长期理财方式篇(1)

【关键词】 竞争战略； 财务支持策略； 初创期； 成长期

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0020-03

在经济不景气的背景下，创业可以解决就业难的问题，根据国家人力资源和社会保障部创业培训的提法，创业成功的标准是3年内企业能生存并盈利，但有80%以上新创企业都不能达到这一标准，可见企业初创期和成长期竞争战略的选择和正确执行决定了企业是否能存活下去，竞争战略成功与否很大程度上取决于财务支持策略是否恰当，这也是本文的研究意图。

一、基于竞争战略的财务支持策略概念的提出

（一）财务支持策略概念的提出

公司战略决定了企业整体发展方向，竞争战略是企业在经营过程中的战略选择，对于初创及成长期的企业来说，竞争战略选择更加实用和具有可操作性，因为竞争战略经过实践再提炼后才能成为公司战略。财务战略是公司战略的重要构成，但对于初创期及成长期的企业来说，财务战略过于宏观和遥远，所以笔者提出财务支持策略。

相对财务战略而言，财务支持策略更加具备战术特征，对竞争战略的配合度更高。具体来说，财务支持策略应该包括以下内容：筹资及资本结构设计、投资项目筛选指标、会计核算与监督、预算管理、成本控制、分配方案设计、财务文化塑造、销售支持。

（二）基于竞争战略的财务支持策略

竞争战略创始人迈克尔・波特指出，可供企业选择的基本竞争战略有三种：低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。低成本战略就是追求成本低于竞争对手来获取竞争优势，目标是以成本低于竞争对手争取客户或者因为低成本在同一市场上获得较对手高的利润，侧重对成本的严格控制和持续降低；差异化战略是期望通过与竞争对手的产品差异来获得竞争优势，追求产品差异，利用产品差异诉求获得高额利润，侧重对产品差异的创新研究和宣传；集聚化战略是期望通过在细分市场取得领先地位来获取竞争优势，追求小市场的大份额，主要衡量指标应该是市场占有率的高低。这三种战略对财务支持的要求各不相同，具体见表1。

二、初创期企业财务支持策略

（一）初创期企业经营特点

1.经营管理。初创期企业在经营管理方面是人少事多，企业从产品开发、生产到营销，从财务管理到人力资源管理都不规范，企业组织结构一般都是直线制，采用集权式管理。

2.资金运作。初创期企业资金来源渠道少，负债筹资难度大，多以自有资金为主，企业研发产品、开拓市场等都需要资金支持，资金流出量大于流入量，资本运作可选方案少。

3.产品。产品类别少，生产规模有限，产品总成本高，盈利性不确定，新产品的开发和市场开发同时需要大量资金，但产品市场的扩大、销售利润的实现等都不确定，产品竞争力尚未形成。

4.市场地位。初创期企业要么是新开发产品，要么是新进入某个产品市场，整体体现是企业及产品知名度低，市场占有率低，营销费用需求比较高，市场地位需要发展。

（二）初创期企业竞争战略选择

如前述，波特竞争战略理论将战略归纳为低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略三个战略，初创期企业的特点决定了他们要想获得竞争优势，低成本优势是必备选项，无论以产品特质为关注对象的差异化战略还是以市场份额为关注对象的集聚化战略，低成本都可以帮助初创期企业迅速实现目标。成本低意味着初创期企业可以低价优势进入市场获得生存，或者可以因为成本低获取超额利润，迅速增加初创期的资金流入，保证企业能顺利过渡到成长期。因此初创期企业可选择低成本基础上的差异化战略和低成本基础上的集聚化战略。

（三）初创期企业财务支持策略

1.融资方式。因为企业初创，只能利用自有资金。对于新的投资人来说，看不到未来企业的发展趋势，也不可能吸引他们投资。负债融资缺乏对债权人的吸引力，也没有足够的资产进行必要的抵押。此阶段需要多获取国家相关政策，争取对新创企业的政策支持。可以考虑参加小企业债务联盟等融资创新方式。在资本结构安排上，权益性资本占比高且投资回报率低，无法获得财务杠杆收益。因为市场地位低，赊销比例较大，赊购比较困难，资金周转期较长。

