公益性商业模式精品(七篇)
公益性商业模式篇(1)
我国工程建设已成为推动我国经济发展、促进社会进步、实现国家或企业战略目标的重要举措之一。在工程建设的理论研究中,“时间-成本-质量”是工程管理的三大优化目标,从目前的研究状况来看,工期与成本的优化问题已被广泛研究[1-2],工程质量常常被当作常量进行分析[3]。工程质量是指业主检测、评级得到的工程实体质量,而优化是指工程实体质量在合格的基础上进一步提高。在实践中,管理人员一般也将质量作为一种硬性的标准或例行事务,很少有组织关注于工程质量优化的管理方案或管理体系[4]。但质量对于工程来说具有非常重要的作用,质量甚至会成为工程优化的首要目标。工程承发包模式主要有总包模式和平行发包(DBB)模式,总包模式中包含设计施工总承包(DB)模式、设计采购施工总承包(EPC)模式、项目管理总承包(PMC)模式等。总包模式下的施工任务主要由某一施工单位承担,平行发包(DBB)模式下的施工任务经过分解分别发包给若干个施工单位,由多个施工单位平行作业。无论是何种承包模式,工程的业主与承包商之间均构成委托-关系。委托方与方的合作效率以及工程质量常受到承包商主体的“偷懒”和“机会主义行为”的影响[5-6]。因此需要通过合同对业主和承包商之间的利益关系进行协调与分配以实现工程目标的优化。与总包模式不同,DBB模式下业主在建设过程中需要同时对多个具有异质性特征的建设单位进行管理和控制,采取何种策略对具有异质性的施工承包商群体进行激励,在工程实体质量合格的基础上进一步提高质量,是工程建设与管理的重点与难点。已有研究表明,收益共享契约从多方协同的概念出发,能够将多主体协作的对抗性关系转变为合作关系[7-8],有助于工程利益相关者,特别是业主与承包商之间有效的沟通与协作,从而创造出一种和谐的工作环境,促进工程项目目标更好地实现。因此通过收益共享契约对项目参与方的决策行为进行诱导,改善项目组织关系和提高项目管理绩效,是一种有效的思路[9-10]。从工程生命周期的角度看,工程质量的有效控制和提高一方面可以降低工程后期维护费用,减少利益相关主体的索赔等法律纠纷费用,延长工程的使用寿命为业主增加运营收益。因此,对业主来说,实施收益共享契约可以实现工程质量的优化和全生命周期收益优化。对于承包商来说,在业主提供收益共享契约的情况下,其管理思路会由单纯地降低成本转向通过提高努力水平和改善工程质量以获得更多的共享收益上来。而现实的工程实践也表明,业主和承包商正逐步由原来各自立足于自身收益最大化的目标向基于收益共享契约的“双赢”目标逐步转变[11-13]。目前仅有少数研究者将收益共享契约用于工期的协调优化[11-12,14],很少将收益共享契约用于工程质量的优化协调。已有研究将工程视为一个单阶段博弈过程,一般只针对业主与承包商的一对一博弈情景,视主体为完全理性,研究博弈均衡的帕累托改善。但工程实践更为复杂,首先,在DBB发包模式下,业主与多个施工单位形成一对多的网络结构。其次,工程实施的多阶段性及工程造价的多次性导致了业主与承包商之间的合作具有多阶段特性。第三,工程参与主体并非单纯追求自身利益的最大化[15-16],在多阶段激励过程中承包商群体具有的公平偏好也会对收益共享的激励效率产生影响。第四,实践中质量管理或控制目标常被分为多个不同的等级,针对不同等级给予对应的激励或惩罚,这种目标优化管理方式具有一定的离散性,很难用求解博弈均衡的方式寻找优化方案。由此可见,业主如何针对工程质量优化对具有公平性感知的承包商群体进行多阶段激励是一个现实而有意义的问题。基于以上分析,一方面本文将收益共享契约引入到工程的质量优化中,提出单价合同与收益共享合同组成的菜单合同模式,在收益共享契约中关注质量目标等级的离散性特点,设置相应的报酬结构形式。另一方面,本文考虑到主体决策的非理性,主体本身具有公平偏好因而会关注收益与激励的公平性。再者,充分考虑承包商主体的风险偏好、施工能力、施工成本、对信誉的重视程度以及公平偏好等因素的差异,以及工程的多阶段动态演化特性,模型的建立更加贴近现实,使本文的实验结果更加有效和可靠。第四,本文根据单阶段群体激励的特点与多阶段群体激励的特点分别设计模型,可以为业主在不同情景下实施激励合同提供理论基础和实践的指导。本文主要针对DBB模式下,业主与承包商群体的一对多结构,考虑工程多阶段特点和承包商群体的公平性感知,根据工程质量标准设置菜单式合同的报酬结构,研究不同的报酬结构下的激励强度组合对承包商群体的激励效率及其演化。重点研究了三方面的问题:单阶段群体激励中,不同报酬结构对业主收益和工程质量的影响;多阶段情况下,不同报酬结构的激励效率演化;将单阶段与多阶段的结果进行对比,公平偏好对承包商群体的努力程度、工程质量和业主收益的影响。为克服传统数理方法刻画主体异质性以及多阶段演化方面的不足,采用计算实验方法[17]构建单节段群体激励模型和多阶段群体激励演化模型,借助计算机构造异质性实验对象、实验环境和主体交互规则,通过微观主体的自适应交互,揭示系统整体的演变规律。
2 建模思路分析
在类似于铁路、隧道、桥梁、运输管道等大型土木工程中,业主与承包商之间多采用单价合同,业主面对的是多标段的承包商群体。这些承包商处于同一地位,他们之间往往是相互独立完成工作,在工程施工过程中不具有利益上的直接竞争与合作关系,承包商之间的作业内容相似和工程量单价差异不大。由于各标段大多数是并行施工建设的,在单价合同下工程共可分为若干个工程结算期,业主每阶段(如每月)对工程施工量和工程质量进行验收。因此,考虑多阶段群体激励的情况下,研究在使用含有收益共享激励的菜单合同模式下,业主对承包商群体就工程质量进行协调优化的效果。由于单价合同中承包商的施工成本与其利润此消彼长,承包商为降低施工成本有可能会产生对工程质量不利的行为。但业主获取承包商个体私有信息或行为模式需要较高成本,因此实践中的质量激励并不针对承包商个体单独制定合同,而是对承包商群体采用统一的激励模式。因此基于工程实践的以上特点,本文提出了包含单价合同与收益共享激励合同的菜单合同模式。菜单合同模式是拉丰的激励规制理论发展形成的[18],对解决道德风险和逆向选择问题十分有效,能够对主体信息进行有效甄别,使高效率或低成本的承包商将选择收益共享合同而低效率或高成本的承包商将选择单价合同,增强收益共享契约的激励效果。在信息不对称情况下,一方面保留单价合同的优点的同时增加管理的柔性;再者,通过激励合同调动承包商的努力程度,降低承包商的道德风险对业主收益造成的损失。在菜单合同模式下,业主的有关行为有:计算工程全生命周期不同质量标准的单位工程量收益;单价合同中,制定工程量单价以及最低的工程质量标准;激励合同中,制定不同的质量等级、最低质量标准所对应的工程量单价以及不同质量标准所对应的工程量激励强度,本文中报酬结构下的激励强度是业主的决策变量。承包商的行为主要是依据业主所提供菜单合同模式以及业主的激励效果,在作业过程中选择努力程度,每阶段(如每月)工程结算后,对下一周期的努力程度进行调整。系统中主体的决策流程如图1所示。 承包商行为决策受到公平偏好感知的影响,正如亚当斯所提出的公平理论[19],主体会关注多方面的公平性因素,个体的这种公平性感知会影响或改变其在下一阶段的行为。因此,在工程的多阶段中,承包商个体往往会同其业主、其他承包商个体、自身历史经验进行比较,不断调整其行为方式,如图1所示。本文考虑承包商个体的公平偏好,一方面使模型更加贴近现实,另一方面使本文对多阶段的群体激励效率的分析和结论更加有效。在单阶段模型中,通过对报酬结构的取值进行遍历,进而统计分析不同报酬结构的激励效率。在多阶段模型中,以公平原理为公平性评价的理论基础,建立公平性评价综合函数,构建承包商公平偏好下的不公平厌恶模型[20],在模型中考虑了承包商不公平感知的累计和强化效应,更贴切地反映现实情境。
3 群体激励计算实验模型
某高速公路建设采用DBB发包模式,施工分为30个标段,分别由不同的施工单位承包,为了提高工程实体的建设质量,在管理制度中完善质量管理体系,业主通过委托有资质的检测单位对全线工程施工质量每月进行检测考核.根据考核结果,达到85分(含85分)以上和75分(含75分)-85分两个档次,在单价合同计价的基础上给予奖励,低于75分不予奖励,按照单价合同计价。本模型以该工程为背景,基于该工程对工程质量优化的管理思路,抽象、提炼出问题研究的假设、主体属性、主体行为规则等。
