全面预算管理与成本控制篇(1)

第一，全面预算是有效改善企业会计信息质量的有效措施。传统预算管理在内容上仅涉及成本费用及收入，以企业目标利润为预算的主要内容，较少涉及具有实质性的会计信息，一定程度上起到了调节企业利润的作用，但无法对企业真实经营情况进行有效反映。而全面预算需要对各预算表间存在的关系进行制约和平衡，有效降低预算中存在的随意性，为预算对企业资源、经营活动进行控制的实现奠定了良好基础。第二，全面预算是实现对企业进行科学管理的有效工具。市场预测是全面预算进行的基础，全面预算根据市场变化进行不断调整。企业在运营过程中面临的最大困难及风险即为市场的不稳定性，只要能够对市场的变动作出科学预测，便能较为准确地把握市场发展趋势，促进企业管理者进行科学预算，调整策略，从而实现企业经营风险的降低。全面预算可有效改善和加强企业各部门、成员间的协调与沟通。全面预算在编制过程中，可促使各部门对企业总体发展战略及目标进行考虑，从而实现各部门及成员间的紧密合作，提高企业整体工作效率。

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用体现

（一）有助于企业战略管理能力的提高和战略目标的明确

企业在发展过程中的战略管理能力与其成本控制能力表现为正比关系。企业成本控制能力越强，其战略管理能力就越高。全面预算管理的执行过程同时也就是企业战略管理的执行过程。在企业运营过程中，只有对运营预算进行有效监控，才可有效保证其战略目标的顺利实现。此外，通过全面预算管理，企业管理者还可敏感地发现发展机遇，并可利用预算汇报体系及时地将这一信息反映给企业决策者，从而为决策者进行战略规划调整提供可靠依据，提高战略管理能力，从而实现企业成本管理能力的提高。企业战略目标是预算管理进行的立足点和根本出发点。企业预算实际上体现的是企业发展的战略目标。战略目标是企业资源配置的根本依据，因此，明确战略目标是企业进行全面预算的前提和基础。在企业运营中，预算是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具，通过预算，以量化、固化的形式来体现企业发展战略目标。有助于对企业战略目标的进程和最终实现情况进行监管和分析，提高企业战略管理水平。

（二）有助于促进优化资源配置

在企业发展过程中，企业资源有效配置也是实现成本控制的重要内容。在全面预算体系中，相关数据是对企业财务、人力资源、实物等的体现和衡量，是管理者对企业资源进行分配与调度的出发点。企业预算的制定实际上体现了企业在运营过程中对各种资源进行配置的方式。由此可见，在企业中能够进行全面预算管理，可有效提高企业对各种资源进行配置的效率和科学性。通过对全面预算进行编制和平衡，企业管理者可最大限度地对有限资源进行合理安排，使企业在进行经济活动的过程中，实现各种资源的经济价值的充分利用，避免资源低效使用，有效降低企业资源浪费，减少企业发展成本，增加企业经济效益。

（三）有效促进绩效考核制度建设，完善企业管理机制

全面预算管理与成本控制篇(2)

【关键词】 全面预算管理预算体系预算模式

一、全面预算管理在我国的应用现状

全面预算管理自上个世纪90年代进入我国，在企业管理中已经有了广泛的应用，在建筑业、煤炭行业、钢铁冶金、机械加工、家电制造等各个行业无论是国营企业还是民营企业的各大企业集团，全面预算管理的方法都得到了比较广泛的运用。这是一项全员参与、全过程控制、全方位渗透、全量化考核的管理活动。全面预算管理在明确经营目标、协调经济关系、控制经济活动、评价经营业绩、提高经营管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企业中应该设置全面预算管理的专门组织机构，制定详细的预算费用标准，结合企业自身的行业生产经营和管理特点，选择预算的编制方法。企业应加强预算管理的监控、考评和奖惩力度，只能在预算发生重大偏差时才可以调整预算，此外企业还应该努力消除市场可变因素对全面预算管理造成的负面影响。目前，不同行业、不同规模、不同性质、不同类别的企业全面预算管理现状存在较大的差别。更多的企业还仅停留在表浅的层面，如何更好的结合我国的国情，结合我国企业的实际生产管理现状，把成本的控制和预算管理紧密结合起来，是当前管理实践中急需解决的问题。

二、全面预算管理的理论内涵与控制要点

预算是组织的预算，从不同的角度看组织就会有不同的预算本质和功能。桑德教授指出，企业是一种营利性组织，所以可以把企业看成是理性主体之间的契约组合。作为契约组合的企业，会有各种各样的主体与之发生联系，他们具体包括股东、债权人、供应商、顾客、经理、职工、政府和审计人员等。各种主体在进行理性的选择之后，加入了一组契约即进入一个企业，并接受一揽子权利与义务，所以企业的一般模型应该是涉及所有交易主体的契约。但是界定一家企业的确切边界既不可行，也没有必要。因此，为了解释企业行为特定方面，可以把注意力集中到相关主体的亚组合上，并应该着重关注投资者、经理和审计人员三个主体阶层。我们应用契约理论解释全面预算管理的内涵，理解企业内部管理的重要性。

1、全面预算管理，提升公司的治理能力。企业只是其他经济主体按照相互的协议或隐含的规则去表演而实现他们各自目标的一个舞台。公司契约包括公司法、公司章程、公司预算三个层次。公司法属于法规性契约，它描述了公司的利益主体对公司应尽的义务权利和应得的利益。公司章程概括性地描述了公司组织经营的基本方针、政策目标，是公司经营运作的基本规范。由于不确定性和人的理性约束性的存在，使得契约总是不完全，公司法和公司章程这种概括契约需要实施和推进机制，将其进行原则性、抽象性的描述，并结合企业和市场的具体环境，进行具体化、制度化、可度量化。企业预算正是这样一种机制，它以公司法和公司章程为依据，在既定公司治理的结构内，致力于提高治理效率的公司管理。而会计是一个便于顺利履行各利益集团之间会计责任关系的系统，这个会计系统是相关集团之间博弈的一个均衡结果，因此会计有助于实施和推行企业所包含的契约，此时的会计作用表现在：会计与控制被有效地用来计量和记录主体所贡献的资源，并将其与各自约定义务相比；确定并支付每个主体的约定利益；向参与者报告有关契约履行程度的信息；向潜在的参与者提供信息，以便维护组织所赖以取得资源的各类要素市场的流动性；向参与者提供类似共同知识的特定信息，帮助降低契约商定的成本。

