供应商物流部工作计划篇(1)

制造企业物流管理面临的问题

1，全球金融危机，企业面临空前的降低成本压力。

全球金融危机，直接导致市场需求下降。产品积压，企业利润大幅下降，甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。

2，物流管理组织体系不完善，业务运作效率低。

物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，多头管理，协调困难。

3，跨部门协作不良，效率低，反应慢。

企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产，到产品交货，业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标，存在着部门利益，由于市场预测不准，导致生产计划跟不上变化，物料控制与采购协调困难，不是缺货，就是积压，遇到问题常常扯皮。

4，ERP系统功能不完善，系统操作不规范。

目前制造业使用的ERP系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能，对生产制造管理作用不大，国外软件，如SAP系统功能完善，但价格昂贵。在系统应用中，常常因BOM更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等，导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响，甚至造成混乱。

5，对供应商管理不力，供应服务水平不能适应企业的发展需要。

部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致或者库存居高不下，或者停工待料。

提高制造企业物流管理水平的对策

1，构建高效的物料控制组织体系

构建高效的物流体系，是解决物流管理中存在诸多问题，降低物流成本和提高快速反应能力的关键。

(1)传统的物资供应体制突出供应保障功能，将供应商开发、谈判及签约等商务功能，即Sou rcing与采购跟催业务，即Purchasing归采购部管理。

这种体制导致采购部门就像灭火队，不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通，往往因计划变动、BOM更改、供应商供货不及时等问题导致扯皮，协调困难，甚至影响生产。因此，生产计划、物料计划、物料采购业务与仓储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋势。

建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门，如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。

几点说明：

①采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控，则通过实施详细的采购框架协议来保障(包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等)，具体讲，就是将采购框架协议(同供应商签定的游戏规则)移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。

②物料采购订单员根据物料计划下订单，并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。

③质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。

(2)物控组织机构设置

物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。

2，实施物流运作管理一体化

物流一体化的目标：系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施：

(1)主生产计划与生产作业计划管理一体化

所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属PMC管理，但工作地点不变。即生产计划员由原归属制造部门变为归属PMC。不改变其工作职责，只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化，转化车间生产计划员的立场，由原来侧重以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化，有利于强化生产计划执行力度，有效控制在制品和成本库存。

(2)物料库存的一体化管理

传统库存的概念是指仓库的库存，在实际运作中，而物料进入制造部门后，物料进入生产成本，由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算，也不利于对物料的监管。

所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制，即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分，只要未生产出成品，物料未被消耗，库存就没有减少，生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程，而库存并未变化。目前采用SAP系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时，通过BOM倒扣料的方式使物料库存量发生变化。

(3)仓储与生产现场物料一体化管理

传统领料或送料方式下，车间物料由材料员负责管理，仓储部门与车间必须进行物料数量交接，常常因数量差异进行交涉，导致作业环节多，效率低。物流不畅。

实施仓储与生产现场物料一体化管理，就是通过改变车间材料员的归属关系，即仓储员与车间材料员都归属于物流部，其实质就是将原来领料或送料方式，改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系，使材料员由原来侧重以制造部门利益考虑问题，向从企业整体利益角度考虑问题转化，在生产现场发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。

因此，要实施仓储与生产现场物料一体化管理，就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制，这样，才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。

3，建立物流配送体系

(1)物料配送的概念

物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令，多批次、小批量，将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。

(2)领料、遥料、配送利与弊

①领料方式：车间根据生产计划，到仓库领料，车间人员增加，车辆往返多，物料占用控制难，仓库管理被动。

②送料方式：车辆往返多，仓库人员多，成本高，物料批量大。

③配送方式：仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度，将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量，小批量配送，有利于控制车间物料占用，提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料，拖车与叉车不同，拖车具有良好的经济性(拖车几万元，叉车30万元以上)、安全性，作业效率高(可挂几节)、占通道小等特点。

(3)物料配送操作

物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。

①主生产计划和作业计划信息到仓库。

②物流部门按生产线进行分工，设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员，设置物料看板。

③仓库应在生产进行前按生产作业计划提前将最小单元配送到工位。

生产操作者根据计划进行生产，消耗完最小单元(一箱物料)将看板放入指定位置，由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料，然后配送到工位，仓库进行记帐。

4，整合供应商，改进供货方式

(1)推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory，简称VMI)供货方式

VMI是指供应商为满足客户JIT供货的要求，将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库，其所有权归供应商。VMI供货方式既有利于供应商降低运输成本，也有利于客户避免库存积压和资金占用，目前VMI在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。

(2)推行供应商直送工位的JIT供货方式

JIT供货方式是指靠近客户的供应商，为满足客户JIT生产的要求，对体积大、笨重的物料，根据生产进度，小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用JIT或同步化供货方式向上海大众汽车供货。

供应商物流部工作计划篇(2)

同期生产模式的特点与实施背景

在“制造一销售一服务”组成的汽车供应链体系中，整车生产厂作为供应链的核心企业，围绕汽车的生产和销售开展一系列的生产管理和物流管理活动。对汽车制造业物流来说，一台汽车从原材料到成品车的生产再到用户手中，需要经历一个复杂的过程(如图1)。其中，采购入厂物流，是零部件供应商和整车生产厂以产品生产计划为导向进行采购和供应；销售出厂物流，是以市场需求为导向进行车辆和售后备件配送交付。

日产汽车公司将各地工厂好的经验和做法进行总结，早在1994年就了《日产生产方式》，并于1997年了同期生产宣言。同期生产是日产生产方式的理想状态，其目标是不懈地追求企业制造体制与客户需求的同期，并不懈地追求持续改善。

所谓同期生产，是追求缩短交货期、削减库存、有效保证时间遵守和生产顺序的状态。这种状态要求下工序向上工序进行需求拉动，及时、敏捷有效地将物料、信息传递，使管理过程中的问题充分暴露。为企业持续成长，要求管理者必须对显性的问题进行不断改善。

东风日产在2003年成立之初，就决定采用一种新的供应链管理模式。这既不是重复中国式传统汽车制造厂模式，也不是照抄照搬日本式汽车制造商模式，而是在日产生产方式“同期生产”指导方式下结合本土实际建立的全新理念。

随着中国汽车市场的井喷式扩张，东风日产成立7年实现了跳跃性增长，产销量从2003年6.5万辆攀升至2010年66万辆，年均复合增长率高达50％以上，一直以3倍于行业平均增速在高速发展。这使东风日产的供应链管理面临着巨大压力：工厂产能急剧拓展、年均投入2款以上新车型、外部采购成本上涨和制造成本控制压力增大、物流能力需求成倍增长。这一系列的挑战都要求东风日产必须创新供应链管理，满足企业快速发展的需要。

东风日产将商流、物流、信息流有机划分，建立全过程管理机构――供应链管理部，将生产计划、物料订购、零部件物流、车辆物流、售后备件物流、原材料物流进行统筹管理。供应链管理部基于“订单一交货阶段”同期生产相关领域同期要求，充分挖掘各领域问题，通过模式、机制创新和新技术应用，不断改善优化供应链，取得了显著效果。

同期生产的应用领域与效果

1　在工厂制造领域的创新应用

作为经典的零部件供应方式，线侧货架在许多汽车企业得到广泛应用，即，在生产线旁安排专门的货架放置对应工位所需的零部件，装配工人只需在三步之内即可拿到应装配到车体的零部件。但是，线侧货架存放零部件也有负面效果。例如，可能造成同一地点的空箱堆积；线侧货架摆放在生产线的两侧，占用了很大的车间面积，也不够经济。另外，随着汽车行业激烈竞争，在单一生产线实现尽量多车型的共线生产，带来批量生产操作的复杂化，伴随新车型更换、生产变动、换班等，人与器具发生的变化点增加。按照原有线侧货架方式，对于零部件总成组装的复杂度和员工变化点培训难度都很大，批量生产品质稳定性难以保证。

