供应商管理建议精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商管理建议范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：供应商；管理模式；供应链

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

随着中国铁路客车车辆装备制造水平的高速发展，国外先进的车辆制造技术的引进，中国铁路车辆制造企业已初步建立了高速动车产品平台，高速动车组将是中国车辆制造企业未来生产的主流产品和支柱产业之一。面对未来的发展趋势，采购人都在思考如何适应新形势下的采购工作特点和要求，探索和总结采购经验，以更好的为铁路发展服务。

西门子资深采购经理佩欧先生曾说过“在西门子高速动车组成本构成中，材料费用成本要占到总成本的50%

～80%，采购成本每降低1%，对于利润增长的贡献平均为10%”，可见采购工作的重要性。采购目标就是以合理的价格，持续获得最及时、最优质的产品和服务，以及对用户需求迅速、高效的响应能力。实现采购目标的前提是必须要拥有与之相匹配的优秀供应商，这也是为什么许多国际知名企业把供应商管理纳入公司战略管理的原因之一。

供应商管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。

本文主要是分析铁路车辆制造企业目前供应商管理的现状及原因，并对新形势下如何进行供应商管理提出建议，目的是实现不断提高产品品质，降低生产成本，提高企业盈利能力。

1 目前铁路车辆制造企业供应商管理工作的现状分析

现在很多企业都面临着这样一个难题“优秀的供应商很难寻找，而容易寻找的供应商又不够优秀”，于是不断开发供应商、不断更换供应商变成了这些企业无奈的选择。结果便是：质量、价格和交期经常波动，服务时好时坏、时有时无，这其中主要问题就出在供应商管理上。

目前铁路车辆制造企业供应商管理方面还存在很多问题，总结起来有以下四点

1.1 对供应商管理工作的重视程度不够

1.1.1 计划经济体制的影响仍然存在

在传统计划经济体制下，资源由国家政府按计划统一调配，企业的市场销售和物资供应只需按上级计划进行，客观上造成了企业主动开拓市场、物资供应管理的意识不强。

1.1.2 产品结构、技术和制造水平不高的影响

随着铁路客车装备技术水平的提升，产品结构也逐步调整，以大铁路产品为例，已有22B、25B、25K、25G、25T系列，现在又引进了时速200公里、350公里等级的动车组，初步构建了高速动车平台。

早期的产品结构和技术水平等级比较低，属于低端产品，对配件的要求比较低，在市场上很容易寻找到符合条件的供应商，自然会忽视对供应商开发、培养工作，长此以往，一旦产品升级换代，原有的供应商就出现了不适。

1.1.3 传统的“买方市场”思想的影响

受“买方市场”思想的影响，容易出现买方利用自己的强势地位直接或间接地迫使供应商接受一些“不平等条约”，短期看可能给企业带来一些好处，但从长远来看对于企业的发展却是不利的。因为这些“不平等条约”会损害供应商的利益，一旦缺少了合理、稳定的利润，供应商产品质量、交货的波动和服务质量的下降就不可避免，反而对企业不利。“买方市场”思想过于强调自身利益，对供应商管理的重要性缺乏长远考虑。

1.2 供应商管理的流程和体系缺乏实际操作性

铁路车辆制造企业经过多年的发展，已逐步建立了供应商管理的流程和体系，出台了相应的管理程序和制度，但相比国外车辆制造企业（如阿尔斯通、庞巴迪、西门子等公司）的供应商管理流程和体系，国内企业现在主要的问题是缺少详细的可操作的指导性文件，定性分析多，但缺少量化指标分析，缺乏实际操作性，淡化了过程控制，更多的是依赖事后控制的手段，这就不难理解为什么采购员总是去当“救火队员”，疲于应付、处理突发的供应商产品质量问题。

1.3 供应商管理工作缺乏系统性、计划性

目前缺乏系统的有计划的安排，仍处于“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，因不同的项目有不同的设计方案和生产工艺，出现一个项目就要临时去寻找供应商为己用，往往出现花费大量工程技术人员的精力去作一些重复性而意义不大的工作，没有意识到在“培养”比“寻找”更加重要，带来的直接后果就是因供应商不停的变换，成本、质量、交付不能持续不断的改进和完善，且供应商档次参差不齐，就会导致产品质量水平容易波动，影响到企业长远发展。

1.4 重“管”轻“理”

与采购相关的部门绩效考核的侧重点不一，各部门的利益中心也不尽一致，造成各自的行为视角不同而产生角色冲突，如采购部门只关注采购成本的高低，质检部门重点关心的是产品的质量和可靠性，而不注重价格和交货期；审计部门不顾产品质量想方设法降低采购成本；财务部门追逐利息利益最大化而延期付款等等。片面强调职能的目标，维护各自的利益，更强调于“管”而非“理”，企业相关部门很难形成合力，“供应商管理”更多停留于形式上。

2 对于供应商管理工作的几点建议

2.1 重视对资源市场的分析，按项目建立供应商信息库

根据资源的市场需求数据，运用统计分析方法判断目前市场的供求关系以及未来的发展趋势，充分了解资源的市场竞争能力以及现有供应商信息情况，同时对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。

具体操作，建议以项目为单位，针对主要部件建立供应商信息库，主要包含供应商的质量体系认证情况、研发能力、设计过程的质量控制能力、生产能力、生产组织方式、物流和制造过程的质量控制能力、成本控制能力、行业供货业绩、售后服务情况、产品可追溯性、供应商管理能力等信息。

在项目采购过程中，充分利用商会、贸易博览会、国外使馆商务咨询处、国际互联网等渠道，挖掘潜在的供应商，并利用供应商问卷调查表的方式，获得企业信息，录入供应商信息库，作为项目备选供应商。

2.2 对物料进行归类管理，有针对性采取不同的采购策略

对A、B类物资要与供应商建立长期合作的关系，实现与供应商之间战略、信息、信任、标准、文化等方面的协同。一是建立供应商激励体系，给予供应商适当的优惠和扶持政策，如技术支持、采购量调节、制定合理的利润率、及时付款等；二是加强与供应商的信息沟通和交流。可采取日常交流和定期交流两种方式，建议采用“年度供应总结会”的定期交流方式，双方坦诚交换意见，总结双方一年中的合作情况，对存在的问题提出改进建议和措施，加深相互间之间的理解和信任，构建稳固长期密切合作关系。

对于C类物资则没有必要耗费大量精力与供应商建立密切的关系，重点是对供应商管理、控制。建议一：精简供应商数量，淘汰那些在质量、交货、技术服务、成本降低等方面不能持续改进的“鸡肋”供应商，降低采购管理成本；建议二：培养几家有实力的贸易公司，以拓宽采购渠道，发挥集成采购的作用，获得采购的价格优势。

