企业战略管理的关键篇(1)

关键词:新经济;战略管理;关键点

作者简介:康健(1975-),男,湖北武汉人,土家族,湖南工学院经济管理系讲师,硕士,研究方向:战略管理、企业理论;

唐欣(1980-),女,湖南衡阳人,汉族,湖南工学院经济管理系讲师,硕士,研究方向:财务管理。

中图分类号:F425文献标识码:A文章编号:1672-3309(2010)04-0020-02

一、导论

从目前的文献资料来看,大多数研究成果集中于从理论阐述和定性分析方面对企业战略执行过程中的关键点控制问题进行研究,少有具体针对某个行业或企业战略执行中关键点控制的定量化和个性化研究。据此,本文结合笔者所从事过的一次管理咨询经历,对企业战略执行中的关键点控制问题进行定量分析,对这种管理方法进行初步探讨。本文中所分析的案例来源于笔者从事管理咨询工作时所接洽的一家客户企业(简称为A公司),A公司是一家大型民营企业,其主营业务为化妆品。根据化妆品行业的经营特点和笔者在该公司做管理咨询所接触的范围,在此选择A公司的营销部门作为研究对象,对该部门职能战略执行过程中的关键点控制方法进行研究。

二、样本数据收集和分析模型确定

由于咨询时间的限制和A公司现有数据储备的限制,笔者在此选取了A公司的一个完整经营年度进行分析,其研究内容涉及两个方面:

(1)确定以提高A公司销售额为目标时,所需要进行重点控制的关键点所在。引起企业销售额增加的因素很多,企业领导也难以一一控制,因此需要根据行业和企业的实际情况,对这些因素进行甄选,并加以重点控制。为此,笔者选取了市场份额、大客户数、专柜或门店数目、促销费用等作为可能的控制关键点所在,选择回归分析法作为研究工具,因为化妆品销售明显受到季节因素的影响,笔者此处还选取了季节因素作为回归分析模型的哑变量。具体而言,笔者以含哑变量的回归分析法作为数学处理方法,确定该年度影响A公司营销部门销售额高低的关键点所在。具体数据如表1所示:

(2)确定以提高A公司净利润额为目标时,促销费用的合理化分配。从市场营销学角度看,在现代市场经济条件下,促销费用和企业利润额息息相关,且这种投资具有极大的不确定性,需要严加管理。因此,笔者确定促销费用为企业营销职能战略的关键控制点之一。但如何确定合理的促销费用成为一个难题。因为从市场营销学角度看,增加促销活动的频率一般都会提高销售额,但由于促销活动本身即会产生相关的促销费用,从而可能抵消部分利润额。因此,促销费用最大化时,其销售额可能会最大,但其净利润额则不一定,企业经营者必须确定合理范围的促销费用。为了达到这一目标,笔者以A公司净利润额为因变量,以促销费用为自变量,采用曲线估计的回归分析方法作为数学处理方法,确定A公司在该经营年度的合理促销费用范围。具体数据如表2所示。

三、模拟结果分析与最终方程确定

将表1和表2的数据带入统计软件中进行计算,可以得到如下的回归计算结果:

数据拟合结果和最终方程确定的讨论如下:

(1)从表3中可以看出:含哑变量回归分析法中的相关系数R=0.993,判定系数R2=0.986,调整的判定系数R2=0.974,回归估计的标准误差S=1.045,说明该组样本回归方程的代表性较强。从表4中可以看出:含哑变量回归分析法所得的常数项0=-45.702,回归系数1=31.014、2=2.858、3=0.689、4=1.081、5=0.685。据此,可以得出该组数据所拟合的回归方程为:

y=-45.702+31.014x1+2.858x2+0.689x3+1.081x4+0.685x5

式中y为A公司经营年度的月度销售额,x1为A公司经营年度的月度市场份额,x2为A公司经营年度的月度大客户数目,x3为A公司经营年度的月度专柜或门店数目,x4为A公司经营年度的月度促销费用,x5为季节哑变量。

四、结论

从含哑变量回归分析法所得出的拟合方程:y=-45.702+31.014x1+2.858x2+0.689x3+1.081x4+0.685x5来看,为了保证企业销售额的最大化,在A公司市场份额、大客户数、专柜或门店数目、促销费用四项所选取的经营指标中,市场份额的影响程度最大(系数为31.014),因此这个指标被列为A公司营销部门的关键控制点;而大客户数(系数为2.858)和专柜或门店数目(系数为1.081)应当被列为次重要关键控制点;促销费用(系数为0.689)则可以列为非关键控制点。

参考文献:

[1] [美]迈克尔•希特等.战略管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

[2] 余来文、裘兰.不确定条件下如何培育企业战略竞争力[J].企业研究,2005,(01).

企业战略管理的关键篇(2)

关键词：企业；战略分解；战略实施；战略计分卡

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）03-0051-07

一、引言

战略管理是企业根据环境分析，建立完善的企业远景和目标，并进行战略的实施与控制的过程[1]，其流程可分为战略制定与战略实施两个主要部分[2]。其中，战略的有效实施逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点，因为战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障[3]；而战略的分解实施是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节；战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。根据国资委对企业提出的“紧紧围绕发展战略，确保战略落地”的要求，现亟需深入研究企业战略分解实施方法。

二、相关文献综述

（一）战略管理和战略实施的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为：资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）[2]。我国学者王志强（2006）[4]将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施、战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他认为战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制。

（二）战略有效实施的重要性

Porter在1986年出版的《竞争优势》[6]一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。Dan Schendel（1997）[7]也强调战略有效实施是企业获取竞争优势有效途径。相关数据统计表明：大约有70%的企业失败是因为所制定的战略没有被有效地执行（《财富》，1999）；经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效地执行（《财富》，1997）[8-9]。我国学者也通过企业战略管理的实践的研究指出，有效的企业战略实施是企业战略目标顺利实现的保证[4]，提出了只有正确的执行才能让战略落地，只有准确的执行才能让策略实施，只有严格的执行才能让组织运行（孙铁邦，2007）[10]。

（三）战略有效实施的障碍

Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通过研究得出企业战略有效实施的障碍包括：企业无法及时应对战略环境的改变；战略的不可实施性；缺少战略实施的主导；部门、单位间缺少信息共享；责任不明确。我国学者吴学新（2010）[12]从管理者的角度指出造成国有企业战略执行力缺乏的原因既存在于战略决策的形成过程中，也存在于战略的执行过程中，具体包括：战略决策容易扭曲，战略规划的短效突出，战略共识难以积聚，人力资源成为战略决策执行的“短板”，执行进程和效果未能得到有效监控，业绩评估与奖惩激励机制缺失；徐万里（2008）[13]等人通过构建中国企业战略执行力维度，并对其进行测量，高薪慧（2007）指出企业在制定战略时一定要兼顾可操作性，考虑可执行性的问题。

（四）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad（1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan and Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下几种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习成长四个角度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益，它是一种适用于包括中小企业在内的进行绩效管理方案设计的强力武器。

