企业信息化团队建设精品(七篇)
企业信息化团队建设篇(1)
关键词：学习型组织；金融服务外包企业；运作模式
一、研究背景
对于金融服务外包企业来说，组织特别是关键环节组织的协调与职能发挥是企业生命力所在。而在金融服务外包企业中，其特殊的特征决定了组织内的知识与技术层次都较高，同时，对于不同组织之间的沟通与协调也极为重要，在这种情况下，学习型组织不失为一种符合金融服务外包企业的运作模式。
金融服务外包企业组织模式通常需要采取虚拟团队化的运作模式，而每一个虚拟团队的效率就构成了金融服务外包企业的整体效率与运行。在金融服务外包企业中，虚拟团队化组织能够通过“无上级约束”和“少领导”来实现其自组织效率。当然，由于金融服务外包企业相对于流程化组织而言具有较高的效率，因此，普通的团队化的运作模式可能与金融服务外包企业不匹配。在这种情况下，与金融服务外包企业的团队化运作模式相匹配的团队化运作模式就是学习型组织，基于此，本文需要对于金融服务外包企业内的学习型组织运作模式进行研究。
在这种背景下，金融服务外包企业内学习型组织运作模式的研究就可以为金融服务外包企业的组织流程与运作提供很好的支撑和解决方案，本研究正是基于此对学习型组织运作模式进行研究。
二、理论基础与研究框架
（一）金融服务外包企业学习型组织界定
金融服务外包企业学习型组织是一种扁平型的纵向自组织现象。根据学习型组织的界定，学习型组织主要是指在企业组织中，根据企业员工的不同特征与偏好等，对于该组织跨职能与跨组织进行知识、资源与技能的集成，并赋予充分的自主决策权与执行权，从而自主地在学习与创新中完成企业的目标。在学习型组织的管理与运作中，需要注意的是，由于企业赋予该组织极大的自由发挥空间，因此需要他们具备较强的自我管理能力，并同时使学习型组织的目标与企业目标保持高度一致，才能够保证金融服务外包企业学习型组织的顺利运行。
在金融服务外包企业中，由于通常采用不同的团队化运作模式，因此不同团队通常是实际的现场决策者，需要给予这些团队极大的自主决策权。因此，学习型组织作为金融服务外包企业中的通常的运作模式，可以满足这种要求。通过采取学习型组织的运作模式，能够很大地发挥各个团队成员的积极性和创造性，以解决不同部门和不同专业之间的协调问题。
（二）金融服务外包企业学习型组织运作模式
金融服务外包企业学习型组织运作过程遵循一般的组织运作过程理论，因此，根据组织运作过程的一般理论，金融服务外包企业学习型组织运作过程模型主要应该包括基本形式、要素、运行条件等，具体的学习型组织运作过程模型见图1。
三、金融服务外包企业学习型组织运作过程分析
（一） 金融服务外包企业学习型组织的基本形式分析
金融服务外包企业学习型组织的基本形式为：流程化组织与学习型组织相结合。两者之间结合的方式为：流程化组织旨在实现组织中基础性工作的运作效率改善与提升；学习型组织则旨在实现非程序性工作的运作效率的改善与提升。其中，基础性工作主要是指组织中的程序性工作。这种流程化组织与学习型组织相结合就构成了金融服务外包企业学习型组织的基本形式，这种形式的组织既能发挥流程化组织对于基础性工作的解决，也能发挥学习型组织对于创新性和适应性的工作的解决，从而使金融服务外包企业的运作效率更高。
基于以上的分析，本文认为，金融服务外包企业学习型组织的基本形式可以设计为：流程化运作为基础，学习型运作为辅助。运作过程为：企业层级化组织中第一层级为顶层团队，第二层级则为以学习型组织为主的职能团队，见图1。
（二）金融服务外包企业学习型组织的基本要素分析
根据对于金融服务外包企业学习型组织基本形式的分析，结合其界定，可以对其基本要素进行分析，其基本要素主要由顶层团队、主体流程、学习型团队和信息技术平台四部分组成。
1.顶层团队
顶层团队在金融服务外包企业学习型组织中占据主要的地位，他们是学习型组织运作目标、发展方向、基本模式、运作保障等各个层面的重要控制者和决策者，是金融服务外包企业的最核心高层。通常情况下，顶层团队由战略、组织、运作和技术等各个领域的专家组成，他们的能力对于企业运作与发展具有非常重要的意义。
2.主体流程
金融服务外包企业的主体流程主要是指运作流程与服务流程。其中，运作流程主要是指金融服务外包企业运作的过程；服务流程则主要是指金融服务外包企业服务业务的流程。金融服务外包企业的主体流程的建立与重组需要企业对于主体流程进行分析，确定主体流程的目标，并使得主体流程的目标与企业目标保持一致，同时，进行系统分析，对于企业主体流程的基本工作完成度、工作瓶颈消除度、流程环节增值性和与目标之间一致性。通过这些步骤，对于企业主体流程进行优化，提高企业的运作效率与目标完成。
3.学习型团队
在金融服务外包企业学习型团队运作过程中，主要需要通过学习型团队来完成企业具体的工作。由于金融服务外包企业通常同时进行多种服务和项目的运作，而每个项目需要的团队成员、流程、目标等均存在着很大的差异，因此需要根据不同的实际情况进行学习型团队的组建。通过对于不同类型、不同特点的学习型团队依据项目特点进行分别组建，可以大大提升金融服务外包企业的运作效率，同时有助于金融服务外包企业根据不同的业务发展需要组建不同的团队，促进企业的健康与持续发展。因此，学习型团队是金融服务外包企业提升知识与技术层次以及改善运作效率的重要手段。
4.信息技术平台
金融服务外包企业学习型组织运作的第四个基本要素就是信息技术平台。在目前的信息化网络化条件下，企业的运作与信息技术平台的运行息息相关，是企业健康运行的重要保障。在金融服务外包企业中，信息技术平台通过信息技术、网络技术等的支持，将企业各个层级（包括顶层团队与职能层、团队层等）有机联系起来，使企业集成成为一个有效运作的整体，为企业的健康运作与发展提供技术方面的保障。
通过对于金融服务外包企业信息技术平台的建立，一方面，将信息技术与金融服务外包业务有机整合在一起，使得信息技术融入到企业中；另一方面，通过信息技术平台的建立，对于企业顶层团队的决策提供支撑，使得组织各个层级的沟通与协调更加顺畅，因此对于金融服务外包企业发展至关重要。
（三）金融服务外包企业学习型组织的运行条件分析
金融服务外包企业学习型组织是企业运行的较为高效的运作模式，因此，需要企业中不同条件的支持。根据文献与基本形式、基本要素等的分析，认为金融服务外包企业学习型组织的运行条件主要包括：技术条件和管理条件。
1.技术条件
主要包括信息共享平台、基础设施等两类。
（1）信息共享平台。信息共享平台可以为金融服务外包企业提供信息共享、学习、沟通、改进、协调等的机会，使得金融服务外包企业的所有成员均在信息共享平台中得到发展与进步的动力。信息共享平台的主要功能是对于企业内部信息与外部信息进行分析和预测，为企业顶层团队的决策提供支撑。内部的信息包括企业运作信息、技术信息等；外部信息则主要包括对于市场、竞争对手、外部技术等信息的搜集与分析。信息共享平台的建立与有效运行是金融服务外包企业学习型组织高效运行的基础，也是其不断发展与升级的基本支持，因此，是金融服务外包企业学习型组织运营的重要技术条件。
（2）基础设施。金融服务外包企业运行的另一个技术条件是基础设施。在这类企业中，基础设施主要包括信息工具、技术平台、工作设备与设施、工作环境等。这些基础设施的完备与好坏直接影响金融服务外包企业学习型组织的良好运作与发展，是其重要的必备技术条件。
2.管理条件
主要包括制度建设、顶层团队及其战略决策支持、组织文化环境等三种管理条件。