3.1 基本模型设置
3.1.1 模型假设
(1)工程中共有N个承包商,分为T个工程量结算期,承包商在每期都能自由选择行为方式,承包商共有三种行为策略s:采用低努力水平时s=1;采用中等努力水平时s=2;采用高努力水平时s=3。(2)承包商在单阶段激励中能够保持理性,追求期望收益最大化,但在多阶段激励中会受到公平性感知的影响,可能表现出非理性行为。(3)承包商间的作业内容相似,工程量的单价相同,每个阶段每个承包商完成的工程量相同,每个承包商的总工程量也相同。
3.1.2 业主Agent属性
业主将工程质量的标准分为三等,在工程全生命周期下,工程质量标准下业主的预期收益表示为πj,其中j=1,2,3分别表示低等质量,中等质量标准和高等质量标准。在单价计价条款中,承包商完成业主提出的最低质量标准,业主支付给承包商的单价费用为c1。在激励条款中,最低质量标准下的工程单价为c2,c1>c2。在工程质量验收后,质量标准不同,业主支付给承包商的激励费用也不同,表示为c2kj(c2k1=0),其中c2kj为业主的决策变量。不同质量标准下业主支付给承包商的总费用为c2+c2kj。在第t个工程验收期,承包商k的工程质量为j时为业主带来的净利润表示为φikj,如公式(1)所示,业主支付给该承包商的成本表示为εikjt,如公式(2)所示。
公益性商业模式篇(2)
2012年以来，商业模式创新受到中央政府重视。总书记在十报告关于“实施创新驱动发展战略”中提到，“加快新技术新产品新工艺研发应用，加强技术集成和商业模式创新”。
2012年12月15～16日中央经济工作会议上，提出了 2013年六大任务，其中第三项“加快调整产业结构，提高产业整体素质”中，又一次提出“加强产品创新、品牌创新、产业组织创新和商业模式创新”。
商业模式是企业基本特征之一，只要开门做生意，就有商业模式。面对同样的商机，即使战略相同和经营管理能力相似，但经营效率和投资效益仍有高下之分，原因在于商业模式不同。欧美大企业十多年前开始实施商业模式创新。Mercer咨询公司 2008年研究表明，1998～ 2007年间，在晋级《财富》世界500强的 27家企业中，有 11家认为成功关键在于商业模式重构。1980～ 1997年期间，标准普尔 500公司的股票市值年均增长 12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有 7.7%；而商业
模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。
2008年，IBM对企业首席执行官调查表明：商业模式重构已经成为越来越多的大企业共识。几乎所有接受调查的首席执行官都认为公司商业模式需要调整；三分之二以上的 CEO认为有必要进行大刀阔斧的变革。
风险投资界更是很早就关注商业模式。风险投资公司 Highland Capital Partners创始人兼董事合伙人 Higgins在谈到自己从业二十年的成败体会时说：回顾我们公司的发展，我们每次投资失败都因为技术问题，而每次成功都归于新商业模式。不少新兴企业一开始就重视商业模式创新。
为什么越来越多的企业开始重视商业模式创新？因为商业环境正在发生巨大而深刻的变化，改变了产业链价值分布、企业边界、运营条件和成本结构。不少企业面临增长瓶颈，或者规模收益递减，或者陷入红海。一些企业技术领先、战略清晰、管理到位，行业地位名列前茅，也不差钱，拥有众多竞争优势条件，但却没有获得与行业地位相匹配的经营 业绩和投资价值。
越来越多的企业发现，仅仅从战略、技术创新、经营管理等方面调整改善，并不能有效消除成长瓶颈，摆脱成长困境，此时，需要考虑调整优化甚至升级重构商业模式。确实不少企业通过商业模式创新，摆脱了红海，突破了增长瓶颈，实现有效益的增长。
二、什么是商业模式？
创新商业模式，首先需要界定商业模式概念，给出商业模式的准确定义。但如何定义商业模式，到目前为止，业界和学术界尚未形成共识。这些定义或者相当抽象含糊，难以在现实中描述刻画出来。例如，把商业模式定义为“价值主张、价值传递和价值分享”；或者定义的内容比较局部，不能反映全貌。例如，把商业模式定义为企业盈利的方法；或者给出的定义含有战略、价值链和运营方面的内容。例如，把商业模式定义为包含价值主张。
我们先来看一个实例。
S公司创立于 2003年，是全球领先的分布式太阳能发电技术领先企业。公司把目标客户定位于大型连锁超市。因为为了保证用户满意度，每天需要长时间开灯照明，24小时开启冷气，用电量大；同时，超市拥有大片闲置房顶，是应用太阳能技术的绝佳对象。
但全部超市安装太阳能发电设备需投资 10多亿美元，用户心有畏惧，不愿意投资。S公司本身轻资产，没有足够的抵押筹集这笔巨资。如何解决上述问题？
解决方案：S公司与用户签订 10年以上购电协议，电价不超过普通电能。融资、设计、安装、管理和维修等都由S公司负责。S公司自身不承担设施的投资和运营费用，也不拥有这些资产，而是通过金融合作伙伴募集项目资金，将“电力购买协议”打包出售给投资者。投资者实际拥有太阳能设施。S公司的收益来源包括：出售光伏装备盈利，提供整合的太阳能服务—太阳能电力生产，产量保障服务，太阳能设施监控服务。实现运营专业化、资产轻量化、收益多样化。
S公司的解决方案可以由图（1）描述出来。
如果投资者不满足于固定收益，希望获得更高的收益率，并且资本提供者处于强势地位，融资合约还可以调整。例如，可以给予投资者转股权，或者下一轮 VC融资时优先认购权……
对上图，我们如何给出一个名称？显然，上图描述的不是战略，也不是经营管理。而是一个由用户、技术提供者、资本提供者以及政府在内利益相关者之间的交易结构。交易结构的参与者各献其能——提品服务或者资源能力，各得其利。
因此，我们把商业模式定义为企业与其利益相关者的交易结构。利益相关者即交易主体。包括企业内部和外部资源能力、产品及服务提供者。交易主体可以是有着完整业务活动和组织架构的企业，甚至集团企业，也可以是专业化的碎片单元。例如，专业工作室甚至个人。
利益相关者交易结构内容见图（2）：
商业模式的利益相关者交易结构定义，打开了传统的企业边界——法律边界、组织边界和治理边界。从利益相关者交易结构角度考察企业，我们可以发现从战略、营销、组织等角度难以观测到的很多差异，企业利益相关者及交易结构表现出丰富的多样性。
为了增进理解，再举一例。
某航空公司为了提高客户黏性，除了常规的里程累计积分奖励外，还给 6折以上机票乘客提供免费接送服务。如何低成本高效率实现这一服务？显然，航空公司自己买车雇司机和管理是最差的解决方案。图（3）是该航空公司给出的一个解决方案。
图（3）展示了航空公司、旅行社、车行和司机之间的交易结构和交易内容。各自提供资源能力，通过交易，彼此增值。航空公司拥有客户资源和机场载客运营特许权；旅行社拥有管理能力，获得航空公司运营授权后，还拥有运营车辆车身广告权；司机拥有运营能力。
三、如何实现商业模式创新？
商业模式创新体现在对利益相关者的调整和利益相关者交易结构的调整优化和升级上。创新商业模式，首先需要理解着眼点在于增加利益相关者价值。包括：提高收益，降低成本，降低风险。同时，有助于企业自身提高进入壁垒，保护价值空间。
好的商业模式，通过构建利益相关者多维度、多层次的交易结构安排，相互耦合，提供比传统商业模式更好、更高的系统集成交易价值，还可以提高进入和模仿壁垒，有效锁定、增强现有客户和利益相关者及其资源能力，增强持续发展能力。
企业商业模式创新可以从企业层面入手。
再生银行：美国一家垃圾回收公司。创始人是两个年轻小伙子：帕特里克 ·菲茨吉拉德和罗恩·高南。公司成立以来，发展迅速，获得了 4000多万美元的风险投资。已将业务扩展到了纽约、宾夕法尼亚、弗吉尼亚、新泽西等 6个州的70多个地区。
他们是如何做到的？