（五）本文的研究重点

通过上述分析不难发现，如何将战略制定与战略实施有效衔接，确保战略有效落地成为学者和企业管理者关注的焦点。本文将战略管理的流程划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估、战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节（见图1）。战略分解实施则包括战略分解、战略执行、战略评估、战略调整四个环节，指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。本研究通过对战略分解实施相关方法进行分析，提出适用于中国企业特点的尤其是国有企业的战略分解实施方法，目的在于确保公司战略的一体化协同落实，不断提升战略执行力，为实现企业持续快速健康发展提供理论支撑。

三、理论研究

（一）战略分解实施方法研究

在战略管理理论的发展过程中形成了多种战略目标分解方法，目前在管理实践中较有影响的方法有：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）和战略地图法（SM）。各方法的优劣点及适用条件概括如下：

1. 目标管理法。1954年，美国著名学者提出了经典的目标管理法，是指在企业职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中自下而上地保证目标实现的一种管理办法。主要包括“确定目标”、“目标指导与反馈”、“目标实现考核”、“激励回报与考核挂钩”的四大循环，该方法不仅仅在于目标的确定，还强调了目标的“管理”。其优点为目标明确、员工参与率和工作积极性较高；但主要缺点为目标易短期化，与长远战略联系不够紧密，且偏重于纵向的分解、淡化了横向的目标协调与一致。从国内外企业运用情况可知，该方法比较适用于组织结构相对简单、战略和目标明确、以任务和成果为导向的企业。

2. 关键绩效指标法。20世纪70年代出现的关键绩效指标法，是指将企业战略目标经层层分解产生起到关键作用的战术指标，对宏观战略决策执行效果进行监测，有助于各级部门明确自身职责，其缺点是“关键”指标缺乏全面性，难以制定通用的指标体系，因此该方法常融入到目标管理和平衡计分卡中同时使用，适用于战略目标和业务重点明确、内部沟通顺畅的企业。

3. 平衡计分卡法与战略地图。20世纪90年代出现并方兴未艾的平衡计分卡法，是指通过建立包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面的指标体系，将企业目标进行划分，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统地评价与考核。其优点为以战略为核心、过程与目标管理并重、短期目标与长期目标平衡；其缺点为目标体系庞大、指标多元化难于统一量化。适用于将战略目标与绩效管理相结合、重视企业综合能力培养、管理基础较好且规范化的企业。战略地图是在平衡计分卡的基础上，依据四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，是描述战略的工具，通常与平衡计分卡同时使用。

（二）战略计分卡

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键，在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具，避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。

鉴于此，本文提出采用“战略计分卡”（Strategy Scored Card，简称SSC）的方法来进行战略的分解实施及评估与考核。即通过建立一整套战略分解体系，以平衡计分卡法为基础，融合关键绩效指标法和目标管理法的优点，对企业发展战略进行全面、系统地分解、实施及评估与考核。该方法包括战略目标体系的构建、战略目标实现过程的管理、战略目标体系的评估与修正。

（四）战略计分卡实施内容与步骤

本文以组织结构体系包括总部及所属单位的企业为例，将战略计分卡的实施步骤概括为十六个步骤，实施流程图见图2。

（一）战略计分卡实施内容与步骤

第一步：确定公司级战略和规划主题（以下简称战略主题）。战略主题是指能体现公司战略成功的主要方面，反映了公司高级经理们认为必须完成的东西，它往往关注于为了获得战略成功所必须做的事情，由此它主要体现在公司的内部运营上。总部战略管理部门对公司总体战略目标进行梳理并组织总部各部门、所属单位的战略管理人员召开战略研讨会，将公司总体战略分解为若干战略主题，初步确定各战略主题的负责人。

第二步：构建公司级战略地图。在梳理公司组织架构、分析机构与职责的基础上，结合战略主题，由总部战略管理部门构建公司战略地图（初稿）；组织召开公司总部各部门、所属单位战略管理人员参加的战略讨论会，对战略地图（初稿）进行审议，在得到会议修正和确认后，形成战略地图（终稿），并对战略地图进行文字表述，编制战略主题转换表，报总经理办公会审批。

第三步：确定公司级关键战略目标体系表。根据战略主题转换表中的各战略主题目标，确定公司战略目标体系。其中，各指标应以公司相应战略和规划为时间跨度，以年度为时间节点；由总部战略管理部门采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定公司级关键战略目标体系。

第四步：编制公司级战略计分卡和战略行动计划表。根据各战略主题关键目标，由公司战略管理部门负责公司战略计分卡的编制（样表可参考图4），并建立战略计分卡的指标库（包含战略计分卡中每一个指标的详细解释）；由公司战略管理部门汇总现行实施的各项经营计划，组织总部各部门和所属单位战略管理人员分析各项计划与平衡计分卡中战略目标的关系，建立行动计划界定表（明确每一个计划与每一个战略目标的关联性），挑选出与公司战略目标直接相关的行动计划；通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对公司现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；将前两个步骤确定的行动计划与战略预算资金等资源相连接，对所有的经营计划进行调整，确定最终的行动计划；对经确定后的所有行动计划进行编号，将计划编号写进战略计分卡中，并明确责任人。

第五步：编制公司级战略执行考核表。由公司战略管理部门组织公司人力资源部门共同编制公司战略执行考核计划，界定考核指标、分解指标与否定指标；采用主管经验法、权值因子法或层次分析法来分配所有考核指标的权重；并依据层差法确定考核指标赋值标准；将公司战略执行考核计划提交各项行动计划责任人的间接上司审批，通过后与责任人签订战略执行考核计划。

（二）总部各部门及所属单位战略分解实施步骤实施

第六步：确定并构建总部各部门、所属单位级战略主题和战略地图。由公司各部门、所属单位战略管理部门根据公司战略主题并结合各自对应的战略和规划确定各自部门、单位战略主题；依据公司战略地图和部门、单位战略主题构建部门、单位战略地图（初稿），并编制相应的部门、单位战略主题转换表；由公司各部门、所属单位战略管理部门组织召开由公司战略管理部门分管人员参加的战略研讨会，经讨论后确定部门、单位战略地图（终稿）和相应的总部各部门、所属单位战略主题转换表。

第七步：确定总部各部门、所属单位级关键战略目标体系。结合各部门、单位战略主题转换表中的战略目标，由各单位、部门战略管理部门采用相应工具和方法，确定各部门、单位关键战略目标体系（初稿）。其中，各指标应以各部门、单位相应战略和规划为时间跨度，以月度为时间节点；将关键战略目标分解到部门、单位，根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析。

总部各部门、所属单位战略管理部门综合上述分析结果修正总部各部门、所属单位关键战略目标体系初稿，得到总部各部门、所属单位战略分解目标体系；总部各部门、所属单位战略管理部门通过分析本部门、单位对其他部门、单位的协同期望与要求，实现部门间协调，推导职能目标体系，并使之与部门职能目标的对比，通过修正确定总部各部门、所属单位关键战略目标体系（终稿）。