（1）制度建设。金融服务外包企业学习型组织的良好运作需要企业建立相应的制度，主要包括奖惩制度、培训与招聘制度、团队建设与运作制度、评价制度等。良好的制度建设是金融服务外包企业学习型组织的良好运作的辅助与补充，是其健康发展的必要条件。
（2）顶层团队及其战略决策支持。金融服务外包企业学习型组织的良好运作同样需要顶层团队及其战略支持，它们是学习型团队发展目标、运作方式以及支撑条件等的决策者和指导者，对于学习型团队需要有效的指导与管理。因此，顶层团队应能对金融服务外包企业学习型组织的运作提供战略性的、具有远见的并能够充分发挥其运作效率的战略性决策支持，以使金融服务外包企业学习型组织良好运作。
（3）组织文化环境。金融服务外包企业学习型组织的良好运作需要建立创新性的、自由发挥的组织文化环境，它不仅能够提高金融服务外包企业学习型组织的运作效率，也是其积极发展的动力，为其提供软环境，使其不断发展。
结论
在金融服务外包企业内部，运作模式的选择与决策已经成为企业发展的关键问题。通过金融服务外包企业内学习型组织运作模式的分析，可以看出，金融服务外包企业通过进行学习型组织运作模式运作，有效地适应了金融服务外包企业对组织发展的要求，是企业提高运行效率的可行方式。金融服务外包企业可以通过学习型组织运作模式来提高企业的组织运行效率，最终增强企业的竞争优势。
参考文献：
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[5]罗倩，李东，蔡玫.商业模式对高新技术企业业绩的影响――对Zott模型的改进研究[J].科研管理，2012（7）.
企业信息化团队建设篇(2)
共享服务中心（shared service center，SSC）是一种新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务单元，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。
财务共享即依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。福特公司在20世纪80年代建立了世界公认最早的财务共享服务中心，整合企业财务资源，实现集中核算与管理，并取得了巨大成效。随后财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于20世纪90年代传入我国。而随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。
（英）舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将较现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。
财务数据作为企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题考验和制约着企业集团的更高一层发展。而伴随着以云计算为标志的新时代的财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供助益。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。
二、大数据时代财务共享中心构建
（一）财务共享服务中心的先期评估
首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。
（二）财务共享服务中心的规划设计
首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，科学反映财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。
（三）财务共享服务中心的建设实施
首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据的整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期的相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。
（四）财务共享服务中心的运营管理
财务共享服务中心建设工作完成以后，开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐 渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期的完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。
三、大数据时代财务共享中心面临的风险
（一）系统自身风险
首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。
（二）人员管理风险
首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。
（三）法律政策风险
企业集团规模扩张到一定阶段，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地政策在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，在处理税务问题上产生偏差，易引发法律风险。
（四）信息安全风险
大数据时代企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通路的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，仅能适应简单的信息过滤、筛选与分析需求，无法应对复杂信息处理与交换需求。信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。
四、大数据时代财务共享中心建设与管理
（一）建立风险评估制度，完善管理机制
首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。
（二）推进使命文化建设，加强人员管理
首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励多途径提高中心人员的积极性。
（三）强化流程标准管理，优化ERP系统
首先，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据 实际拟定标准化流程，再依据实际完善部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，业务凭证保存备查。
（四）提高信息处理能力，防范信息风险
首先，加强平台建设，提高系统的应用可靠能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。同时积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。
五、结论
大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应持客观心态，内外并举、上下齐心，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，达到提高企业集团管理水平目的。