2、全面预算管理是企业组织结构的重要组成部分。全面预算管理通常包括编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据和表格，但从本质上说，全面预算绝不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任的安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配，来实现内部的监督和激励机制。预算是构成企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在发展的主要机制。

3、全面预算管理是企业与环境相互依存相互适应的机制。资源依赖理论强调组织从环境中获取资源的重要性，全面预算管理是企业战略与企业日常经营的链接，首先企业制定预算目标就是以企业的战略为出发点。全面预算从本质上说是对企业未来的管理，它通过规划未来的发展来指导未来的实践，因而具有战略性，科学的预算方案蕴含着企业的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间的经营思想、经营目标、经营决策的财务数据说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。其次能够体现不同类型的企业在不同时期战略重点的差异。如根据总成本领先战略制定以成本控制为中心的全面预算管理，在企业的初创、成长、成熟、衰退等不同的生命周期阶段，分别采用资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算等不同的全面预算管理模式。

三、运用全面预算管理理论，在企业中建立有效的全面预算管理系统

全面预算管理是控制经营风险的工具，在企业的日常经营管理工作中有着不可替代的作用。企业全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。在企业发展的初期我们就考虑了信息化的全面预算管理体系，在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统和相应的组织机构以及管理制度，对公司长期稳定的发展以及是否产生良好的经济效益，起着至关重要的作用。在全面预算管理理论的应用实践中，有效地控制各项成本费用，全面预算体系是企业适应市场环境的要求，实现公司规划发展目标的有效的管理控制工具。具体应用时主要应注意以下几个环节。

1、建立公司的经营预算管理制度，成立公司预算管理部，从制度上和机构上确定全面预算管理工作在公司日常经营管理中的地位。通过每年的全面预算编制有效地把企业的长期目标与年度经营目标结合起来，预算必须涵盖所有的企业部门和项目，每种产品都要有标准成本，必须从管理制度上进行严密的定义和严格的规定。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算（含制造费用预算）、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

公司经营管理制度中明确规定，公司经营管理部在收到企业集团下达的公司年度经营目标后，由公司总经理组织公司各个系统的主管经理将公司年度目标具体分解，形成把分解到具体月份的生产和销售数量预测数据作为预算编制工作的基础。经营部负责组织公司各个部门编制企业的年度预算，全员参加，把目标分解到各个月份，分解落实到各个基层单位，直到每个岗位的员工。

全面预算管理机构的设立与权限的分配是预算管理考核工作成功的关键要点之一。经营管理部直属公司总经理管理，预算部经理负责公司日常经营管理工作，负责费用支出的审核与各部门经营工作成果的考核。

公司的年度预算指标编制完成后与公司的年度整体发展规划形成一个完整的整体，预算的完整性、真实性、严谨性和合理性是全面预算管理能够有效运行的基础。公司经营预算管理制度中明确规定了预算工作的基础和内容，即预算编制的基础，预算编制的流程，成本和费用的管理考核以及考核的指标体系等。公司经理人员将集团下发的经营目标分解成考核指标确定了全年各月的生产和销售的具体数量目标后，由各个系统的管理者根据公司的统一要求编制本部门的年度预算，公司经营部负责审核，使各个部门的目标能够保证公司年度目标的完成。对于仅考虑部门利益忽略公司整体利益的部门管理者，公司总经理应坚决予以撤换，以保证预算管理的严肃性和整体性，也保证预算的有效性考核依据的合理性。公司预算管理制度规定，各个部门在编制年度预算时，同时应编造保证预算指标有效完成的实施措施、保障计划，编制各项措施的实施进度表，制定有效的保证措施。公司经营部将根据计划进度，定期检查各个部门的完成程度和措施计划的有效性，及时发现不能完成年度目标的倾向，由公司总经理及时组织相关部门提早采取措施防范未然。

2、在企业成立的初期要考虑实施企业管理的信息化支持全面预算的管理及考核工作。预算的及时性和准确性是该项工作成败的关键。ERP系统的建立是公司全面预算管理工作能够取得成功的关键，利用先进的数据库计算技术，公司每年都能够在年初编制完成全年的预算，同时完成编制适合当年市场销售政策的产品销售价格表的修订工作，根据新的销售策略，销售计划测算产品的销售利润和市场的份额，计算出各种假设状况下的各种利润状态，为公司的管理层决策提供有效的依据。

预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合总经理和各个系统的管理者，对预算管理中的具体工作进行信息管理和控制。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。在ERP中构建全面预算管理体系，突出ERP对信息处理量大、处理速度快和数据集中处理的特点，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

3、建立内容完整的预算指标体系，公司内部有效地划分为几个利润中心和成本费用控制中心，各个销售公司作为利润中心负责市场占有率及货款的回收，保证完成销售数量及时回款和创造利润。通过对目标利润预算的编制、实施、控制、评价、考核，使企业最终实现利润最大化，形成最佳经济效益。各个加工工厂和职能管理部门作为成本中心负责费用的控制部门，各个部门的考核指标都与本部门的员工工资奖金紧密挂钩。指标的完成情况按月考核，每个季度和半年都进行总结。半年公司将会对各个部门的指标完成情况进行一次大检查，由各个部门的主管领导向公司总经理汇报。公司各个岗位的工作标准、工资和奖金标准，各个岗位的办公费用、管理费用的开支标准，每年年末都要进行及时的修定，保证标准的有效性与可执行性。