第八步：编制总部各部门、所属单位级战略计分卡和战略行动计划表。根据总部各部门、单位二级关键战略目标体系，由总部各部门、单位战略管理部门负责单位和部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由总部各部门、单位战略管理部门汇总现行经营计划中的各项行动计划，分析各项计划与战略计分卡中战略目标的关系，挑选出与单位、部门战略目标直接相关的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门通过关键成功要素分析或关键驱动流程等分析对部门、单位现有的战略目标对支持的行动计划进行讨论，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划；由总部各部门、单位战略管理部门将上述过程中确定的行动计划与各自单位、部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，对其编号并写进战略计分卡中，建立单位、部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第九步：编制部门、所属单位级战略执行考核表。由总部各部门、单位战略管理部门组织单位、组织人力资源部门共同完成与公司级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十步：确定并构建各标准职位战略主题和战略地图。由子部门战略管理人员对各标准职位的直接上司进行访谈，分析各职位的职责和业务活动，构建各标准职位的战略主题、战略地图（初稿）并编制各标准职位的战略地图转化表；由子部门战略管理人员组合召开单位、部门战略管理人员参加的战略研讨会，确定各标准职位战略地图（终稿）及其战略地图转化表。

（三）标准职位战略分解实施步骤

第十一步：确定各标准职位关键战略目标体系。结合子部门战略主题转换表中的战略目标，由各子部门战略管理人员采用关键成功要素分析、价值树和价值差距分析等工具和方法，确定标准职位关键战略目标体系（初稿）；各标准职位人员提交本人对其他标准职位的期望与要求，填写标准职位需求分析表；各子部门战略管理人员通过综合上两个步骤的分析结果修正各标准职位关键战略目标体系（初稿），得到各标准职位关键战略目标体系（终稿）。

第十二步：编制各标准职位战略计分卡和战略行动计划表。根据各标准职位关键战略目标体系，由各子部门战略管理人员负责子部门战略计分卡的编制，并建立相应战略计分卡的指标库；由各子部门战略管理人员汇总现行经营计划管理中的各项计划，挑选出与子部门战略目标直接相关的行动计划，寻找一些必要的但被遗漏的行动计划，与各自子部门战略预算资金等资源相连接，对所有的行动计划进行调整，确定最终的行动计划，并对其进行编号写进战略计分卡中，建立子部门战略行动计划表，明确行动计划责任人。

第十三步：编制各标准职位战略执行考核表。由各子部门战略管理部门组织单位配合部门人力资源部门共同完成与公司级和所属单位级相同方法的战略执行考核过程，并编制考核表。

第十四步：进行战略评估，考核各级战略执行情况。由公司战略管理部门与人力资源部门对各级单位战略执行情况按照不同周期进行自评与专家测评相结合的双向考核，并解决战略执行过程中出现的问题；战略评估结束后，各标准职位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报本单位战略管理部门；各部门和所属单位提出各自战略和规划实施评估报告、评估结果填入相应战略计分卡，报公司总部战略管理部门。

（四）战略评估与调整实施步骤

第十五步：完成战略计分卡。由公司总部战略管理部门汇总各战略主题执行结果和战略调整意见，形成公司战略和规划实施评估报告、完成战略计分卡，报送董事会和总经理办公会。

第十六步：关键战略目标体系调整。根据各级提出战略目标体系修改建议，由战略规划部召开战略研讨会，并根据战略评估对各级关键战略目标体系进行调整。

五、战略计分卡实施建议

为促进战略计分卡方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点：

加强组织领导、健全规章制度。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

成立战略管理机构。组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。

开展试点工作。战略计分卡方法的试点工作正常运行并对相关实施步骤修正后，在各企业上下全面推广。

编制相关软件。为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。

参考文献：

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[11]Lawrence G.hrebiniak. Obstacles to effective strategy implementation[J]. Organizational Dynamics，2006，（35）：12-31.

企业战略管理的关键篇(3)

分析众多企业实施绩效管理失败的原因，主要表现在四个方面：企业的远景目标不具备可行动性；目标和激励体系与战略脱节；实施中资源配置与战略脱节；绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。由此可见，战略对于绩效管理有着不可低估的作用。战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。企业只有根据企业战略，调整绩效管理的推进方向和路线，才不至于迷失方向。可以说，战略是企业推行绩效管理的导航图，战略要落实到具体的管理工作中去才能发挥其指导作用，而绩效管理只有依靠战略的指导作用才能朝着正确的方向前进。但是，企业战略与传统绩效管理之间存在一个难以跨越的鸿沟，平衡计分卡的出现恰恰填补了它们之间的鸿沟。

一、平衡计分卡发展历程

平衡计分卡最先是作为绩效管理工具被提出的。1990年美国复兴全球战略研究所的CEO戴卫・诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特・卡普兰共同主持了一项研究项目――“企业未来绩效平衡方法”。项目小组收集了很多绩效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一种衡量工具――“企业计分卡”。该计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、产品质量、生产周期和新产品开发周期等有关绩效衡量指标。之后小组反复探讨，不断扩展它的内容，并将它命名为平衡计分卡（简称BSC）。而后，卡普兰与诺顿于1992年在《哈佛商学评论》上发表了论文《平衡计分卡：绩效驱动指标》，第一次提出了平衡计分卡的概念。在实践的基础上，很快他们发表了第二篇论文《平衡计分卡实践》。这篇论文阐述了一个重点：企业应该根据企业战略来选择绩效考核指标。于是平衡计分卡得到了进一步提升，它不仅注重于现有流程的绩效改进，还包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略至关重要。随着工作的深入，1996年他们发表了第三篇论文《平衡计分卡在战略管理体系上的应用》。这篇论文讲述了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架来对企业战略进行有效的管理。这样，平衡计分卡从真正意义上转变为战略管理工具。与此同时，卡普兰和诺顿合作的第一本书《平衡计分卡：战略管理工具》问世了。此书的内容涉及两个方面：一是通过四个角度来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。

平衡计分卡从最初的绩效衡量工具转变成战略实施工具的这段发展历程使其具备链接企业战略和绩效管理的先天条件。那么，平衡计分卡为什么能沟通企业战略和绩效管理呢？

二、平衡计分卡结构体系

（一）平衡计分卡的五个基本要素。角度――是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。目标――是由企业战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标――是衡量企业战略目标实现结果的定量尺度。目标值――是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案――由一系列相关的任务或行动组成，它是为实现目标和目标值而设计的行动项目计划。平衡计分卡方法最大的益处之一，就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来，使企业战略落实到具体行动中。

（二）平衡计分卡的设计思想。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行。它通过对财务、客户、内部流程以及企业学习与成长的一些量化指标来对企业绩效实行全面考核，把战略变成可实现、可计量的指标，并对指标进行排序，对重要指标赋予较高权重，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度考核目标一致。平衡计分卡四个方面的指标有着内在联系，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进的循环以及战略实施到战略修正的循环目的。

（三）绩效衡量指标的选择――关键绩效指标（KPI）。如何将企业战略转化成一系列目标和衡量指标，是设计平衡计分卡的难点所在。选择和设计恰当有效的衡量指标相当重要，大多数企业会选择关键绩效指标。