参考文献：
[1] 陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计（理财版），2013（4）.
企业信息化团队建设篇(3)
关键词：企业财务管理团队建设
1强化企业财务管理团队建设重要性
企业财务管理是内部管理的重要环节，伴随着我国对外开放程度日益扩大，市场经济主体日益增多，市场经济活力日益显著，行业竞争愈发激烈的宏观经济环境下。企业的财务管理水平直接影响到企业能否在纷繁复杂的行业中谋求一席之地。由于市场经济不断演化，比如现代基建行业不再单单拘泥于传统的承包建设模式，形式多样的PPP、EPC等筹融资项目不断涌现，逐渐成为基建行业的主流模式，新兴建设模式的不断兴起激发了对企业财务管理的多元化要求，促使企业财务管理者从成本会计职能向管理会计职能转化，所以现代企业迫切需要打造一支“懂管理，会融资，善创新，有操守”的财务管理团队，发挥财务管理效应，促进企业管理水平不断提高。
1.1强化企业财务管理团队建设，能够适应当今信息化时代不断
发展的新局面，增强企业的市场竞争力市场经济时代的企业与计划经济时代的企业发展面临的市场环境有很大的不同。当今社会处于信息高速扩散发展的时代，从3G到5G，从人工到智能化，信息技术不断创新，企业面临着瞬息万变的市场环境。会计核算方式也从传统的手工记账到电脑软件记账发展，管理模式也从单一化到集中化发展。在形式多样的生产经营管理模式下，企业要想扩展自己的经营规模，必须有人力资源的强有力支撑，这就要求财务管理团队建设必须紧跟时代步伐，打造一支业财高度融合，素质全面的人才队伍。
1.2强化企业财务管理团队建设有助于调动工作积极性，提高财务管理的价值创造能力
现阶段企业经营管理工作呈现多元化格局，工作职责不断细分，内容不断细化，特别是财务管理涉足的范围不断扩大，财务价值创造能力逐步显现。当前的财务管理已从单纯的会计核算逐步转变为投融资管理、资本运作管理、资金预算管控、风险成本管控等诸多方面，工作内容复杂多变，管理项目种类繁多，涉及到企业经济运行的各阶段业务流程。财务管理不仅需要充分调动财务管理团队的工作积极性，而且还必须结合企业实际情况，重视建设团队之间合作互信的关系，采取必要的措施提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力，提升财务管理工作的效率，发挥价值创造作用。
2企业财务管理团队建设中存在的问题
2.1指导思想有偏差，目标不明确
传统企业的财务管理固步自封的工作意识已经难以适应现阶段企业财务管理工作的总体要求。工作方式应循守旧，团队建设思想有偏差，团队建设目标不明确，缺少方向感和应变意识。企业应该结合本单位经济运行特点和资产管理现状等实际情况应地制宜地打造适应企业当前及以后阶段发展所需的“综合素质全面，年龄结构合理、创新思维突出”的财务管理团队，并在企业运行发展各阶段适时调整工作目标，以适应时代和企业的不断发展。
2.2责任机制不健全，协同能力不强
面对企业财务管理工作纷繁复杂多变的局势，健全的工作责任机制和卓越的内部协同能力可以有效地提升财务管理工作质量。部分企业内部缺乏行之有效的财务管理工作责任机制，财务管理者缺乏大局意识和协作精神，尤其是当前财务信息管理系统的广泛应用，一旦企业内部协同能力不强，职责分配不合理，工作运行流程不明确，极易出现互相推诿扯皮的现象，势必影响财务管理工作质量。
2.3考核机制不完善，奖惩措施不到位
现阶段企业普遍追求经济效益最大化，往往忽视了管理团队建设工作，针对财务管理团队建设的考核机制不完善，没有充分考虑到企业的发展实际情况。考核机制和奖励措施在企业内部往往只是形式化的存在，无法发挥实际有效的作用。由于财务管理的特殊性，涉及到企业高度商业机密，所以在奖惩措施上也存在着“口头多余实际”的状况，普遍存在该奖未奖，该罚未罚的情况，制度的严肃性和公平性大打折扣。
2.4创新能力不足，工作方法因循守旧
现阶段企业决策层虽然已经意识到强化财务管理团队建设的重要性，但在企业的日常运转中依然采用传统的管理方式，重生产轻管理。片面注重生产进度，在企业的科技创新，团队建设、管理能力提升等方面投入不足。在这样的管理方式下，企业财务管理者的创新意识和工作方法就会过度围绕生产建设一线，忽略创新思维，缺少创新的工作理念和行之有效的工作方法，间接导致高端领军人才奇缺，中端执行人才匮乏，财务人才梯队建设缓慢。
2.5职业技能不熟练、道德素养有参差
现代企业财务管理团队普遍存在人员结构断层，职业技能两极分化现象。究其原因，一方面部分财务工作者个人主观上对会计准则、会计专业知识研究不深入，了解不彻底，导致其职业技能不熟练；另一方面受企业职位晋升制约及个人职业发展规划的影响，部分处于“中间层”的财务人员流动性较大。由于企业内部监管机制的不完善，以及受社会不良风气的影响，加之财务从业者的道德素养参差不齐，财务工作者特殊的工作职能为其创造了营私舞弊的动机和机会，给企业的资金安全风险管控提出了更加全面的要求。
3强化企业财务管理团队建设的主要措施
3.1提高决策层思想高度，明确财务管理团队建设的指导思想和工作目标，提升管理高度
财务管理团队建设是财务管理工作的基础，需要有明确的指导思想和工作目标，才能产生团队凝聚力，规范财务管理工作，提高工作质量和工作效率。决策层的思想高度决定企业的发展高度，企业发展高度势必影响财务管理的高度。决策层应顺应时代发展，革新企业文化，营造良好氛围，因地制宜地制定行之有效地现代企业财务管理制度，明确团队建设的总体指导思想和工作目标，提升财务管理高度，有效提升财务价值创造能力。
3.2完善企业财务管理责任制度和运行机制，增强团队协作能力，提高团队管理执行力
企业的财务管理责任机制完善与否，对财务管理团队建设有着重要的影响，直接决定了财务管理运行状况是否行之有序。企业应当按照国家相关的财务管理准则结合企业管理制度，经济运行特点，不断完善企业的财务管理责任机制，力求创建出一套“适应企业各阶段发展形势需要，符合企业经济运行特点，责划分明确，运行高效有序”的管理责任制度并落实到人。通过轮岗轮训等方式，积极开展团队协作能力建设，打通管理流程，消除管理薄弱环节，大幅提高团队管理执行力。
3.3建立健全财务管理团队建设的考核培养机制，多样化运用激励措施，提升团队战斗凝聚力
企业的财务管理团队建设需要有规范的考核机制和激励措施，才能为组建优质高效，适应企业发展的管理团队打下坚实基础。企业应当依据市场需要和管理需要创造性的开展人才选拔工作，通过内部竞聘竞岗，外部积极引入，发掘优秀财务管理人才，完善选人用人机制和树立正确的用人导向。同时在激励措施上要考虑到特殊化和多样化，既注重精神激励，也强调物质激励，这样才能够提升团队凝聚力，形成合力，提升财务管理团队的战斗力。
3.4注重培养团队学习氛围，充分运用信息化手段，创新工作方式
方法，增强团队发展源动力当前企业财务管理工作范围广，知识更新快，在团队建设中必须十分注重培养学习氛围，通过企业专业技能培训，财务课题研究、职业技能比赛等方式营造良好的学习氛围。鼓励年轻财务工作者考取职称和相关执业资格等方式着力提升团队职业技能和综合管理水平，消除财务梯队结构断层。同时还需创新工作方式方法，充分运用信息化手段，积极转化财务成果并运用于实际工作，增强团队发展源动力。
3.5加强成本效益管控，完善内部风险控制，着力提升团队风险管控力