在政府支持下与环保机构合作或收购整合环保机构。申请政府补贴，作为启动资金，建立回收分类垃圾高科技体系——公司向居民免费提供一个垃圾桶，用于投递可回收垃圾。垃圾桶底部装有 RFID标签，记录该户居民的数据信息。回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置，在垃圾箱被清空时，会自动获取居民的 ID号码。
住户每投递 10磅可回收垃圾，再生银行就向住户支付 5美元。每天支付一次，划到专门为住户开立的银行卡上。住户拿银行卡可到参加该创意计划的商家消费。商家从持卡住户的消费中获得利润，拿出其中利润的 30%支付给再生银行。再生银行将每天获得的垃圾卖掉获得收益；同时获得政府每年 1200万美元补贴。
显然，再生银行构建了一个包括：政府、环保机构、居民、银行和商家在内的利益相关者交易结构。
飞格达电子公司：一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从 2005年 1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资 5000万元，如今却经营惨淡。飞格达当初投资 100万元，却做成这个领域的第一名。飞格达如何实现的？
首先分析潜在的“利益相关者”。
2006年的 LCD和 LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出了假彩的 LCD和LCM，这明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品 MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？
（1）“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；
（2）“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；（3）“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。
这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。同时，由于 LCD和 LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。
构建新的交易结构：首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是，大大缩短了交货时间。当时行内通常的交货时间是 15天，飞格达则把他缩短到 3天（最快可达到 1天），这样就为第一个利益相关者——“产品组装商”带来了更快的市场反映能力，业务量也迅速增加。这使飞格达的资金周转效率大大提升。和竞争对手资金一个月周转一次相比，飞格达可以达到一周一次，利润增加，现金流也更加充沛。那么增加库存会不会占压大量资金？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，和对供应商的应付款账期，都是 30～ 60天，这两部分可以做到相互抵消。
接下来，如何与第二个利益相关者——设计公司建立新的交易结构呢？经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的 LCD和 LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达电子提供了一个新的发展思路。飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和他们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，那么，最后可以享受一定比例的提成。
在别的公司准备退出，而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。
经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，从以前的无名小卒变成了行业老大。在高速发展的过程中，飞格达电子承包了一家以前在东北做黑白屏的工厂，还准备通过融资，收购利润丰厚的上游原料供应商——玻璃厂，以完善公司的产业链条。
我们可以玩味这两笔交易，采取承包的手法消除了潜在的产权问题，又不会带来重资产运营的风险；而收购玻璃厂，则为公司后面商业模式的继续升级，提供了新的动力和新的战略选择。
优劣，取决于看问题的角度。
飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光，还在于其独到的看问题角度，从利益相关者而非竞争对手角度出发看问题。
从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流，产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。
飞格达电子的聪明之处，就在于考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。
中小企业商业模式创新还可以从业务环节入手。
雷士照明的加盟店模式：1998年创立后 10年，成为行业老大。雷士照明当时有上万个竞争对手。创始人决定发展加盟店，建立品牌和渠道。连锁加盟是一种成熟的扩张模式。但企业与加盟商的交易模式可以差异很大。通常的做法是收取加盟费。但雷士对符合条件的加盟店，不但不收加盟费，反而倒贴三万元补贴其装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。同时，设定进货量，例如，要求第一单进货不少于 10万元。同时，雷士照明还给加盟店提供增值服务。例如，缩短交货期。一年内开 300家店。
新型复印机销售模式：20世纪 50年代中期，美国商业复印市场上有两种复印技术：光影湿法和热干法。这两种复印方法产量低——平均每台复印机每天只能复印 15到 20张，90%的复印机每个月的复印量少于 100张；质量差——复印件也不能持久保存，并且很脏。当时复印机厂家盛行的做法：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出——售价 300美元左右，以吸引更多的客户购买，对配件和耗材单独收取比较高的费用。
Chester Carlson发明出了一项在当时可以称得上是令人惊奇的复印新技术——静电复印术。基本原理：利用静电把色粉印在纸上。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时采用前两种技术的复印机。
Carlson找到了当时的IBM、柯达、通用电气等大公司，希望合作把这项技术商业化。这几家公司经过评估，认为缺乏商业价值。Carlson后来找到Haloid公司总裁Wilson，获得对方认同。两人一起发明了静电复印机。但每台复印机的生产成本高达 2000美元！如何才能让客户为这种高质量的新技术产品支付这么贵的价格呢？
Carlson和 Wilson设计了一种新的销售模式：将复印机以较低的租金租赁给客户，每月复印张数低于 200张不收取费用，超过 200张，每张收取 3美分。
嘉兰图：一家工业设计公司。传统模式是按项目一次性向客户收费。一个项目从十几万到上百万元。嘉兰图采用新的交易结构。设计新产品并申请专利，并将专利授权给其他企业，收取授权费。例如：一款老年手机，功能简单实用，如按键较大，屏幕颜色对比强烈，手机最下方还设有“儿子键”和“女儿键”，可直接拨通儿女电话。当时没有任何公司推出有年龄特点的细分产品。于是，嘉兰图为该产品申请了专利，2009年将它授权给一家品牌商，在指定区域销售。从每一部手机中，收取一笔授权费。为了控制客户不如实提供销售数量的行为风险，嘉兰图要求自己负责手机的芯片采购。这样，产品越畅销，嘉兰图收入就越高。2010年，公司从该手机获得的授权费近 1000万元。
企业发展有五大元素：战略定位，技术创新，经营管理，商业模式和金融。中小企业优势资源能力不足，更需要重视通过商业模式创新，强化和保持有限的有效优势，把关键劣势、无效优势和资源等通过寻找具有互补性的利益相关者和重构交易结构，转化为有效优势，这是企业获得持续优势的有效途径。
