客参与行为的管理、顾客与顾客之间的联系等。

综上所述，论文认为基于有形产品营销理论建立起来的房地产营销组合模式，由于没有考虑到房地产产品的“服务”特征，不能有效地解决房地产营销实践所遇到的实际问题因此，论文从服务营销的理论出发，认为房地产营销的组合策略应该包括产品策略、价格策略、渠道策略、沟通策略、有形展示策略、人员策略和过程策略。该模式对房地产项目的实践指导作用，还需要更多的房地产项目来检验。是笔者以后将从事的研究和实践工作。