2.3 帮助供应商不断提升质量保证、成本控制、计划管理能力，加强对供应商开发、培养工作

2.3.1 帮助供应商提升设计和制造过程的质量保证能力

加强与供应商信息沟通，让供应商精确掌握我们的要求；通过技术交流、联合设计等方法，对供应商技术支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商逐步完善物流、配置、NCR管理等。

2.3.2 帮助供应商提升成本控制能力

原料价格、库存量、生产效率、合格率、生产消耗等是影响零部件成本的重要因素，企业应主动给予支持，如在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，共同研究、分析产品的构成、性能等信息，借助供应商的专业知识降低成本；与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗。

2.3.3 帮助供应商提升计划管理能力

督促、帮助供应商建立、完善相应的计划管理手段，确保供应商能够快速启动订单，转化、分解工作任务，有序、高效地执行订单，建立订单执行的自我监控和风险控制体系，提升供应商的按期交付水平。

2.4 建立内部协调机制，协商处理采购中各类问题

内部协调机制是企业内各部门工作衔接的剂，它能够促进采购与各部门工作的连贯，保障采购工作的顺利执行。

2.4.1 优化采购组成结构，按项目构建采购团队

技术、质量、市场、财务等凡是与采购相关的人员都组建到采购团队中，明确职责分工，理顺团队关系，将采购各个环节的子系统很好地协调起来，优化采购资源配置、业务环节，简化采购业务流程，提升采购工作效率。同时在项目不同阶段和不同时期，充分发挥各部门的专业化管理水平，保证采购工作的透明度，综合分析各个采购环节利害关系，寻找最佳的利益平衡点，追求最优的整体采购效益。

2.4.2 树立采购总成本意识

与采购相关的部门应站在整个公司的角度上，从公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各个角度，综合分析、评估供应商的采购成本，核算部件的企业采购总成本，使得整个企业的利润最大化、成本最低、风险最小。

3 结束语

供应商管理就像“养鸡生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把鸡养好。本文仅是初步探讨了铁路车辆制造企业在新的生产经营形势下供应商管理的发展方向和趋势，针对目前管理的现状，分析其内在原因，并提出相应的建议，相信只要我们本着友好合作的态度，运用科学的管理方式，就能与供应商建立起长期的、良好的战略合作伙伴关系，就能够持续不断地获得高品质、低价格、及时交付的产品和超越期望的服务。

参考文献：

[1] 罗伟钊. 采购作业管理[M]. 广州：广东省出版社，2006.

篇(2)

关键词：机械行业 物资采购 对策建议

一、机械行业物资采购现状

机械行业是国民经济行业中重要的行业，它的产值占了制造业中的大部分。其主要是采购机器设备和原材料进行生产，将产品卖出去获得利润。与其他行业不同的是，其采购成本占了其产品生产成本的45%―55%，因为采购的机器设备及其配套设施作为企业的固定资产价值昂贵，特别是从国外进口回来的设备，损坏后更不易维修；同时其产品附加值也比较低，市场售价不高，其行业利润率大概为8%―10%。因此，机械行业要想提高企业利润，必须控制产品的生产成本，特别是物资采购成本。然而，在实际采购过程中由于许多原因，企业在物资采购方面存在较多问题，成本一直居高不下。

二、机械企业物资采购存在的问题

（一）很难降低采购成本

企业采购成本较高的原因主要有两个：一是企业生产的产品比较异质，其对原材料的品种、规格、质量要求高，同时对生产技术要求也比较高，因此企业在采购设备时都是采用最先进的，在其他原材料的购买上也倾向于买最好的，这样采购成本自然就高了。二是原材料的库存量太大，库存成本太高。一般机械制造企业为了满足市场需求需要对库存和采购量进行调整，为了防止出现产品市场短缺，往往一次性采购较多的原材料，积压了库存，使采购成本增加。

（二）没有针对供应商的综合评价系统

目前，大多数企业主要根据供应商的供货质量、供货数量、供货违约次数等指标来评价供应商。虽然在评价供应商的过程中有进行实地调研、随机抽查等步骤，但次数往往很少而且质检员也没有严格按要求来抽查，中间可能涉及到利益输送问题。其次，一家企业因零件需要往往和许多供应商签订合同，但是合同的订货数量过少，这使得供应商在组织生产时成本比较高而且难度变大，供应商生产积极性不高，投入的精力不够，产品质量很难保证，同时一般机械企业检验设施比较少，对一般零配件、外购零件无法进行详细检查，只能通过原始记录与产品合格证书来辨别产品的质量好坏，这样就为企业埋下了质量隐患。同时供应商只顾自己利益，他们可能生产假冒伪劣产品或者低买高卖从中获得利润，因此货物的检验工作难度较大，检验成本比较高。虽然供应商都获得了ISO9002 质量体系认证，但是这种认证可能缺乏监督，他们难有担忧质量的意识。因此，需要建立一个信息系统来对供应商的供货质量、水平进行综合评价。

（三）供应商的选择存在缺陷

根据国家有关法律规定，机械零件特别是军用零部件采购只能在一些特定的生产商里选择，主要是那些通过质检部门认证的厂商。这些规定给一般企业的采购工作带来很大的困难，通过长时间的合作，企业发现明明有些供应商的产品质量一般，价格又贵，而且交货期经常拖延，而另外一些供应商的产品质量又好，售后服务又好，价格又公道，往往还能提前交货，而企业只能去前者那里购买原材料。因为后者不在合格厂商范围内，这提高了企业的采购成本，也埋下了质量隐患。

（四）没有与优秀供应商建立长期战略合作关系，也没有相关的奖励措施

赏罚分明企业才有动力，由于大部门机械企业一直采用传统的采购管理模式，对供货较差的供应商没有严厉处罚，对供货好的供应商也没有一些奖励措施，这在一定程度上助长了前者以次充好的气焰，也挫伤了后者的积极性；同时企业长期认为供应商是企业利润的剥夺者，并想尽一切办法压低货物价格，没有与供应商建立长期战略合作关系，所以双方都相互保密，信息闭塞，只顾获取眼前利益，牺牲了长远利益。

三、对机械企业物资采购策略的几点建议

企业物资采购策略主要有两个方面：一是采购方法与库存策略，二是对供应商的管理。供应商的管理策略之一是建立供应商的综合评价信息系统，对供应商进行追踪调查，从而保证产品质量。但是，企业一般需要采购的材料零构件较多，种类繁多，供应商较多，因此企业没有足够的时间和精力来对每一个供应商进行追踪，也不可能与每一个供应商建立长期战略合作关系。因此，在整个采购工作中可以将物资进行分类，分为A、B、C三类，对不同类别的物资采购采用不同的库存方法和供应商管理策略。