公益性商业模式篇(3)
【关键词】对价；资产管理；商业模式；创新
前言
作为目前我国证券公司四大主营业务之一的资产管理业务起始于2003年，中国证监会颁布并实施了《证券公司客户资产管理业务试行办法》，当年全国开展资产管理业务的证券公司所管理的客户资产规模近700亿元，而公募基金所管理的资产规模为1673亿元，仅为证券公司资产管理规模的2.4倍。截止2011年末，在我国资本市场经历了9年的高速发展之后，沪深两市总市值从4.3万亿扩容到23.8万亿，增长4.5倍。但目前证券公司资产管理的规模仅为一千多亿，而公募基金规模早已超过2万亿，为证券公司资产管理规模的近20倍。鉴于证券公司资产管理业务的发展速度远远低于公募基金的现状，笔者从投资标的、产品业绩、营销渠道、同业竞争四个角度进行分析，尝试探索我国证券公司资产管理业务的模式创新，提出可行方案以供业内参考。
一、证券公司资产管理业务的发展瓶颈
资产管理行业的蓬勃发展植根于居民财富积累催生的理财需求和金融产品创新的土壤之上，前者提供需求，后者创造供给。需求来自三十年我国经济发展所积累下来的民间财富，在高通胀和养老问题日益重要的经济背景下稳定且持续的存在，供给则从单一的银行储蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之间开始出现竞争，不过总体而言还是处于共同发展、雨露均沾的蓝海局面。目前，银行、基金、保险等管理机构已经获取了大部分市场份额，而证券公司理财规模在整个市场中占比较小。究其原因，证券公司资产管理业务开展以来在投资标的、产品业绩、营销渠道、同业竞争等方面均处于被动和劣势的地位。
1.投资标的
目前国内券商资产管理产品的投资品种较为单一，产品投资范围仅限于股票、债券、基金和股指期货等，不允许参与回购、商品期货、信贷资产、信托计划以及未上市股权等多个投资品种，因此基础金融品种较为匮乏。券商资管尝试结构化分级运作又常遭遇审批障碍，使得产品可创新的空间较为狭窄，导致各家券商产品严重同质化，无法满足不同类型客户的多层次投资理财需求。
2.产品业绩
券商资管投资范围主要集中于股票、债券和基金，产品业绩较大程度随相关市场走势变化，缺乏稳定性。2011年股市、债市双双走低的市场环境给投资带来很大难度。作为证券公司中并未创造多大利润的业务部门，券商资管的薪酬空间受到限制，而在人才引进和招募上却需面临行业内激烈的薪酬竞争。券商资管业务这一不明朗的职业前景和不具竞争力的薪酬体系很难吸引或保留优质人才，部门人员流失严重，这也在一定程度上造成了产品投资业绩表现难有起色。
3.营销渠道
券商资管理财产品的私募性质被禁止进行广告宣传，主要销售渠道为自有营业部及代销银行。自有营业部客户资源有限，并同时作为各大基金销售渠道，产品竞争激烈。银行作为中国最基础的金融机构，提供不可或缺的日常金融服务，从而具有吸引客户主动上门并全面掌握客户金融财产状况的能力，加之其密布城乡的网点优势，奠定了在理财产品销售渠道上难以撼动的强势地位。银行渠道发行费用日益高涨，除却托管、认购、赎回、尾随佣金等相关费用，还要约定管理费及业绩报酬分成。低迷的市场环境造成已有产品大量赎回，管理规模日益缩水，想扩大产品规模又面临高昂的渠道成本，券商资产管理部陷入进退两难、入不敷出的困境。
4.同业竞争
在目前中国资产管理市场上，银行、基金和保险在理财产品的规模上占有优势。其中银行以其自身的渠道优势及高于同期存款的保本产品迎得了庞大的投资者青睐，产品规模飞速扩张；基金受益于发展初期累积的大量客户和存量资金，目前增长较缓但规模得以维持；保险则通过规模庞大的营销员队伍进行深入渗透维持销售规模。信托机构以其独特的营运模式、产品设计和资金运用上的灵活和多样化，管理规模亦获得长足发展。而本应该是资产管理主力机构的券商资产管理业务由于政策限制，一直处于一个比较尴尬的地位，长期低迷的市场环境下更是已面临存亡之危。
二、基于产品对价的商业模式理论解析
1.商业模式创新
商业模式创新是近年来证券行业谈论非常频繁的热门话题，其作为一种新的创新形态，重要性已经不亚于技术创新。要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，理论界与实务界逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业是如何赚钱的（Linder等，2000）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三个方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素之间密切相关，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是政府、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。
2.基于产品对价的券商资管商业模式
在公司组织构架中，委托关系不仅存在于公司股东与公司高管之间，同时也存在于公司总部管理者与部门管理者之间。正是由于双层关系的存在，在信息不对称的环境中，商业银行总行与分行之间难免产生一定的（或者潜在的）利益冲突，而这种利益冲突所导致的间隙恰好为券商资产管理业务在商业银行分行层面的拓展提供了一个有利的切入点。在此情况下，券商资产管理业务可以通过产品对价（consideration）的方式做出文章。
对价是普通法系合同法中的重要概念，其内涵是一方为换取另一方做某事的承诺而向另一方支付的金钱代价或得到该种承诺的承诺。对价从法律上看是一种等价有偿的允诺关系，而从经济学的角度说，对价就是利益冲突的双方处于各自利益最优状况的要约而又互不被对方接受时，通过两个或两个以上平等主体之间的妥协关系来解决这一冲突。对于券商资产管理业务而言，为了在商业银行的个别重点分行取得理想的产品销售成绩，而需为其提供有价值的商业服务作为代价。此时，银行分行与券商资管之间各自对应的得失如下表1所示。
表1 产品对价的业务损益
收 益 代 价
商业银行分行 自主掌控的业务支持服务 券商理财产品的销售任务
券商资管部门 自身理财产品的销售规模 重点分行的业务服务
三、基于产品对价的商业模式实战案例
（1）案例背景
在A券商集合理财产品的首发销售期间，B银行的杭州分行提出希望借助A券商资产管理部的业务平台，为其设计并运作一款固定收益型理财产品，实现其两个目标：一是能够在特殊时点之前开放产品助其充存款；二是以Shibor为挂钩实现投资收益，满足客户理财需求。
根据以上两大目标，B银行杭州分行对该款产品的具体要求如下：第一、产品存续期限为期一年，规模两个亿；第二、产品的开放期不规则不固定，B银行杭州分行自行决定，但是会提前15个工作日通知A券商；第三、产品不公布净值。
如上述产品能够设计并且运作成功，那么该分行将承诺销售一定规模的A券商集合理财产品作为回报。
（2）解决方案
为B银行杭州分行量身定制专户理财产品，此款产品的设计要点为期限分拆、资金错配，而设计思路则源自于金融学基本概念“流动性溢价”（Liquidity Premium）。流动性溢价是理财产品定价的一个重要影响因素，流动性低的理财产品其预期收益高，而流动性高的理财产品其预期收益低。据此，在专户理财产品运作过程中，当理财期限临近之际，若存在产品实际收益低于预期的状况，则可通过加速产品的高频流动性平抑投资收益，以此实现B银行杭州分行的业务目标，满足其客户需求。
（3）模式点评
在传统的券商集合理财产品的销售模式中，券商资管与商业银行之间属于弱势卖方与强势买方的关系。当券商资管在向商业银行支付了资产托管费用、销售激励费用、尾随佣金等各种费用之后，未必能取得满意的销售效果。而在基于产品对价的商业模式中，券商资管与银行分行之间的关系改变为合作双方的关系，券商资管的议价能力得以显著提高，虽然需要以提供商业银行分行层面的业务支持服务作为代价，但是由此可以获得的资产管理规模作为回报，却是物有所值的。
参考文献
[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.