我们建立预算管理信息化系统平台的基本要求是：内容上的完善统一，时间及效率上的及时准确，形成科学合理确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系，为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准及考核标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面系统的考核标准的提高和完善，优化公司目标管理，提高全公司的生产经营效益，强化企业竞争力。完整的考核指标体系还需要一些更加详细的各个岗位的费用支出标准，如各个岗位的工资标准、奖金标准、办公费用支出标准、劳动保护支出标准等配合。需要强调的是，在制造费用预算的编制过程中，必须针对市场瞬息万变的变化特点，区分变动制造费用和固定制造费用，精准地编制每种产品的标准成本，全部零部件的标准成本，便于市场情况发生变化时的管理决策。年度预算的编制要求按月份、季度滚动编制，不断修正。

全面预算的编制起点是从包含约束因素的业务预算开始的。在市场经济环境下，产品的销售数量是绝大多数企业的约束因素，销售预算是制约企业预算目标实现的“瓶颈”，我们从销售预算开始进行全面预算的编制工作，通过有效的预算管理可以防范经营风险，当企业的经营环境发生变化影响销售收入时，企业通过预算管理分析原因，发现问题，并及时调整经营战略，避免经营风险。企业通过预算管理可以迅速对市场变化做出反应，如通过预算管理分析发现由于材料的采购价格波动影响产品的生产成本波动，企业就可以根据具体原因采取相应的管理措施，控制企业的经营风险。

4、树立全员预算的思想，公司年度预算编制的主体是各个成本控制中心和利润中心及各个管理部门，经营部负责审核年度预算指标，财务部负责考核，汇总考核指标。我们要求每个部门都用考核指标，每次年度指标的分解工作各个部门领导应组织本部门的全体员工参加，根据部门的岗位职责，分解到每个员工的岗位，明确个人的责任、权利和义务。公司经营预算管理制度中明确规定了预算编制的具体业务流程，每个部门都应按照公司的管理制度执行。全面预算管理将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以责、权、利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位及个人的目标，从而使企业战略在细分的同时，也将战略思想落实下去，再通过对预算执行情况的考核和奖惩，使企业战略得以很好地实施，并最终实现企业的战略目标。

全员参与是全面预算管理制度的重要思想基础，全体员工的参与，能够调动起员工的积极性。在这里，我们有必要强调，不能简单的让财务人员去编织各个部门的费用考核指标，应把公司全年的任务分解到各个部门，让各个部门的负责人根据任务量编织年度的具体实施措施，要求必须满足完成公司的年度目标，必须按照公司现行的各项费用标准。全面预算的编制工作作为公司最重要的工作，要求每个部门必须在规定的时间内编制出合格的预算，再由预算部对各部门的预算进行严格的审核。每个部门领导都应对其下属部门的工作进行监督审核，保证预算编制工作能够严肃认真地进行。

5、科学地进行预算监控与分析，预算的预测分析是绩效考核的前提。预算的监控与分析是针对预算的具体项目和采取的具体措施进行分析和反馈，对于因市场环境发生变化而取消的部分或发生变化的部分需要客观地进行分析评价，需要主管领导组织编制修订预算措施计划，保证公司年度总目标的实现。

通过对预算执行情况的分析，包括对预算额、实际额、差异额及差异产生原因进行分析，根据可控性原则分清责任归属，正确评价业绩，并通过制定相应的奖惩制度，实现预算责任主体的实际业绩与其切身利益相结合。预算分析以弹性预算差异分析方法分解差异，从而找到影响预算目标实现的真实原因，使业绩考核真正发挥激励作用。

企业通过真正建立全面预算管理与控制体系，并使其制度化、规范化，能让全面预算管理真正发挥其应有的作用，使企业管理上到一个新的高度，从而达到强化企业内部管理的效果。

6、对预算执行结果进行严格考核，与部门领导的业绩考核紧密结合。与员工的考核晋级相结合，赏罚分明，严格按照公司绩效考核的规章制度执行。全面预算管理是公司绩效考核的工作基础，将员工年末的考核评价、干部年终奖的计算等所有与个人利益相关的事情都与预算管理指标的考核工作紧密结合。

建立和完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。通过公司预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象，构建信息化的全面预算管理体系。

总之，实施全面预算实质上就是企业按照自己产品的特点和企业的文化特点建立一套适合本企业特色的管理流程，其要求企业的所有者和管理者都要有先进的管理理念，结合企业所处的各个不同的发展阶段，制定企业的发展规划，有计划、有步骤、分阶段地实施全面预算管理。

【参考文献】

[1] 刘俊勇：全面预算管理 战略的观点[M].中国税务出版社，2006.

全面预算管理与成本控制篇(3)

关键词：企业；全面预算管理；成本控制；作用；措施

一、全面预算管理对于成本控制中的作用

1.促使成本控制与企业战略目标相统一

成本管理对于一个企业来说是极为重要的工作环节，要想真正实现企业成本控制管理的目标，就必须要将其与企业战略目标相统一，在企业决策、研发、生产、销售和服务等各个环节都要融入成本控制理念，绝对不能片面地认为只是“节省经费”，只有这样的全过程控制，才能真正实现良好的成本控制效果[1]。通过在企业成本控制中引入全面预算管理理念，真正做到了市场为导向，将传统上企业内部单一的成本管理转变为了资源整合，有效地提高了成本管理的质量和水平。

2.实现各部门工作的协调管理

企业在进行综合管理的过程中，全面预算管理是个系统性很强的管理模式，可以有效地将企业发展战略总目标进行细化分解，明确企业各个部门和岗位的职责，从而实现了各部门之间工作的协调管理，督促每个部门都能够朝着企业发展战略目标不断努力进步。企业在生产经营的过程中，需要对相关各项资源进行整合和充分利用，在支付购买的过程中就必须要做好预算编制规划工作，同时需要采购、仓储、财务等部门的相互配合，不能出现资源使用上的矛盾，消除各自工作的隐患，真正以平衡发展的观念为指导，如此才能促使企业运用最少的资源、资金和劳动力，获得更高的经济效益，在这样低消耗、高产出的经营模式下，必然会极大地降低企业的成本，取得了成本控制的灵活效果。