基于对同期生产的思考，东风日产决定采用与传统线侧物流不同的生产物流模式，从2003年开始实施零部件厂内KIT供给，对生产线进行成套部件的供给。即，根据车辆生产进度和实际车辆生产顺序，集配区域的物流作业人员按照指示拣取某一辆车所需要的一套零部件，每套零部件都有一个专用的物流周转容器。物流容器装好后，由物料小车将其补充。物流小车和专用物流容器在集配区域和生产线之间流转，实现零部件的小批量、多频次的取入，实现了对生产线彻底的IT零部件供应。

KIT供给真正采用了拉动式的引取方式，并且在引取量上也更加精细。通过物料移动“一源化”(即物料移动一条流向和一种姿态)，东风日产自主开发了简便的AGV无人搬运系统等辅助设备，使现场少人化、设备简单化、作业自动化(如图2)。

2　在供应商协作领域的创新应用

同期生产追求根据车辆生产顺序，按确定顺序生产供应的状态。与此同时，需要供应商根据确定计划(非预测计划)进行小批量生产和供应。怎样才能减少整车制造厂与零部件供应商之间由于空间和时间上的距离带来周期差异?东风日产根据不同的零部件类型，采取了不同策略以实现与零部件供应商的同期。

其中，大体积、多式样零件供给追求与车辆生产主线顺序同期，按照制造顺序进行供给。普通零件、外协零部件，则以尽可能小的批量(最终为逐个生产)，在距离整车生产主线更近的地方进行制造。供应商配合车辆的安装时刻进行包装无改变地生产和供应线边物料，也是同期生产的精华昕在。

为此，在工厂建设规划之初，东风日产就预留了厂区相应场昕提供给供应商进行生产。如供应商在整车工厂的厂区内生产，称为IN SIDE供应商；如其更加接近整车生产主线，供应商在整车生产主线的厂房内牛产，称为ON SIDE供应商；除了IN／ONSIDE供应商外，其他零部件尽量实现临近工厂设置，称为NEAR SIDE供应商。

3　在销售物流领域的创新应用

缩短商品车在库周期和在途周期一直是整车物流管理的主要方向。公路运输是国内汽车运输的主要方式，同期生产一直将品质作为优先考虑因素。基于此，东风日产与整车运输商于2006年在国内率先举办了第一届商品车轿运车技能竞赛，从轿运车驾驶、商品车装卸、交车服务等环节进行评比。此举不仅提升了驾驶员作业荣誉感，而且通过主机厂与运输商良性的互动，对运输标准化工作管理起到推动作用。

随着汽车市场销售量猛增，面对国内整车物流运能有限的瓶颈，东风日产与中铁特货于2010年12月签署战略合作协议(见图3)，并成立广州东铁汽车物流有限公司，由其承担东风日产商品车特路运输任务。这一措施正是东风日产走向整车物流资源整合的重要步骤，不仅从战略层面保证与整车运输同期目标实现，而且为今后向中西部地区二、三线城市市场拓展、商品车长距离运输提供稳定的交货期品质。

在售后备件物流方而，东风日产通过供应商分库直送、备件取货制、包装直用化、包装工艺改善等举措，使成本持续下降。其中，公司从2010年开始在湖北、湖南、广‘东片区试行DOQD(每日订单每日发货)模式，大幅提高了备件供应的服务水平，得到了试行线路经销商的好评(见图4)。

4　物流信息化助力同期生产

东风日产于2004年导入日产公司的CATS系统

(生产管理系统)。该系统包含生产计划模块、需求订单计算模块、库存管理模块、零部件基础信息模块等，并与财务管理的SAP系统对接，实现了从生产计划编制到车辆下线整个物流过程的信息化管理。

零部件物流导入日产Bolts系统，该系统通过与CATS系统建立端口，下载打包处理每日订单将其转化成运输内示和指示，提前提供给物流公司，使物流公司能够提前快速准确地编制每日详细的取送货计划，并从CATS中取得运输实绩，进行物流费自动计算和分析(见图5)。

在车辆物流管理方面，东风日产自行开发了VLS整车物流管理系统。自2004年9月上线运行至今，分别与生产系统、销售系统、财务系统、物流公司外部系统对接，实现了整车物流从运输指令的形成、运输计划编制、出货在途跟踪、抵达确认的系统流程自动化。2011年，东风日产开发了商品车发运交货期查询系统，方便经销店和客户查询订单车辆物流状态，有效提升客户满意度。

在售后备件物流方面，通过从日产导入SPL、CS-Partner系统，并自行开发E3S-PLS、SAVACE系统，东风日产实现了备件订购计划管理、国产备件订单生产执行、备件仓库管理全过程信息化管控。

5　努力实现绿色物流

东风日产的供应链管理一直努力把生产活动对环境造成的负面影响降至最小，致力于两项活动推行。其一是通过工艺／设备、工厂运营、物流的合理化，减少CO2排放量；其二是减少“物流－制造”过程中废弃物产生，贯彻资源再生理念。

东风日产自2004年开始，在零部件物流方面采用Milk-run调达模式运输需要的零部件，通过专用卡车直接从不同的供应商处装载不同的零部件，提高单次运输数量。这一方式对运载效率的改善十分明显。使用10吨载重量的卡车，传统方式每天需要转运2500趟次，采用Milk-run方式则降为2200趟次。东风日产还通过使用55种不同类型集装器具，使运载效率提高10％以上。

另外，东风日产还从包装改善入手，降低物流能耗。如，采用可反复循环使用容器及包装附材，减少一次性包装，降低环境污染；通过包装改善，缩小零部件包装体积，提高运输效率，减少CO，排放。在推行包装折叠、伸缩化改善后，返回容积缩减70％~80％，达到容积最小化目的。

6　供应链领导力外延

东风日产供应链管理除基于同期生产的“订货一交车”阶段的各领域管理改善之外，还提出供应链管理领导力发展思路，向商品企划阶段、订货一交车阶段、客户服务阶段的企业全过程价值链延伸(如图6)。

由于在车型设计确定后，仅通过物流修改运输路线和运输距离，并不能从根本上改善零件包装品质和装载率问题。东风日产意识到，只有从源头做起，让供应链管理参与商品企划和产品开发，才能提升包装品质和装载效率。东风日产设置专业物流技术团队参与数字化包装设计，针对研发部门反馈新车型零部件结构对包装设计的影响因素，与设计、工艺部门进行反复沟通，明确合理的零件式样体积和经济加工方法。由于在产品设计时就确定了包装式样，从源头降低了产品运输体积，达到保护产品、便于存储、提高效率、方便运输、降低成本的目的。

在客户服务阶段，随着汽车市场和用户需求日新月异的发展，在整车工厂标准生产以外的非定制作业，尤其是汽车用户特别需求的PDI精品加装车型增长快速。东风日产以客户需求为导向，将PDI精品加装车型物流服务纳入管理范围。从2007年开始，东风日产还开展了信用证车辆业务，将商品车物流管理向客户端延伸，实施汽车金融物流模式，缓解经销商车辆在库资金压力。

供应商物流部工作计划篇(3)

Abstract： The value and risk of material control and management were analyzed with lean manufacturing mode. The material supply workflow was proposed and optimized. It includes of the different stages with before， during， and after material supply. The material supply workflow and value Stream were researched according to cost. And the optimization solutions were proposed for manufacturing material supply control and management based on LP and value stream. It is from different aspects about closed-loop management of suppliers and material supply， strategic management of material supply， and so on.