企业普遍毛利率低，投入产出比低，在竞争激烈的现阶段环境下必须通过精细化管理手段方能有效提升企业效益，财务管理团队的成本管控工作就显得格外重要，在留住企业效益的同时要着力提升团队风险管控力，在规避、预防、分散、转移等诸多环节建立严格的内控制度，有效规避企业财务风险。
3.6以社会主义核心价值观为导向，强化财务团队职业道德素质建设，打造风清气正的管理团队
在各行业纷繁复杂的工作环境和社会诸多不良风气的影响下，财务管理工作者将面临诸多的诱惑，企业要重视财务工作者的思想道德教育工作，以社会主义核心价值观为导向，重视世界观、人生观及价值观的塑造，通过法治讲座，参观培训，廉政警示教育等方式进行法律知识的培训，使团队成员自觉遵守法律法规和企业规章制度，打造一支忠诚干净、风清气正的管理团队。
企业信息化团队建设篇(4)
一、企业实行敏捷性营销需要具备的条件
1.增强员工的企业认同感
企业员工不仅仅是企业人力资源，更是企业营销模式构建主体，所以企业要加强对员工的宣传工作，加强员工在企业的沟通，让员工真正认识企业营销模式构建意义，增强员工的企业认同感，让员工真正加入到企业行动中，提高企业营销管理的敏捷性，实现企业营销管理质的飞跃。
2.企业领导的远见卓识
企业敏捷性营销模式作为企业营销管理工作的再造，决不仅仅是对原有营销的简单改造，而是对营销的变革性创造，这就需要企业领导在变革中坚定信心，以创新精神推动营销模式的变革。企业敏捷性营销模式需要企业领导具有战略性眼光、冒险创新精神和远见卓识。
3.信息科技的应用
基于互联网时代背景下，企业应正确认识信息的重要作用，重视信息资源在企业营销中的地位。所以，企业敏捷性营销工作中应将信息科技当作企业营销工作的操作平台，充分发挥信息网络的作用，在信息网络分析结果的导向下，掌握企业面临市场的各种动态，制定相应的营销策略。
二、企业敏捷性营销模式的构建
1.建设敏捷性营销组织
基于市场环境的变化，企业需要建设敏捷性营销组织，以便更好的响应市场需求的变化，以高效、协调的组织形式满足市场需求，传统的企业组织形式由于其不健全性和弱化性面临被市场淘汰的局面，无法在市场中获得长足发展，因此企业应重建企业内部组织，建设创造性企业敏捷性营销组织，合理定位企业营销组织的功能，设计企业营销组织任务。第一，企业生产理念应转向市场，以市场为导向设计产品概念，以市场为导向制定生产计划，使得企业生产服务满足市场需求，为企业创造市场利润，实现企业经济效益。面临市场的变化，企业不能忽视市场需求的作用，盲目生产服务延误对市场需求的满足，导致企业遭受损失；第二，企业营销理念应转向市场，以顾客为导向开展营销工作，协调营销工作各环节，从企业全局利益出发，对企业营销工作进行规划设计，以顾客利益为企业目标，实现营销环节相互配合，实现企业营销目标。传统企业营销模式由于单向联系、缺乏协调性逐渐被市场淘汰，企业应以市场需求为导向，建设敏捷性营销模式促进企业良性循环运作。
2.创新敏捷性营销沟通
沟通主要内容之一就是信息，针对市场信息的有效沟通可以大大提高企业营销管理的敏捷性。基于市场环境变化下，企业沟通就要多样化、灵活性、便捷性发展，以优化后的沟通效果提高企业营销工作的敏捷性。在企业管理中，营销部门是最直接的以市场为导向的部门，但这并不意味着营销部门拥有更大的职能权，仍需要加强企业内部沟通将营销部门的信息准确无误及时的传递给企业其它部门，引起企业对市场的联动响应。在企业各部门的沟通中，要加强信息的横向交流，以创新性沟通方式搭建企业信息沟通渠道。企业敏捷性营销沟通可以采取部门联席会议、部门联合研讨会、部门联动机构等方式实施，以多方信息汇总整理分析形式实现企业信息有效沟通。同时，在沟通中可以采用头脑风暴法为企业沟通设计沟通氛围，畅通无阻的沟通信息，以分工合作形式实现对部门资源的有效利用，加强信息沟通的准确性和及时性。在企业沟通中创新敏捷性营销沟通，降低信息沟通误差，快速解决市场营销问题，有效保证企业各项工作的无误开展，为企业营销工作提供敏捷系统保障，在满足市场需求设计商品服务基础上，加强企业营销的敏捷性。
3.建立顾客管理系统
企业营销直接对象就是顾客，企业想要获得市场长足发展的基础条件之一也是拥有客源。因此，企业要建立顾客管理系统，以系统支持加强对顾客信息整合力度，不断开拓企业市场。第一，设立完善的顾客投诉和建议制度。企业要有效管理顾客对企业的态度，定期对顾客投诉、建议进行整理分析，发现企业运行机制中的不足，制定相应的改革手段，完善企业不足，消除企业在顾客心中的负面印象，重塑企业在顾客心中的良好形象，让顾客接受企业，这对企业市场营销有重要作用；第二，设立客户信息管理系统。企业在互联网操作平台下，对客户信息进行及时储存维护，建立顾客信息档案，与顾客加强沟通了解，记录顾客消费状况，掌握市场消费动态，以市场为导向为企业营销工作提供依据；第三，加强对顾客关系的管理。顾客是市场的最小单位，顾客的积累就是企业市场的形成，因此企业对顾客的关系管理非常重要。企业配置专门的顾客管理人员，为顾客提供一对一具有针对性的服务，以优质服务提高顾客对企业的忠诚，进而以顾客价值提升企业价值。在顾客关系管理中，要一视同仁所有的顾客，不断提升企业市场份额。
4.组织营销管理团队
传统的企业营销组织在面临市场需求巨变的背景下，很难及时响应市场需求，在市场响应方面存在一定的滞后性，而且传统的企业营销组织受限于自身组织结构的僵固性，难以适应市场变化。因此，组织以市场为导向，企业营销项目团队被提上日程并受到诸多企业青睐。企业营销项目团队就是完全打破传统企业部门之间的界限，以营销目标为导向的，在营销工作中实施项目管理，营销团队以小组式组合优势直接面对顾客，以高度灵活性解决企业营销问题，获得市场竞争优势。企业营销项目团队虽然是针对营销任务临时组间的，但是组内成员多是来自于企业内部，因此不存在成员磨合之说，他们可以以高度自主性、合理分工，针对市场中的突发事件进行及时处理，完成企业营销任务。企业营销项目团队是临时组建的，但是每位成员都是经过企业精选而出的，企业对营销项目团队要大大授权，促使营销项目团队以直接授权方式在专案团队形式下，顺利完成企业营销任务，最终解散营销项目团队。
企业信息化团队建设篇(5)
[关键词]沟通能力；高管团队；工程类企业
[作者简介]王凯，中山大学管理学院博士研究生，广东广州
510275
[中图分类号]C93 [文献标识码] A [文章编号]1004-4434（2013）04-0071-04
当今知识经济时代，智力资源已成为经济发展的第一战略资源和紧缺资源。而企业要生存、发展和壮大，一定要高度重视自身的人力资源建设，尤其是管理团队的建设问题。企业高素质的管理团队成员应具有很强的专业素养和沟通能力；所形成的高层管理团队，可以带领该企业脱颖而出，在复杂的市场竞争中勇立潮头，获得长足发展。
在上个世纪末。有国外学者如尼克一海伊斯（1998）、德鲁克（1999）等就阐述了在新经济形势下，企业高管团队沟通能力和专业技能互补效应对提高企业管理效率的重要性。管理团队的建设已成为企业十分重要的任务和目标；建立高效的以管理团队为核心的人力资源管理模式，必将全面推动企业的创新发展。
国内外一切成功的企业管理经验告诉我们，一个优秀的高管团队成员必具备两种素质：首先是沟通能力；其次是对人进行管理的能力。可见，作为高管成员其大量工作都离不开沟通。曾有国际研究机构对一万份人事档案进行分析统计发现：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%取决于良好的沟通能力。