2.投资决策。初创期企业投资属于战略选择，投资项目选择很重要。除了常规的投资回报率，更要考虑所进入行业或所生产产品的长期发展趋势。此阶段财务支持的主要方式是帮助企业选择良好的盈利模式。

3.成本管理。初创期成本管理重点在于控制生产成本，对期间费用的管控需要结合投入产出效率比进行动态管理。财务支持需要做的工作是开始积累成本数据和观察成本核算工作流程，寻找适合企业自身特点的成本管理模式和方法。

4.预算管理。此阶段企业基本没有正式的预算管理，称为资金支出计划可能更加贴切。初创期企业预算主要为资本预算，投资资金流出量大。销售预算的执行没有保障，费用预算需要不断调整才能满足市场变化需求。预算管理整体偏松，预算执行过程中的调整频率和力度都比较大。财务支持需要做的工作是实行宽松式的预算管理即对可控成本严格预算，不能过多变动，对于不可控成本采取适应市场、快速调整的方法管理。以帮助企业拓宽市场，提升销售。

5.财务文化。初创期企业财务文化只能是个概念，但我们知道，企业文化的建立在初期应该有个方向，否则等无形的企业文化氛围形成后再想更改就难了。这一阶段，应该树立成本优先，结算规范，按财务流程开展工作的财务文化氛围，如在销售支持方面，不能为了增加销售需要，就无原则提高销售折扣或者赊销比例，防止造成销售人员权力过大出现财务纰漏。在初创期，人手少，制度建立不全，更要有规范核算的财务文化意识建设，否则等到出问题再纠正就晚了。

三、成长期企业财务支持策略

（一）成长期企业经营特点

1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。

2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。

3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。

4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。

（二）成长期企业竞争战略选择

成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。

对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。

（三）成长期企业财务支持策略

1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。

2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。

3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。

4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。

5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。

【参考文献】

[1] 吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.

长期理财方式篇(2)

1.融资结构不合理说到融资方式，要先说负债。负债根据偿还的期限不同可以分为短期负债和长期负债。一般来说，流动资金的不够，需要通过短期借款，发行短期债券，和企业本身所积攒的商业信用等方式来筹集，而企业的流动资金仅仅应用于企业的短期投资。企业的长期投资，应该采取长期贷款等长期负债方式去解决，企业的固定资产的投资，收购合并其他企业都属于长期投资，需要用长期负债解决。我国民营上市公司由于受到融资条件限制，造成资金来源单一，财务杠杆功能运用不够，往往用短期融资来进行长期投资，以“短融长投”支撑起资本结构和资金结构。而且由于融资手段存在较多的违规和一定程度的违法是导致我国民营上市公司财务风险的重要原因。企业的融资方式不合理导致了企业的资金周转不灵，从而影响了企业和发展和运转会导致利润降低，负债增加甚至会影响企业的持续经营。

2.企业进行违规担保企业的财务风险的评估不仅仅要看速动比率，流动比率，资产负债率等财务指标，还要注意公司的担保项目，因为如果被担保的公司不能及时偿还债务，公司就会被连累，公司需要对被担保公司负责任。因此，在财务风险方面应该对公司的担保方面进行调查。

二、降低我国民营上市公司财务风险的对策

(一)在公司治理方面，改善管理结构

改善民营上市公司的管理结构，要从建立新的董事制度入手。由于我国现有的董事制度属于大股东说的算的制度，即使有独立董事的存在，也会收到大股东的控制，主要是因为我国独立董事独立性不强；独立董事的组织机构不健全；独立董事的实际地位低下；独立董事激励机制与保护机制不健全。我们应对此加强改进。

(二)在财务管理方面，加强财务风险管理

1.构建财务风险管理组织机构我国的民营上市公司对财务风险不够重视，应该在公司内部设置专门的财务风险管理的部门。财务风险管理部门可以分为最高管理层、中间管理层和具体操作层三个层面。在董事会下设最高层次的财务风险管理部门,其职责主要包括三个方面:一是负责财务风险管理信息的收集、整理、分析、传递、报告和反馈等工作;二是负责捕捉和监视各种风险迹象,识别和发现各种风险,进行风险预警,履行财务风险管理预警职责;三是对风险动态进行跟踪监督与控制,向董事会提出财务风险对策。企业各业务部门是财务风险的中间管理层和具体操作层,可以根据各部门业务特点和需要建立财务风险管理小组,对本部门所涉及的财务风险进行识别和监督,并向企业最高层次的风险管理部门进行报告。这样做的最终目的是为了使财务风险分级化，具体化，在企业经营活动中实现企业的财务风险管理。