关键词： 精益制造；价值流；成本；JIT物料供应；风险；协同

Key words： lean production （LP）；value stream； cost；JIT material supply；risk；synergizing

中图分类号：F274，F224.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0025-03

0 概述

物料控制与管理是生产与物料控制的重要组成部分，是配合生产计划，对企业生产经营过程中的各种物料进行有计划的采购、存储、供应和使用等一系列组织、控制与管理工作。在企业资源计划ERP中，物料不仅是生产过程所需要的各种原材料、辅助材料、燃料和动力及配件、工具等，还包括产成品、设备等[1]。本文提到的制造物料限于产品的原材料及其在制造过程中各种形态的在制品乃至产成品。一般产品的材料成本是产品成本结构的主要因素之一，大约占50%左右，甚至更高[2]。设某产品的单位成本，直接材料80元，直接人工30元，制造费用20元[2]。如果该产品单价150元，则该产品销售毛利对各个成本项目的敏感程度如表1所示。表中敏感系数如式1[3]所示。在产品单价和其他条件不变的情况下，直接材料只要降低8%就可以达到使销售毛利提高30%的效果，可见企业经济效益对物料成本的敏感程度很高，进行制造物料的有效控制与管理，对于企业经营降低成本提高经济效益具有重要的意义。本文从成本出发对物料供应控制与管理进行价值流分析与研究，提出相关问题的解决方案。

敏感系数=目标值变动百分比/因素变动百分比（1）

1 精益制造模式下的物料控制与管理

精益制造思想指出，企业产品价值（Value）的增值流，体现在从产品概念形成到实现，或者产品从订单到交付，或者产品从原材料到产成品的一切活动按顺序的价值流组合中。

依据是否对客户等所有利益相关者认可的产品价值做出贡献，整个价值流中的所有活动和任务可以划分为增值、第一种浪费、第二种浪费三种活动[4]。

进行精益制造模式下的物料控制与管理，就是在进行企业经营物料控制与管理价值流分析的基础上，立即消除物料控制与管理第二种浪费活动，不断改善逐步消除物料控制与管理第一种浪费活动，不断完善物料控制与管理增值活动。要确保价值流顺畅的流动，就是确保物料在产品制造过程中顺畅的流动，下游需求拉动上游操作，形成稳定、连续的物料流。克服浪费，实现准时（JIT）物料供应。

2 物料控制与管理的价值

企业经营的物料控制与管理和生产控制与管理是互相影响和制约的。不妨把企业产品制造任务中的物料控制与管理作为一个项目或者子项目来看待，简称物料项目。一个物料项目的全生命周期起始于企业某一时段产品制造任务生成的那一刻，结束于产品制造任务完成的那一刻。物料项目的全生命周期价值，是通过合理的平衡物料项目的利益相关者对项目的期望，降低相关风险和浪费，在项目的全生命周期中最大限度的满足这些期望的过程来实现的。物料项目的利益相关者，包括物料供应商、物料运输商、客户、制造商及其内部物料项目相关部门与操作者。物料项目的价值，依据物料项目为满足产品的TQCSE（交货期/风险、质量/功能、成本、服务、环境）五大要素[5]做出贡献的程度而来确定。为了达到产品的TQCSE要求，物料供应首先要满足TQCSE要求。经典价值理论把功能、成本作为衡量价值的基本要素，后来又把进度、风险纳入衡量价值的基本要素。本文提出，功能、成本、时间、风险、质量、服务、环境，都应该作为衡量价值的基本要素，如图1所示。而风险是时间与工艺过程的函数；质量是功能与工艺过程的函数；成本是功能、时间、风险、质量、服务、环境的函数，是这些要素综合效益的货币化描述。由此，物料项目的价值仍然可以利用经典的价值公式[4]来描述，如式（2）所示。成本、风险、质量函数如式（3）-（5）所示。

V=F/C （2）

式中，V—价值；F—功能；C—成本。

C=C（F， T， R， Q， S， E） （3）

式中，T—时间（交货期、进度）；R—风险；Q—质量；S—服务；E—环境。

R=R（T， P） （4）

式中，P—工艺过程。

Q=Q（F， P） （5）

实现物料项目全生命周期价值的关键阶段在物料供应过程。如图1所示，物料项目全生命周期价值体现为物料项目过程的价值和物料项目交付物的价值。价值必须在所有利益相关者的需求中进行科学平衡，求得价值的最佳效果，求得所有利益相关者的认可。

根据图1进行物料项目价值分析，得到物料项目的价值要素如表2所示。物料项目技术性要素是项目的基本性能要求，是物料项目的基本因素和先决条件。首先对技术性要素进行分析和评价，技术性要素满足需求，再对其他要素进行分析评价。

3 物料供应的工作流与物料供应成本

物料供应的优化工作流如图2所示。按照事前、事中、事后进行阶段划分。事前做好物料供应控制与管理的基础工作，事中做好物料供应的实施监控工作，事后做好物料供应控制与管理的评价反馈工作。伴随着物料供应工作流的是产品和企业经营的价值流。为使物料供应对价值流的负面影响最小，必须使物料供应成本达到最低。物料供应成本包括物料成本和物料供应风险成本两大部分。

3.1 物料成本 物料成本包括物料价格成本、物料运输成本、物料库存成本。

①物料价格成本是企业物料供应部门与供应商洽谈确定的物料采购价格，与企业对物料的技术性要求有关，包括物料材质、品种、规格、质量、批量、提前期等对物料供应的要求。

②物料运输成本是企业物料供应部门与运输商洽谈确定的物料运输价格，与企业对物料的技术性要求有关，包括物料材质、品种、规格、质量、批量、提前期等对物料运输的要求。

③物料库存成本是企业为保存物料而发生的成本，包括库存物料资本成本、库存物料空间成本、库存物料服务成本。

3.2 物料供应风险成本 物料供应风险成本包括待料风险成本、呆料风险成本、物料运输风险成本。

①待料风险成本是指由于物料供应失误而造成的损失，包括物料供应未按照正确的时间、品种规格、质量、数量、地点位置送达，造成的紧急采购损失、停工资源损失、产品缺货造成的延迟发货和丧失销售机会损失、商誉损失。

②呆料风险成本。呆料是指呆滞在企业仓库中长期未被生产使用的物料。呆料风险成本包括呆料贬值风险损失、呆料库存风险成本，呆料风险成本的程度会影响呆料库存价值和相应的持有成本。呆料贬值风险成本反映了呆料存货的现金价值下降的可能性，这种可能性远远超出企业的控制范围。

呆料库存风险成本包括与陈旧、破损、丢失、被盗以及库存物料的其他风险相关的成本。

4 基于价值流的制造物料控制与管理

为了保障企业经营，保障企业产品生产进度能够按照生产计划有效实施，保证企业物料供应是前提条件。要求物料供应必须保证在生产需要的时候，以正确的方式，在正确的地点，提供正确批量的正确物料，否则将会产生物料供应待料风险成本。

如果为了规避待料风险而增加物料存储，将会增加物料供应库存物料成本，可能会发生呆料风险成本。为解决这一物料供应控制与管理的两难问题，根据精益制造理念，实施JIT物料供应，基于价值流进行制造物料控制与管理，是行之有效的方法。