沟通作为管理科学的一个专门术语，其含义有多种解释，如：沟通是人与人之间以及人与群体之间思想与感情的传递与反馈过程，以求思想达成一致和感情的通畅；同时也是人与人之间通过语言、文字、形态、眼神和手势等手段进行的信息交流。沟通技能既是一种文化，也是一门艺术。
面对千头万绪的企业组织结构和复杂的管理业务，企业高管团队的作用尤显重要，而各成员之间的异质性使得他们的沟通能力作用彰显。企业高管团队的沟通能力主要是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合；它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。高管成员的沟通能力是使企业能持续发展运营和拓宽行业市场的重要保证；高管团队的管理能力和决策能力是形成企业核心能力的基础。企业核心竞争力必须建立在人力资源优势上，也建立在高管团队良好的沟通能力之上。，有国内学者如李杰（2005）、张平（2006）、吴文峰（2008）、刘晓薇，芮萌（2009）等曾以部分工程类上市公司为范本，通过对高层管理团队成员素质的分析发现，高超的沟通能力能很好的融合不同背景高管成员的优势，为企业发展增添强劲动力。
当下，我国针对世界金融危机的影响，采取积极稳健的宏观经济政策，加大投资力度，启动一批工程建设项目，如城市轨道交通、保障房建设等，以提振经济复苏，增加就业保障民生。因而，工程建筑（地产）业仍是我国现在经济发展的重要产业；它们与多个行业密切相关，涵盖面广，融合度深，甚至直接影响到相关行业的生存与发展，可说是众多行业发展的动力源。
为此，本文就以工程类企业高管团队的沟通特性、意义，及如何充分了解沟通过程各要素、准确把握沟通过程、适时运用沟通能力技巧，有效解决沟通障碍，以融合各方优势。为企业管理和建设发展提供重要保障进行分析研究。
一、工程类企业高管团队的沟通特性及意义
工程类企业业务包括：生产管理、采购储存管理、技术管理、资金管理和设计管理等诸多方面；该行业的多方面复杂性相应对企业高管团队成员的能力提出了更高的要求。这些行业客观因素不仅要求建筑工程类企业的高管具有专业的技能背景，还必须有很强的沟通能力、协调能力和应变能力等综合素质。良好的沟通能力对于加强企业的运营效率、降低管理成本的作用不可小觑；提高高管团队成员的沟通能力对于加强企业管理具有十分重要的现实意义。
二、沟通过程要素分析
通常情况下，沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体是指有目的地对沟通客体施加影响的个人和团体。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在高管团队工作中处于主导地位。沟通客体包括个体沟通对象和团体沟通对象，是整个过程的出发点和终结点，所以在沟通过程中具有积极的能动作用。沟通介体是沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法，使沟通主体和客体之间建立联系，以使得高管团队沟通过程得以顺利开展。沟通环境是指高管团队个体成员直接联系和影响的业务环境。沟通渠道及沟通介体从沟通主体传达给沟通客体的路径，如开展讨论、开会和座谈等；它不仅能使正确的管理职能、管理决策尽可能全面、准确和快捷的传递给沟通客体。同时也能广泛、及时、准确地收集客体的思想动态和反馈信息，因而沟通渠道是实施沟通过程和提高沟通效率的重要环节。
三、沟通过程分析
在工程类企业的建设施工进程中，存在多个合作方共同参与协调的问题。在这种背景下，高管团队成员及时有效地把握好沟通过程，这不仅有利于项目的进度控制，也有利于项目的质量、安全及投资成本的控制。高管团队自上而下的管理线性模式里，管理沟通过程及信息在不同部门内部之间的传递过程，一般包括如下几个环节：
（一）高管团队成员需要向下级直属部门传递信息或者需要下属部门提供信息，包括观点、想法、资料等内容。
（二）高管团队将所要发送的信息处理成一种能被下属正确理解的一系列符号资料，而这些符号资料必须适应媒体传输的要求。如媒体是书面报告，则符号的形式应选择文字、图表和照片；如媒体是讲座，就应选择文字，或用于投影的电子文件，或板书等。
（三）高管团队成员需要向下级直属部门传递信息应根据信息内容和种类的差异。选择不同的传递方式，例如信、备忘录等；可以选择以书面的方式进行，而交谈、演讲、电话等可以用口头的方式进行。
（四）作为高管团队成员沟通的接受者，需要根据高管方的信息符号、传递方式而选择其接受方式。对于不同的接受者存在个体差异来说，接受者还需要将接受到的信息符号处理成特定含义的信息，以便快速准确的接受，避免信息内容和含义被曲解。
（五）高管团队成员通过反馈以了解其想传递的信息是否被对方准确接受。在处理工程项目的过程中，往往存在许多干扰和扭曲信息传递的因素，这使得沟通的效率大为降低。对于高管团队成员来说，了解信息被理解执行的程度也是衡量高管成员沟通能力的一种方式。
四、沟通能力分析
高管成员的沟通能力包括表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力。工程类企业高层管理团队是一个复杂的多层次的管理团队。作为一个团队，具有决策、计划、组织、领导等管理职能，融入了技术、经济和协调等一系列管理工作。由于高层管理团队参与决策的制定同时又监控决策的执行，所以它对于一项工程施工和成本控制起着决定性的作用。系统论原理告诉我们，整体的功能并不等于各个部分功能的简单相加，它既可以大，也可以小，只有组成整体的各个部分按一定的系统原则组织起来，才会产生出原来分散、孤立存在时所没有的功能和力量。因此，调整配备好高层管理团队。发挥好团队的整体功能，高管成员的沟通能力对于企业发展及完善高管团队建设至关重要。优化高层领导团队的内部运行机制，可以提高整个企业高层领导团队的运作效率，对提升整个工程项目绩效具有巨大作用。
构成高管团队沟通能力主要有两个因素，一是高管成员的思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的分析和判断。二是能否贴切地表达出自己的思维过程和结果。面对工程项目复杂的技术问题时，没有良好的思维基础，即便高管成员有一流的语言技巧，也无法达到预期的效果。可见，高管团队成员在企业管理过程中，解决沟通问题需要做好思维和传达这两点。二者又对应于两个层面，即思维的交流和语言的交流。因此，高管团队成员不仅要重视外在的语言交流，还要充分了解与自己沟通的合作方此时此刻的真实想法。以达到有的放矢准确交流的目的。判断高管人员沟通能力的强弱有个重要标准，即能否及时把握对方的思维，并且提前做出反应，由外在的语言交流层面上升至内在的思维交流层面。
五、沟通障碍的形成及解决途径
在处理工程类企业千头万绪的业务过程中，常易受到各种因素的影响和干扰，导致高管团队成员沟通失真，产生沟通障碍。
（一）沟通障碍的来源
沟通障碍一般情况来自于三个方面，即发送者的障碍、接受者的障碍和沟通渠道的障碍。
1.发送者的障碍：在沟通过程中易受到情绪、个人感觉、表达能力及判断能力等的影响，妨碍信息传递的完整性。主要表现为：知识经验的不足、缺乏对信息的整理和过滤、信息的表达不到位等。
2.接受者的障碍：主要是信息编码不准确、信息的承受力及对信息的处理和应急反应等方面的问题，影响沟通的效果。