公益性商业模式篇(4)
关键词：公益事业；公益组织；商业化；运作模式
中图分类号：C916 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
随着企业间的竞争加剧和利润空间减少，“开源节流”促使企业开始进入传统上不愿涉足的公共产品供给领域，这导致公益组织领域的竞争进一步加剧；社会事务的增加使得政府财政吃紧，为了降低行政成本，政府大幅减少对公益组织的投入，使得公益组织的经费来源开始吃紧；[1]政府选择公益组织进行服务外包时，对公益组织提出了严格要求，使得公益组织面临较大压力。于是，公益组织主动或被迫采取来自营利组织的成功管理方式，“商业化”开始成为公益组织拓宽经济来源和提高组织效率的手段之一。[2]
一、我国公益项目现状及问题
我国大多数公益组织的现有运营模式不清晰，发展模式不完善，在资金管理、人力资源管理、项目运营等各方面存在诸多问题，在一定程度上制约了组织的创新优化和升级发展。随着对外交流与合作的不断加强，一些公益组织创新性地引入了商业化运营模式，显示出强有力的优势，在实践中也取得了一定的成果。[3]但长期以来，公益项目实施主体主要是国内的基金会，实施目的主要是通过项目方式向公众募款，同时解决社会问题。由于现有社会监督体系不完善公益，项目只进行内部监督与控制，缺乏现代项目运营与资金管理及“全方位、立体式”的社会监督体系。
二、以项目“赶碳号”为例，研究商业化模式发展现状及意义
上海益优青年服务中心以创意公益、时尚公益为主旨，积极推动民间公益项目的发展和宣传，并为众多公益组织和企业提供志愿者支持，培训和服务。“赶碳号”项目是将商业模式引入公益事业的一个代表。该组织已成功将公益项目与低碳环保相结合，通过一系列丰富有趣的益智活动宣传低碳，开展公益活动。项目倡导“将低碳理念融入轻松有趣的桌游和网络漫画中，使得受众在看动漫、玩桌游的乐趣当中潜移默化地受到低碳生活理念的影响，进而努力降低生活中的碳排放”的理念，以时下热门的桌游为形式，将公益活动做成可复制的产品，并让更多的人参与其中，并向公众收取费用。
三、公益组织如何引入商业发展模式
1.运营模式
(1)企业化管理
狄兹(J. Gregory Dees)指出：社会企业并非单纯为财政目标而存在，而是一种多元混合的综合体，他提出了著名的“社会企业光谱”概念，从主要动机、方法和目标以及主要利害关系人的角度，分析了社会企业与传统的公益组织和私人企业之间的关系。在他的社会企业光谱中，社会企业是处于纯慈善(公益组织)与纯营利(私人企业)之间的连续体，此种概念也揭示出公益组织商业化或市场化是其转变为社会企业的途径。[4]
社会企业本身是公益组织，是通过运用企业的运营方式实现公益目标和使命。社会企业是社会发展的一种新尝试，它以社会使命为导向，运用企业的运行与管理模式和规则，强调受益群体的有效参与，既解决了受益群体的生存与发展问题，也解决了社会企业的生存与发展的难题：被动地接受输血变为主动地造血。但公益机构要想通过社会企业的方式完成这个过程转换，就必须提升组织的综合能力，学习企业的运行与管理，创建高效的、专业的团队，提供优质的服务，创造社会与经济的双重效益，实现组织的公益目标。
(2)低廉的有偿公益服务
越来越多的公益组织开始推行公益服务的收费。收费的积极作用表现在三个方面：一方面它有利于扩大组织的资金来源；另一方面它使受益人感觉自己在“购买”服务，从而有助于维护他们的自尊心，即使在收费很低的情况下，这种心理作用也很明显；再者就是通过收费可以有效杜绝搭便车现象，有效防止受益人产生依赖心理。
(3)政府购买服务
政府作为购买者，公益组织作为服务提供者，政府通过合同外包的形式，广泛采用招投标机制，公益组织与企业平等参与竞标， 政府根据竞标结果委托任务，中标方按照合同规定的产品或服务的质量和数量标准，提供一定的公共产品与公共服务。政府并不需要指定某类服务非得公益组织才能投标， 营利性公司也可以参与， 这在某种意义上促进竞争机制的形成，对于公益组织的长远发展是有好处的。
(4)与企业合作
声誉是企业的宝贵的无形资产，企业非常重视这一无形资产的潜在价值，热心于通过承担社会责任来提高声誉， 公益组织对于企业来说是最好的参与社会福利事业的载体，而公益组织通过与企业合作， 可以使自己获得更多的经费和捐赠，进而取得双赢的效果。同时，公益组织可以通过合作从商业企业中学习先进的管理方法、技术和手段，创造性地移植理事会制度、财务管理制度、绩效评估制度等。
公益性商业模式篇(5)
根据我国财政部的《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题的通知》，PPP模式是在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系，通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报，政府部门则负责基础设施及公共服务价格和质量监管，以保证公共利益最大化。
PPP模式的影响因素
其实，我国早已经开展和参与PPP项目，涉及交通、运输、生态环保等多个领域，但也不乏最终失败的案例，从实践的情况来看，民间资金进入PPP模式的热情并不是很高，在PPP项目运作过程中发现的一些共性问题也值得关注。
外部风险与不确定性
PPP项目是一个长期而复杂的过程，这种大范围建设活动的风险也存在于项目的整个寿命周期中。项目的外部风险和不确定性根源于各参与主体之间的利益冲突，政府和私营合作方作为不同性质的投资者，他们有着各自的利益目标。政府与私营合作方之间的利益冲突主要表现在以下两个个方面：一是利益目标不一致，二是政府在项目管理过程中的越位。
第一，法律保障体系不健全带来的风险。由于法律法规的修订、颁布等，导致原有项目合法性、合同有效性发生变化，给 PPP 项目的建设和运营带来不利影响，甚至直接导致项目失败和终止。第二，审批、决策周期长。PPP项目审批程序过于复杂，决策周期长，成本高。项目批准后，难以根据市场的变化对项目的性质和规模进行调整。第三，政治影响因素大。PPP项目通常与群众生活相关，关系到公众利益。在项目运营过程中，可能会因各种因素导致价格变动，遭受公众的反对。第四，政府信用风险高。地方政府为加快当地基础设施建设，有时会与合作方签订一些脱离实际的合同以吸引民间资本投资。项目建成后，政府难以履行合同义务，直接危害合作方的利益。
风险分担机制
PPP项目的设计最重要的就是两点：一是风险划分，二是基于风险的利益分享。利益平稳的结果是公共部门资金价值最大化，同时能够提供足够的吸引力，让私营部门愿意进入传统的公共领域。风险有几个层次，包括：整体经济情况决定、项目决定和公共合作关系决定。不过，PPP已经有很多年的运营经验，实际的风险划分已经形成了一些公认的惯例。合作各方都无法控制及管理的风险应当分配给风险承担能力最强的那方，因此宏观层面的风险一般由公共部门承担，而微观层面的风险由私营部门承担，降低微观层面风险通常是引入私营部门提高效率的体现。PPP项目的实践表明，风险分担是PPP项目成功的关键，风险分担一般是合同具体细节规定的，这就使得合同的议定过程至关重要（如表1所示）。
PPP 项目同样蕴含较大的风险，合理的风险分担是PPP项目成功的关键，政府承担过多或过少项目风险都可能导致项目失败。在PPP模式下，特许经营期限多在10～30年，甚至更长。政府与私人部门对项目的投入应从长远视角看待项目投入和产出。对私人部门来说，如果过度压低建造成本，那么后续的运营维护成本就会增加，项目总成本反而上升。政府部门也是如此，虽然可以缓解当期财政压力，但如果提供了过高的补贴承诺，就会增加未来支出压力，加大债务风险。因此，对已完成项目的总结分析也是政府积累PPP项目运作经验的重要途径。
模式自身风险与不确定性