如图2所示，主要包括以下方面。

4.1 供应商资源的闭环管理 供应商资源闭环管理包括供应商的选择、供应商的培养、供应商的监控、供应商的评价。

4.1.1 供应商的选择 建立供应商的评价体系，从JIT、价值流出发建立评价指标和评价方法。不仅考虑供应商的供应价格、供应质量、地理位置，还要考虑供应商的核心竞争力、商誉、合作愿景，注重技术互补、技术创新，缩短供应物流周期、提高服务质量，着眼于长远合作，风险共担，实现企业与供应商在市场竞争中的协同共赢，降低物料供应风险。

4.1.2 供应商的培养 对所选择的供应商给予技术支持，信息共享，帮助供应商提高对企业的JIT供应能力，降低物料供应待料风险。

4.1.3 供应商的监控 对供应商的企业订单供应过程实施监控，帮助供应商实现对企业订单的JIT。根据不同供应商订单的供应情况，实行供应商订单差别付款制，对供应商的供应行为进行导向，降低物料供应待料风险，改善供应商供应行为。

4.1.4 供应商的评价 建立供应商订单行为评价体系，从JIT出发建立评价指标和评价方法。对每个供应商的每个订单行为进行实时评价，实时更新供应商级别，实时决策供应商订单付款方式，进行供应商信息反馈，改善供应商供应行为。

4.2 物料供应提前期与计划时段的闭环管理 根据企业经营的内部和外部环境，做好物料供应的待料风险和呆料风险的JIT综合平衡，当待料风险成为企业经营的主要矛盾的时候，适当调整加大物料供应的提前期，适当调整减小物料供应的计划时段，可以降低物料供应待料风险。按照生产任务的物料需求与供应情况，实时调整物料供应提前期与计划时段，降低物料供应风险。

4.3 物料供应的闭环管理 物料供应闭环管理包括物料采购订单计划编制、物料采购订单能力计划校核、物料订单生成下达、物料订单进度监控、物料订单交货验收入库、生产备料发料入库、物料供应评价。

4.3.1 物料采购订单计划编制 制定科学合理的物料消耗定额和物料储备定额；根据企业生产任务做好物料综合平衡。根据企业MRP物料需求计划/JIT准时制造看板、物料库存情况、供应商资料、物料供应提前期与计划时段制订采购订单计划。

4.3.2 物料采购订单能力计划校核 考虑企业资金JIT风险、供应商JIT、运输商JIT风险，根据企业JIT资金能力与供应商JIT供货能力校核采购订单的可行性，必要时对采购订单计划甚至MRP与JIT计划进行调整，确保物料采购订单计划的JIT可行性与严肃性，降低物料供应风险。

4.3.3 物料订单生成下达 通过校核的物料采购订单必须JIT生成下达。必须确保企业订货的JIT能力，降低物料供应待料风险。

4.3.4 物料订单进度监控 对企业订单的供应商供应过程实施监控，帮助供应商实现对企业订单的JIT，降低物料供应待料风险。

4.3.5 物料订单交货验收入库 在物料验收入库、保管保养、存放、发料、送料、账物盘点等工作中实行科学管理。按照既定规程对供应商的企业订单交货进行物料验收入库，实时反馈物料库存信息，降低物料供应风险。

4.3.6 生产备料发料出库 科学备料、做好物料回收、修旧利废。根据生产计划JIT备料发料出库，实时反馈物料库存信息；在库存条件满足的情况下，确保生产备料JIT能力，在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确批量的正确的物料，送达正确的地点，每次都刚好、及时，降低物料供应风险。

4.3.7 物料供应评价 建立物料供应的评价体系，从JIT、价值流出发建立评价指标和评价方法。按照生产任务，对每项物料的供应行为进行实时评价，进行物料供应信息反馈，改善物料供应行为。

4.4 物料供应的战略管理 物料供应的战略管理包括物料供应的制度管理和物料供应的JIT协同。

4.4.1 物料供应的制度管理 科学建立健全JIT物料供应控制与管理制度，包括责任制度、计划管理制度、采购制度、仓库管理制度、限额供料制度、验收制度、统计制度、定额制度等，从制度管理上降低物料供应风险。

4.4.2 物料供应的JIT协同 物料供应的JIT协同包括企业外部协同和企业内部协同，对企业经营具有重要战略意义。

企业外部协同要求建立稳定的供应商资源和客户资源，着眼于长远合作，风险共担，信息共享，利益共享，以物料供应JIT确保客户需求得到JIT满足，实现企业供应链在市场竞争中的协同共赢。

企业内部协同要求企业物料供应部门与其他部门保持良好的协同关系，以物料供应JIT确保生产需求得到JIT满足，实现企业经营JIT的良性循环。

5 结语

对物料供应进行有效的JIT控制与管理，对企业经营降低价值流中的物流浪费，提高经济效益具有重要意义。本文在对物料供应工作流程和价值流进行成本分析研究的基础上，提出了基于精益制造与价值流的制造物料供应控制与管理的解决方案。在企业生产经营过程中取得了良好的效果。需要结合不同企业的不同情况进行运用和不断完善。

参考文献：

[1]罗鸿.ERP原理.设计.实施（第3版）[M].北京：电子工业出版社，2005.4.

[2]欧阳清，杨雄胜.成本会计学[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2003.

[3]胡玉明，赖红宁，罗其安.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2005.

供应商物流部工作计划篇(4)

物资采购合同可能由物资供应商与施工分包商签订，也可能是物资供应商与施工总包商签订，或者物资供应商与业主签订。即施工分包商是物料的最终使用者，但却不一定是物资的直接采购者。例如我国工程建设中采用较多的“业主招标施工方承包供材物流模式”，供应商与物料价格由业主通过招投标的方式确定，物资采购与运输等活动则由施工方承担，在这种模式下，工程供应链中的原材料由业主监控，施工分包商采购。综上所述，工程建设的自身特点决定了工程供应链物流管理具有相关利益主体众多、物资管理类型多样、物流运作场地较为分散、需要对物流需求进行快速响应以及物流运作管理的不连续性等特点。这些特点在一定程度上为工程供应链物流管理提出了挑战。

2工程供应链物流管理中的关键问题

2．1物资管理类型多样导致物流合同关系复杂

随着我国经济的不断发展，业主和施工单位可以通过协商谈判的方式达成多种物资采购与供应模式。目前，工程建设过程中主要有甲供、乙供、甲控乙供等多种物资设备管理类型，不同物资设备管理类型下的原材料采购、交付、进场流程均有较大差异，因而相应采购模式下的物流合同关系与库第4期李真，等：工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究，．033．存管理也有所不同。工程实践中的物资采购与物流合同关系复杂多样，即使是“甲控乙供”这一种采购类型，在不同的工程实践中其物流合同关系也是不同的。如图2所示，工程物流可以由第三方物流服务商承担，也可以由供应商承担，也可以由施工单位承担。不仅如此，“甲供”、“甲控乙供”、“乙供”三种物资供应类型往往同时存在于同一个大型工程中，比如水泥、钢筋、大型钢材、粉煤灰、沥青等对工程质量、安全、造价有直接影响的大宗通用物资等，往往采用“甲控乙供”的物资设备管理模式；而部分通讯设备、信号设备、信息管理软件等物资则往往采用“甲供”的管理模式。合同管理是工程管理的核心内容，物流合同关系的复杂性将直接导致工程管理的复杂性。一方面物流合同数量较多，难以实现物流供应系统的统一规划，另一方面任何一个合同关系发生风险，都会影响整个工程的系统绩效。