关键绩效指标（简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。由此，在选择绩效管理中的关键绩效指标作为衡量战略目标达成情况的指标过程中实现了企业战略与绩效管理的链接。

关键绩效指标有一个重要原则，即SMART原则，可借鉴为平衡计分卡绩效衡量指标的选择标准。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体――指标必须尽可能具体，范围要尽可能缩小，不能笼统；M代表可度量――指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或者信息可获得；A代表可实现――在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性――指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限――注重完成绩效指标的特定限期。

需要说明的是，并非所有关键绩效指标都应该归入平衡计分卡。因为可能某些关键绩效指标与战略目标联系松散甚至不一定符合企业战略目标。管理层不能因为某一指标已普遍采用就理所当然地将它放入平衡计分卡中。平衡计分卡关注的是那些能够帮助企业实现战略的绩效指标。

（四）平衡计分卡四个角度的内容。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。BSC从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：即有效的企业绩效评价和战略的实施。

1、财务角度。财务角度是其他三个衡量角度的出发点和最终结果，更是战略的归宿。企业经营的直接目的就是为股东创造价值，企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足于发展的资本。财务绩效指标的目的是解决“股东是怎样看待我们”的问题。这个角度的指标告诉企业管理者，他们的努力是否对企业的经济利益产生了积极作用，企业战略及其实施是否促进了利润的增加，为股东带来了市场价值。

2、客户角度。企业仅以财务指标会显示出它的局限性，所以平衡计分卡以客户指标作为平衡点。因为是客户造就了企业，企业只有满足客户的价值期望，取悦于客户，客户才会购买其产品和服务，企业才有了进一步发展的机会。客户绩效指标的目的是解决“谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么”的问题。这个维度的指标告诉企业管理者，他们有没有给客户提供满意的产品和服务，他们的努力是否得到了客户的认可。

3、内部流程角度。内部流程是BSC的重点。一份好的战略计划应该是一份行动计划，而行动计划的执行有赖于企业内部流程。内部流程指标的目的是解决“我们的优势是什么？”这个角度的指标告诉企业管理者为了满足股东和客户的期望，应该专精于哪个业务？从股东和客户的角度看企业提品和服务的能力，或者说企业擅长什么？它帮助企业管理者辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。

4、学习与成长角度。企业内部流程的卓越性依赖于企业员工的能力、信息系统和企业的程序等方面的资源，这是实施战略目标的基础，也是平衡计分卡的基点。企业要想不断壮大自己，为客户创造更多价值，提高经营效率，唯有不断学习与创新。而学习与成长角度考察的正是企业实现长期战略目标而具备的能力。它为其他三方面的绩效突破提供手段。

学习与成长指标的目的是解决“我们如何提高自己的能力？”这个角度的指标告诉企业管理者应该如何改进我们的能力，以持续提升核心竞争力并能创造价值？企业未来竞争力的保障程度怎样？

（五）平衡计分卡方法的六个组成部分。分析企业的商业状况；明确企业战略；制定企业四个关键角度的战略目标和绩效衡量指标；把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直到个人；把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整。这六部分形成了平衡计分卡沟通战略与绩效管理的基础架构。(图1)

三、平衡计分卡应用

在管理日益复杂的今天，财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源各个方面都很重要。这时，仅依靠财务指标已不能够全面衡量企业绩效。而平衡计分卡提供了一种全面的业绩评价标准来代替具体的、短期的财务衡量尺度。平衡计分卡消除了传统财务指标一统天下的局限性，实现了考核体系与控制体系的协调统一，提高了企业发展的整体协调性，对业绩的衡量更具指导性和客观性。

企业战略管理的关键篇(4)

关键词：国有企业 战略绩效评价 研究

随着经济的快速发展，改革的逐渐深入，国有企业面临的市场竞争也越来越激烈，因此如何有效的进行企业运营，发挥企业优势，是实现国有企业发展并成长很重要的一步。人力资源是国有企业得以发展的中枢资源，也是智力资本最集中的地方，企业提高市场竞争力不竭的源泉。

一、国有企业战略人力资源管理绩效评价构建原则

建立国有企业战略人力资源管理绩效评价，能够帮助企业更好的实施战略规划，帮助企业根据人力资源配置情况对企业战略进行实时调整，帮助企业取得竞争优势， 国有企业战略人力资源管理绩效评价构建应遵循四个原则：

1.层次性原则。企业的经营过程里，员工的学习、创新、实践的能力各有高低，战略人力资源管理绩效评价也应有与之配套的层次。

2.导向性原则。建立国有企业战略人力资源管理绩效评价指标体系，是为了保证国有企业战略规划的实施，提供有效的人力资源配置。因此，绩效评价指标体系应当具有导向的作用，引导国企着重于人力资源的管理和开发，投资于未来的市场竞争，而不是引导企业采取短期的行为。

3.客观性原则。建立的指标体系必须具有一定的可操作性.才能用于实际。因此，指标的选择应从中国国有企业的实际情况考虑出发。

4.针对性原则。企业战略人力资源管理绩效评价的表现形式是各种各样的，定量指标能如实地反映企业人力资源管理的过去和现在，而定性指标要反映企业人力资源管理内在的、深层次的内容，对企业战略人力资源的管理与开发具有前瞻性、预测性，从而在企业创造短期利润和长期价值方面取得动态平衡。

因此，在选择指标时，要选择国有企业战略人力资源管理绩效评价共同具备的指标，但重点应放在评价国有企业战略人力资源管理的特色要素上。

二、国有企业战略人力资源管理绩效评价管理工具

1.目标管理。目标管理要求企业内部的员工参与到工作目标的制订的过程中去，通过上下的沟通，建立可操作的目标任务，同时明确目标的评价标准。目标管理最重要的环节是检查目标是否达成，在设定好的时间范围内，将实际绩效与目标绩效相比，评价出企业的战略成功性，并提出下一阶段目标。

2.关键绩效指标。关键绩效指标是从企业战略角度出发，提取的一些企业绩效方面的关键评价指标，这些评价指标对企业当前发展、未来规划起到关键作用和重大意义。关键绩效指标通过分解企业战略目标，将战略目标具体化，可以说是企业绩效评价的基础，确定明确、可行的关键绩效指标是做好战略人力资源管理绩效评价的关键。

3.平衡计分卡。平衡计分卡强调全方位的综合评价，即考虑财务角度也考虑非财务角度，主要包括财务、客户、流程、学习与成长四个维度。平衡计分卡是基于企业战略，将战略划分为不同维度的运作目标，并分别设计绩效评价指标。这些具体的评价指标具有可量化、可评估的特点，目的是通过将企业战略转化为具体的行动，对企业进行全面系统的监控，促进企业战略与愿景的达成。

4.经济增加值。经济增加值是一种新型的绩效评价工具，它将企业的机会成本计入资本成本，减少传统会计指标对经济效率的扭曲，能够更准确地评价企业实际经营业绩和资产运作效率，反应企业实际的价值创造，更好的将投资层利益与管理层绩效联系在一起，使得企业战略和经营得到了高度统一。