（一）A类物资采购建议

A类物资是大型的固定资产、生产设备。其特点价值较高，企业主要用来进行产品的生产，其质量的好坏关乎企业的生存发展，市场上能够生产并出售这种物资的合格供应商不多，企业一般也无法自己制造。对于A 类物资，一般机械企业应该与质量较优的供应商建立长期战略伙伴关系，这种关系的特点是不对抗、能够实现双赢。企业在价格谈判的时候应看重长远利益，不压价格，通过合作使供应商获得较多的好处，实现双赢并保持长期、稳定的合作关系。在采购库存管理方面，由于A类物资价格昂贵，损坏后难以修复，且库存占用流动资金较多，在采购前必须进行详细的市场调研和产品需求预测，同时严格控制库存。为了防止意外发生，可以购买设备保险，将损坏风险转移到保险公司。

（二）B类物资采购建议

B类物资主要是一些大型固定资产的配套设备和一些重要零部件，其特点是技术要求不高，市场供给比较充足，价值也比较贵，占用资金较多。一般机械企业主要是在固定的几个厂家中进行采购，因此对供应商的要求是：在满足相关技术指标的情况下保证产品的质量较优，供货比较稳定，产品售后服务比较好。因此，产品质量信誉好，产品供货稳定，产品售后服务好的供应商在通过产品试用要求后可以成为供应商。确定供应商后，由物资采购经理制定并下达订货计划，派遣有关人员去和供应商谈判，最后双方签订供货合同。如果市场上只有一家生产商，但是要价过高而且不能保证供货进度，可以向政府有关主管部门反映，由政府有关部门出面解决，这样既采购了所需要的物资，而且也保证了企业生产的稳定性，也降低了企业的采购成本。因此，B类物资的采购策略是总成本最低，在供应商管理上，没有必要花大代价与供应商建立长期稳定的战略合作关系，保持正常合作关系就可以了，最终实现企业采购总成本最低。

（三）C类物资的采购建议

C类物资是那些小的零部件或者零构件，特点是价格不高，市场上存在大量供给，容易获得，而且价格协商的空间比较大。这类物资所需种类较多，数量较大，企业应该坚持实施货比三家的方法，充分利用买方市场的优势，尽量选择那些供给充足，价格最低，质量最优的物资。在选择好供应商签订合同之前，首先去供应商工厂进行考察，确保供应商的证件齐备，生产能力充足，并且符合国家质量认证标准，避免购入假冒伪劣产品，根除企业的质量隐患。企业每采购一批物资，要记录供货商的名称，联系方式，物资种类、质量差异、采购价格，并与之前采购的相比较，经技术部门、财务部门和审计部门共同进行审核，审核通过后才能办理订货手续。最后将资料进行备案存档，方便监督检查。对于只有一家企业生产的产品，可以先去了解同行业机械企业使用后对该产品质量、价格服务的评价，再修改自己的订货条件并签订合同。在库存管理方面尽可能实行经济订货方式，使库存成本最低化。

四、结论与建议

机械行业的物资采购问题主要集中在采购成本管理和供应商管理上，主要有采购成本过高、供应商评价不完善、供应商选择和合作问题。针对以上问题，本认为应将物资分为不同重要等级，按不同等级对物资采购和供应商进行管理，A类建立长期战略关系并努力降低库存，B类保持一般合作关系并且有选择的进行采购，C类物资主要设法降低采购成本，最终笔者认为这些建议会帮助一般机械降低成本，实现利润增长。

参考献：

[1]李海亮.国有煤矿材料采购过程中存在的问题及控制措施[J].企业研究，2011（16）

[2]刘伟.供应链管理[M].成都：四川人民出版社，2001：26

[3]王槐林. 采购管理与库存控制[M]. 北京：中国物资出版社，2001（4）：56

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[关键词] H&M；供应链管理；服装零售

[abstract] H&M as Europe's clothing retail giant, its operation mode with the success of the good supply chain management is inseparable. H&M supply chain innovation lies mainly in its seek efficiency and cost of supply chain management, balance double production outsourcing and supplier management three aspects, another ICT information management platform is to guarantee the supply chain of the important factors H&M flexibility. This paper aimed to discuss from practice the importance of supply chain management.

[key words] H&M; Supply chain management; Clothing retail

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

当今时代，竞争已进入全新的时期，企业面对一个变化迅速，日显个性化、多样化的市场，速度成为竞争中的关键要素。H&M的成功离不开其出色的供应链管理，从而使利润在成本与效率之间达到一个均衡点。本文以瑞典H&M服装公司为例，分析了其整个供应链的管理，讨论了信息技术对供应链的帮助，并针对目前H&M供应链提出了建议。

一、H&M的市场地位和现状

H&M服装零售连锁企业1947年创立于瑞典，现在分布在全世界22个国家，一共拥有2206家店，已经发展成为大型跨国企业。2010年，H&M的营业额为108亿美元，纯利润 18.68亿美元，仅在2010年就新增加了218家店。H&M迅速在欧洲发展成为头号服装零售业巨子，这主要归功于其低廉的销售价格和时尚的款式。H&M获得成功的关键在于其产品的新颖、低廉的价格、对库存动态管理以及快速周转。

二、H&M的供应链模式

H&M的飞速发展得益于其特色鲜明的供应链管理，这其中存在着复杂、巨大的产品流和信息流，具体体现在以下几个方面：

第一，双供应链管理。

H&M的供应链集成主要表现在它的双供应链思想，H&M的双供应链思想是指：在亚洲主要运用高效供应链，在欧洲则运用快速响应供应链。一般而言，在亚洲主要生产童装和常规款式的时装，不仅要满足产品，而且要将成本控制在最低水平；在欧洲则主要生产那些时尚感强的服装，通过快速响应供应链的灵活性来满足市场需求。H&M的双供应链中，一个体现了效率型供应链思想，一个体现了快速反应型供应链思想，两者的结合演绎了H&M在成本和效率之间寻求利润均衡点的思想。双供应链将不同产品分类，根据产品时尚度的不同采取不同的生产方法和销售预测，这使原本巨大的信息流、产品流更加复杂，对H&M的供应链管理是一个更高的挑战。

第二，生产外包策略。

H&M 的生产制造都采用全球采购这种外包模式，本身没有任何工厂。通过不断开发创新性的管理方式，H&M对供应链的各个部分不断进行优化设计, 从而建立起成本更低但效率更高的供应链体系。 H&M认为价格和时间同等重要，为了取得成本优势，H&M总是向拥有高质量生产、优良劳动力和低廉工资的地区转移产地。20世纪60年代中期到70年代，在北欧、南欧和东亚等国家，H&M陆续设立了生产地，但它将全部生产外包给700家独立生产商，并没有自己独立的工厂，这些生产商分布在欧亚22个国家。在降低成本的同时，H&M并没有忽视其快速反应能力，如何与分布在全世界各地的生产商保持密切联系？H&M通过在生产地建立生产办事处来协调各合作生产商与公司的关系。H&M大量使用外包策略，使得其产品分布更加分散，信息流也更错综复杂。