2.强化企业人员财务风险意识我国的民营上市公司对财务风险的认知是不够的，否则也不会出现融资结构不够合理，违规进行担保和盲目的投资的现象。为了降低公司的财务风险，应该让管理层人员对财务风险重视起来，公司应该对管理层人员将加强培训，增加他们的财务知识，使他们可以严密准确的对投资环境和投资项目进行分析评价，减少盲目投资，降低资金的流失，以便将资金投放于企业的核心产业，提高企业的利润，减少盲目投资，降低财务风险。

(三)建立有效的财务风险预警系统

长期理财方式篇(3)

[关键词]家族企业；财务管理；外部融资

[DOI]1013939/jcnkizgsc201614065

随着我国市场经济的不断发展，民营经济越来越活跃，占的比重越来越大，而民营经济中，家族企业又是其重要组成部分。家族企业的健康发展对我国社会主义市场经济的发展有着积极的意义。我国家族企业从其诞生一刻开始，就打上了以血缘关系为联系纽带的烙印。这种关系在其发展初期有着一定的积极作用，但是随着家族企业的不断发展壮大，这种关系也会带来各种问题，在家族财务管理方面亦是如此。为促进家族企业健康和可持续发展，文章试图对我国家族企业财务管理方面的问题进行探讨。

1我国家族企业财务管理具有一定优势

11财务协调能力强

由于我国家族企业一般都会采取集权式的财务管理模式，家长制管理现象比较突出，家长有很强的号召能力，一旦出现财务方面的问题时，家长可能会越过家族制度管理的藩篱，以自己的威望协调家族企业中各个部门的利益矛盾，及时解决家族企业面临的各种棘手的财务问题，例如迅速压缩其他部门的开支，甚至停止相关部门的运作，以保证其他关键部门运行的财务保障。有力协调各方利益，迅速集中优势资源是家族企业财务管理的先天优势。

12负债管控好

由于我国家族企业成长的土壤是国有经济为主体的宏观环境，造成了我国家族企业只能在夹缝中谨小慎微的生存。在财务方面，由于难以像国有企业一样有国有银行等金融资本的支持，负债到期如果无法偿还时，寻求庇护的机会很小，所以，我国家族企业在成长过程中对负债的管控要比国有企业强烈，正因为如此，财务风险的管理一直是家族企业财务管理的主题。

13成本控制有优势

在2011年由中国民营经济研究会家族企业研究课题组推出的首份《中国家族企业发展报告》中表明，家族企业在成本控制方面的重视程度要高于非家族企业，特别是相比较国有企业而言这种状况更加明显。而在生产性与非生产性成本两者中，对非生产性成本控制更为严格和有效。例如，研究表明，在招待费、会务费、公关费等方面的非生产成本还不到企业总销售费用的3%，相比非家族企业的8%而言，成本控制的优势非常明显。家族企业成本控制的严格性可能与委托关系中的委托链比较短有关，委托链条越长，就越难对受托人进行有效的监督，而信息不对称导致道德风险的存在，致使受托人更加热衷于在职消费，致使非家族企业成本控制，特别是非生产性成本控制要比家族企业要弱。

2我国家族企业财务管理存在的问题

21外部融资困难

家族企业的创立和成长都以血缘关系为纽带。在家族企业创立之初，筹集资金主要靠家族中血缘关系密切的成员，他们利出一孔，倾尽全力谋求家族企业的发展壮大，而随着家族企业的成长，也无可争辩地获得了相应的管理地位，但他们自身由于年龄、管理能力、知识视野等局限而导致其能力无法匹配相应的管理层对其能力的要求，导致在有效融合外部资源、拓展外部融资渠道方面捉襟见肘。另外，通过股份制改造吸引外部的资金又会出现家族式管理制度和现代化管理制度相冲突的问题，没有先进的管理制度准备，吸引优秀的外部资本也会心有余而力不足。