2．2相关利益主体之间沟通困难

导致物流供应柔性降低在工程物流管理过程中，业主、施工承包商、物资供应商、第三方物流都可能成为工程物流的主要管理者。由于工程中存在不只一条供应链，每条供应链中关于物流管理的合同条款不同，处于核心地位的主体也相应不同。例如，某工程项目中某些供材与物流管理由业主全权负责，业主成为工程物流的主要管理者，业主通过计划、采购、检验、仓储、配送和运输过程的监控等方式将工程建设物资供应给施工承包商。业主同时提供了物流相关的设施，如仓库、运输车辆、加工设备等，并成立相应的物资供应管理部门作为物流运作的实施机构等。而某些材料与机械却需要由施工承包商负主要责任，甚至承担主要的物流工作，此时施工承包商根据业主确定的供应厂家和价格组织进货并承担物流作业，施工方是材料消耗量与物流费用的风险承担者。此外，工程物流的承担者还可能是原材料供应商或第三方物流供应商等。当工程进度、施工工艺与流程进行调整时，工程物流的配送也往往需要调整，但由于工程物流服务的核心单位复杂多样，在较短时间内难以在物流管理者之间协调一致，以致货物积压导致库存成本增长，不能及时供货导致工程进度拖后等。

2．3施工场地分散导致物流运作统一协调

困难大型复杂工程的施工场地往往较为分散，例如港珠澳大桥工程建设过程中，工程被分为4个建设部分，各部分施工场地间距离较远；此外如青藏铁路东起青海西宁，西至拉萨，同样被分为多个施工场地并行施工。由于施工场地的分散性，不同施工场地的物流服务商可能不同，因而导致物流运作的分散性。JtL~'t-，当工程建设被分为多个并行施工的标段时，建设过程中必然存在多个施工分包商同时作业、多个物料供应商同时供应的情况，物流服务可能由多个不同类型的主体提供，同样导致物流服务与运作过程的分散性。例如桥梁施工过程中的拌合站建设与混凝土配送过程，由于施工标段的划分，不同施工标段承包商往往建立自己的混凝土拌合站，不与其他施工标段共享拌合站的运输与建设资源，导致施工成本增加、运输能力浪费等。

2．4物料交付计划运作弹性小导致物流快速响应能力差

订单的响应速度是判断物流运作成功与否的关键因素，对于工程供应链而言更是如此。由于工程物料需求计划的定制特性以及施工场地的存储区域和存储能力极其有限，施工现场对物料的快速响应需求增加了工程供应链物流的复杂性和物流管理的难度。工程建设的施工工序在施工过程中基本保持不变，在一定程度上提高了工程物资需求的确定性，而原材料供应商则往往采用以周为单位的交付计划，这种物料交付计划的运作弹性小，严重影响了工程供应链物流的快速响应能力，使得物料供应商或物流运营商的物流运作能力直接影响施工方的施工进度、施工质量。例如在工程供应链的快速响应能力方面，当施工工序中存在对工期、质量而言较为重要的关键资源或稀缺资源时，有可能需要采用运输成本较高的汽车运输和空运的方式，还可能发生部分资源到货后长期不能领用，传统的物料管理方式容易造成物流的运输、管理费用等资源浪费。如何保证工程供应链物流的快速响应能力，同时降低物流的运作成本是工程供应链物流管理研究的重要问题和内容之一。

2．5工程短期性与独特性导致物流运作管理不连续

工程物流活动的展开伴随着工程的实施过程，工程完成后工程物流也随之结束，具有短期性特征。此外，工程的独特性也影响到工程物流的独特性，任何工程建设的目标、条件、环境、组织关系与管理过程等诸多方面都有其独特性，因此工程物流方案的制定也是独一无二的，例如工程物流的合同关系、物流的起止时间和地点、物流的运输路线、运输工具等都具有自身的独特性。因此，在一次性与独特性工程实践基础上，物流运作的规划与管理难以形成连续性，原材料供应商、物流服务商、制造商之间难以建立长期的合作关系。

3工程供应链物流管理的对策

工程供应链与制造业供应链相似，均是通过成员间协同合作达到价值增值的价值链。在工程物流运作过程中，应遵循工程供应链物流管理的协调优化思想，针对上述关键问题提出如下对策。

3．1构建集成、协调与共享的物流运作机制

在工程供应链物流管理过程中存在横向与纵向的集成、协调与共享，横向层面主要是指施工单位之间、物流服务商之间、物资供应商之间、原材料供应商之间，通过信息、资源共享，以由横向主体所构成的联合体的总成本、订单响应时间等为优化目标，统一规划物资的采购、运输与再加工等物流运作过程。纵向层面主要是指业主、施工承包商、物流供应商、物资供应商与原材料供应商之间形成较为有效的供应链联盟，及时共享物资需求信息与施工进度计划等，一方面使工程建设过程中的物流运作达到快速响应，另一方面使物流服务商、物资供应商、原材料供应商的运输与仓储成本得到有效控制和优化，实现工程供应链物流管理相关主体的“多赢”。

3．2统一规划物流运作系统，构建可靠的物流运作网络

我国工程物流管理过程中的运输、仓储系统极其分散、管理手段较为落后，工程组织架构中没有独立的物流运作单位，多个物流单位以及多个工程组织单位间各自为政，导致项目成本增加、信息传递滞缓、效率低下、资源浪费，不能发挥工程物资采购的整体规模效应。此外，大部分工程物流任务承担主体多，没有形成第三方物流运营体系，因而物流活动的管理环节协调成本较高，不利于物流成本、运输配送效率、信息传递速度等多方面的改善。而且对于整个工程系统而言，缺少对物流管理的全过程监控体系和物流风险应急体系等。因此，构建可靠的物流运作网络，对工程施工成本、工期控制等均具有十分重要的意义。(1)统一规划物流运作系统，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动纳入统一的物流运作部门，将工程物流上升到工程供应链管理的战略层高度。(2)推广“第三方物流”的专业化物流管理，不仅有利于提高我国工程建设水平，同时提高我国物流企业的市场竞争力，使工程物流真正成为“第三方利润的源泉”。(3)充分利用现代信息技术、物联网技术等，实现物流管理的电子化，全面、准确、动态地把握物流运作的整个过程，为JIT物流提供必要的技术支持。

3、3与供应商构建战略伙伴关系，整合物流运营商的运输能力

物资供应往往面临多渠道选择的问题，物资供应渠道选择是供应链管理的核心。供应渠道选择的目标是使物资从采购、租赁到材料入库的总成本达到最小，质量、交货期、服务水平达到顶期水平，尤其是物资供应商、租赁公司的选择。对于工程建设的大宗物资采购、大型设备采购而言，供应渠道的选择尤为重要，这也是工程供应链物流管理的重点内容之一。工程施工承包商是工程供应链的运作核心，可以在长期、多项目、连续施工与物流供应商、物资供应商之间形成长期有效合作，同他们形成信息共享、风险共担、收益共享的战略联盟，提高工程供应链运营团队在工程招投标中的核心竞争力和竞争优势。而且战略联盟有利于统一目标，有利于合作团队之间的沟通协调，可以有效降低工程物流的运作成本，同时降低物资供应商、物资中转站、施工现场的库存成本。此外，由于工程本身的复杂性与特殊性，工程物流运输设备的购买、租赁成本较高，加之工程物资需求的变化和波动较大，在物流运营商之间的运输能力不能进行整合时，运输车辆和运输能力难以实现有效优化。如在业主招标施工方承包供材物流模式下，多个施工承包商所对应的物流运营商之间缺乏有效整合，容易造成运输设备的闲置、运输能力的浪费。因此，当工程中存在多个物流运营商时，统筹安排物料需求与供应计划，合理选择运输方式和运输工具，整合多家物流运营商的运输能力，减少二次运输，保证及时供应的同时降低物流运输成本。