三、国有企业战略人力资源管理绩效评价权重设计

评价指标确定后，下一个步骤是分配每项指标的的权重。所谓权重，即绩效评价指标的重要性或其在总分中所应占的比重。权重值的确定直接影响着绩效评价的结果，权重值的大小对确定评价对象的优劣程度有重要意义。

设计指标权重时应当遵循的原则是：

所有关键的绩效指标权重之和为100%；

单项指标的权重最小不能低于5%，最大不超过40%；

各指标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的情况。

四、现有国有企业战略人力资源管理绩效评价指标体系要注意的问题

1.绩效评价体系与集团发展战略结合。绩效评价体系是国有企业战略实施的有效控制方法，因此，在绩效评价指标中应该充分体现影响企业战略实施的关键因素，发挥集团的整体竞争优势。各所属企业的绩效目标应从企业战略逐层分解得到，是一种自上而下的分解，充分体现对企业创造价值的驱动。

2.评价指标要有长期性。绩效评价除了关注短期财务指标之外，也要体现对生产流程、管理指标和成长指标的控制和提升，关注公司的发展和整体协调，确保不会产生背离公司战略的行为。

3.评价指标设置合理，突出重点。目前指标设置要能很好的体现企业的行业特点、与管理实际相结合；不应设置过多评价指标，避免出现评价过分细致却无法体现绩效评价指标提高效率、发现短板的情况。

五、结束语

通过上文对国有企业战略人力资源管理绩效评价构建原则、评价工具权重设计和需要注意的问题这四方面进行研究，采用绩效评价指标来对国有企业中具有战略意义的要素进行定性或者定量描述，来实现对国有企业战略人力资源管理绩效评价实施的过程监控。科学有效合理的绩效评价能让企业服从集团战略目标，优化资源配置，发挥企业优势，促进国有企业更好更快的发展。

参考文献：

[1]周昀.集团企业业绩评价相关理论探讨[J].财会月刊，2007（3）.

企业战略管理的关键篇(5)

【关键词】战略分解；企业生命周期理论；三阶段战略分解法

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2013）02-0047-07

战略有效实施是企业获取竞争优势的有效途径，Porter在《竞争优势》一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。相关数据统计表明，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。因此，企业如何选取适用的战略分解方法，将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为分目标，使战略得到切实到位的执行与贯彻，成为学者和企业管理人员关注的焦点。

一、相关文献综述

（一）战略管理的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理的定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）。我国学者王志强（2006）将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersbv，1998；Karami，2005）。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebin，iak，L（1984）。他认为，战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制：公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策以授权执行；要对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配；使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。

通过上述分析，本文认为，战略管理的流程可划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节。其中，战略分解指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。

（二）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究，从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad，1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan&Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下三种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益。

（三）本文研究重点

战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障，而战略分解是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节，战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。企业生命周期是企业管理的重要理论和工具，将二者相互结合，在对企业进行生命周期划分的前提下，研究企业战略分解方法。企业按生命周期划分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，各阶段企业组织结构和综合管理能力是不同的，本文设计出针对企业各发展阶段的战略分解方法的实施步骤，力求给企业战略管理者带来具有针对性的战略分解和执行建议。

二、战略分解理论研究和案例研究

（一）战略分解方法

目前在管理实践中较有影响的战略分解方法有：目标管理法（Management By Objective，MBO）、关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）、平衡计分卡法（Balance Scored Card，BSC）和战略地图法（Strategic Map，SM）。表一1对四种战略分解方法的特点进行了归纳。

（二）典型案例，企业战略分解方法实施调研

本研究调研了五个案例企业：波音公司、空客公司、中航工业集团、海尔集团和邯郸钢铁，从组织结构、发展阶段和采用战略分解方法三个方面分析了五个案例企业的战略分解实施方法，总结归纳为表一2。

1.波音公司。第一阶段的进入战略阶段（1916-1945年）和产品战略阶段（1946-1964年），波音公司按照战略目标的要求将企业总体目标分解为技术研发、产品创新和产品宣传三大方面，其原理类似于目标管理，对于不同的目标采用不同的实施策略。例如，进入战略阶段在技术研发方面将军方和国家研究机构的新技术运用于自己产品的研发中；在产品创新方面运用全金属结构提高了乘坐条件及安全性能；在产品宣传方面针对当时飞机安全性能较差的实际情况着重强调飞机的安全稳定性及舒适性。第二阶段的渗透战略阶段（1965年至20世纪70年代初期）、维持战略阶段（20世纪80年代前）和规模战略阶段（20世纪80年代至90年代），波音公司除了将目标分解为前一阶段的三大方面外，又增加了生产管理、运营效率和精益生产的要求。这些要求不是具体的目标，但可以通过设定绩效指标的方法进行考核。因此，将这些要求分解为关键绩效指标进行管理，其原理类似于关键绩效指标法。第三阶段的差异化战略阶段（21世纪至今），波音公司着重从研发、产品、服务三个方面塑造差异化形象，主要通过四个层次进行相应战略分解，即远景目标、策略性目标、核心能力确定、年度计划。通过这种方法将总体战略层层细化，最终落实到具体的部门和员工，其原理类似于平衡计分卡法。

2.空客公司。第一阶段的进入战略阶段，空客公司将企业总体目标分解为客户、股东和内部运作三大方面，在不同的方面采用不同的策略，通过设定具体目标进行实施，其原理类似于目标管理。第二阶段的扩张战略和渗透战略阶段，空客公司的战略目标更加强调降低成本和实现员工的发展，通过设定关键绩效指标对成本和员工发展等进行考核，其原理类似于关键绩效指标法。第二三阶段的产品战略阶段，空客公司的战略分解可概括为利益相关者、企业内部、组织文化等三个层面，并进行相关分类、匹配指标及目标的界定，其原理类似于平衡计分卡。

（三）企业生命周期理论

企业生命周期理论是由美国著名管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中首次提出的。该理论的提出是仿效生物学的方式，把企业当做一个生命体，也经历了由生到死的生命必经阶段，一般把生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（杨杜，2001）。南于生命周期的划分往往是根据企业的市场状况、盈利状况、财务状况等指标加以区别的，因而处于不同生命周期阶段的企业，其各方面的特征也不一致，管理者的决策方式也必然大相径庭。从企业生命周期角度来考察企业，是企业管理中较为经典的研究方法与研究范式之一，中外众多学者都对企业生命周期有着比较深入的研究。

1.创立期的特点。在创业期，企业刚诞生，财力、物力、人力都比较弱，没有稳定的用户群，易受市场行情的影响；组织结构比较简单，产品品种少，一般都凭借单一产品来打开市场；产品所占份额较小，风险大；企业员工极具开拓进取精神，勇于创新。

2.成长期的特点。在成长期，企业逐渐由小变大，由弱变强；企业的产品开始打开市场，占有一定市场份额，并开始有一定的资金积累；企业的组织结构趋于复杂化，人事变化频繁，制度也不断完善；企业的销售量迅速增长，获得盈利，是企业发展的关键时期。