22财务风险高

家族集权式管理是一把双刃剑，在提高财务管理效率的同时，也会加大财务风险。家族企业管理中的制度管理对基层的管理相对有效，但对家族内部高层的约束力容易失效，诱发财务风险的概率相对那些非家族企业而言比较高。当前出现的e租宝五百亿骗局问题中，e租宝的主体控制人以及高管层都是家族性质，由于家族企业内部控制制度不规范，外部监督缺失，导致e租宝在短短一年半的时间里运行的金融庞氏骗局竟然没有被外界明显察觉，直至资金链断裂后轰然倒塌才引发政府和社会的干涉和关注，家族企业财务监督不力，财务制度不透明，容易引发高风险问题不得不引人深思。

23财务目标短视

一般而言，企业的财务管理目标是股东利益最大化，对家族企业而言，有决定权利的股东往往都是家族企业的主要成员，于是，股东利益最大化对应的就是家族自身的利益最大化。在这样的财务管理目标导向下，通过各种渠道实施严格的成本管控，尽管可以极大地降低生产成本、管理成本，最大限度地扩大企业利润，但容易以牺牲家族企业的长远利益，甚至牺牲员工和消费者的利益为代价换取家族企业的短期利益，这容易导致优秀员工的流失，消费者也难以长期对家族企业的产品保持应有的忠诚度，导致企业发展愿景受损。

3完善我国家族企业财务管理的对策

31借鉴国外家族企业经验

他山之石可以攻玉，借鉴发达国家的家族企业财务管理成功经验，不失为提升我国家族企业财务管理能力的有效方法。美国的家族企业可以往上追溯到17世纪20年代，距今约有近四百年的历史。美国家族企业由于其产生于自由的资本主义制度之中，其行为受政府的干涉较少，因此其融资渠道与我国的家族企业有着较大差别，主要以股票和公司债券为主。美国家族企业在财务管理模式上倡导分权制，例如投资、利润、成本等方面都有相应的管理部门，也都有相应的财务管理目标，同时也强调协调领导。又如日本家族企业的财务管理模式，日本家族既强调同族经营，又特别重视引进先进的职业管理经理人，其财务管理上特别重视财务上的有效监督，日本家族往往会在企业内部设立专门的监督机构以防止财务舞弊等事项的发生。另外，日本家族企业也非常重视未来的发展，由此，经常会把盈利的大部分作为一种战略储备资金，以此作为新一轮的研发资金和风险管理资金。美国和日本的家族企业经过长期的发展，很多都取得了巨大的成功，在我国市场经济不断完善的大背景下，我国家族企业可以对其财务管理模式加以借鉴利用，如投资、风险管控、融资等方面都会面临相似的发展环境，其成功失败的得失经验都可以为我国家族企业所借鉴。

32形成规范的财务管理制度

欲要规范财务管理制度，就先要克服家长制的管理在财务管理上的不良影响，不能因为血缘关系就任意破坏家族企业制定的财务管理规章制度。因此，首先，需要明确制定和家族企业经营模式相适应的财务管理制度，并明确各自的分工，在财务人员的使用上，要尽量招聘外部的注册会计师、会计师等专业财务管理人员，充分发挥他们的财务专业知识的优势，在财务资金的使用上要明确审批程序并一以贯之。其次，家族企业要完善内部审计制度，同时也要倡导外部注册会计师审计制度，以有力保障家族企业的长远发展。

33加强风险规避措施

企业的财务活动主要表现在融资活动、投资活动和经营活动，相应的就会出现融资风险、投资风险和经营风险，家族企业需要在这三个方面加强风险规避措施。首先，可以努力通过提升家族的信誉度，在社会中保持良好的产品、服务等形象，能够有效地拓宽融资途径，规避融资风险。好的声誉能够在行业中树立好的形象，能够在家族企业融资时有效地降低融资成本，从而有效地提升在非常时期抵御融资风险的能力。其次，在家族企业的成长过程中，由于财务的快速积累，容易爆发资金富裕而投资专业能力不足，投资渠道不畅的问题，这时，就需要利用专业的投资人才，进行专业化的投资分析，投资那些具有发展前景，与家族企业自身发展契合度高的行业或公司，以达到降低投资风险的目的。第三，家族企业管理常常会打上血缘关系的人性管理烙印，如果不能有效破除这种人性管理烙印带来的不利影响，就容易导致企业日常经营管理过程中出现财务制度虚设，内部控制缺位等财务风险，此时，就需要加强家族企业的制度建设，通过制度建设来预防、规避以及减少家族企业日常经营活动的各种违规风险。