截至2015年4月，共有16个省份了PPP项目的规划，涉及1006个PPP项目，总投资金额达1.98万亿元，其中北京和四川的投资额都超过了2500亿元，温州、贵州和福建等地均超过1000亿元，但从统计数据来看，PPP签约率较低成为大力推广PPP模式最大的制约，其实这根源于PPP模式自身存在的诸多不确定因素。
一是PPP模式引入的可能不是增量资金。由于在基建投资的资金来源构成中，超过一半是自筹资金。这些自筹资金绝大多数是新进入的民营资本。有可能出现PPP项目中引入的资金是本来就要进入基建投资领域的民营资本，那么将出现“新瓶装旧酒”的局面，PPP模式起到的作用不是引入增量民营资本，起不到扩大基建资金来源的作用。PPP模式引入民营资本的初衷将大打折扣。二是PPP模式缺乏长期的、稳定的激励机制。由于很多公共基础设施项目存在收益率低，周期长的特点，这降低了民营资本进入的积极性，这时候需要政府出台一些包括财政补贴、税收优惠、融资便利等一篮子的激励计划，但是到目前为止，除了发改委和国开行出台了有关融资优惠条件的措施外，还缺乏一个系统性的激励机制，这将影响PPP模式的整体签约率。三是国际上缺乏大规模PPP融资的成功先例。目前国际上有PPP模式成功的单个案例，但是尚无整个国家层面大力推广，涉及金额上万亿元的PPP模式成功案例。可见中国政府对于PPP模式的推广缺乏足够的国际经验，“摸着石头过河”会使得结局充满了诸多不确定性。四是地方政府对于推广PPP缺乏足够的经验和知识。中国大规模推广PPP模式融资在国内和国际上都尚属首次。PPP模式本身从项目的遴选、收费方式的确定、政府补贴的力度到项目收益率的确定等等很多方面都需要大量的专业知识和专业人才。短时间内掌握足够的知识来应对PPP模式推广几乎是一件不可能的事情。全国所有省份都在推广这一模式可能会加剧专业人才的缺乏。地方政府对于PPP模式认识不足和经验缺乏可能成为最大的制约因素之一。
发展PPP模式的经验总结
资本都是逐利的，在PPP模式下，想要在盈利性相对较弱的公共品投资中吸引民资参与，必然要考虑到民资进入后的回报问题，一方面要保持项目回报率的吸引力，另一方面许多项目投资都带有公益性，因此也要考虑到整体回报率不能过高。由于PPP项目的债务率较高（一般在70%～90%），因此融资工具的便利性和丰富程度也是影响PPP项目成功与否的重要因素。
商业银行贷款
在地方政府融资受限和偿还能力受质疑的清况下，商业银行将失去一大贷款投向。PPP的发展在满足新型城镇化所需基础设施的同时，也为商业银行提供了新的贷款投向，PPP也可以成为城投债的替代和延伸。
典型案例是北京地铁4号线项目。北京地铁4号线分为A和B两个部分，A部分为土建工程部分，投资额为107亿元，B部分为机电项目，包括地铁车辆、售票系统等，投资额为46亿元。B项目由特许经营公司――北京市京港地铁有限公司负责建设运营，背景是京港地铁有限公司由港铁股份、首创股份和京司共同出资设立，其铁股份和首创股份分别占比49%，京投占比为2%。
该项目的融资模式为：京港地铁注册资本15亿元，剩余资金来自银行无追索权贷款，期限为25年，利率为5.76%，十年期国债收益率为5%，一般商业贷款为6.12%。京港地铁4号线是成功PPP项目的典型。社会资本和政府合作提供公共服务，既保证了项目的公益性，也照顾了社会资本的利润。商业银行在SPV组建过程中提供了无追索权或者有限追索权贷款，期限长、利率低。由于整个项目有良好的人流量保证，利润稳定，银行贷款的安全性也比较高。在具体信贷模式上可以采取项目融资、银团贷款、并购贷款等。
银行理财借道支持
《商业银行理财业务监督管理办法（征求意见稿）》显示，监管层有意鼓励银行理财资金服务实体经济，虽然明确限制商业银行层层嵌套通道，但是商业银行通过信托等通道参与项目投资仍然是可行的。银行理财产品参与PPP项目主要通过与信托公司等金融机构合作，由银行募集资金，信托公司负责投资PPP项目。银行理财资金进入PPP项目主要通过项目公司增资扩股或者收购投资人股权，并作为机构投资人股东，获得固定回报，并不承担项目风险，只是名义上的股东。退出时有股权转让和直接减资两种方式，股权转让是指项目公司支付股权受让金，直接减资是由银行支付给信托公司资金，然后返还给银行理财账户，程序相对复杂。
险控制是主要考虑的因素，由于银行理财资金或者信托作为机构投资人股东参与PPP项目，虽然是名义上的股东，但是仍然面临政府信用、项目失败等特殊风险。资管计划也可以参与到PPP项目中，途径之一是理财直接融资工具。理财直接融资工具是指由商业银行设立，直接以单一企业的债权类融资项目为投资方向，由中央国债登记结算有限责任公司统一托管，在银行间市场公开交易，在指定渠道进行公开信息披露的标准化投资载体。目前购买人主要是商业银行资管计划。具有标准化、可流通性、充分信息披露、程序简单等优势。此举有利于打破商业银行理财业务的刚性兑付、服务实体经济。
资产证券化
PPP项目资产证券化是指以项目未来收益权或特许经营权为保证的一种融资方式，因此资产证券化主要适合经营性项目和准经营性项目。由于PPP项目多数是公共基础设施项目，面向全体公民，受众面比较广，而且需求弹性小，价格稳定，因此PPP项目可以带来稳定的现金流。同时，PPP项目通过收费方式收回前期投资，在项目开始前可以对项目进行充分尽职调查，而且公共项目由于使用价格稳定，所以其现金流可以很好地被预测。
银行参与PPP项目的资产证券化，一是可以通过信托等通道，用表外资金购买PPP资产证券化产品，PPP项目具有较好的安全性、长期性等特点，可以调节银行理财产品或资管计划的风险和久期；二是银行非银业务部门可以参与PPP项目资产证券化的设计产品和承销。
多级加杠杆引入产业基金
该模式为近年来较为重要的融资模式创新。产业基金的优点在于融资便利，产业基金的合理架构有利于通过灵活设计风险和利润分配结构，来吸引各类风险偏好不同的投资人参与，同时，产业基金中政府的重要作用在于：首先，参与适当股权比例，充分发挥政府资金的引导作用；其次，与项目投资人共担风险，有利于提升投资人的投资信心；第三，社会资本引入具备独特优势的合伙人，充分提高项目投融资、建设和运营管理效率。
从实践来看，一般情况下，投资产业基金的潜在资金至少有银行资金（例如政策性银行），以稳健收益而非高收益为目标的保险资金、社保基金等，以及追求一定回报率的社会资本，而理论上通过产品设计我们认为产业基金有能力创造出符合不同投资人风险偏好的产品（如表2所示）。传统产业基金投资人的类型对PPP产业基金也存在一定借鉴意义，并且我国养老金、社保金等公共资金收益率普遍低下也是客观事实。理论上只要有风险和收益率设计合理的投资产品这些公共基金完全有动力去投资，而一般而言PPP并不缺少内部收益率在7%以上的项目。并且一些研究显示国际上一般BOT项目内部收益率还普遍在10%～20%，这些收益率都高于或显著高于我国当前养老金等的实际收益率。
其他融资方式
第一，股权融资。由银行撮合组成产业投资基金，产业投资基金投资者由机构和个人组成，然后参与PPP项目公司股权。第二，保理融资。保理融资是指保理商买入基于贸易和服务形成的应收账款的业务，服务内容包括催收、管理、担保和融资等。保理融资用于PPP项目时，整个过程为，PPP项目公司将其在贸易和服务中形成的应收账款出售给商业银行，由商业银行拥有债权，并负责催收，此时PPP项目公司通过保理业务融资；另外一种是PPP项目公司的交易对手方在与PPP项目公司贸易和服务中，形成应收账款，贸易商将债券转让给银行，由银行向PPP项目公司催收账款。第三，融资租赁。PPP项目公司与租赁商签订合同，由后者负责采购设备，然后租给PPP项目公司，此时租赁商拥有PPP项目公司一项债权，租赁商将其转让给商业银行，由商业银行负责向PPP项目公司收取租金。第四，项目公司发行公司债券、企业债券、中期票据等中长期公募债券；发行项目收益债券以及发行定向融资工具等非公开发行债券。