3.切实提高成本控制监督考核的质量

企业在生产经营环节，通过科学制定预算目标，编制预算计划，就能够深入分析所需资源消耗和获取利润之间的关系，将各个项目进行逐一的量化，这样企业也能够更好地对相关经济活动业务进行考核和管理，确保能够顺利实现企业预期的生产目标[2]。通过实施全面预算管理，企业在开展成本管理工作的时候，就具有了丰富合理的业绩考核指标信息，能够促使企业成本控制监督与考核工作更好的实施，实现了理论与实际的结合，这样的评价更加具有科学性和客观性，在确保成本控制工作有效推进的同时，也能调动广大员工的工作热情。

二、全面预算管理下企业成本控制的措施

1.成本控制管理目标与预算编制相结合

全面预算管理是现代化的企业管理理念，具有很强的科学指导性，为了充分发挥其在企业成本控制中的重要作用，就应该探索成本控制管理目标与预算编制的相互结合，才能促使成本控制的科学性和合理性。对于任何一个企业来说，生产经营和市场活动都是一个持续化、动态化的过程，并且由于成本控制和预算是其中需要始终关注的环节，所以他们也是随之不断变化发展的。正是由于二者之间这样的密切关系，企业在预算编制的过程中，就应该注重进行动态化管理，注重充分发挥现代信息技术的独特优势，建立信息库，对预算编制与成本控制相关丰富资源信息进行整合和细化分解，这样能够将每个预算目标都能够落实到部门和岗位，通过责任制的建立，就能推动预算目标更好地实现，完成对成本的有效控制管理[3]。

2.加强全面预算管理机制和体系建设

企业要想在全面预算管理下实现成本控制工作，离不开相关机制的规范和保障，因此就应该加强全面预算管理机制和体系建设，并将其上升为企业发展的一个总体战略。在实施企业全面预算管理的过程中，由于会涉及到比较大的经营管理范围，关系到广大员工的实际利益，因此在具体工作中为了防止职工相互推卸责任现象的产生，企业应该结合全面预算管理的目标，推出成本控制指标公示制度，通过这种公开透明的平台展示方式，起到了很好的宣传引导效果，能够促使广大员工对全面预算管理内容及成本控制指标产生更多更深刻的认识，有助于增强岗位责任意识，这样整个企业就能形成较好的凝聚力和向心力，在上下共同努力的基础上，企业的预算成本管理目标一定会更好的实现，迸发出了企业前进的无限动力。

3.强化预算管理手段的有效执行

在全面预算管理过程中，完后了预算编制工作，之后的一个核心环节就是预算价执行。要想通过全面预算管理实现良好的成本控制，就必须要彻底改变以往预算管理“重编制，轻执行”的局面，重点强化预算管理手段的执行。对此，企业应该促进全面预算管理与成本管理特点的融合，开展预算目标的分解管理，结合实际情况，科学确定成本控制的刚性指标，严格管理各部门负责人的审批权力，从而促使成本管理在实际工作中能真正的落实执行下去[4]。另外，企业生产经营过程中会受到许多不确定性因素的印象，一旦发生了经营上的突发事件，需要增加费用的支出，从而导致成本超出了预算额度，此时就应该由部门负责人向预算管理部门书面申请，等候审核批复，并且要做好材料归档，这样才能确保预算成本管理能够有效的执行下去，维护企业的经济利益。

4.完善预算管理的监督考核机制

要想促使全面预算管理在成本控制中的扎实有效推进，获得预期的管理效果，企业应该设置专门的管理部门，负责对执行情况的监督和考核，要定期组织会以公开通报近期的成本费用支出情况，及时发现预算执行中的问题，要对超支情况进行深入分析，商议制定预算调整方案，最后由企业领导审核批复[5]。在考核机制的作用下，考核结果也会影响职工的工资、奖金、职位等切实利益，这都有助于成本控制工作的顺利实施。

三、结语

总之，随着市场环境条件的日益复杂化，企业的成本控制方法逐渐成为企业管理能力的重要体现之一，也是企业在纷杂的市场竞争环境中获得一席之地的关键因素。各个企业要注重研究全面预算管理在成本控制中的应用，革新预算管理机制，实现企业以市场为中心的战略发展方针，确保成本的合理性，获得更多的经济效益，这样才能推动企业持续健康发展。

参考文献：

[1]王旭.浅谈全面预算管理中的成本控制[J].全国商情,2016(10):52-53.

[2]张燕君.探讨全面预算管理下的成本控制研究[J].中国商论,2018(2):128.

[3]林海.探讨全面预算管理在企业成本控制中作用[J].财会学习,2018(4):114.

全面预算管理与成本控制篇(4)

关键词：成本领先战略 成本控制 预算管理 绩效考核

在波特的三种基本战略选择框架中，成本领先战略是一种最为明确的战略，它要求企业面向市场以成本为竞争导向，使企业成为行业中的成本优势企业。当然，每个企业可结合自身条件通过不同途径如制度重构、流程再造、企业重组等来构建成本领先优势，增强市场竞争能力。根据现代企业管理理论、预算管理与成本控制理论的内在联系，本文采用规范研究和实证分析相结合的方法，以中国石化长岭炼油化工有限公司为例，在企业成本控制与预算管理有效整合的基础上，构建了基于成本控制体系的预算管理新模式，并进行了应用实践。

预算管理是指企业在既定目标下对未来销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面的具体系统计划，以有效地组织与协调企业的生产经营活动。它在企业生产经营活动中具有计划、组织、协调、控制及考核等重要功能。但我国许多企业在实施过程中，普遍存在未取得预期效果的问题。这些问题主要包括：预算管理与成本控制相分离、由于信息不对称导致的“预算松弛”和“预算指标失效”、预算绩效评价体系不科学、缺乏弹性、预算管理形式化、虚位化。

成本一预算管理新模式基本框架的构建

（一）全面预算管理内涵挖掘

全面预算包括经营预算与财务预算两部分，经营预算又是财务预算的基础。经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性基本活动的预算，主要包括：销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、费用预算等，这些预算以实物量和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。从而可知，成本与费用的管理是经营预算管理中的主要内容，是预算管理体系与成本控制体系相互联系和促进的关键性纽带。根据这种内在的关联，笔者认为，应建立起一种使预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和预算管理指标的成本―预算科学管理体系。