34建立家族企业生命周期与财务管理相适应的模式

传承百年的家族企业往往凤毛麟角。家族企业与人一样，也有其存在的时间和空间，有其产生、发展与逐渐消亡的生命周期。企业生命周期理论有十阶段、六阶段、四阶段等，四阶段生命周期理论流传较广，也就是通常所说的创业期、成长期、成熟期和衰退期。家族企业为保障其健康发展，需要采取与其生命周期发展相适应的财务管理模式。在创业期，由于家底薄弱，抗风险能力较差，此时需要采取比较稳健的财务管理策略，集中式的财务管理模式比较适合，这种方式也容易集中企业的优势资源，抓住企业发展的各种机遇。在成长期，由于家族企业的规模不断扩大，抗风险能力逐步增强，融资能力也显著提高，此时，既可以通过各种财务制度建设来规范日常的财务管理活动，同时，也可以采取扩张的财务投资战略，以更好地实现家族的规模经济，提升企业的现金流。在成熟期，由于家族企业经过长期的发展，资金实力往往比较雄厚，融资风险低，此时，企业可以采用通过提高财务杠杆，实行多元化经营，收获更多利润。在衰退期，应该健全家族企业的组织制度、财务管理制度，以便延长企业的收益期。

参考文献：

[1]谢涓对家族企业财务管理的探析[J].商场现代化，2010（7）.

[2]季节中国家族企业的新生[J].经济导刊，2011（11）.

长期理财方式篇(4)

富裕人群数量增加，使国内财富管理领域“大有可为”，但是，同质化竞争却已成为行业弊端。纵观诸多姿态万千的第三方理财机构，浮躁之风见长，亦不乏“捞一票就走人”的机构，鲜有第三方理财公司沉下心来踏实理财。

事实上，以销售信托产品为导向的第三方理财公司，目前所面临的困境是“好产品稀缺、渠道资源被挤占”。这无形中倒逼了第三方理财行业的洗牌和机构的重整。不难发现，一些只注重眼前利益的第三方机构正在或即将被淘汰出局，而那些一开始就比别人多看到“一点点”的第三方理财机构，已经开始被市场发现和接受。本期观察融义财富管理中心（简称“融义财富”），他们身上的标签是：“社区理财”、“一站式服务”。

“很容易、很中立、很安全、很方便”

走进“融义财富”的大门，迎面看到墙上设计清晰而简洁的“融义财富管理中心”，给记者的印象，这家第三方理财公司“安静”中富有朝气。事实上，他们在财富管理行业内已经蓄积了四年多。

“融义财富这个名字主要就是想让客户的理财变成一件容易的事情。”创始人兼总经理陆晓晖向记者介绍，融义又是“容易”的谐音，其主要内涵可概括为SIVA系统（为Solution，Information，Value，Access的缩写），即理财可以“很容易、很中立、很安全、很方便”。融义财富将高端社区内的群体作为重点理财对象，他们的目的通常是“亲切地与社区打成一片。”也正因为这点，不久前，在本刊举办的全国财富管理机构评选中，融义财富获得了“最具亲和力财富管理机构”奖。

事实上，融义财富并非新面孔，其前身是成立于2008年2月的恒义财富管理中心。早在两年前，该机构就首次提出了以社区理财作为切入点开拓中国的财富管理市场，并在上海市闵行区和浦东新区设立了两个营业点。随着社区理财市场运营逐渐步入轨道，陆晓晖表示，“2012年年底以及2013年准备陆续开设更多的营业网点。”

“社区理财”接中国地气

当下，大多第三方理财机构将目光锁定在概念上的高净值客户，从这个角度来说，融义财富是在空间上嗅到了“商机”。选择在高端社区开设网点，博的就是“地利”，而社区理财的概念也是在实践中日渐明晰。