3.成熟期的特点。在成熟期，企业生产批量大，成本低，利润率最高；市场趋于饱和，销售量最高；企业发展趋于缓慢，规模大但是基本维持稳定。

4.衰退期的特点。在衰退期，企业的产品被市场上其他产品取代，销量大幅下降，在市场上展开价格竞争，产品价格也不断下降；厂房、机器设备大量闲置，人力资源也出现闲置现象；企业利润不断下降，甚至出现财务恶化的情况。

（四）i阶段战略分解方法

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。鉴于此，基于产品生命周期理论，本文提出了三阶段战略分解法（Three-stage strategy decomposition）：第一阶段是企业的初始阶段，建议采取以目标管理方法为主线的战略分解方法；第二阶段是企业的成长阶段，建议采取以关键绩效指标法结合目标管理法的战略分解方法；第三阶段是企业的成熟阶段，建议采取以网络平衡计分卡法为主线的战略分解方法（如图一2所示）。

三、大型企业三阶段战略分解法的应用与实施

（一）第一阶段

在企业初始阶段，建议推行目标管理，并建立网络式平衡计分卡的基础。公司成立初始阶段，多数企业以任务完成为导向，业务较集中，战略目标明确，组织结构清晰，并且此阶段主要是产品研制阶段，尚未进入产品市场投放阶段，故并不以企业最大化利润为目标，而是以研发项目按时完成为主要战略。因此，这阶段是符合目标管理（MB0）实施的阶段，尚不满足平衡计分卡的实施条件，故应采用最简单易行的目标管理方法对公司战略进行逐级分解，为公司管理能力提高和完善以及平衡计分卡的实施打下坚实基础。以大型集团企业为例，目标管理战略分解方法可采取如下实施步骤（见图-3）。

其中，步骤2可根据SMART原则（specific具体的；measurable可度量的；attainable可实现的；realistic现实的；time-bound有时限的）形成不与战略脱节、清晰、适用、系统的具体指标。步骤3至6为使得年/月度计划与所属单位/部门/个人能力相四配，故采取双向小循环过程：上级制定下级年度/月度计划初稿、下级向上级提出修改意见、确定下级年度/月度计划终稿，该过程可通过公司现行全面计划管理实施。步骤7至8过程管理强调下级汇报上级帮助解决问题的双向沟通。步骤10至1l评估指标体系须与年初任务指标相一致。

（二）第二阶段

在企业成长阶段，建议推行目标管理和关键绩效指标相结合的战略分解方法，并试行网络式平衡计分卡。公司发展阶段，为实现长期发展战略目标，公司管理能力应相应提高，在第一阶段目标管理方法顺利、成功实施的基础上，对客户、股东、内部运作i个层面进行强化，可尝试采用目标管理（MBO）与关键绩效指标方法（KPI）相结合的战略分解方法对公司战略和绩效进行管理能力提升。实施步骤如图-4所示。

其中，“四个维度”分别指财务、客户、学习与成长、内部经营过程，四个维度等同于平衡计分卡的四个方面，原因在于为下阶段网络式平衡计分卡的实施打基础。两条主线（目标管理主线和关键绩效指标主线）同步实施，只需在目标管理指标体系建立的同时提取出四个维度的关键绩效指标，并完成相应步骤工作，其中第1、7、8步骤可合并进行。四个维度的关键绩效指标确定时，可按照“确定四个维度须达到的目标、建立可量化的指标体系、建立评估和考核标准、审核KPl指标”四个子步骤完成。确定所属单位各部门四个维度的月度关键绩效指标时，为避免子部门间责任不清、任务不清、推卸与其他部门任务完成紧密相关任务完成的现象，可将上级KPI划分为下级单位通用KPI、下级单位问通用KPI、下级单位专用KPI。

（三）第三阶段

在企业成熟阶段，建议全面推广网络式平衡计分卡。公司成熟阶段，公司产品已经投放市场，需要顾及产品、销售、客户、流程管理等内容。随着公司的成长和综合管理能力的完善，管理者应将战略目标与绩效管理相结合，重视企业综合能力的培养。公司更加强调多层面的目标分解，同时从组织、文化层面实施平衡计分卡的条件已经成熟，应全面推广平衡计分卡的战略分解方法，以满足公司整体竞争能力的提升。根据中国大型集团企业的具体情况设计的独特的网络式平衡计分卡战略分解方法，其实质仍然是平衡计分卡，但是这种方法更加强调上下级、所属单位间、所属单位内部的KPI间的相互支持。每个分公司或部门作为单个节点，通过KPI与上下级、部门间或部门内部连线，这样就形成网络式的结构（见图-5）。

其中，战略实施绩效评审工作，在各所属单位的战略地图与计分卡投入运行三个月、能够提供公司总体战略评审需要的数据后，可以组织召开战略实施绩效评审会，并定期召开季度会议。建立战略管理制度体系，在完成至少一次战略实施绩效评审后，可以梳理已完成的工作，在此基础上建立战略管理制度体系。该阶段预期目标是将战略管理的各个活动按照流程连接起来，使战略管理成为可持续的流程。

四、建议

为促进三阶段战略分解方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点保障措施。

（一）加强组织领导、健全规章制度

公司领导应从公司发展全局和长远高度提高对战略落地重要性的认识。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

（二）成立管理机构、突出管理主线

成立战略管理办公室，组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。应把战略分解实施方法与公司现行全面计划管理、全面质量管理等多种管理方法紧密配合、有机融合、相互促进，避免政出多门、管理主线不突出，进一步强化战略指导下的企业管理。

（三）开展培训工作，严格业绩考核

开展战略落地知识培训或进行讲座，建议把战略分解实施方法内容纳入干部培训计划，把公司战略和规划战略的分解实施作为干部业绩考核的重要内容。

（四）编制相关软件，建立数据库

为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。鉴于战略分解实施工作涉及面宽、影响时效长、工作量大，是一项重要的常态项工作，需要技术积累与储备，以支撑公司战略决策，建议建立企业战略管理数据库，对战略执行结果进行数据积累、统计及分析工作。

企业战略管理的关键篇(6)

关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．

企业战略管理的关键篇(7)

自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并发展至今的战略管理阶段，百年企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是计划和控制这两个最基本的职能。作为控制系统中最为有效的组成部分，业绩评价系统的建立无法脱离它的服务对象——企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和发展。20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。面对日益激烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的发展。那些没有长远发展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如汪洋中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中沉没。传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。

通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。

一、理论背景

㈠ 战略学家眼中的业绩评价

战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与激励机制是战略控制成功与否的关键。在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。20世纪60年代诸多战略管理学者的基本共识认为，战略计划不同于一般的管理作业计划，因为后者仅是面向结果的，即规定企业应该达到的具体目标；而战略计划则是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明企业生存与发展的最有利途径。与战略制定相比，战略实施难度似乎更大。如何将企业的战略目标转化为日常的行动，是近三十年来战略管理研究的重点（Miller and Dess，1996）。