3.沟通渠道的障碍：主要有现有的工程项目管理模式与沟通媒介不协调、企业的组织机构庞大导致的沟通渠道太长、选择不同沟通媒介产生的彼此冲突而非互补等因素。
（二）解决沟通障碍的途径
1.建立完善的组织系统
建设工程的复杂性、多样性和阶段性，使得工程类企业的组织结构模式异常复杂，而建立完善有效的组织管理机构将有利于管理团队的沟通与协调。但是。如果企业管理组织机构过于庞大，将导致中间管理层繁冗，信息从高管层传递到执行层容易产生信息的失真，并且造成大量的时间浪费，严重影响工程建设的进度和效率。有统计资料表明，如果一个信息从发送者那里的正确性是100%，那么到了信息的执行层那里可能只剩下30%左右的正确性了，这是由于高管团队成员在进行信息沟通时，团队内的各个不同的个体都会花时间把接收到的信息自己甑别，然后层层过滤，可能将断章取义的信息上报。其中更有可能掺杂大量的主观判断因素及心理方面的原因，而导致信息失真。因此建立完善的组织结构系统。可以大为减少沟通障碍的产生。首先必须裁减臃肿的、不合理的组织机构，将各部门之间的职责划分清楚、分工明确，避免形成多头领导或者人浮于事等现象；其次建立及时的信息反馈系统，跟踪信息传递的效果，及时处理沟通过程中的问题。
2.处理好高管成员之间个人的沟通障碍
通过对企业高管团队沟通能力的调查发现。个人的沟通障碍也是影响沟通效果的主要因素之一。主要表现有：个人性格因素引起的障碍、知识经验水平引起的障碍、对信息态度不同引起的障碍、相互间不信任引起的障碍、沟通者之间存在的畏惧心理所引起的障碍，等等。解决办法有：
（1）调整认知差异和利益观念。在高管团队中，不同的成员对信息有不同的立场和看法：在沟通过程中要尽可能选择趋同的观点做为沟通的侧重点，这有利于沟通活动的进行。另外，高管团队成员的沟通主体和客体之间也需要把握沟通过程的组织目标、决策管理方面的信息，以减少沟通中的障碍。
（2）不同的高管成员间需建立信任机制。有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样才能使高管的决策得到重视，并向下层迅速传达实施。
（3）不同的高管成员之间应虚心听取对方意见。诚恳给予对方阐明其观点的机会和空间，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，收到全面可靠的信息，作出明智的判断和决策。
（4）克服高管团队中不同个体的畏惧心理和提升个人品质。高管团队中的不同个体之间，如上级与上级、领导与下属，而个人品质和畏惧心理也会极大地影响到沟通的成败。提升个人品质和克服沟通的畏惧心理，可以促进高管团队内部不同成员的全面有效合作，使得沟通变得轻松畅快。达到预期效果。
3.整合企业高层团队成员个性差异将有效促进沟通效果。一方面为刚性整合，是指基于高层团队组成结构及管理功能流程和各种制度的整合；另一方面为柔性整合，是指企业高管之间思想、愿景、价值观、需求以至处世理事的原则、态度、方法等等的整合。将刚性整合的内容与柔性整合的思想进行有机结合，企业高管团队整合的内容就变为构建企业高层资源合理配置与充分发挥协同作用的“大整合”系统，从而实现每个高管团队的成员在集体管理和战略协调中全面和谐地发挥沟通作用。
通过上述研究分析，印证提升高管团队沟通能力和沟通效果是高管团队建设的重要任务。高管成员的有效沟通不仅可以减少团队的异质性差异，而且能融合团队成员之所长，提高高层管理境界，达到各种优势的完美组合，为企业的长足发展提供强有力的保障。
[参考文献]
[1][英]尼克·海伊斯，协作制胜：成功的团队管理[M]，大连：东北财经大学出版社，1998.
[2][羡]德鲁克。知识管理[M]，北京：中国人民大学出版社，1999.
[3]李杰，企业高层管理团队问题分析与对策[J]。商场现代化，2005，（24）.
[4]张平，国外高层管理团队研究综述[J]，科技进步与对策，2006，（7）.
企业信息化团队建设篇(6)
关键词：建筑企业敏捷动态联盟；过程视图；组织视图；资源视图；信息视图
一、 引言
视图模型是一种描述企业建模的工具，1991年最先由欧共体ESPRIT计划提出的为制造业CIMS开发和实施CIM-OSA参考体系结构，CIM-OSA参考体系结构中分别从功能视图、信息视图、资源视图、组织视图来描述一个企业。1992年德国Sarrland大学A．W．Scheer教授提出的ARIS（五个视图（功能视图、组织视图、信息视图、产品与服务视图、控制/过程视图）和三个阶段：需求定义、设计说明、实施描述）企业建模体系结构。
完整的敏捷动态联盟模型应包括动态联盟的过程、组织、资源、信息四个视图。其中动态联盟的过程视图主要反映动态联盟过程的结构组成及运营方面的特点，是动态联盟视图的核心部分；组织视图反应动态联盟各盟员的组织形式，是进行管理的基础；资源视图阐述了动态联盟进行资源整合的方式，是组建联盟的目的所在；信息视图说明动态联盟盟员间进行信息交流的过程，是保障联盟运作的条件。用多个视图来描述敏捷动态联盟，可以避免单视图建模的信息缺乏问题，每个视图从一个侧面描述企业的一部分特性，不同的视图之间相互补充，共同完成对敏捷动态联盟的描述任务。
二、 建筑企业敏捷动态联盟过程视图
作为为完成一个建设项目任务而组建的动态联盟，盟主应该首先考虑完成建设项目所需要完成的建设任务以及其对应所需的建设过程，然后才能在确定的建设过程基础上明确所需的动态联盟组织结构、资源以及对应的信息交流系统。建设项目根据建设任务、建设目标进行建设过程的分解与确定是动态联盟的基础性工作，是动态联盟组建过程中确定伙伴选择目标的前提条件。
从过程的观点来看，敏捷动态联盟的架构就是描述敏捷动态联盟执行什么过程、怎样执行这些过程以及怎样构建这些过程。组建敏捷动态联盟的最主要问题是各盟员企业的业务过程的协调和快速集成。建筑企业敏捷动态联盟过程视图是描述为完成建设项目任务、建设项目目标而需进行的所有建设过程活动及建设过程活动之间关联关系的视图。
目前，有很多过程视图建模方法，例如：PERT、GERT、PETRI等。而在建设项目管理中，应用比较成熟的是网络计划技术。
基于项目的建筑企业敏捷动态联盟建设过程与传统企业的过程不同，它包括一些传统企业没有的过程，如合作伙伴选择、合作伙伴关系协调、利益分配、重构、解散、善后处理等。
可将建筑企业敏捷动态联盟建设过程划分为三类：
第一类是建筑企业敏捷动态联盟独有过程，这部分既不是盟主的原有建设业务过程，也不是某个盟员企业的建设业务过程，而是为成立建筑企业敏捷动态联盟或成立后新增加的建设过程，如建设项目机遇的捕捉和评估分析、差距分析，联盟设计、联盟建设过程集成、合作伙伴选择、合作伙伴关系协调、联盟项目管理、利益分配及激励机制与实施、重构、解散等。
第二类是建筑企业敏捷动态联盟盟主原有的部分过程。盟主一般都拥有机遇建设项目的主要建设过程核心能力，如对于设计、施工总承包商的盟主可能有设计或主体工程的施工能力，EPC总承包商一般具有建设项目的总体规划设计能力等等。盟主企业要作为敏捷动态联盟的“领头羊”必须对自己的建设过程进行一定的重组，使其适应机遇建设项目动态联盟需要。这种重组可以是取其一部分建设业务过程加入敏捷动态联盟，也可以是整个建设业务过程全部加入，还可以是取其一部分再新添一些过程后加入敏捷动态联盟。总的目的是达到该敏捷动态联盟对盟主企业的建设过程要求；