说来凑巧，公司创始人之一陆晓晖原系知名外资银行的销售主管，是时“在高端社区的分行总能有突出的业绩表现。”受此启发，他在第三方理财的领域中寻找“端倪”，提出了“社区理财”的概念。

然而从国际范围上看，“社区理财”的理念并不算新，在较为发达的西方金融市场中最典型和成功的例子，就是爱德华·琼斯公司。该公司是全美金融服务业里最大、盈利最高的零售经纪商，其成功的理财模式就是社区理财。

“在2000～2001年国际金融市场普遍走下坡路的形势下，爱德华·琼斯公司仍然获得了近30％的增长，并被美国的《财富》杂志评为一百个最佳雇佣公司的首位。”陆晓晖介绍，爱德华·琼斯公司的阶段性胜利，让客户以社区为基础，坐享金融服务基地在国际上有了成功的先例。借鉴于其独特理念，加上理财网点在上海高端社区附近渐受欢迎的实际经验，陆晓晖认为社区理财在中国很“很接地气”。

从“爱德华·琼斯”提炼自身特色

作为国内社区理财蓝海的开辟者，融义财富的理财方式慢慢地提炼出“中国特色”。顾名思义，社区理财主要是以社区为基础。根据爱德华·琼斯的理念，这种理财模式营业网点选址的依据是某一社区潜在的客户数量和该社区居民的经济状况，“这样选址的标准就是要方便和客户面对面的沟通。”融义财富就锁定在上海热闹的中高档社区铺开门店，以便就近服务于客户。

“一般我们在高档小区附近的街道设点，同时，能够靠近银行是我们的首选重地。”陆晓晖介绍，客户往往在散步或是去银行取钱的路上，不自觉地走进了融义财富的理财之门。

门店位置靠近社区，使得社区理财以个人客户为基础变成了现实。在爱德华·琼斯看来，“个人客户才是长期、持续的利润创造来源。”也正因为抓住了个人客户这条线，让爱德华·琼斯公司很快地从美林、高盛等著名的大投资银行脱颖而出。

“目前的金融市场都是产品导向的，以卖金融产品为目标，并非为客户的需求考虑。”陆晓晖说，为了充分了解客户，融义财富为公司的理财顾问们在高端小区租住了房子，并与小区物业联合起来，将理财理念深入每一次的社区活动中。

“让理财经理与客户走得更近，体验客户能体验到的，感受客户能感受到的，而后公司在这样的基础上为客户量身定制个性化方案。”

除此之外，保守和长期的投资策略是社区理财的重要特点。融义财富针对社区客户特有的稳定属性，设定目标为：将客户的一生甚至下一代的家庭财产作为规划和管理的对象。

基于长期服务的属性是因为“如果为了短期的收益，大做短线，会导致你最终失去客户。”陆晓晖介绍，“大多数客户非常看重本金安全，而且很多客户投资的需求是养老、子女教育以及储备资金，在这样的前提下，对于产品的安全性的要求就非常高。”根据中国本土的社区理财特点，一站式理财服务的模式被融义财富摸索了出来。

如何在社区实现“一站式”

凡是熟悉财富管理市场的人都知道，由于金融市场的瞬息万变，要让客户长期把握市场的方向近乎不可能，而理财规划的价值就体现在这里。基于融义财富的社区理财性质，客户的群体也与高净值客户有所区别。

“对于高净值客户，他们本身的信息渠道多，针对这些客户的理财公司，可以做一个金融超市模式；而社区理财的客户，可以说处于‘半山腰’，他们的理财需求却远远比普通大众要复杂。他们的信息渠道不多，而且有的理财产品集合起来才能买到。”陆晓晖说，目前社区理财客户的投资门槛是100万元。

“根据社区理财的特性，长期来看，客户的风险收益比在合理的资产规划下能够较好地优化。”陆晓晖说，按照短期的收益则会有一定限制。毕竟，目前中国的金融市场以及投资者都相对浮躁，所以要求他们立即接受长期的资产配置还不太现实。也因此，融义财富目前的解决方案是为客户以两年为一个周期，做一站式的财富管理规划。