第三，多供应商管理。

多供应商管理有助于减少对少数供应商的依赖性，降低风险，同时由于供应商之间存在竞争，也使公司在采购上更具有讨价还价的能力。为了使采购价格保持最低水平,公司对供应商精挑细选, 这些供应商分布于全世界各个地方，H&M有专门的工作人员来验收H&M供应商是否满足其合作规范要求。如今H&M一共有22个生产办公室，他们专门负责与将近700 家独立供应商保持沟通，与供应商的管理层及各级员工进行面谈, 监测所有工厂并核对考勤卡及工资发放单等文件资料。多供应商策略使得整个供应链更加冗长复杂。

三、信息技术对H&M供应链的帮助

H&M 对整个物流过程进行全程管理,在公司内部建立了一个名为ICT ( Information and Communication Technologies) 的信息交流平台, 使得采购计划、生产能力、销售和库存等信息在全公司都可以分享。这个信息管理平台使物流效率大大提高，为H&M节省了大量宝贵的时间,为灵活快速采购模式做出了重要贡献。在ICT信息平台上，H&M公司的销售部和采购部可以保持紧密联系，全世界所有零售店都能在ICT上了解彼此的库存和销售状况，有利于及时进行货物调拨。同时，物流和采购部门通过掌握整个供应链的信息，可以追踪每款产品的库存和销售情况，根据需要及时补货，避免缺货带来的负面影响。

通过ICT信息平台，H&M加快了对市场的反应，可以在流行时尚趋势刚处于萌芽状态时, 就准确识别并快速推出对应的服装款式, 快速响应时尚潮流，让自身设计与国际潮流完全同步, 这样不仅可以降低库存风险, 而且可以大大缩短酝酿期, 从而确保提供的商品与消费者的真实需求相符。ICT平台将存货量降到最低水平,避免了积压大量商品,而且使新货源源不绝。ICT为H&M建立了一个信息管理网络和反馈机制，使得采购计划、生产能力、销售和库存的信息完全处于透明状态。

四、减少供应链中过程费用等方面的建议

一方面，与供应商建立战略合作伙伴关系。H&M供应链的一个特点就是多供应商管理，这虽然可以减少对单一供应商的依赖性，降低风险，却使得供应链的信息流、产品流更加复杂。H&M应该与那些实力强大、信用度好的供应商建立一种互相信任的合作机制，成为战略合作伙伴，以降低彼此间的交易成本。

另一方面，减少生产外包的程度。H&M的所有生产都采用外包模式，这在降低生产成本的同时，却增加了物流成本，降低了灵活度。H&M应该根据产品时尚度的不同，适当进行供应链的一体化整合。把与流行时尚关联比较小的工作外包，而把流行感较强的、对时尚高度敏感的服装自己掌控进行集中生产。这样使供应链不仅符合产品供给，而且将成本控制在最低水平。

当今市场瞬息万变，与供应商建立战略合作伙伴关系成为市场趋势，企业间的竞争逐渐转变为整个供应链的竞争。而根据产品的不同特性决定其外包程度，不仅使产品生产更加灵活，而且提高了市场反应速度。以上两点建议都降低了供应链中信息流、产品流的复杂度，进一步降低了总成本。

五、小结

H&M运作模式的成功与其出色的供应链管理密不可分，本文首先通过双供应链管理、生产外包、多供应商管理三个方面分析了H&M供应链中复杂的信息流和产品流。接下来介绍了H&M的供应链信息管理平台，它对企业的产供销各个环节进行了有效管理与控制。最后，本文还针对H&M的供应链提出了建议，一方面要与供应商建立战略合作伙伴关系，另一方面要减少生产外包的程度，从而简化供应链中的信息流、产品流，最终降低总成本。

参考文献

[1]黄浩，H＆M的时尚供应学术[J]，中国信息化，2010(9).

[2]韩睿, H＆M的创新供应链管理[J]，商业研究，2009(8).

[3]红英，H＆M与ZARA如何定制供应链[J]，物流时代，2009(3).

[4]李黎，时装巨头H＆M和ZARA的供应链对决[J]，中外物流，2007(7).

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关键词：跨国零售商　供应商　零供交易　优化管理

2004年以后。跨国零售商在华市场加快并购步伐，并且以独资经营的形式开展市场竞争，强化市场控制能力：一方面坚持采购决策一体化，实行垂直、集权型采购，以便全球资源的最优配套，确保从国际市场上进口品质优良、适销对路、价格低廉的商品；另一方面整合我国市场的商品供应链，不断加大我国市场的商品采购力度，对名优产品低价买断，对我国供应商实施优化管理。跨国零售商的采购价格平均低于国内本土零售商5％－10％，在货源方面占尽先机，相对较低的采购成本、运输成本、信息成本，使其身处零售业的微利时代却能够在华市场薄利多销。与此同时。跨国零售商对我国供应商分类、分级择优选取。在供货、补贷、存货方面提高运营效率，使其面对顾客需求能够反映机敏、行动迅捷，把握市场机会。然而，跨国零售商在华市场商品采购量不断扩大，与我国供应商交易关系的倾斜幅度愈加明显，零供双方市场力量严重失衡。

我们课题组走访北京市场十余家闻名于世的跨国零售商。并对供货于这些跨国，零售企业的供应商进行了实地调研。所接触的供应商大多为本土中小企业。其供应商品涉及电器、服装、食品、家居等多个领域。所发放的50多份访谈问卷中，有78％以上的供应商确认。跨国零售商与我国供应商交易关系倾斜状态客观存在，且持久延续。有56％的供应商认为。2006年10月国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》生效以后，跨国零售商滥用市场相对优势现象并没有缓解；36％的供应商认为稍有缓解。所调查的供应商众口一词，在华跨国零售商日趋加强对供应商的“约束管理”。

在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式

纵观在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式，即在分类管理或分级管理的基础上实施优化管理。一是分类管理，主要以供应商对经营业绩的影响程度为依据，将供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商、合作型供应商、普通型供应商四种类型，分别采取不同的优化管理策略：对于战略型供应商，即采取双赢策略，双方建立长期相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系；对于伙伴型供应商，即采取维持策略，双方建立相对稳定、和谐交易关系；对于合作型供应商，即采取替换策略。双方建立适度竞争机制。优胜劣汰。转换新老供应商交易关系；对于普通型供应商，即采取成本最小化策略，双方只是一般性、偶然性的交换关系。二是分级管理，综合参照零供关系的亲密程度以及相互协作状况；供应商的供货水平和服务水平；供应商对外界环境的适应程度等三个方面，将供应商分成重要级别、较重要级别、一般级别三个等级。分别采取不同的优化管理策略：对于重要供应商，即保持紧密的合作关系，建立高度信息共享机制，共存共容。对于较重要供应商，即保持伙伴交易关系，有效沟通、协同发展；对于一般供应商，即保持通常交换关系，货源进入即定审核程序，择优选用。