这些观点可以让我们把业绩评价指标体系设计更加全面完整。但是，各个评价指标在整个评价系统中的权重，计量方式，信息获取方式，信息获取成本等问题，战略学家并未研究这些“战术”问题。

㈡ 业绩评价研究中的战略观

决定一家公司命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。业绩评价是战略执行过程中的重要环节，并且通过业绩评价反馈的信息，可以适时地修正和调整企业的战略。虽然业绩评价属于战略实施和控制环节，但是关键业绩指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。目前，业绩评价中很少能与企业的战略管理全过程联系起来。

实践中，为满足资本市场和股东的目标，业绩评价主要是针对企业经营业绩或短期业绩的评价。比如，以权益报酬率为核心的财务综合评价体系，突出的是股东的利益；经济增加值（EVA）方法也是站在股东的角度来评价企业的。从企业内部来看，业绩评价主要是以激励机制为导向，管理者和员工追求的是预算目标的完成，而不是基于战略管理需要的长远目标。从战略管理的角度来看，这些问题都会导致企业考虑问题不全面。比如，未能考虑业绩评价目标与战略管理目标之间的关系、未能考虑财务指标和业务指标、结果指标和动因指标、战略指标和常规指标之间的平衡关系、未能全面考虑各个利益相关者的利益平衡。

上述问题主要集中在财务学家的研究中。对业绩评价进行研究的另一支主要力量是人力资源管理学家，他们的研究主要是侧重于根据员工个人的条件和素质，为其进行岗位设计，进而进行考核，最终与员工个人的激励和升迁联系起来。他们重视的是个人业绩而非企业的管理业绩。直至20世纪80年代初期，为人事决策提供信息，仍是业绩评价的首要乃至全部职能。到九十年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业业绩评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评价的主要动因。

卡普兰提出的平衡计分卡方法最重要的突破是完善了传统的业绩评价指标体系。后来，许多企业将之与企业的战略联系起来进行研究，并提出通过四个管理程序来贯彻企业的战略。但是，这种研究只是把战略作为一个概念进行研究的，并未对战略进行细化的研究。比如，没有找出战略管理过程与业绩评价过程之间的联系；没有研究战略管理的具体步骤与业绩评价的具体步骤之间的关系。希曼和林格尔提出了“明确定义企业战略，量化战略目标，最终建立一种量化管理文化”的思路。但作者更多的是阐述建立量化管理的步骤，建立量化指标的原则，以及战略目标与各量化指标之间的关系，并未给出具体的评价方法，以及如何得出评价结果。

就目前已有的研究成果来看，有两个倾向为本问题的研究提供了思路以及资料。一个倾向是“从微观到宏观”，即在具体的业绩评价中引入战略管理的思想，其代表为卡普兰。另一个倾向是“从宏观到微观”，即战略学家，尤其是研究战略控制的学者，从实现企业战略目标的角度来研究业绩评价，其代表人物还很难确指。通过上述回顾和分析，我们不难发现在企业战略和业绩评价之间还缺乏一种明确的联系，或者说，两个领域的研究还是各自独立地进行，并没有进行有效地整合。

二、基于战略管理的业绩评价系统的特征

㈠ 战略管理的特征

在这一部分对企业管理的发展阶段进行划分和比较以及给出战略管理的特征，目的在于为后面的分析和论证进行必要的铺垫。从20世纪初至今的一个世纪以来，企业管理先后经历了三个阶段，即生产管理、经营管理和战略管理。表1对三个阶段进行了简要比较。

表1                          企业管理三个阶段的比较

项目

生产管理

经营管理

战略管理

产生时间

20世纪初

20世纪50年代

20世纪60年代

竞争环境

无竞争，产品都能卖出去

有竞争，但按市场信息生产，产品也能卖出去

竞争激烈，产品有可能卖不出去

管理重点

提高生产效率，提高产品质量

以顾客需求为导向，以市场为中心

以顾客需求为导向，平衡各利益相关者利益

利益相关者

作为执行工具的员工

为企业带来利润的顾客

影响企业的利益相关者

资源因素

有形资源

开始注重品牌等无形资源

将无形资源作为竞争优势

职能部门关系

职能单一、以生产为主

营销、生产、财务、研发、人力资源各职能作用进行了明确的界定和发展，但各职能部门独立行事，协调性差

强调各职能部门的协调统一，作为一个有机整体

控制手段和方法

结果导向

生产效率指标

结果导向

财务指标

过程导向

多维指标

典型激励系统

基于计件工资的薪酬

基于短期财务回报的薪酬

基于长期业绩的薪酬

通过表1的比较，我们可知：战略管理从经营管理发展而来，但又不同于经营管理和生产管理；它强调企业中营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门的协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。

㈡ 基于战略管理的业绩评价系统的特征

一个公司选择的业绩评价系统必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理者实现战略目标。业绩评价不仅要反映捕捉事后信息的财务成果，而且它应该帮助管理者做出好的决策。业绩评价需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩评价不需要反映财务成果，在很多情况下，它的目的是将财务评价和非财务评价平衡起来。这种业绩评价表明了一种有效的管理理念，即正确的商业决策不会总是体现在某一个时期的财务成果上。同时，选择的业绩评价方法应该是根据不同公司而制定的，而不应该是“现成的”。业绩评价并不能取代战略，它捕捉到的只是战略的结果。战略业绩评价把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。概括起来，基于战略管理的业绩评价系统有以下主要特点：

1.评价目标具有战略性

基于战略管理的业绩评价目的是为企业的战略管理提供信息，为实现企业的战略目标服务。这些信息主要用于为各级管理者提供经营决策信息、检验制定战略时所依据的假设是否正确、促进企业战略的实施、修正企业的战略、确定管理者和员工的薪酬等等。

2.评价指标具有综合性

评价指标是指对评价客体的某些方面进行评价，评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标按照系统设计的原则进行。评价客体本身具有多方面的特性，我们不可能，更没有必要了解它的全部信息，作为一个有用的工具，系统关心的是评价客体与评价目标相关的方面。基于战略管理的业绩评价指标必须是全面的，并注重对各个利益相关者指标、日常指标和战略指标、动因指标和结果指标、财务指标与非财务指标、短期指标和长期指标、内部指标和外部指标等各方面的平衡。

3.评价标准具有竞争性

常见的业绩评价标准有年度预算标准，历史水平标准，竞争对手标准。由于战略管理的核心就是竞争战略（倪义芳、吴晓波，2001），所以，基于战略管理的业绩评价标准是竞争标准。IBM前任董事长郭士纳在1993年上任之初，针对公司财务状况一团糟的状况，着手改变公司的基本经济模式。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支/年收入比率，也就是产生1美元的年收入，需要多少美分的开支。他们发现IBM的这个比率远远超过竞争对手：平均来说，IBM竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花上42美分才能获得1美元的年收入。按照竞争对手的标准，IBM存在70亿美元的开支问题。为了生存，郭士纳做出了两项重要决策：第一，将股东年底分红由每股2.16美元下调到1美元；第二，削减开支89亿美元。这些举措帮助IBM度过难关，为下一步的发展奠定了基础。