（二）成本―预算管理新模式的基本框架

1.建立一种随着生产经营的不断循环能不断优化成本控制与预算管理指标的成本―预算科学管理体系，克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”，实现预算管理的控制、约束、激励功能。为了减少“预算松弛”、提高预算指标的有效性，规避由于信息不对称产生的道德风险及逆向选择问题。美国学者韦茨曼（Weitzman）在前苏联激励制度基础上提出了“激励模型”，但这一模型实用性较差。之后，国内学者提出的“联合确定基数法”具有较强的实用性。“联合确定基数法”将基数纳入委托人与人之间的博弈程序，促使人自动把自己的实际生产能力和盘托出，因为只有这样所获得的奖励才是最高。该方法在一些企业实施后取得了明显的效果，应该说“联合确定基数法”在解决“预算松弛”和“预算指标失效”方面有较强的实用性。因此，本文借鉴“联合确定基数法”，将其应用在预算管理体系中。

2.建立不断优化的成本―预算科学管理体系，必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析预算管理的一般框架发现，正是由于“预算松弛”的原因，企业总部在编制预算时，往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”，将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程，企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。“联合确定基数法”也体现了这一特点，只是“联合确定基数法”企图建立一种激励机制能够使预算逼近其真实情况。笔者认为，可以通过突破“黑箱控制方法”的局限，进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

3.建立基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。为避免“预算松弛”、“黑箱控制方法”及“成本控制与预算管理相分裂”等弊端，本文通过运用组织管理理论中的矩阵型结构模式，建立起以总部、中层生产经营单位以及基层作业单位三个纵向层次、以成本管理及以预算管理为横向项目的矩阵式的基于成本控制体系的预算管理新模式的基本框架。这种具有管理创新特征的新模式，一方面能通过三个纵向层次的成本管理项目组在激励机制作用下联合进行成本管理攻关研究并深入到作业成本层面指导成本改进方法，形成不断循环优化的成本控制体系；另一方面，通过预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与，能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立，从而有效地提高成本控制和预算管理水平。

二级生产经营单位的成本控制体系构建

为验证理论体系的可行性，本文首先运用了科学试验的方法对二级生产经营单位构建科学成本控制体系进行了试点研究。第一步，选定中国石化长岭炼油化工有限公司下属具有代表性的二级单位油港管理处作为试点单位，其业务范畴主要包括原油购进和成品油输出，具体作业包括：载、输送、辅助材料生产、经营管理等，属于典型的生产经营单位，是独立的成本与利润中心。因此，试点具有推广价值。第二步，对其作业方法及成本结构进行分析，寻求“成本黑洞”，确定攻关的主要方向。最后，通过科学试验和规范分析建立和完善成本控制指标，具体包括装原油的渣油单耗、煤单耗、各环节电单耗、原油剩余率等指标。再按照统一领导、分级归管的原则，根据岗位责任制及下达的预算管理指标，将成本控制计划与指标逐级、逐项分解为可操作、可控制的指标落实到责任个人。以此来加强对成本的分析与监督，从而构建全面科学的成本控制体系。

（一）基于成本控制体系的预算管理运行模式设计

为实现预算管理有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断得到改进，形成一种随着生产经营不断循环，能够不断改进和优化成本控制和管理指标的成本―预算科学管理体系的研究目标，本文设计了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式（见图1）。

从该运行模式可以看出，成本控制体系、预算管理体系及建立在这两大体系基础之上的绩效考核评价和奖惩体系，这三大体系相互之间的结构关系，以及运行模式特点如下：

1.从构建程序上体现了成本控制体系的先期建立为预算管理体系和绩效考核评价及奖惩体系的建立奠定基础，只有依照成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的先后顺序建立起三大体系，后面两大体系的建立才具有坚实的基础、富有科学性。

2.三大体系之间既体现了双向信息流关系，又体现了正向控制和反馈控制的原理和作用。成本控制体系为预算管理体系提供必需的信息，后者又反向为前者提供控制信息并施加反馈控制力。成本控制体系与预算管理体系同时为绩效考核评价及奖惩体系提供信息支撑，绩效考核评价及奖惩体系又同时反向为前面两大体系提供控制信息并施加反馈控制作用力。

3.三大体系之间体现了随着生产经营的循环实现不断促进、逐步优化的长效机制。前一循环的实际成本控制指标被预算管理体系与绩效考核及奖惩体系所吸收，并被反映在本次循环对成本控制体系的要求之中，在绩效考核及奖惩体系的激励作用下，又促进了二级生产经营单位降低成本的积极性，从而能进一步在本次循环中优化成本控制指标。如此不断循环优化，从而逐步健全和完善基于成本控制体系的预算管理模式。

由此可见，此二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理模式能有效建立起一种使预算管理与成本控制相互促进，随着生产经营循环能不断改进和优化两类指标的研究目标。

（二）新预算管理模式的制度设计与实施

根据试验结果及企业具体情况，本文科学地制订了二级单位的成本控制体系、预算管理体系、绩效考核评价及奖惩体系的相关制度，并将其付诸实施。通过实践检验与完善，笔者认为，基于成本控制体系的预算管理模式具有结构严谨、循序渐进、激励相容、相得益彰等特征，是一种行之有效的全面管理系统。在制度设计与实施中应从如下几个方面把握住要点：

1.预算指标的编制主要是以成本控制指标为基础的，应避免一味地脱离实际地追求预算指标的降低。否则将会给作业基层造成过大的压力，并使预算指标落空，反而达不到成本控制的目的。

2.预算指标的实现情况可作为绩效评估的重要标准，但不可将此作为唯一的考评标准，否则将促使“预算松驰”现象的发生，造成无效成本损失。

3.绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带，充当体系良性循环发展的原动力。因此，健全绩效考核评价及奖惩体系尤为重要。在实践中，通过组建绩效考评委员会、建立目标责任制及个人风险抵押机制、设定科学的指标奖惩权重系数等策略在公司内部形成了较为完善的绩效考核评价及奖惩体系。