(一)家乐福侧重于区别式优化管理

依据“供应商贡献度”。家乐福将数以千计的供应商区分A、B、C三个等级，比例分别为20％、50％和30％。A级供应商，即业务关系非常密切，称为主力供应商；B级供应商，即业务关系比较密切，称为重，要供应商；c级供应商，即业务关系一般，称为可选择性供应商。不同级别供应商，家乐福采取不同管理策略：如，新商品申报。A级供应商申报新商品之时，付出的精力、财力相对较少，易为家乐福的审核程序所接受；B、C级供应商通常为申报新商品煞费苦心，需要付出比A级供应商加倍的努力，却不一定得到家乐福的认同。如，付款排序。一般情况下，家乐福最先保证A级供应商的货款支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者；然而，C级供应商却可能遭受拖欠货款的境遇。家乐福设置的商品促销区。大约占卖场面积的1／10，却可以创造卖场30％以上的销售业绩，商品能否在卖场促销区争取一席之地，是供应商在正常货架之外展示商品、提升业绩的重要手段。

相对于其他在华跨国零售商，家乐福的供应商队伍比较庞大，其中约占90％都是我国本土中小供应商。家乐福采用“细划等级、区别对待”方法优化供应商队伍，成就其独特的盈利模式，使其卖场资源得以充分利用。在华市场业绩卓著。

(二)沃尔玛侧重于整体式优化管理

沿袭国际市场惯用的低成本、高效益竞争战略，沃尔玛在华市场对商品采购成本进行精细核定，甚至对关键性商品的每个组成部分进行成本核算，确定最低的进货价格，以此降低采购成本，保证卖场的“天天平价”。曾有供应商表明，“沃尔玛是跨国零售商压价最厉害的，其货品价格控制得非常严格，一般供应商的签约周期都不长，沃尔玛一旦发现同类产品中更加便宜的供货渠道，随时就会调换供应商，这一点在纺织品、服装产品、食品领域尤为突出”。沃尔玛在华市场不断强化供应商劳动力成本、生产成本、存货成本及管理工作成本的控制，迫使供应商进行流程改造、业务重组。不仅要求上游制造商降低原材料采购成本、生产成本，同时也要求中间供应商降低运输成本、产品存货成本。此外。沃尔玛渗透到制造商的生产过程，与上游供应商共同商讨和制定产品规划、供货周期，参与其产品研发和质量控制方面的工作，带动上游制造商、中间供应商一并加入沃尔玛的供应体系。与之同步降低运作成本。另外，沃尔玛向供应商开放供应链管理信息系统，及时将消费者意见反馈给供应商，供应商可以通过信息系统了解沃尔玛的产销计划，查询货品的销售状况、库存情况、订货记录等，以此作为产量预算、供货预期的依据，从而合理组织生产过程、及时对产品进行更新改造，保证货品适销对路。

相对于其他在华跨国零售商，沃尔玛对供应商的资质水平要求较高，以自己为枢纽，建立起连接供应商与顾客的供应系统。利用信息技术与供应商进行快速、准确的数据交换，保障供应系统高效运行、协同发展，保证低成本、高效益的实现。沃尔玛采用“整体联结”方法优化供应商队伍，使其在华市场与近2万供应商建立了合作关系，采购商品达到95％以上。开发采购基地、稳定货品来源。

(三)欧尚侧重于筛选式优化管理

基于“供货商订单跟踪及管理平台”，欧尚对供应商进行筛选，一般经过“寻找供应商”、“商业评估”、“供应商注册”、“工厂评估”、“合同谈判”、“产品推荐”、“跟单”、“交货”等七个步骤，符合要求

的供应商才会真正成为欧尚在华市场的合作伙伴。

筛选通常是零售商对供应商优化管理的第一步。关系到零供双方未来的合作成本。上海市工商局的调查结果显示，跨国零售商在华市场通常反复筛选供应商。一般把供应商分为三大类：影响力较大的一类供应商，跨国零售商向其收取的费用较少，甚至不收任何附加费用，借以供应商的品牌效应招徕顾客，扩大门店知名度，提升销售业绩。而我国大部分供应商划归到二、三类供应商之列，需要向跨国零售商提交高昂的进场费，才能获取进店名分、占有卖场一席之地。长此以往，我国众多中小供应商在苛刻的筛选过程中将被排挤出销售终端。相对于其他在华跨国零售商，欧尚更加侧重于对供应商的选择，运用规范化流程对供应商进行严格评审，从而保证了货源通畅。

(四)在华跨国零售商管理供应商中存在的问题

其一，霸王合同，限额限量。某些跨国零售商在供货合同中强行订立不平等交易条款，既对供应商的供货数量与销售金额进行规定，又对供应商的配送货源、品种与送货时间、地点明确规范，若达不到既定要求，则被罚款。

其二，控制货源、强买限卖。某些跨国零售商限制与其合作的供应商向其他零售商提供商品，或为其他零售商提供促销服务，试图垄断货源、加快货品周转速度。

其三，强行调人。肆意任用。某些跨国零售商要求供应商额外加派到场促销员，且以统一管理为由，任意派遣供方促销员从事门店库存整理、货品搬运、搭建展位等与本职工作无关的事物，转嫁佣工成本。

其四，退还货品，随心所欲。某些跨国零售商在供货合同没有明示的情况下，既随时要求供应商更换“损、露商品”，又随意退换供应商的“正常货品”，将存货风险全部转移到供应商身上。

实际情况表明，伴随跨国零售在华市场商品采购体系建立，即形成对我国供应商的强势掌控与强行分化。在华跨国零售商对我国供应商过度的优化管理引发了零供双方冲突不断、矛盾迭出，在我国转型市场经济背景下，有悖常理且深藏隐患。

在华跨国零售商优化管理供应商的社会效应

(一)制造商的短视效应与发展效应

在华跨国零售商对供应商的优化管理，一方面迫使供应商“内修素质、外炼技能”，迅速提升经营实力。以适应变化的市场环境；另一方面强化供应商的“短视”错觉，降低其持久发展的动力。尤其对我国中小制造商而言，过低的进货价格、随意性的拖欠货款、变相增加的通道费用，致使制造商的“渠道成本”增高、资金周转失控，由此。中小制造商的获利空间愈加狭窄，无法瞄准市场需求追加投资、扩大生产，被迫锁定在供应链初始环节，从事低端商品的粗放加工经营，其技术创新成为奢谈、产业升级更加艰难。与此同时，跨国零售商迫使中小制造商缩减其纵向边界，专门接受其产品加工订单，制造商的业务领域围绕跨国零售商的经营范围运转，其自主品牌逐渐弱化、难以为继。