第三类是盟员企业原有的建设过程。和盟主一样，盟员企业在加入敏捷动态联盟时也需按敏捷动态联盟的要求，对自己的建设业务过程做相应的重组，因为敏捷动态联盟吸收的是各盟员竞争力最强的那部分即核心能力，或盟主自己所缺的那部分。当然盟员企业的建设过程也有可能是另一个由其作为盟主而组成的敏捷动态联盟，其建设过程也可能是由该盟员与该联盟盟员企业联合完成的。
需要说明的是，这里所指的第二、第三类过程指的是由盟主企业和盟员企业独立完成的建设过程。
下面以某EPC总承包商承揽的某煤炭热发电厂的建设项目为例来说明ADA-CE视图模型的建立。该EPC总承包商根据业主目标要求及现场条件将整个建设项目任务划分成16个建设过程，如表1。
该EPC总承包商选择总体规划设计与发电机组设计以及系统测试与试运行建设过程由自身完成，即为第二类建设过程，而将其他建设过程通过分包的形式由盟员企业分包商来完成，即第三类建设过程。另外为组建动态联盟，该EPC总承包商还必须完成动态联盟设计、动态联盟建设过程集成、盟员合作伙伴选择、合作伙伴关系协调、联盟项目管理、联盟解散善后处理等动态联盟独有建设过程，即第一类建设过程。
如果采用面向对象的方法，将盟主或盟员企业的建设过程看作黑箱，则敏捷动态联盟的过程视图可用图1表示。
三、 建筑企业敏捷动态联盟组织视图
1． 过程导向型建筑企业敏捷动态联盟组织设计步骤。按照过程管理的思想，根据Dan Dimancescu等人提出的“战略－过程－职责－结构”的新型组织结构设计思想，进行建筑企业敏捷动态联盟的组织结构设计步骤：（1） 盟主根据面临的建设项目市场机遇、核心能力和资源，制订出敏捷动态联盟的战略目标；（2） 从建设项目敏捷动态联盟的战略目标和核心能力出发，确定和设计出敏捷动态联盟的关键过程〔主要指项目联盟独有的第一类建设过程和由盟主及盟员完成的第二、第三类建设过程），并将这些关键建设过程与本企业自身具有的建设过程和核心能力（第二类建设过程）进行比较和差距分析，确定出需要从外界借用的建设过程和能力（第三类建设过程），进行合作伙伴选择；（3）确定各个建设过程所需要的人员及其在建设过程中的角色和职责；（4）确定建设过程中人、技术、资源集成的制度和规则以及建设过程之间的联系方式，这些制度、规则、联系方式即构成组织的结构。这是一种按过程设置组织结构的方法，这样设计出的组织结构最主要的特征是它强调通过过程团队进行组织内部和跨组织之间的合作，而原来作为结构中关键要素的职能，其影响却减少了。
2． 过程导向型建筑企业敏捷动态联盟组织视图描述。建筑企业敏捷动态联盟组织视图，是从组织的角度对建筑企业基于项目的敏捷动态联盟进行描述，主要描述敏捷动态联盟的组织形式、权限、职责、组织单元之间的关联以及盟主企业、伙伴企业组织参与情况。
根据以上的组织结构设计步骤和设计思想，结合建筑企业基于项目的敏捷动态联盟的动态组织特征和上一节所分析的过程视图，及以核心能力为组织特征的建筑企业敏捷化组织设计，建筑企业敏捷动态联盟的组织结构设计如图2所示。
（1）建筑企业敏捷动态联盟协调总部。盟主企业的有关人员与伙伴企业的协调代表通过信息网迅速组成协调总部，负责建筑企业敏捷动态联盟实施中有关协议的签订，并对动态联盟组建和运行过程进行协调，并派出过程监控人员。根据需要，它可以全部由盟主的内部人员组成，也可以由盟主企业人员和盟员企业人员共同组成。监控人员的主要作用是任务协调、矛盾冲突消解、质量、进度、成本监控等等。协调总部与各建设过程团队的协调应尽量简洁化，避免多头联络，应指派专业人员作为协调联系代表。
（2）建设过程团队。在盟主及盟员企业内部或企业之间，根据企业核心能力，在企业核心能力过程团队BOU的基础上，根据建设项目的需要和盟主要求，将一个或多个核心能力过程团队BOU进行重组，组建完成所承接的建设过程任务的建设过程团队，当然所组建的建设过程团队可能完全由盟主企业或盟员企业独立组成，也可能是由盟员企业所组建的动态联盟形成的建设过程团队。这些来自各个合作伙伴企业的建设过程团队执行敏捷动态联盟项目的各个既定建设过程。
（3）建设过程主管。是各建设过程的设计者、统筹者、指导者、促进者和协调者。建设过程主管负责设计和改进建设过程，并从企业内部或企业外部选择合适的核心能力过程团队的人员、机械、设备等资源组成建设过程团队，向他们传授建设过程的相关知识，协调建设过程团队成员之间的冲突和矛盾，带领他们高质高效地执行建设过程任务。
四、 建筑企业敏捷动态联盟资源视图
建筑企业敏捷动态联盟资源视图是用来描述基于建设项目动态联盟的资源（材料、设备、人员、资金及技术）的分类、构成结构及资源间的联系布局、配置以及物流等，反映联盟的静态资源和动态资源的状况。资源视图也是以过程视图为中心，通过对每个建设过程所需主要支持资源的描述，实现了过程视图与资源视图的联系，也决定了资源视图（参见图3）。
1． 专属于建设过程的资源。敏捷动态联盟要想实现敏捷运行，实现可重用、可重构、可扩充，各建设过程及其团队应该是相对独立的自主主体，因此其建设过程资源也相对独立，看成属于建设过程这一黑箱内的资源。
2． 多建设过程共享资源。但建设项目过程中，总是有部分资源是共用的，如大型建设项目的吊装设备，可能是专属于某一建设过程，但另一些建设过程也需要这一吊装设备，再如一些掌握特殊技术的人员，可能几个建设过程都需要这一特殊技术人员去提供技术服务。
因此，我们可以将敏捷动态联盟的资源据所属建设过程分为，专属于项目联盟的第一类建设过程资源，这类资源基本上是在建筑企业敏捷动态联盟协调总部专属使用；专属于动态联盟盟主建设过程团队的第二类建设过程资源；专属于盟员企业建设过程团队的第三类建设过程资源；另一类就是在上述资源中，虽属于某一类建设过程，多数情况下属于第一类建设过程，但在建设项目建设中，需要由多个建设过程共享的重要资源，这类资源必须由盟主企业组成的动态联盟协调总部参与管理、协调共享。
五、 建筑企业敏捷动态联盟信息视图
建筑企业敏捷动态联盟信息视图是用来描述项目联盟中的各主要信息实体及其相互联系。建筑企业敏捷动态联盟的信息主体构成来自过程视图、组织视图、资源视图信息和来自于业主/咨询监理方信息以及从建筑市场上收集到的各种信息。
业主/咨询监理方信息指来自于业主/咨询监理方对于建设项目的各种指令、计划和协调信息，如变更工程、修改设计、变更施工顺序等表达业主意图目标的信息，审批各种计划、设计方案、施工方案等批准文件信息。
建筑市场上收集到的各种信息又可以称之为项目外部信息，如国家有关的政策及法规，对项目的干预，市场建筑材料及设备价格、市场变化，物价指数、类似工程造价，新技术、新材料、新方法，资金市场变化等信息。
来自过程视图、组织视图、资源视图信息是指表述各建设过程内部的建设过程及与之对应的组织、资源等方面的信息，包括建设过程组织信息、进度、成本、质量、安全、技术、和建筑材料、资金、机械设备等信息。
作为项目联盟盟主其信息主要是两个方面，一方面是在联盟定义、组建过程中，对项目联盟系统的建设过程、组织结构和核心资源的设计、定义、语义的确定信息。另一方面就是在联盟项目实施过程中，对动态联盟运行和建设过程进行项目管理而产生的项目管理计划、控制等信息。
敏捷动态联盟一个重要的特征就是信息交流通畅，使各建设过程团队与动态联盟盟主之间的信息交流快速、及时、双向、顺畅。因此，敏捷动态联盟信息系统构建都具有这样的特点：通畅的Internet/Intranet网络、统一的信息管理平台、便于数据交换的公用用户接口、联盟企业之间统一的数据标准。