4.该模式是成本控制体系、预算管理体系、绩效考评体系三个体系相互交叉融合的系统。因此，企业必须对三个体系分别进行详尽分析并寻求两两间的相互关联从而编制具体的实施细则。此外，基于成本控制的预算管理模式涉及企业的全方位、全过程和全体人员，应加强企业内部的信息沟通渠道建设，强调全员参与的管理模式。

基于成本控制体系的预算管理新模式及效果评价

（一）基于成本控制体系的预算管理新模式特点

在建立和健全了二级生产经营单位的基于成本控制体系的预算管理运行模式的基础上，笔者进一步设计了整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式。该模式除具有二级生产经营单位基于成本控制体系的预算管理模式的特点外，还具有如下显著特征：

1.体现了多层次管理体系的特点。整个企业的基于成本控制体系的预算管理模式既体现了对总部各专业职能部门起到成本控制和预算管理的作用，又体现了对下属各二级生产经营单位的成本控制体系和预算管理体系的指导与调控作用。

2.体现了企业对不同的下属二级单位集权与分权程度的调控。长岭炼油化工有限公司作为中国石化剥离出来的生产经营型企业，下属单位数量较多。因此，根据各个二级单位的具体情况，采用了以事业部制为主的分权管理模式。为了有力地推行科学的成本管理和预算管理，在成本控制体系和预算管理体系中又采取了具有集权特点的矩阵管理模式。

3.企业总部全面预算管理委员会在整个企业的基于成本控制体系的预算管理运行模式中既起到决策和全面指导预算管理的作用，又起到引导和协调成本控制体系的作用。因此，必须强化该委员会的职能和权限，而不应象以往那样将其视为虚设的机构。

（二）基于成本控制体系的预算管理新模式的效果评价

基于成本控制体系的预算管理模式在长岭炼油化工有限公司进行的实践与改善应用过程中，发挥了其独特的优势和作用，获得了较为满意的经济效益及社会效益。这些效果主要体现在：

1.预算编制从传统的从上而下的“去年数字增量法”转变为以成本控制为主线的“自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总”的编制程序。实现了对企业生产经营活动的有效控制与管理。

2.预算执行由着重落实预算制度向提高预算控制和约束力的转变。单位内部加强了生产职能部门与财务部门的合作，使成本控制与预算管理融为一体，相互促进。一方面增加了预算的科学性、可行性；另一方面加强了成本控制指标的激励性与约束力。另外，还促进绩效考核体系的有效实施与完善。

3.预算控制由被动控制转变为主动控制和自我控制。财务部门能从日常繁琐的收支业务中解脱出来，投入更多精力进行成本控制指标的审核与预算指标的分解，并能加强对生产经营活动的全方位、全过程的控制。另外，预算考核也从原来的结果考核向按月预考核、年度考核转变。这些都确保了成本控制及预算目标的成功实现。

4.推行基于成本控制体系的预算管理新模式，在试点单位获得了巨大的经济效益。如油港处在采取了“匹配性机泵满负荷运行”、“自动变频调速控制机泵运行”等几项用电成本控制措施后，2003年与2004年两年共计节约用电量达516558度，两年共计节约24.2万元；通过采取“无蒸气油法”、“回水加温法”、“分仓加温法”等措施及煤炉替代油炉产蒸气的工艺，减少燃料油消耗量2065.2吨，节约成本达378万元。

本文通过实例研究及其成果的推广应用，充分证明了在企业推行基于成本控制体系的预算管理模式，既体现了将成本控制体系与全面预算管理体系有机结合，达到有效促进成本控制和全面预算管理的双重目的，又能形成随着生产经营不断循环，而不断改进和优化成本控制和预算管理的机制，以期该研究成果可在石化及其它行业进行推广。

参考文献：

全面预算管理与成本控制篇(5)

一、传统预算管理存在的问题与不足

（一）同企业发展战略衔接不够 由于传统预算管理是以年度利润为主要目标，根本没有把预算管理同企业发展战略有机结合起来，导致了企业只重视短期行为而忽视长期利益的不良行为，与企业的全面快速健康发展不相适应。

（二）成本控制与管理不尽合理 由于传统预算管理基于单一成本管理导致企业成本预算管理在制定时基础较为单一，同时传统预算管理不能正确分析评价企业绩效同预算管理之间的差异，使得企业预算管理失去了其意义与作用，无法为企业提供更好的服务。

（三）传统预算的范围不够全面 传统预算管理的重点往往是生产成本预算，而且往往局限于企业内部的管理与控制。另外，传统预算管理往往只注重财务方面的指标，而对产品、质量、效率以及信誉等指标则难以进行预算管理与控制。

（四）导致企业资源极大浪费 传统预算管理一般都是以上年度企业的预算管理执行情况为基础的。而综合考虑企业预算管理各种影响制约因素的发展变化，通常都会相应增加或减少一些预算管理项目，以此来确定企业未来一段时期内的预算管理与控制。这样，就比较容易把上年度的资源浪费状况持续下去。

二、企业全面预算管理中应用作业成本法的重要意义

（一）企业全面预算管理中应用作业成本法的必要性 全面预算管理作为企业加强管理，实现企业内部管理与控制的主要方式之一，已经被越来越多的企业所重视，并成为了企业进行管理与控制的的关键突破口。企业成本预算管理的准确程度必然成为全面预算管理中的重要原因之一。而作业成本法按照企业管理与控制的实际需要，确定了相应的成本管理与核算方法，显示了其独具特色的个性。可以为我国企业存在的资源浪费严重、成本高、竞争能力不强等状况提供了一些有益借鉴与帮助，因而具有重要的意义。

（二）企业全面预算管理中应用作业成本法的重要性 应用作业成本法进行企业预算管理可以有效地减少了无效作业或低效作业，实现企业资源的科学合理有效配置。另外，以作业成本为基础的预算编制，能够把具体责任细化和落实到任何作业层面以及个人，为企业预算管理、执行以及控制提供决策依据。而在企业内外环境没有发生较大变化的情况下，企业全面预算管理与控制一般都可以按照当前预算计划对企业各个生产作业之间环节进行管理与控制。而作业环节和个人也能按照预算计划开展工作，使得了企业整个生产环节都掌握在了预算管理与控制过程中，也有利于企业全面预算管理与控制目标任务的顺利实现。