3．4构建承包商与供应商之间的信息共享机制

信息共享不论对制造业供应链管理还是工程供应链管理都至关重要，是提高供应链运作效率的有利条件。在工程施工过程中，物料供应商接收施工承包商的物料需求计划，根据物料需求计划为施丁承包商供应资源。由于施工承包商在施工场地的库存只能充当一个材料存储的临时缓冲器，在施工承包商与供应商信息共享程度不高的情况下，施工承包商为了避免物料短缺常常采用安全库存的仓储策略，这大大增加了现场库存的管理成本。施工方库存成本的增加可能会使其他施工环节出现资金短缺现象，对工程质量造成影响。施工承包商与原材料供应商之间共享物料信息，可以有效降低施工场地库存，降低施工现场物料管理的难度。对于原材料供应商而言，他们所面临的工程物资需求往往波动幅度较大，对于某种特殊的材料，常常集中在特定的时间内需求量大增。此外，当工程复杂性较高时，常常出现具有创新特色的施工工艺与施工材料。这些情况加剧了工程物资供应商的库存管理难度，在相关信息缺乏的情况下往往难以优化库存。因此，针对施工承包商的需求计划和市场原材料供应状况，物料供应商如想在保证工程建设过程中不发生缺货风险的同时保持最优库存，需要施工承包商共享其资源需求信息。

4结语

供应商物流部工作计划篇(5)

P键词：经营效益；配网基建工程；甲供物资；管理体系

0引言

配网基建工程物资作为电网基建工程的重要组成部分，其储备管理体系的优化对降低电力企业运作成本，提高企业经营效益和运转效率，增强供电服务质量，保证电网可靠运行，维护社会稳定具有重要的现实意义。有众多专家学者、企业同仁对物资管理的信息化建设[1]、模式与方法探讨[2，3]、集约化应用与实践[4]和体系构建[5]等方面开展了深入研究，取得了丰硕成果。本文以广州供电局为研究对象，对配网基建工程甲供物资储备管理（以下简称：物资储备管理）体系进行改革，优化物资供应流程，缓解物资供储矛盾，减少企业成本，提高经营效益。

1物资储备管理的重要性

物资储备管理的目的是无论出现计划内还是计划外的工程需要或者设备检修时，利用库存资源，缩短建设、维修、检修等工作时间，以确保供电质量，提高供电效率，使电力企业更好地进行供电服务，提高电力企业的经济效益，树立良好的社会形象。实际管理中，物资储备的无效储备往往会加重管理负担，降低管理效率，在一定程度上缩减了企业的流动资金，增加了企业的风险。另外，物资储备的品类繁多，在使用频率、寿命、需求量等方面存在非常明显差异，在存储条件、存放环境等方面要求也不尽相同，增加了电力企业物资储备管理工作压力，加之参与部门多，供应流程繁杂，势必要对物资管理体系进行整合优化。

2物资储备管理现状

2.1 组织机构及责任划分

以广州供电局为例，参与配网物资工作的主要部门如图1所示。其中，生技部负责物资技术条件管理；计划部负责配网基建项目方案管理；基建部负责配网基建项目实施；物资部负责物资管理策略制定、招标方案制定和招标结果管理；物流中心负责执行物资招标、物资合同签署、物资仓储管理等其他具体业务；区供电局负责配网基建项目实施和物资需求收集。

图1 参与配网物资工作的主要部门

2.2 物资供应流程

广州供电局的配网基建工程物资供应流程如图2所示。

图2 物资供应流程

（1）物资部提前按生技部的技术条件书开展框架招标，确定供应商范围；

（2）区供电局上报物资需求（每月一次）；

（3）基建部审核；

（4）物流中心汇总；

（5）物资部批复具体供应商；

（6）物流中心签定合同；

（7）区供电局明确物资到货时间及数量要求（数量不能超出合同签定的数量，到货时间可以调整）；

（8）物流中心向供应商发出送货通知书；

（9）供应商生产，供应商联系区供电局收货，供应商将收货凭证、送货通知书、发票等资料交物流中心办理入出库、货款支付等事宜。

2.3 物资储备管理中的一些问题

（1）物资品类繁多，技术规范不具体。广州供电局使用的配网基建工程物资有2000多种不同编码（品类），区供电局使用习惯、技术要求也不尽相同。

（2）交货周期长。广州供电局的物资合同是需要由物流中心发出送货通知书后，供应商才开始安排生产，这样虽然解决了多余物资合同的问题（历史上由于后续技术要求变化或工程设计方案变化，部分合同会中止执行），但是让供应商失去了提前备货的信心，为了避免产品积压，供应商不敢提前准备原材料，一般都是见到正式送货通知后才进行原材料采购，延长了交货周期，由于出现过供应商延迟交货问题导致窝工，施工单位不敢放心大胆的提前安排施工计划，进而拉长了施工周期。

（3）物资供储峰谷矛盾突出。例如由于工程实施受外部环境影响较大（如规划报建手续、道路挖掘计划、拆迁补偿等因素），工程实施存在峰谷现象，造成物资使用也存在峰谷时期。配网基建工程集中于下半年实施，供应商的主要生产压力也集中于下半年，各地区的配网基建工程由于招标等原因，会出现区域性抢货。

又如10kV电缆由施工单位复核完电缆走廊确定电缆段长后，再通知供应商按段长生产，送到指定地点，如此可以避免电缆损耗过大。但是在应急情况下，或者工期安排紧凑时，需要协调供应商压缩生产运输时间，如供应商无法及时供应，会造成施工工期更加紧张；由于配网项目点多面广，项目勘察设计精度不足，会有临时调整设计方案将水泥杆改为铁塔的情况，此时需要重新上报物资需求，经过长时间的流程后，才能拿到铁塔，对施工进度极为不利。

3物资储备管理体系改革

3.1 供应流程调整

广州供电局的配网基建供应流程调整如图3所示。

（1）生技部、计划部、基建部联合确定物资储备方案（品类、型号和数量）；

（2）物资部提前按生技部的技术条件书开展框架招标，确定供应商范围；

（3）物流中心按储备方式上报物资需求；

（4）物资部批复具体供应商；

（5）物流中心签订合同，供应商将物资送到指定仓库，物流中心直接办理收货入库、货款支付等事宜；

（6）区供电局等到配网基建项目实施时，提前上报领料计划，按计划（数量和时间可以调整）去物流中心仓库领用出库。

图3 调整后的物资供应流程

3.2 精简物资，统一技术标准

一方面，为了使用有限的储备物资推动配网基建工程的整体进度，并且要在通用与个性化之间取得平衡，同时要兼顾未来技术发展，适当以大代小，成套供应，减少后续技术改造升级工作，将原有2000多种的物资品类进行精简，最后确定的物资品类共81种（见表1）。