这样的一站式服务的流程是“初始需求分析——计算需求收益率——评估产品配比——客户基础测试——匹配分析并拟定方案——实施理财计划——检视、重构或调整理财计划”。

融义财富一位理财规划师告诉记者，“首先是通过客户初始的理财金额、理财目标所需终值以及所需的时间，以此来确定客户理财期间年化需求报酬率。在这基础之上，通过产品的大类配比而得出相应的比例。”

值得一提的是，考虑到客户风险承受能力的不一，在即将生成理财规划案的同时，融义财富会针对客户进行一个基础测试，其中囊括了风险承受力和风险性格的测试。

“每个客户都处于不同的风险性格区间，风险偏好不是一个时点状况那么简单。有的偏于保守，有的偏向于激进，只有风险性格和理财方案所呈现的结果相互匹配，客户才能够从心底接受，也便于理财方案的有效执行。”陆晓晖介绍，这样做的好处是理财过程中不会有过多情绪化因素影响，也能偏重于以客户为本的原则制定理财方案。

模式执行靠“后台”

引起业内人士注意的，在一站式理财服务模式中，融义财富将产品导向式理财师与“后台”分开了。

“虽然注重客户本金安全的是所有财富管理机构的口号，但由于财富管理专业人员在目前还比较少，市场上不少理财师其实只是个产品销售，他们无法摆脱对‘佣金’的依赖。”常有业内人士无奈表示，这已不是什么新的话题，但由于为利所驱，在不少机构看来，要改变现状，既难又无必要。

关于这个问题，考虑到与客户长期的合作关系，“我们的销售人员只是给客户提供一些简单和基础的理财产品，而社区理财客户的主要方案，还是由‘后台’来执行。”陆晓晖介绍，后台人员则要取得CFA、CFP、CHFP、FRM等全球金融专业资格认证体系，大多为“身怀金融利器者”，“客户的理财方案真正由他们把控风险并制定实施。”

目前融义财富通过与券商的合作，还建立了产品组合平台。“在将理财方案导入产品组合后，客户的理财规划的大类比例（除保险外）也一起被直接导入其中。”陆晓晖告诉记者，而在产品甄选的环节中，后台又将每一大类中再分各种品种让客户选择种类。“若为固定收益，则另需设定最低收益预期，一般而言，是80％固定收益产品，而20％为其他产品。这些产品的风险都进行统一管理，后期引进额外增信担保机制。”

长期理财方式篇(5)

幸福的人与不幸福的人对财富的态度如何?调查发现，幸福的人最重视家庭，他们大多把财富的重要性摆在第三位，但是不幸福的人却把财富摆在第一位，家庭摆在第三位。不幸福的人认为钱对幸福而言很重要，他们渴望拥有更多财富，且愿意花更多钱去得到幸福。

心理专家认为，追钱是永无止境的，你愈是想去追求，就会愈不幸福。财富目标不必定得太高，循序渐进投资理财，才是幸福之道。

幸福理财方程式二：对投资报酬率的期望别太高

幸福与不幸福的人，对投资报酬率的预期也不同。调查发现，幸福的人期待投资报酬率以11％～20％占最多，但不幸福的人则多数期待二成以上的报酬率。这显示，对投资报酬预期愈高的人，愈不幸福。

医师是人人羡慕的高收入行业，在医院已工作十几年的李医师手头上也有点积蓄，他说： “我对投资报酬的预期很低，只期望比定期存款好点就行了。”由于对投资报酬预期不高，他交给银行理财专员打理的资金，只要求比定期存款高就好，结果六七年下来，他的平均报酬率都在5％－20％之间，算是相当高的了。他有感而发地说：“满足点，标准不要定太高，就容易有幸福感。当你愈没有想要追求什么的时候，反而会得到更多。”幸福理财方程式三：稳健保守。投资低风险标的

怎样的投资组合让人感到幸福?据相关调查发现，幸福的人都采取稳健、低风险的投资方式，若将股票定义为高风险投资，定期存款、租金等固定收益型投资定义为低风险投资，那么幸福的人多采取二：八的投资配比，也就是股票二、定期存款八；但是不幸福的人，以股票八、定期存款二的投资配比占多数。

幸福的投资比重，意味着只用不伤筋损骨的余钱，投资风险较高的商品；而必须保本的钱，则应该用来投入较为固定收益型的商品。

理财专家指出，股票二、定期存款八的投资配比，是让入睡得着觉的投资方式，显示稳健低风险的投资，才是幸福感重要的来源。若求取高风险、高报酬，睡不着觉，又怎么会幸福呢?