三、全面预算管理中应用作业成本法的基础及过程

（一）作业预算的基础 实际上，作业预算的基础主要包括行为规范、质量标准等。行为规范主要是针对企业员工的行为所作的行为准则和要求，包括产品生产技能、操作流程、团队精神以及职业道德等内容。而质量标准则为对产品质量的基本标准和要求，主要包括产品质量、生产工艺、流程设计、材料选择等内容。

（二）作业预算的过程 企业全面预算管理与控制的作业成本预算过程主要包括以下内容：第一，作业是企业所提品而消耗的人力、技术、材料、方法以及环境的有机结合。而且划分作业必须结合企业的实际，认真分析企业生产经营的特点，并与作业成本有机结合起来。这样，作业成本用于预算的主要目的就能够提供及时、准确和详细的成本管理与控制信息，进而为企业更好地实施全面预算管理打下坚实基础。实际上，在作业成本法的管理下，企业预算目标要求必须在明确划分作业的基础和前提下进行。因此，在划分作业时，我们必须遵循与企业发展目标和成本、生产流程、特定产出、相关业务以及产出相互适应等基本原则。第二，企业的预算过程应当是从决策管理层提出企业总体发展目标，企业基层单位则根据分级管理，分级负责的原则，结合自身实际，研究制定本级的预算管理与控制方案。

四、企业全面预算管理中应用作业成本法的对策探讨

（一）努力扩大作业成本管理应用的范围 运用作业成本法进行企业预算管理，最为关键的就是企业把作业成本作为前提和基础。但是，从我国范围内来看，很多企业在应用作业成本法管理方面依然做得不够，在推行和落实方面依然存在一定的差距，这在很大程度上影响制约了企业推广应用作业成本法。此外，应用作业成本法作为一项十分庞大的系统工程，不仅需要大量的人、财、物投入，而且也不可能在短期内被广泛深入地应用于企业生产经营中。因此，我们必须努力扩大作业成本管理的应用范围，全面加快作业基础预算管理在我国广大企业中的应用。

（二）着力培养企业员工的战略管理思想 首先，我们要有作业成本管理的思想意识。推行作业成本管理以后，管理的基本思想应转向以客户为中心，这不仅可以全面深入分析企业的生产经营和作业流程，而且可以对一些低效或不增值的生产经营及作业流程进行消除处理，使企业的整个生产经营及作业流程持续快速全面发展。

（三）建立健全相应的企业预算管理机构 一般情况下，企业预算管理机构主要包括董事会、财务部门、预算机构等，在很多企业都推行预算管理目标责任制。董事会作为企业全面预算管理与控制的决策机构，预算机构作为执行部门，财务部门则负责全面预算管理与控制的日常工作。因此，建立健全的企业预算管理机构，我们必须结合企业的生产经营及发展目标，向企业决策机构提出科学、合理的对策建议，进而达到有效监督监管企业全面预算管理与控制的全过程，确保实现企业发展目标任务。

（四）加大企业预算管理目标考核的力度 加大企业预算管理目标考核的力度，是企业全面预算管理中应用作业成本法的关键举措。通常情况下，企业全面预算管理都直接关系到企业发展战略以及利润目标的实现。对此，我们必须切实加大企业预算管理目标考核的力度，始终坚持从企业生产经营实际出发，查找、分析和研究影响制约企业应用作业成本法所面临的困难和问题，善于学习借鉴国内外先进的管理经验与方法，进一步降低企业管理成本，制定可行的对策措施，紧紧依靠企业全体员工，着力降低企业生产经营成本和管理成本，加强监督管理与控制，确保全面完成企业发展目标。

我国传统预算管理存在一些困难和问题，它已经不能很好地适应我国企业现代管理的客观要求，而企业全面预算管理作为企业管理中极为重要的组成部分，我们需要积极采取有效措施，全面推进作业成本法的广泛深入运用，进而为我国企业创造出更大的发展空间。

全面预算管理与成本控制篇(6)

摘要：随着我国建筑规模的不断扩大，建筑成本控制中的全面预算管理工作逐渐成为整个工程项目中的关键环节，加强全面预算管理具有重要的积极作用。本文首先对全面预算管理工作与成本控制之间的关系进行了系统的分析。其次，详细的阐述了当前我国各个工程项目中全面预算管理工作的现状，并提出了相应的改进措施。

关键词 ：建筑企业；成本控制；全面预算；管理

要想对全面预算管理工作进行正确的引导，就必须从对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制，全方位开展成本效益纵深活动，并且要有针对性的提出进一步加强全面预算管理的有效对策，以降低成本增效为中心，以实现公司利润为目标，依靠技术进步和管理创新、优化资源配置和资金运作相结合，力创新的经济增长点。

一、成本控制与预算管理的关系

预算其实质在于对某一项目需要投入的资金进行计划、估算，其所涉及的范围较广，直接影响了整个工程成本控制的程度。其一，基于投资期间的预算管理而言。假如相关投资企业对整个建筑项目数额并未进行全方位、科学的预算，便会出现成本投入过高（低）的问题，会给整个施工环节带来严重的影响。其次，施工阶段工序尤为复杂，包含的内容不仅繁多而且领域广阔（制定实施方案、人员、材料、设备等）。那么在施工阶段的预算管理工作中，不但要对这些内容进行管理，还需要对施工方案进行预算管理。显然，对于项目的成本控制而言，施工阶段的预算管理必然是最为重要的环节。再次，就竣工阶段的预算管理来说，其对于整个工程的成本控制起到了举足轻重的作用，这一时期的预算管理，能够将建筑项目所发生的成本真实的、充分的反映出来。