(二)零售业的竞争效应与互补效应

跨国零售借助现代资讯技术，跨越了商品、服务、信息在时间和空间上的传递障碍，在全球范围整合资源，形成采购供应系统，以低成本、高效率的运作模式在我国零售市场迅速站稳脚跟，且不断进行扩张，与我国零售业构成直面竞争：综观行业竞争效应，跨国零售商凭借新兴业态优势和商品经营规模在我国区域市场构建竞争壁垒。甚至形成垄断经营局面，致使我国一些零售商在经验不足情况下，盲目跟进。不断扩大规模、追加投资，照搬先进业态的运营模式。这种经营业态的简单模仿、经营规模过量投入，导致我国零售市场供应的趋同现象，甚至出现同一地域、同一规模、同一业态之间的过度竞争，随之带来零售市场资源的能耗，零售行业整体利益的损失。综观企业竞争效应，跨国零售商竞相压价，低价进货、低价出货，甚至以低于成本的亏损价格出售商品，挤压、拖垮竞争对手，致使我国多数中小零售企业市场份额不断萎缩，销售额减少、利润率下降、经营业绩难以维持，直至倒闭。然而，跨国零售商介入我国零售市场，同时生成了互补效应：国内外零售企业的相互博奔，促使两者的经营理念、经营形式、信息技术、供应链管理方法等相互融合，双方在国际化、本土化运营方面都有所借鉴与提高；跨国零售商传递出国际一流零售企业的经营水平和管理方法，促使我国本土零售企业学习成本下降。加快我国零售企业的成长过程。

(三)市场环境的失衡效应与整合效应

跨国零售商与供应商的交易，实质是双方市场力量的博弈。跨国零售商位居流通渠道终端，商品采购量与动销量巨大，经营品类、品种繁多，以其品牌声望产生极大的集客能量，其市场力量处于绝对优势；我国供应商位居流通渠道前端。数量众多、规模较小、资金有限，商品研发能力不足、品牌价值较低、品质差别不大，无法保证全方位、高水平的商品供应，其市场力量整体处于相对弱势。尤其是中小供应商，其商品分销渠道单一，全然依托零售商进行市场推广，面对跨国零售商采购交易中不断施加的挤压与制约。无法谋求自身利益的最大化。只能听任于跨国零售商的优化管理，而“通吃”处于弱势地位的供应商，已是跨国零售商在华市场快速扩张的惯用行为。在华跨国零售商与我国供应商市场力量的严重失衡，致使双方交易行为不能在公平、公正环境下正常进行，从而出现了零供双方无序竞争诸多现象，就我国零售市场而言。增加商品供应成本，降低商品供应效率，恶化竞争环境，扰乱竞争秩序，扭曲市场机制的作用，加重了政府市场整合、宏观调控的负担。

结论及建议

跨国零售商在华市场实施对供应商的优化管理具有多重效应：其一，市场力量的悬殊致使跨国零售商的采购管理明显具有逼迫、挤压特点；中小供应商的供应行为则具有适从与抗争的特征。零供交易矛盾突现，在某种程度上增加了商品供应成本，减低了商品流通效率；零供交易关系失衡，打破了固有供应链系统的和谐，扰乱了市场竞争秩序，引起市场环境暂时性失调，引发经济关系的连锁震荡。其二，跨国零售商对供应商强制式管理。给我国中小供应商带来了空前的压力，迫使其优化整合，快速提升核心竞争能力，融入世界经济环境，参与国际市场循环。同时，给我国中小供应商发展前景带来阻力，跨国零售商为争取自身利益的最大化，凭借买方优势过度排挤、制约卖方弱势，致使供应商，尤其是制造商资金链断裂、渠道链萎缩，逐渐丧失自主研发、自行拓展能力，最终放弃自主品牌的经营权利。成为跨国零售商的附庸。其三。跨国零售商在采购领域的优化管理，为其低成本、高效率的快速扩张提供保证。能够以低价倾销的手段与我国零售商直接争夺市场份额、销售额、顾客满意度，致使我国零售商经营业绩滑坡、整体效益下跌。然而，跨国零售商优化供应系统、控制供应成本，显现国际零售企业的运营策略，为我国零售业注

入现代化经营理念，激发我国零售企业学习的愿望与竞争的期待。

我国中小供应商、本土零售商以及政府相关部门，需要正视跨国零售商在华市场优化管理供应商的事实，客观分析由此产生的社会效应，就此提出如下建议：

(一)政府职能管理部门的建议

提升理念、统一认识，以全境竞争的视角审视跨国零售商在华市场实现供应商优化管理的动因、行为；以平稳发展的目光关注在华跨国零售商与我国供应商交易关系的演变趋势。需要持久、完整贯彻改革开放基本方针，坚持零售商与供应商共存共赢的观点；倡导零供双方对市场前景的愿望与期待是商品采购的纽带；强调跨国零售商与供应商彼此之间的信任与尊重是商品交易顺利的保证。需要借助跨国零售商的拉力，实现供应商的横向联合与纵句延伸，通过技术创新和品牌塑造，实现工业结构的优化升级，这是一个培育和积累整体国力的渐进过程。

调整政策、完善制度，适当约束跨国零售商在华市场优化管理供应商的过激举措。制止地方政府擅自对跨国零售商的采购行为实掩“超国民待遇”；制定有利于民族制造业自主创新的财税、金融政策，培育、推广民族品牌，保护民族制造产业的可持续发展。推动跨国零售商与我国供应商在人力资本、实物资本、品牌资本等方面长期合约。通过政策、制度层面上有效治理结构，维护零供双方高质量的合作关系。同时，对零售业态经营模式统筹规划，对跨国零售企业的商品采购数量、品种实时监测，防止跨国零售商在华市场形成“区域性垄断”或“业态性垄断”。

抑强扶弱、协调利益，尽力平衡在华跨国零售商与我国供应商的市场力量，抑制跨国零售商在华市场的买方强势，扶持供应商的卖方弱势。关注跨国零售商的信用程度，特别是商品购进、销售环节的信用等级和服务质量：提高我国供应商的产业化组织程度，增强其商品交易地位，尤其是提升我国制造商的资金融通能力、品牌塑造能力、客户管理能力。同时。鼓励我国零售商横向拓展、纵向联盟、规范运营。做大做强，以此形成对跨国零售商在华市场相对优势的制衡，建立健全统一开放、竞争有序的现代市场体系。

(二)中小供应商的建议

建立战略联盟，成就商品供应实力。我国中小供应商应该建立战略联盟，整合商品供应系统，调整商品分销模式，共同开发终端市场。具体而言，可以是销售联盟形式，共同抵制跨国零售商“过度”优化管理，抗拒其买方势力；也可以是虚拟制造的联盟形式，自建商品分销网络，降低商品营销成本还可以是研发联盟形式，共同进行产品创新。满足不断变化的市场需求；更可以是供应链联盟形式，与本土零售商携手合作，共同开拓市场。上述联盟方式有助于我国供应商在卖方弱势情形下积蓄能量，加快产业升级，逐渐成就商品供应实力。