幸福理财方程式四：分散投资。选择适当好标的

好的投资配比，让人幸福，适当的投资标的与资产配置也是幸福良方。什么样的投资标的让人有幸福感?答案是定期存款、房地产与保险、海外基金。调查发现，不幸福的人投资股票比率明显高于幸福的人，但买保险的比率又少于幸福的人。

从幸福人的投资标的来看，已经兼顾了现金、不动产，还有保险保障，整体资产配置平衡，容易让人有幸福感。但不幸福的人，追逐波动性高的股票投资，风险高，情绪极易受影响。不管多么富有，即使拥有上亿元身价，但如果投资时未作风险分散，确实会让人很不幸福。惟有分散风险，进行适当的资产配置，才是幸福理财法。

幸福理财方程式五：长线投资比短线进出幸福

投资节奏长短，其实也是影响投资者幸福感的因素。这次调查发现，不幸福的人，投资期间多在半年以下，超过三年以上者很少，属于短线进出者。反观幸福的人，多数投资期限拉得很长，以五年以上居多，其次是三到五年者。

以投资大师巴菲特的投资方法来看，他多年来以核心投资原则，把资金投入潜力绩优股，经过长期持有获利可观。这说明选择适当标的，通过长期投资，获利比短线进出者还高，这就是为什么幸福的人都采取长线投资的原因了。

幸福理财方程式六：正面乐观．财富跟着快乐的人

幸福的人与不幸福的人，其特质完全相反。幸福的人总是会向前看，迎接新的一天，正向思考，觉得生命充满意义。他们慷慨、幽默、感恩、快乐、充满活力，觉得自己看起来很吸引人，对生活满意度高。不幸福的人，在这些方面回答全是否定的。

美国的研究同样发现，具有幸福特质的人，比较容易成功致富。事实上，我们访谈多位成功人士、名人、创业家之后，也有一致的发现：这些成功人士，他们都具有幸福人的特质――几乎都是乐观一族。

幸福理财方程式七：幸福才能招财

过去大家都认为，成功有钱是幸福快乐的原因，但是美国的研究结果发现，拥有幸福快乐感的人，比较容易为自己带来成功和财富。

长期理财方式篇(6)

一、企业财务战略的类型及特征

企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

二、财务战略的基本性质

财务战略的基本性质体现在：

（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

三、企业财务战略的内容

现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（一）筹资战略。

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（二）投资战略。

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

（三）收益分配战略。

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

五、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制。

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献:

[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[j].会计研究，2000，（9）

[2]卢斯•班德．公司财务战略[m]．人民邮电出版社,2003,1

长期理财方式篇(7)

关键词：核心竞争力;企业;财务管理;创新模式

1引言

核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源；技术优势是指企业自主研发科技优势；管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升；营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。

2企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析

财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。

2.1选择核心能力

核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。

2.2明确成本动因

成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。

3基于核心竞争力的企业财务管理创新

财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。

3.1制度创新

制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。

3.2方法创新

方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。

4结语

综上所述，企业核心竞争力的产生与发展壮大是一个长期过程，其跟企业财务管理关系密切。财务管理作为企业管理中的核心要素，战略性管理是企业核心竞争力打造成败的关键，也是影响企业核心竞争力长期发展的双刃剑。在新经济模式下，面对复杂的竞争环境，财务管理要从制度、方法等深层次创新，做到适应于推动企业核心竞争力的持久化，为提升企业竞争力做出最大贡献。

作者:王永红 单位:青海大学计财处

参考文献

[1]汤永君.基于核心竞争力的企业财务战略管理研究[J].中国管理信息化,2010(23).

[2]孙邱华.核心竞争力视角下企业财务管理创新路径探讨[J].商,2015(25).

[3]范静晖.企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息,2015(07).

[4]高燕.基于新会计制度背景下的企业财务管理创新模式研究[J].企业改革与管理,2014(15).