PPP模式的推广建议
加快完善PPP工作机制、配套政策等制度建设，保障私人部门利益。总体上看，目前PPP项目的工作机制和管理规范有待进一步完善和普及。公共品与服务项目通常前期投资额高，回报周期长，影响项目的因素多，收益不确定性大，私人部门在参与这些项目时会考虑进入后的风险。如果没有相应法律、法规保障私人部门利益，PPP模式难以有效推广。通过立法等形式，对私人部门利益予以保障，方能吸引更多民间资本进入。
公平的利益分配机制。PPP模式比较复杂，涉及到多方利益，协调利益分配是实施PPP项目的关键。公私双方不仅需要充分协商，就特许经营合同中的利益分配问题达成共识，以规避合作过程中因利益分配不均而产生的风险；而且还要能够提出让彼此均认可的利益分配方案，这是促进PPP项目双方积极合作的源动力。利益分配机制设计好后，还需要政府和私人部门签订完善的协议来约束双方行为。
公益性商业模式篇(6)
就竞争趋势而言，市场实现了向大品牌集中的趋势。同样的，经销商行业也出现了向大品牌集中的趋势。那么大品牌厂家，他为了更好地实现对终端客户的服务，落实他的经营政策和维护市场秩序，他利用他的品牌的强势地位，对经销商进行了严格的管理和控制，要求经销商更加地专注的经销他们的品牌。为此，上游厂家必须严格筛选经销商，致力于培养有能力和有潜力的经销商，并且将这些经销商嵌入到自己的经营网络中，实现一体化经营。从而实现了关系的稳定发展。
那么由于大品牌的产品的快速流通，那些有能力进入品牌厂家渠道的经销商，不仅可以得到品牌厂家在管理、经营方面的指导和帮助，而且有稳定的分销业务和持续发展的机会与利益。
厂商一体化的前提条件是，厂家品牌属于大品牌范畴或者是正在快速的发展黑马品牌，采取这种厂商一体化模式才更容易成功。下面我们来看市场流行的，厂商一体化模式。
案例分享：目前市场最为流行的三种厂商一体化模式 泸州老窖柒泉模式
柒泉模式是泸州老窖公司在2006年对经销商实行定向增发的一种延续，将利益对象进一步拓展到销售人员和更多的经销商。把原来的泸州老窖渠道销售团队、经销客户及其管理团队共同出资建立的以泸州老窖核心品牌为专营品牌的营销渠道管理服务公司。泸州老窖直接面对柒泉营销公司，并通过合同对其行为予以规范和监督。目前公司已经建立了重庆、四川、华北、华中、老酒坊独立品牌、福建经销联盟等六个柒泉公司。
柒泉营销模式团结了一批当地较具实力的经销商， 形成长期持续的合作伙伴关系， 构建了一个经销商利益共同体，经销商在扩大销售同时还可以获得分红和提价分享制度。而原来企业的营销人员在柒泉模式下从泸州老窖普通员工转变为柒泉营销公司的股东和管理者，强有力地调动了他们在市场精耕细作方面的能动性和积极性。具体做法是，原片区内的销售人员也入股到柒泉公司，并与老窖解除劳动合同。柒泉公司的总经理由原片区经理担当，并持有一定股份，经销商做董事长。
柒泉模式可以理解为公司将终端销售“外包”给柒泉公司，并通过制度、合约、利益等来进行约束。销售人员虽然与公司解除了合同关系，但仍然受到公司的制约。具体运营方面，销售公司以折扣价直接供货给柒泉公司，并取消了原有的返点、返酒政策。而后，片区内的经销商从柒泉公司拿货。柒泉公司的利润空间一方面就来自于公司的折扣，另一方面来自于公司产品提价后给柒泉公司的分成。
柒泉营销模式是泸州老窖集团实施大集团小配套下在销售方面的直接表现，对于泸州老窖未来的发展具有深远的战略性意义。
首先，它调整了厂家片区销售人员与经销商、营销管理人员成为股东角色，形成责任型的战略合作伙伴关系，将市场的管理与运作交给职业经理人，形成厂家、经销商、职业经理人利益联盟，彻底解决了厂家、经销商、业务管理团队三者之间的博弈关系。
其次，原来令企业头痛的价格与物流的责任问题纳入了相应的执行管理体系，实现了市场规模和市场利润的最大化。
再次，聚合了泸州老窖全国经销商客户，形成了经销商客户联盟， 成为中国最强大的酒类营销网络体系，未来还可以通过泸州老窖上市公司的资源进驻资本市场以获得的更大的利益。
第四，柒泉营销模式通过对职业经理人实施长线股权激励，实现了厂商家业务员的长期利益，与此同时，通过市场机制和股权激励快速引进优秀职业经理人，实现职业经理人效益的最大化。
总之，泸州老窖柒泉营销模式通过股权改革，建立的品牌和渠道及职业经理人利益联盟减少了利益冲突，实现了共同利益最大化，打通了片区到经销商执行团队到市场运作的直线执行，为未来全力拓展市场奠定良好的渠道架构基础。作为新生事物的柒泉营销模式，在不断发展的过程中还需要不断的磨合与完善，也是泸州老窖在较长的一段时期内的重点工作之一。这毕竟是对白酒行业新型厂商合作关系的一种有益的探索与大胆尝试。 格力模式
格力电器开创的区域性销售公司的渠道模式，被誉为是21世纪经济领域的全新营销模式。格力的这种模式，被证明是应对价格日益混乱、行业竞争日益加剧的最好营销模式之一。这一独创的营销模式，成为格力电器领导空调市场的一个重要元素。销售数据表明，格力电器的这种渠道模式，是具有强大生命力的。自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。那么，格力电器的这种渠道模式诞生的背景是什么呢？具体又是如何操作的？它能够有效的解决制造商和经销商之间的矛盾冲突吗？
1、格力模式产生的背景
1996至1997年，格力原来在湖北有四个大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，格力空调的市场价格被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。
2、格力模式的构成图 格力模式的成功综合起来主要有以下几个因素：
第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。
第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集；其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本；而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。然而，由于格力空调捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现内乱埋下了祸根。 2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。为此，格力电器采取了强有力的措施，加强对区域性销售公司的控制。格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。同时进一步加强格力电器和经销商的利益捆绑。河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器，成为格力集团之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。 娃哈哈联销体模式
娃哈哈联销体模式最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上，通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度。
联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。联销体走农村保卫诚实的道路。
1、联销体基本构架
总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。
每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。
渠道的控制与管理 核心：实行保证金制度