采用星形的信息交流模式，通过计算机信息化网络来实现。在信息交流过程中，以建设过程及其团队为信息交流单元，是信息产生、输出及接受反馈的主体。
基于PIP项目信息管理门户构建建筑企业敏捷动态联盟的信息视图概念模型。如图4所示。
项目信息门户PIP（Project Information Portal）是基于互联网技术为建设工程增值的重要工具，在对建设项目建设过程中项目各参与方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为建设项目的各参与方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为建设项目的参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作和项目文档管理的环境。对一个建设项目而言，业主方往往是建设工程的总组织者和总集成者，它自然就是项目信息门户的主持者。当然，对于采取EPC、DB等总承包方式的总承包商，即项目联盟的盟主也完全可以成为项目信息门户的主持者。
采用B/S（浏览器/服务器）结构，各参与方在客户端只需要安装一台浏览器即可。浏览器界面是通过全部项目授权信息的惟一入口，建设项目各参与方可以不受时间和空间的限制，通过定制来获得和上传所需的项目信息。
系统的核心功能是建设项目信息的共享和传递，对信息进行加工、处理方面的功能，在建设项目各参与方设置各自项目管理信息系统（PMIS，Project Management Infor-mation System），通过将PMIS与PIP进行有效集成来实现。一个完整的工程项目管理信息系统PMIS一般由费用控制子系统、进度控制子系统、质量控制子系统、合同管理子系统、行政事务处理和公共数据库所组成。这里的各参与方的PMIS系统，应该根据参与方的需求来设计和使用，对于盟主企业和各盟员企业的建设过程团队应该围绕其所承担的建设过程来设计，主要包括所对应建设过程的成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理和一些行政事务管理信息处理功能。而项目联盟协调总部的PMIS则是围绕整个建设项目的各种控制、管理、协调信息处理功能。
参考文献：
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基金项目：住房和城乡建设部研究项目（2011-R3-8）。
企业信息化团队建设篇(7)
【关键词】石化企业； 未来； 文化建设； 趋势； 认识 石化企业文化作为现代企业管理理论的新形态，自从90年代兴起以来，企业理论研究者和企业界领导者都非常重视。纵观那些管理成功或失败的企业组织，失败的原因各种各样，但成功的原因却是共同的，就是具有高素质的石化企业领导者、企业队伍及其营建的符合本石化企业组织特点的石化企业文化。可以说，石化企业文化仍然是当代乃至未来石化企业管理发展的主流。未来石化企业文化建设将呈现出以下特征：
1以人为本
传统的石化企业管理偏重于以工作、任务为中心，以行政命令、纪律规范为手段，强调从严管理企业。这种“见物不见人”的管理模式把企业员工当作“机器人”，缺乏一种“人文关怀”和必要的精神支柱或动力，因而很难调动石化企业队伍的积极性。传统的石化企业思想政治工作多侧重于正面的理论灌输和空洞的宣传说教，忽视对企业员工与石化企业组织及社会之间的物质利益、人际交往关系的协调。
2创新与变革
自强不息，革新进取，是中华民族精神贯彻古今的优良传统。它要求人们自强不息、自胜自立；也勉励人们穷则思变，改革图强，应时以变，以开创之势治国、平天下。这种精神不仅铸造了历史悠久的中华文明，而且激励着中华儿女在进一步深化改革和扩大开放中向着更加辉煌的未来奋进。
3目标及目标教育
石化企业组织所确立的企业建设和工作战略目标，既是对企业员工的利益吸引，也是对全体企业员工的行为导向。石化企业系统是一个利益共同体，企业组织成员工首先是对利益的认同，进而才对石化企业组织目标认同。因此，科学的目标教育是实现目标的保障。石化企业组织一方面要科学确立企业建设和工作目标；另一方面还要让全体企业员工了解这个目标是什么、怎样去实现等。无目标或者有目标不教育，是不可能形成凝聚力的。
4科学与民主
在传统的石化企业管理理论和实践中，特别是油田企业队伍被当作部队看待，因而多采用严格的军事化或准军事化管理模式。这种主要以行政命令和纪律规范为手段的专断式管理，实际上把企业建设和工作发展的全部希望都寄托在少数强有力的石化企业决策领导者身上，普通企业员工只不过是企业建设和工作决策的被动执行者，是服从和执行命令的机器人。
5组织素质的提高
未来的竞争是人才的竞争，实际上也是组织的竞争。组织是志同道合的一群人走到一起，干大家共同想干的事。组织的战斗力依赖于组织的成员，组织的战斗力与其成员的总体素质直接相关。但是，一个人才基本的企业组织并不一定是具有最强战斗力的组织，即使一个石化企业组织的所有成员都具有高学历，也不一定能保证石化企业管理成功和企业力增强。这是因为：个人的能力完全取决于个人的素质，而组织的战斗力和效率并不仅仅取决于各个成员的个人素质，更不等于个人素质的简单相加，而取决于经过协调整合的组织素质。中国现在缺少的不是人才，而是产生人才、使用人才的良性机制。现代组织就是要创造这种良性机制，使之达到物尽其用，人尽其才。
6团队建设
在复杂多变的社会环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更快。团队的优点是：可以快速地组合、解散、重组。团队适合需要多种技能和经验、创新性强、任务紧迫的工作需要。要使团队成为高成效的团队，每个企业员工必须感到自己是组织机构全局的一部分，有实现目标的强烈动机。市场经济和即将进入的知识经济时代的发展，要求石化企业组织对外界必须作出快速的反应，团队建设是最好的选择。当然，为保证企业政令畅通和纪律严明，防止 “小团体意识”，也是石化企业组织在进行团队管理时所不能忽视的。
7权变管理
石化企业管理者所面对的人是千差万别的，所处的环境是不断变化的，因此，管理的风格也要变化。从对员工的管理来看，石化企业管理者究竟采用哪种方法，一般要考虑两方面的因素：一是下级的个性特点，比如他们的领悟能力、受教育程度、对成就的看法、对独立的要求、愿意承担责任的程度等；二是环境因素，比如石化企业工作性质。石化企业权力结构等。如果工作任务模糊木清，企业员工无所适从，工作型管理方式更有效；如果是日常性工作，目标和达到目标的途径都很明确，关系型管理方式可能更适合。从这个意义上讲，管理是一种情景艺术，尽管没有人人都适用的真理，但这并不会阻止你尽力成为最好的管理者。你不能企图去改变部下的个性特征，但你完全可以去帮助他提高素质。
8学习型石化企业组织
未来石化企业文化建设的目标之一是将企业组织塑造成学习型组织。学习型组织是美国管理大师彼德、圣吉在《第五项修炼》一书中提出来的。所谓学习型组织是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式，伟大的学习团队有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力和实现梦想的共同力量。所以，彼德、圣吉将学习型组织的五项技能称为五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