表1 精简后物资品类（共81种）

另一方面，为了解决不同区供电局的技术要求差异，综合全生命周期成本考虑，技术适当超前的基础上，结合南方电网公司配网标准设计的配置情r，将硬件差异调整为软件差异，将可选项调整为固定项，如10kV共箱式SF6环网柜按三遥配置标准储备（标配电动操作机构，信号触点、电流互感器）；对10kV柱上负荷开关成套装置、10kV柱上断路器成套装置的电压互感器（PT）统一为三相零序一体式，统一了馈线终端（FTU）的硬件配置，不同保护逻辑为软件就地切换；0.4kV低压开关柜的断路器改用电子式，其整定电流可在0.4～1.0In范围可调整，进线开关额定电流与变压器容量优化等级匹配；500V低压铜电线则与低压出线断路器额定电流相匹配，并且新建线路应至少满足5年的负荷发展，综合确定低压主线截面分别为240 mm2、185 mm2、120 mm2、70 mm2和25 mm2，接低压居民户线统一为10 mm2。

3.3 加强沟通，增强供应链和施工单位信心

定期组织新中标的储备物资供应商沟通，宣贯广州供电局物资储备体系的运转方式，了解供应商的原材料采购和生产周期，增强供应商信心，使之敢于提前准备原材料，原材料采购时间，进而缩短总体交货时间，而无需担心合同不履行的风险。同时树立施工单位信心，使之敢于提前安排施工计划，减少因等待物资而产生的空耗时间。

3.4 灵活储备方式，提早应对物资供应高峰

在施工高峰期到来前，基建部收集区供电局物资预测用量，物流中心按预测用量通知供应商生产，仓库临时调高储备数量，尽可能避免与其他地区抢货。

依据施工高峰预测用量，采用实物在库+现场直送+合同储备（实物在厂）的组合方式，对正常施工和应急施工的物资供应进行分类供应。如10kV电缆按储备计划总量的30%储备实物（实物在库），其他70%储备可执行合同（实物在厂），当仓库有合适段长的电缆或者段长非常短时（一般小于30米），则直接去物流中心仓库领用。铁塔则仅储备合同（现场直送），储备单位为吨，即无需考虑铁塔的型号和具体设计，按设计重量进行结算即可，有数量调整也不需要等候合同调整手续，对施工进度较为有利；下阶段可统一常用型号铁塔的地脚螺丝型号并储备实物，进一步方便铁塔基础施工。

目前广州供电局配网基建储备物资在库金额正常区间约5000～7000万元，最高储备金额约1.7亿元。

4结束语

3年多的实践表明，物资储备管理对于配网基建工程实施有着积极的作用，较好的解决了合同履约率与剩余工程物资之间的矛盾，为广州供电局顺利完成的配网基建固定资产投资（三年累计约67亿元）提供了有力的保证。在实践过程中打破项目界限，为广州供电局数次灾害的应急抢险工作起到了很大的支撑作用，为提高灾后恢复供电的速度起到了积极的作用。配网基建工程压缩了新投运的设备材料的型号，对配网生产维护的备品备件标准化也起到了较大的推动作用。

在国有企业长期战略供应商短期内无法落实的情况下，将物资储备管理改革实践出来的内部协同、供应链协同的经验全面推广到运行、营销计量等领域，建立智能化的仓库和高效的物资调度体系，可以进一步减少企业成本，提高效益。

参考文献

[1]赵武成.网络技术在电力系统物资管理中应用探讨[J].通讯世界，2016，5月（下）：236.

[2]黄晓明.提升电力企业物资储备管理效果探讨[J].中国高新技术企业，2016，（15）：160-161.

[3]应鸿.配电网物资集约化管理模式探讨[J].浙江电力，2011，（4）：16-18.

供应商物流部工作计划篇(6)

A公司是一个集自有品牌制造和代工厂一体的大型电子制造企业，以下结合A公司采购流程中得主要环节来分析此采购管理基本内容并讨论存在的问题点，以期得出改善方案，从而降低采购成本。

一、基于MRP的原物料采购计划

A公司生产计划系统使用MRP也就是物料需求计划。

其具体流程如下：

首先，PM开出 FORECAST&S/O，PC根据FORECAST&S/O以及ALLOCATION与CRP（产能需求计划）的状况开出MPS（主生产计划），MPS解决生产什么，何时生产，及生产多少的问题。物控根据MPS 在系统中跑出MRP，打出MRP报表.MRP解决进何机种及进多少的问题。物控（MC）根据MRP以及BOM，L/T，EQC，库存量，WIP，在外P/O的状况，开立出P/R，再转换成正式订单P/O，经过采购确认后发出给供应商，要求其安排出货。

在整个产销流程中，各相关部门职责如下：

采购：寻找供应商，议价，降价计划制定，审核订单，协助追料，处理呆滞料

物控：依照MRP下单，追料，控制原物料库存，处理来料异常

生管：依照F/C拟定MPS，制定和控制生产计划，递交订单，控制库存

产品经理：新产品计划制定，维护BOM表，建立维护合格供应商清单

业务： 客户报价，接单，出货，收款，售后

研发工程：新产品研发，提出ECN/ECR

BOM小组：建立新料号，建立BOM，依照ECN修正BOM

物管 ：收料，保证料帐一致，工单发料，盘点

帐务 ：材料异动对帐，成本月结

品质部门：来料检验，原材料品质异常处理，厂商稽核

二、供应商管理库存

为了降低库存，达到零库存的目标，公司在2009年全面导入3PL.所有供应商入料都需进入3PL仓库，由第三方代为负责仓储，发料。但根据供应商情况的不同，具体分为三种入料模式：供应商管理库存VMI，即时到料 JIT，A公司货权仓库 HUB.

A公司的供应商中，有70%都为VMI模式.原则上根据A公司的需求提前2周入料第三方物流园。

VMI具体操作如下：

物控与系统中开出交货单，供应商至共享平台登打交货单，交入第三方仓库后冲销交货单.A公司工厂有拉料需求时，方开出真正订单，由第三方安排送货至工厂.

料件依供应商分区摆放；

料件库存帐以”库别+供应商+A公司事业处”显示

不良品可以采取退货或换货两种方式，退货要经过物控同意

供应商如有调货要求，需经过物控同意并与物管预约

供应商可定期至理货仓库盘点库存，需提前预约

3PL的导入，可以整合外包作业，供应商不用再分别送货至A公司各个分厂和EMS厂，只需要备货至第三方仓库，后续根据工单需求，分拣，配送统一管理.这样无疑可以提高拣货配送的作用作业效率.同时，还可以使料件整合，因为整合了所有工厂的需求，依据工单发货，这样避免了工单长短料的情形，也降低供应商的运输成本.最后，通过第三方，还可以整合报关，退税.第三方理货仓具有分送集报的资质，由第三方出货的供应商则可以办理分送集报，可以为供应商节省巨额的报关费用.