坚持自主经营，显现品牌供给效应。我国中小供应商必须坚持自主经营，着力干技术创新与品牌创新的并举：通过技术创新，提升产品研发能力，获得自主知识产权，进而获取高附加值的回报：通过品牌创新，确立产品形象，拥有产品分销渠道，进而获取品牌供给效应。只有在技术创新的基础上进行品牌研发，实现技术创新和品牌创新的耦合，凭借品牌供应的影响力与号召力，我国供应商才能够在零供交易中占据主动，扭转跨国零售商“强势采购”的被动局面。

(三)本土零售商的建议

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一、基于渠道管理的信维公司资金使用效率分析

1、信维公司资金使用效率流动性分析

?购渠道资金周转期从2011年到2015年分别是32.15、-8.56、-153.93、-83.77、-68.42，2012年比2011年降低1698.25%，2013年比2012降低1698.25%，2014年比2013增长45.58%，2015年比2014年增长18.33%。采购渠道的资金周转期为负数表示信维公司采购渠道资金在2011年之后处于一直占用外部资金的状态，只是这种占用外部资金的优势在逐渐减弱。

从2011年到2015年，生产渠道的资金周转期指标值分别是15.25、10.32、1.63、-3.62、-9.21。可以看出，生产渠道资金周转期看呈现总体下降趋势。即使这种逐年下降的??势逐渐减缓，也能证明生产渠道资金使用效率在逐渐改善。

销售渠道资金周转期从2011年到2015年分别是11.92、200.73、187.55、107.27、109.18，年增长率分别为577.85%、-6.57%、-42.80%、1.78%，从增长率看，销售渠道资金周转期在后两年开始改善，但是资金周转期依旧处于较高值，是由于2011-2015年应收账款持续增长导致。由此，可以得出结论：信维公司没能尽快收回应收账款是导致其资金流转速度下降，资金使用效率效果不佳的主要原因。

2、信维公司资金使用效率盈利性分析

根据信维公司各渠道的增值额以及资金总额可以计算出各渠道的资金利润率，如表1-2所示。

采购渠道的资金总额呈逐年下降趋势，资金总额为负值且逐年下降，说明信维公司采购渠道资金表现为占用他人资金，不需要垫支自由资金；采购渠道增值额在2011-2014年之间呈逐年下降的趋势。

通过对生产渠道增值额和资金额的分析，我们可以得出以下结论。生产渠道增值额逐年上升，年增长率分别为143.33%、151.16%、91.87%、34.69%，而资金总额却呈现相反的发展趋势，说明生产渠道增值额的产生不需要占用信维公司大量的资金。从采购渠道的资金利润率分析可以得出相同的结论。

销售渠道增值额前三年呈下降趋势，资金总额资金总额在销售渠道呈逐年上升趋势。其中，2012年资金总额比2011年上升167.04%，但2012年增值额出现下降，导致销售渠道利润率相比2011年骤然下跌81.29%，说明销售渠道投入的资金并没有发挥良好的作用，资金使用效率较差。这是由于信维公司大量产成品堆积，不能转换成资金流动于企业。

三、基于渠道管理的信维公司资金使用效率优化建议

1、采购渠道资金使用效率优化建议

（1）采用供应商管理库存模式

VMI主要从以下两个方面提升渠道链上的资金使用效率：第一，通过免费或租金形式为供应商提供配送中心的方法，实现供应商负责对配送中心原材料库存进行管理，连续及时补货，通过在工厂附近建立配送中心，便于自身在最短时间进行原材料补给，最大程度上缩短采购渠道的资金周转期。第二，供应商库存管理系统是建设关系型渠道的重要方法，通过与上游供应商建立良好的合作伙伴关系，实现原材料库存信息实时共享，优化?购渠道资金使用效率。

（2）改善供应商关系

对企业来说，减少资金占用、降低采购成本、优化生产流程的前提条件便是与供应商建立合作伙伴关系：1.通过认识供应商的生产状况，参与其对产品的设计和生产管理，促进对自身产品质量的提高，以达到降低供给不确定性，减少采购提前期的目的，进而就可以实现减少风险库存，提高资金使用效率的目标；2.通过合作，供应商可以减少持有待售商品库存，削减了经营成本；减少开发周期，降低开发成本；这有利于降低企业在采购渠道的资金占用，改善资金使用效率。

2、生产渠道资金使用效率优化建议

（1）改进生产管理，提高在产品周转速度

在生产阶段，如果企业的生产设备发生故障或废品率增加时，企业就会增加原材料的购买。

（2）采用JIT采购模式

JIT采购模式对信维公司资金使用效率的优化主要作用在几个方面：1.将隐藏在生产过程中的问题暴露出来，有利于从根本上提高生产效率。JIT采购提供了一个有效途径，并且可以对其不断的进行改进，从根本上解决问题，来提高生产效率。2.消除不增值。在企业采购过程中，大量时间、精力、资金被浪费在不会给产品带来增值的活动上，如订货、修改订货等，而采用JIT采购可以大大地精简采购作业流程，一定程度上消除这些浪费。

3、销售渠道资金使用效率优化建议

（1）提高物流配送效率

物流配送是产品从生产领域进入消费领域的必经流通环节，在这一环节中在途货物形成资金占用，流通的时间越长，资金成本越大，物流配送对资金流转的影响。因此，物流配送中需压缩物流周转周期，尽可能消除非价值增值环节，以加速资金周转，同时也起到降低成本的作用。

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论文关键词：煤业集团，物资，供应主系统，管理

物资供应主系统管理的主要目标就是节约时间和成本。以消耗为基础的物资资源计划根据再订购水平或预测数据可以提出最新的采购建议。物资供应主系统把这些采购请求传递给采购管理模块，将他们转换成采购订单。采购员可以使用系统提供的完备功能完成采购业务。可以在采购过程中自动比较价格，自动选择供应商或自动建立采购订单。供应商评估功能可以按设定的选择条件评价供应商。以在采购流程中根据凭证或物资类别选择下达和批准的程序购凭证的批准可以采用电子签名方式。可以将采购订单或预测交货日程表通过纸张或电子数据(如FAX和EDI)发送给供应商。

一、供应商管理

获得充分的市场信息才能保证企业在采购过程中以尽量低的成本获得资源，那么在物资供应工作中，对供应商的关系管理显得尤为重要，如何在大量的供应商中选择出优质的供应商，将为一个核心问题。优质的供应商一方面提供质量可靠的产品， 同时可以伴随企业一同成长，从原来单调的购买、销售的关系发展成为更具有竞争力的合作伙伴关系。