4.评价系统具有动态性

战略业绩评价是一个整体动态业绩评价系统，它把企业战略、具体行动和业绩评价不断重新组合；战略通过具体行动来实施，而业绩评价则指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和计划。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。

三、基于战略管理的业绩评价系统的构建

㈠ 战略管理过程

“战略”一词起源于军事领域，它是同“战术”相对的概念。《中国大百科全书·军事卷》对战略的解释为：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和所采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着人类社会的发展，战略一词的涵义已远远超出了军事或战争领域。从70年代起，西方世界各国掀起了企业战略管理的热潮。

战略管理一词最初是由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其后，对战略管理的研究始终是企业管理领域的热点。对战略管理的研究可概括为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。战略管理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。本部分是基于狭义的战略管理来构建业绩评价过程的。

1.战略规划。具体包括如下步骤：⑴确定企业的宗旨或使命；⑵进行内外部分析；⑶设置企业的战略目标；⑷制定、评价、选择战略。

2.战略实施。具体包括如下步骤：⑴制定政策，即战略实施细则；⑵确定年度计划；⑶配套的实施体系和措施。

3.战略控制。在一定的评价标准下，将实际业绩与目标业绩比较，进行评价，得出评价结果。对这些评价结果进行运用。

4.战略修正。在战略管理的各个阶段和环节中都包含一个反馈和调整的过程，即根据每个阶段和环节的实际情况对前面各阶段和环节进行反思，并在此基础上进行适当的调整。

㈡ 业绩评价过程

从性质上来讲，业绩评价属于战略控制的组成部分。但是，业绩评价指标体系设计是在战略规划过程中完成的。业绩评价指标体系中包括财务指标（结果指标）和非财务指标（过程指标）。在战略实施与战略控制阶段，进行的业绩评价包括两个方面。一方面是过程评价，另一方面是结果评价。根据设定的业绩评价指标体系，对战略实施过程进行适时的监控；在战略实施之后，根据实际结果与目标业绩进行对比分析。在战略修正阶段，根据业绩评价的结果，进行运用。也就是说，与战略管理过程的四个阶段相适应，业绩评价过程也分为四个阶段。

1.业绩评价指标体系构建

在战略规划过程中，通过环境分析明确实现战略目标的关键成功因素（Key Success Factors,KSF）；设计出计量这些KSF关键业绩指标（Key Performance Index,KPI）；进而根据这些KPI设计出延伸指标。最终，设计出业绩评价指标体系。

2.过程控制与管理

在制定战略实施细则、体系和措施时，要确定业绩评价标准，并将业绩评价指标分解到部门或个人。企业的每个职能部门都有自己特别关注的利益相关者。比如，营销部门关注顾客、供应部门关注供应商、公共关系部门关注社会公众，等等。针对不同利益相关者设计的业绩评价指标，分别由各个相关部门收集，并最终汇集至最高管理层，形成综合的业绩信息。在战略实施阶段，根据指标体系中设计的评价指标（主要是业务指标）对各项业务进行适时评价和控制。

3.考核评价

在战略实施阶段，通过过程控制与管理，由各个利益相关部门适时地调整战略实施中发生的各种偏差。在战略控制阶段，根据战略实施的结果与目标业绩进行对比分析。

4.结果运用

在战略修正阶段，根据考核评价的结果，进行相关的结果运用。比如，为经营决策提供信息支持，对相关经营者和员工进行奖惩或职位的升迁，等等。

业绩评价过程与战略管理过程密切相关，我们可以通过图1来表现两者之间的关系。㈢对几个重要问题的进一步阐述

下面的部分将重点分析业绩评价过程中与战略管理密切相关的几个重要环节。

1.量化企业战略目标

目标是企业宗旨或使命(Mission)的具体化。企业的目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：市场方面、技术改进和发展方面、提高生产力方面、物质和金融资源方面、利润方面、人力资源方面、职工积极性发挥方面、社会责任方面；B·M.格罗斯在《组织及其管理》中归纳出组织目标的七项内容：利益的满足、劳务或商品的产出、效率或获利的可能性、组织、生存能力的投资、资源的调动、对法规的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一个包括11个方面的目标体系（Mix of Organizational Objectives）：客户服务、财务资源、人力资源、市场、组织结构、物质设施、产品、生产率、盈利性、研究和开发、社会责任。

在业绩评价和战略管理领域，平衡计分卡被越来越多的管理者和研究者所熟知。可以说，整个平衡计分卡的理论是围绕着企业的战略来构建的。从企业管理实践来看，平衡计分卡实施成功与否的一个前提条件是企业有无战略。而一个能够适应环境变化，使企业在竞争中立于不败之地的战略又取决于企业有无明确的战略目标。在企业战略规划实践中，由于对战略目标存在的模糊认识，从而使企业在设置战略目标时经常出现明显的错误，最终使战略规划往往流于形式，无法取得其应有的效果。尽管明确目标很重要，但是，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实，形成评价指标。这就要求企业的目标应该是可以计量的，只要有可能，目标就应该用定量指标描述。通过目标的分解，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。这一过程可借助“目标管理”的方法来予以实现。设定恰当而具有挑战性的目标能够对员工产生强烈的激励作用。

一个企业选择的业绩评价系统必须能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的目标。业绩评价不能代替战略，它捕捉到的只是战略的结果（财务成果），如果选择得当，业绩评价不仅能体现出长期的战略成果，也能体现出短期的战略成果。优秀的企业不只是衡量结果，他们还从这些结果中看到了关键的战略驱动因素，或者叫关键成功因素（key success factor，KSF），并把这些驱动因素包含在业绩评价之中，以此来评价战略目标的实现情况。

目标能否予以量化对战略执行，尤其是业绩评价将产生很大的影响。反过来，业绩评价对战略规划也提出了要求——量化战略目标。总之，在战略规划阶段，管理者要将战略目标转化为业绩评价指标。

业绩评价系统设计人员有必要了解企业的目标和范围，因为他们要评价与这些目标有关的活动的业绩。企业的目标是构建企业业绩系统的基础。因此，业绩评价系统设计人员必须清楚地了解企业的目标，尤其是在特定环境下，企业选择的特殊目标。这意味着一个有效的业绩评价系统应根据企业的目标以及为实现企业目标所采取的战略而定。在企业生命周期的不同阶段，因战略目标不同，企业关键成功因素也不同。这种关系如表2所示。

对于企业目标应尽可能以量化的形式来表述。因为量化的目标能为各级管理者和员工之间达成共识提供一个强有力的工具，这是针对动态变化的竞争环境制定企业战略的一个主要优势。

表2                     战略目标、关键成功因素和关键业绩指标

阶段

目标

创立阶段

发展阶段

成熟阶段

衰退阶段

战略目标

生存并成长

发展、壮大

巩固、改进

新品替代老品

关键成功因素

被顾客接受、认可

提高市场占有率

降低消耗、控制成本

新一轮的研究与开发

关键业绩指标

独特的创新

广告宣传效果

员工稳定情况

顾客

促销力度

质量

售后服务

顾客

降低成本

减员增效

顾客满意度

产品改进