三、资讯科技在A公司的应用

A公司与供应商之间用EPO系统作为信息交换的平台。另一方面，公司内部采用Webflow，Tiptop，SAP等办公自动化流程系统。不论是公司内部日常管理，生产计划安排，还是和供应商，第三方物流的信息交流，都已全面实现电子化。E化不能保证公司一定获利，但不进行E化的公司将于未来的竞争中难以脱颖而出。采用先进的IT信息技术，建立企业的信息基础结构，在缩短信息传递渠道的同时，使我们内部以及和供应商之间通过网络就可得到与采购，付款业务等有关的各种信息，大大提高无纸化办公程度，节省成本，提高效率。

以上是对A公司采购流程主要阶段的简单介绍：采购单位内部分工明确，又相互关联制约；有效利用现代计算机技术进行管理等等.但是，还是有存在的问题：

第一、产品成本不仅要在企业生产过程中得到控制，还应在供应商的产品生产过程中得到控制，这是上游成本控制的体现。所以一个好的企业应该对供应商的审核给予足够的重视.然而，现实工作中，许多新进人员没有经过培训，在缺乏相应专业知识的情况下，就作为一个部门的代表参加对供应商的现场稽核流程，这样导致一些本来不合格的供应商列为合格厂商而本来合格的供应商不能被采用，造成后续作业的困扰。所以，应该制订相应参加供应商稽核人员条件标准到供应商稽核管理的规定中，增强稽核流程的执行力，使能够更好的开发选用合格的供应商。

第二、实施流程管理成败的关键也取决于企业管理层和员工的整体素质水平。流程管理明确了人是各个层次流程改进之间最重要的纽带。因而员工岗位培训和提高素质极其重要。对于采购人员来讲，应具备一定的社会科学和自然科学方面的知识。所以，应加强人员的教育训练，制定培养方针，同时健全改善绩效考核制度，减小人员的流动率，从而降低不必要的损失。

第三、作为采购人员，应当重视前期定案阶段的工作。因为制造业中材料的成本占整个成本的70%到80%，直接影响企业当前利润水平。而在此阶段，R&D的设计，又将直接影响物料的选用和供应商的选择。所以在这里的先期工作做的好，会使今后的生产更顺利.

供应商物流部工作计划篇(7)

精益生产是以一种以最少的投入创造最大收益的先进生产技术，消除各个物料流动环节中的一切浪费，以到达降低生产成本，提高产品质量，在满足客户需求的目标上获得最大收益。因此，精益生产关注物料的准时化生产、准量、准质流动，物料的流程本质上也是信息的流动，只有准确有效的信息流才能保证物料准确有效流动，并能消除过程中产生的资源浪费。本文结合大型装备制造企业的生产实际，并研究了ERP环境下的精益生产的机制研究，开发出基于Web的生产管理系统，有效解决了大型装备制造企业信息流通不畅、质量安全较难保证等问题。

1精益生产的机制研究

精益生产机制的研究首先要分析精益生产的关键要素，围绕这些关键要素，结合大型装备自在企业精益生产的特点，并综合考虑生产制造过程中的生产计划的执行调度和质量保障管理，研究ERP环境下精益生产的实现机制。

1.1成功实施精益生产的关键要素

1）信息的高效流通。高效的信息流通是保证企业正常运作的关键，也是衡量企业适应性能力的重要指标。在当前数据爆炸的时代，将大量数据中提取有用的信息，并合理集成共享，去芜存菁，一方面，可以使信息的传递更加便利，减少生产中的不必要的浪费；另一方面，信息的统计分析使得企业能更好地对于市场的订单预测、对供应商的供应质量进行评估、对生产提前期的制定更加准确。

2）物料管理的精确可靠。物料管理的精确可靠，是实现精益生产JIT计划的基础。在外部来讲，是对供应商的选择、询比价以及物料的配送环节的掌控的精确度和计划性。在内部来说，是对生产计划的制定、变更、预警等环节的逐一把控。

3）全过程的质量管理。全过程的质量管理不仅要求在生产过程中对于每一个工件的质量进行管理，还强调在原材料供应商、外协供应商的供货质量方面入手，将质量隐患尽早消除。这样一来，从根本上减少了生产制造成本，提升了企业产品的竞争力。

1.2大型装备制造企业生产的特点

大型装备制造企业的生产组织方式为面向订单生产，具有生产技术准备和制造周期长、工艺复杂、工艺路线不固定、生产过程组织复杂、项目控制周期跨度大、质量和安全性要求高、信息流通不通畅等特点。鉴于此，企业可以从生产计划、全面质量管理、供应链关系管理等方面来实现精益生产。

1.3精益生产计划管理

大型装备制造企业由于产品生命周期长，往往需采用三重计划控制，即主生产计划、月度生产计划和关键部件的生产计划。其中主生产计划是对产品的全生命周期进行计划控制，月生产计划则以月度作为计量单位予以计划设置，关键部件生产计划是对产品中关键部件的生产进行单独计划。每种计划都需配备有专属的预警机制、需求冻结期和安全库存。由于在实际执行中，往往涉及到计划任务的变更处理，需要各个职能部门的通力合作，因此需要一个动态的弹性调整机制，使得变更的信息能迅速在各部门班组之间传递，及时做出调整而不影响整体生产计划的运行。此外，完整的生产计划贯彻执行离不开外部供应商的配合。采购供应商以及外协加工商的物料良品率、供货及时率、准确率等都影响着生产计划的及时执行。

1.4精益质量管理

为了实现精益质量目标，需要实行有效的质量管理活动，即精益质量管理。精益质量管理包括两个方面的管理：生产质量和材料质量。其中材料质量主要由外部供应商负责，厂内只需做好质检工作，而生产质量主要通过以下方式来控制。

1）生产条件。

大型装备制造业的产品主要受到人、机、料、法、环、测六大影响因素的制约。本文结合大型装备产品质量管理实际。

2）关键工序。

作业工序是精益质量管理的基本单元，是形成产品的基本过程。对关键工序的改善是决定最终产品质量的核心。通过对关键工序的改善以达到使整个作业系统质量上的改善，总体能实现产品在生产效率、质量、成本上的改善。

3）不合格品。

企业对于不合格品的出现应予以足够的重视，特别是对于关键部件的不合格品。因为每一件不合格品的出现不仅增加了产品的制造成本，而且隐藏着生产质量问题。质检人员应及时统计不合格品信息并根据统计结论进行预防控制及质量改进，保持工序质量的稳定性，并追溯责任原因。

1.5供应链关系管理

供应链关系管理是实现精益物流的核心，主要包括客户关系管理和供应商关系管理。由于大型装备制造业大多采用竞标的形式来获取订单，因此对客户的集中管理显得尤为重要，这直接关系到订单的获取、预测和执行。供应商关系管理则是对采购供应商、外协加工商进行管理，包括对其基本信息的存储、供货质量的评定、季度考核的处理，这些信息的集成可以使企业更加合理高效地筛选供应商，减少了因供货质量、交货延误等突况带来的损失。

2精益生产模块设计

根据系统总体设计的思想，该ERP系统的6个子模块相互联系，各模块之间的数据相互流转以完成日常所需的各种事务。由于信息的集成化使得对于数据的统计预测变得十分容易，决策者凭借系统自带的功能即可实现精准预测和风险规避，为企业实现精益生产提供了有益的帮助。

3系统的实现

3.1系统模块的实现

本系统采用基于“浏览器/服务器/数据库”三层架构的B/S开发模式，采用了开发平台和SQL数据库。在该模式下，大量信息在服务器端完成，浏览器仅作为输入界面进行系统访问，从而提高了信息的交互、处理速度，并且维护和升级简单，节省了大量人力、物力、财力和时间。

3.2生产计划跟踪及预警

为了准确执行主生产计划，及时指导各部门完成生产任务，生产计划的跟踪和预警模块借鉴了看板管理的思想，将当前订单内的任务进度清晰地展示出来，每个任务又按BOM层次进行分解成单元任务，每个单元任务又有各自的进度条。当某项任务的实际完成时间快要超过预警期，即进行警示提醒，便于决策者进行督促管理。

3.3质检分工及反馈

质量检测实行分工制，由专人负责相应任务号下的产品的质检工作，包括采购件的质检、外协件的质检和厂内加工的质检，并及时反馈质检结果，计入统计系统，对于不合格品，出具不合格品通知单和相应的处理办法，责任归咎等。

4结语