二、我国建筑行业现状分析

目前，我国经济突飞猛涨，建筑行业也随之迅速发展。企业之间的竞争越来越激烈，也暴露出了诸多的问题。首先，经营范围长期以来都比较单一，国有控股企业占据了极大的比例，民营企业所占据份额非常小。虽然近年来一些企业逐渐的开始向多元化的方向发展，但在诸多方面还不够完善。其次，在管理方面，大部分建筑企业并没有形成系统化的管理模式，投资商为了获得更多的经济效益而缩短工程的工期，通过各种手段对施工的进度进行不断的推进，这样的现象使得施工的质量根本得不到保障。再次，在项目成本的控制方面，我国大部分建筑企业的预算管理工作并不到位。而要想改善企业的社会效益与经济效益，就必须改善成本控制工作。通过采取积极有效的措施与手段，来进一步加强成本控制中的预算管理工作。

三、建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究

（一）建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系属于企业财政管理的构成内容，全面覆盖了企业的运营活动、消费、投资、财务等事项。一般情况下，全面预算管理工作分为三个方面，即业务的预算、财务的预算以及资本支出的预算。在这三者当中，业务的预算主要针对的对象是建筑行业的收益情况，包含了工作量的预算、人工费用的预算等。财务的预算则主要指使用的资金与筹集的资金。而资本支出的预算则主要指在购置设备、材料等固定资产时对资金的预算。显然，对于这些不同点预算工作，我们必须建立起具有差异性的体系，要有明确的责任分工，只有这样，才能够让全面预算管理工作有条不紊的开展下去。

（二）采取弹性与刚性相结合的全面预算方法

每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目，建立一整套规范、科学、严谨、执行性强的预算编制方法，加强预算弹性和刚性的协调统一，制约施工过程中的每一环节。弹性与刚性相结合的全面预算方法即为采取相同的程序和格式，自动跟踪检查，纳入信息管理系统，与实际发生额进行对比，分析差异，促使建筑项目进行科学的财务管理。在相关制度制约下按照建筑项目真实情况予以科学合理的弹性调整，刚柔并兼，从而确保全面预算方法在项目成本控制中发挥应有的作用，进而促进项目顺利完成。

（三）加强预算风险管理

认真梳理，找出风险点。建筑项目在全面预算过程中往往会产生一些风险，按照“高风险职位，高等级预防，高标准措施”的理念，按照岗位要求、工作程序、财务政策和法律法规、行为规定和惩治机制等，明确风险点，拉出“警戒线”，加强全面预算风险管理责任机制。另外建立全面预算互动机制，疏通预算信息网络，达到很好的互动，形成“及时揭发问题、及时反映问题，及时交换信息，及时惩治”的预算风险管理体系，保证建筑企业项目管理人员在全面预算过程中贯彻落实依法管理、程序合理，减少由于信息沟通不及时所引起的预算管理风险。

（四）建立全面预算管理机构

制定出的各种预算规定在贯彻落实过程中的利益划分、责任分配、权力分管，这些事务都需要一个规范的组织机构来管理与组织，从而确保建筑项目成本控制事务顺利开展，激发相关部门、工作人员的工作积极性与自觉性，这个组织即是预算管理机构。我们必须根据企业自身独有的特征来设立相关预算管理机构。这个机构完全独立于其他部位，配置精干财务管理人员，并制定详细的机构运行机制和严谨有效的、科学化的预算管理制度、岗位责任制度，以制度来约束项目、约束人，确保项目成本控制有序化进行，从而进一步完善全面预算管理体系。

（五）有效提升全面预算管理水平

作为一个涉及了众多领域的系统，预算管理工作需要用综合全面的眼光来进行，必须持有较强的系统观念与全局意识，从“要我控制”到“我要控制”的一个转变过程。预算管理工作不能仅仅局限于财务部门的职能之内，还需要进行成本管理、风险评估、企业文化建设等工作。同时，要想实行全面的预算管理体系，我们必须制定出一套严谨的制度，以此来让整个体系更具规范性。而在解决预算管理工作中出现的问题时，我们必须充分的结合建筑企业的实际状况，借鉴其他企业的经验，通过归纳与总结找出精华措施来科学有效的解决出现的问题。另外，要明确全面预算管理体系的建立并不能够孤立的进行，必须与其他的部门进行有机结合，从而让预算管理工作对建筑成本控制的作用充分发挥出来。

本文重点分析了我国建筑行业成本控制中的全面预算管理，对建筑企业构建全方位预算管理体系、健全企业管理工作机制起到了一定的指导。以上的论述仍存在不足之处需要完善，仍需要建筑企业相关人员进一步探索健全的预算管理体系，使得资金充分应用，避免浪费。建筑行业的发展，会对全面预算管理提出更高的要求，全面预算管理体系的构建并不是一蹴而成的，仍然需要一个长期的发展时期，需要不断创新和积累经验，真正实现以预算管理促进企业发展的目标。

参考文献：

[1]李凤宇,周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，11(07):214—216.

全面预算管理与成本控制篇(7)

现代制造业的全面预算应包括业务预算和财务预算。目的是通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算虽然比较麻烦，但在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用。

一、实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理是成本管控的基础

降低成本是通过建立控制企业内部控制系统实现的，而内部控制系统的建立主要依靠实施具体且量化的各项计划指标来实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节和各个部门的管理与控制。就加强企业的内部控制，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境的各项实际要求。全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，积极参与企业预算和更好的发挥预算的控制作用。

（二）全面预算是确定成本指标的依据

制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。

但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。

（三）全面预算使产品生产成本控制具体化

现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。

1.直接材料成本

直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。

2.直接人工成本

直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。

3.制造费用

制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。

明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

（六）全面预算控制期间费用成本

企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。

（七）全面预算控制产品质量成本

它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。

现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。

二、全面预算管理基本框架和实施策略

（一）设置明确的预算目标

企业必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合企业发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，也不能迁就落后，要让各预算执行单位经过积极努力能够完成。

（二）建立预算管理和运营组织

建立预算管理和运营的三级组织：

1.建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和企业总监以上人员组成，对董事会负责。

2.建立预算管理办公室，在企业负责人领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，企业各部门作为成员单位。

3.建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。