“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。 基石：娃哈哈与经销商经过长期建立的信用；
娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上
讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。
娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任 合理的价差：让每一个环节都有钱赚
价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路之间的利益分配。
娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。
有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。 新产品的不断地快速推出：确保渠道利润
新产品对经销商来说，新品就是“净品”，就是市场上还没有同类产品，娃哈哈的新品推出后就形成了先入为主的效应，即使其他企业推出类似的产品，也很难被消费者认可。同时，每年推出新产品的时候，正是老产品份额有所下降的时候，新品能够补充这份份额。丰富的产品线，以及新产品较快的更新速度保证了经销商资金的周转速度，风险也是很小的。 只有保证长期为经销商提供一个合理的利润，才能不断巩固与发展娃哈哈与其经销商的良好的长期合作伙伴关系 增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体
娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:
一是，继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。
二是，着手实施区域销售责任制
三是，理顺销售渠道的价差体系
四是，建立专业的市场督导队伍和督导制度。
五是，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制 情感沟通，以义统利：与经销商共成长
公益性商业模式篇(7)
[关键词] 负商誉 会计处理
对合并成本小于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值的差额，新准则并未给出一个明确的定义，只是给出了会计处理的方法。会计界将这个“差额”约定为“负商誉”。
一、负商誉的存在性
会计学界对负商誉的存在性看法并不一致。美国会计学家亨德里克森认为：“如果被购并企业可辨认净资产的公允价值之和大于购并企业的收购价格，那么被购并企业的所有者就会将企业的净资产单项出售，而不会像存在商誉那样将企业整体出售或一揽子出售。”因此，在逻辑上就不可能存在负商誉。然而在现实中，“零价格”兼并，“百元价格”兼并等购买价格低于被并购方净资产公允价值的情况很多。国内部分学者认为由于被并购方存在隐形负债及其他不良资产，被并购方资产具有专有性，以及存在交易费用等原因，负商誉在现实中是存在的。
二、负商誉的性质
对负商誉的性质，目前学术界看法不一。主要有以下几种观点：
1.当期收益观。被购并方可辨认资产和负债的公允价值减去收购成本，再减去被收购的可辨认的非货币性资产和负债的账面价值，若仍有余额，则说明被收购的货币性资产的价格低于其公允价值。因此，这部分利得应当确认为当期收益。但该观点没考虑因可能影响企业未来经济利益的因素而产生的负商誉，比如被并购方存在未入账的隐性负债且可能需要购并方在合并后承担，被并购方就可能通过给予并购方一定价格上的优惠来出售自己的净资产。
2.递延收益观。当并购成本低于被并购方净资产的公允价值时，对购并方来说就是一笔“收益”，但该“收益”的受益期间并不只是当期，应随着被并购方的资产得以出售、负债得以清偿或资产价值转移到各期收益中时，逐期确认。该观点同样忽略了被并购方由于存在隐性负债而低价出售的可能性。另外，管理当局可能会通过将负商誉在并购后各会计期间摊销以“平滑”其经营业绩，造成假象。
3.负债观。企业愿意以低于公允价值的价格转让，是因为并购后并购方必须承担被并购方的隐性负债，从而导致其未来经济利益的流出，负商誉的价值正是对这种未来损失的事前补偿。但该观点只能合理解释产生负商誉的一种情况，对其他原因引起的负商誉不能做出合理解释。另外，由于负商誉没有确切的收款人和偿付日期，不符合负债的基本特征，所以该观点还值得商榷。
4.自创商誉观。当被并购方接受的投资不只是货币资金，还包括购并方拥有的较高知名度和先进管理体制等这些并购方自创的商誉时，并购成本就可能会低于被并购方净资产的公允价值，形成的负商誉是购并方自创商誉的转化形式。该观点也只能解释为获得并购方的商誉投资这一种情况，忽略了负商誉产生原因的多样性。
三、负商誉的会计处理
1.美国和加拿大的会计处理模式。SFAS141规定，负商誉应按比例冲减购入企业可辨认的长期非货币性资产，但递延所得税资产、通过销售被处置的资产以及养老金有关的资产除外。如果资产已冲减至零，则剩余的金额应按照会计准则委员会第30号意见书的要求确认为非常利得。如果企业购并涉及或有支付协议，且或有事项发生时，有可能确认被并购企业的一项额外成本要素，则购并企业还须将最大或有支付中的较小金额确认为一项负债。从并购方的角度看该模式不会虚计负债，也不会夸大各期的收益，体现了会计的谨慎性原则。但是由于负商誉递减后非货币性资产账面价值偏低，使得经过收入费用配比后的各期收益在一定程度上偏高，这会引起会计信息使用者的误解，认为企业财务状况偏低，经营收益偏高。
2.法国的会计处理模式。对购进资产按评估的公允价值计价，不做任何调整，并购成本低于净资产公允价值的数额，全部计入“递延贷项――负商誉”账户，并在规定期限内分摊计入各期损益。该模式下负商誉的确认符合配比原则，但其摊销年限的选择具有一定主观性。另外，在股票购并方式下用“递延收益”进行会计处理，并分期摊入各期收益，将使各期收益虚增，导致财务报表使用者产生盲目乐观情绪，不利于进行投资决策。
3.英联邦国家及中国香港的会计处理模式。将并购成本低于被并购方净资产公允价值的差额确认为资本公积，在合并企业的日财务报表中记为权益的增加。这种直接调整权益，将购进的商誉并入到并购方自创商誉中的方法不会虚增利润，符合会计的客观性原则。但由于并购方原有自创商誉无法确认，将负商誉价值与其合二为一的理解只能是观念上的。
4.我国的会计处理模式。2006年的《企业会计准则第20号―企业合并》规定：购买方对合并成本小于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额应当按照下列规定处理：对取得的被购买方各项可辨认资产、负债及或有负债的公允价值,以及合并成本的计量进行复核。经复核后合并成本仍小于合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的，其差额应当计入当期损益。该模式一次性计入当期损益的做法会使收入陡增，造成利润的极大波动，在企业实际经营业绩不佳的情况下，会造成经营业绩极好的假象，给企业进行利润操作留出很大的想象空间。
以上几种负商誉会计处理模式都有各自的理论基础，实际操作中也各有优劣。相对而言，美国和加拿大的处理模式更为可取。它针对不同类型负商誉有不同的处理方法。要求首先对由于被并企业的资产或负债评估不准确所产生的负商誉进行会计处理，将差额投资按比例冲减长期非货币性资产；然后将冲减完长期货币性净资产的剩余金额确认为当期利得。如果差额投资涉及了被并企业的隐性负债，就需将其确认为一项负债。
参考文献：
[1]李小玲:对负商誉理论的思考.会计研究,1999;2