在系统中提供的供应商管理策略不是通过简单的录入一些供应商的名称，和产品信息来进行管理。而是以主记录的形式记录企业与供应商之间发生的各种业务活动，随着时间的推移，动态的对供应商做出评价。从而在众多供应商中选择出优质的、可长期合作的供应商来建立战略合作伙伴关系。

二、计划管理

计划工作的重点在于准确性、时效性，同时在各层次计划之间能够建立科学的联系。

传统的管理信息系统是将不同的计划在放在不同的模块中进行维护，因此不同部门的计划之间无法建立有效的联系。然而企业是一个有机的整体，如果孤立的去看待某个部门的运行状况则很难在整个企业层而上去优化业务流程。

而实用的物资供应管理主系统应该有通过两级计划上报功能，在企业内部实现一级平衡利库、二级平衡利库、三级平衡利库。在各层次、各部门的计划之间建立有效的联系，从而得以充分利用企业内各层次库存来保证生产的正常运作和维持一个较低的库存水平。

由矿区产生对物资的原始需求供应主系统，供应站对其进行物资供应，达到一级平衡利库。当矿区的需求无法由该矿区供应站满足时，系统可以提供企业类其它存储地点的可用库存情况，从而减少采购次数，同时提高了整个企业内的库存周转速度，进而做到二级平衡利库。当企业内部个存储地点都无法满足需求时，系统会自动提供采购建议并发送采购部门，有采购部门通过采购来满足需求。由于企业内部物资的使用部门多，一级存储地点分布广，当管理人员无法获知准确的库存分布是，很难达到这三个级别的平衡利库。

三、采购管理

采购管理模块的特点在于:简化操作和降低成本。

一般而言，供应公司其下有多个供应站需要管理，并且每个供应站为多个生产队提供物资供应，在物资供应的过程中会涉及到上百种物资。对于这么多来自不同生产队提出的各种各样的物资需求，如何准确的处理每个需求将成为一个难题。

物资供应主系统应该对物资进行类型定义，通过物资类型可以确定其对应的采购方式，采购组，那么当产生采购计划时，系统会自动判断该采购计划由哪个采购组进行处理。并且，系统中提供对采购计划拆分的功能，将不同部门的采购计划(由不同的生产队或供应站发出)中相同物资的采购需求集中发送到某个采购组进行处埋。单从这方面就大幅度就降低了物资采购的工作量。

采购成本通常都会占到生成总成本中相当大的一部分，那么如何降低采购成本呢?关键在于对采购资源的选择。采购资源选择是一个复杂的过程，需要考虑供应商的交付准时率，价格，合同等诸多因素。当需要为大量的采购计划指定供应商时，如果系统只能提供供应商的名称和相关物资名称时，通过系统处理和手工处理就没有什么太大区别。而系统的采购模块提供的是一整套采购流程的解决方案。在订单制作过程中，可以利用系统中现有的各种信息，简化输入过程。对于注重价格的物资采购，系统根据合同计算价格或供应商报价来建议用户选择供应商;对于注重综合指标物资的采购，系统根据综合评分结构来建议供应商。

四、仓储管理

仓储管理的重点在于如何提高库存周转率，降低库存量，减少搬运成本。

提高库存周转率最有效的办法就是在企业内的各存储地点间能够有效的进行库存分配口保证各库存点的库存能够被及时被使用，并且保证生产的连续性。在这里科学的制订安全库存数量成为关键供应主系统，而安全库存需要通过连续的监视库存的变动情况来计算。通过人力显然无法完成。当某些存储地点的出现积压库存时，在系统中可以及时进行反应，这样管理人员就可以及时的对该积压库存进行调拨、退货或换货处理，一面出现因过期而异致更大的损失。

控制库存数量的关键在于，采购部门，物资使用部门之间的工作能够充分协调。一般情况下，物资使用部门提出采购计划以后，无法获知采购的执行情况，对于采购所需要的时间完全控制，。因此要做到协调基本不可能，同时为了保证生产正常进行只有加大安全库存数量。因此只有通过科学的分析方法和大量的历史记录来预计物资的需求量，根据需求来制订库存水平。

1.出库管理

领料过账使库存数量和金额减少。所有事件可以定义为计划内或计划外领料，因此计划内和计划外消耗在消耗统计中分别更新。

如果是给预定发货，系统会建议预定中给出的领料数量和科目设置。

目前的应用主要涉及到物资超市到各矿供应站的配送出库;个生产队从供应站的领料出库;供应站或物资超市的退返出库。在输入出库单时，可以直接利用配送单上的相关信息或利用领用计划上的相关信息来简化出库单录入的操作。并且将出库同其前序活动关联起来，实时的查询相关配送单的执行的情况，完成百分比，剩余未发数量等信息。

进入发货功能时，系统能显示给定物资的所有仓储地点。在对物资进行批管理的情况下，可以显示选择清单中的所有批(在对某些重要物资管理过程中，可能需要管理其进货批次，生产批次等信息)

2.验收管理

当收到物资后，需要对其进行验收工作，根据采购订单或发票对收到物资的数量，质量等指标进行检查，如出现不一致系统会提示相关管理人员做相应的处理。例如，退货，换货等。对有些物资在系统中将其定义到某一特定的替换组，如果收到的物资有差异但属于同一替换组，经过管理人员审批以后可以进行入库处理，并记录替换信息。

在对物资的属性定义过程中，对某些质量有保证的物资，在未经验收的情况下可以记录为可用库存，生产部门可以对其进行领用或预定(在定义该类物资时需要谨慎)。

3.盘点管理

盘点不但记录各种物资的数量供应主系统，同时也记录各种物质的价值。为生成资产负债表进行一次库存盘点，供应公司至少在一个财务年度内系统支持下列盘点方法:周期性盘点、连续盘点、抽样盘点。

企业仓库内库存管理单元越多，对所有库存的盘点就越复杂，只对某些物资的库存进行盘点可以减少时间和费用，然后使用这些盘点结果代表所有库存管理单位。这就是抽样盘点的原则，可以用于库存和仓库管理。

对一于进行价值估算的库存盘点可以与财务会计连接(差额过账)，对盘点的结果中的差异做差额过账。

4.分库管理

由于不同物资具备不同的化学，物理属性，因此需要对各类物资分配不同的储位。由系统根据物资的属性自动的判断该如何分配储位。同时不同的物资其流动速度，平均库存时间也存在较大差异。因此简单的对仓库内的存储空间进行物理划分显然无法满足管理上的需要。

那么只有在系统中建立同物理储位相对应的逻辑储位才一能达到高效管理的目的。通过将物理储位定义成堆放区，快速流通区，高架区等存储类型，系统会根据物资的体积、重量，流动速度、化学性质等因素来为物资分配合理的储位。在搬运过程中可以为操作人员提供诸如所需的搬运工具，拣货区域等信息。

五、结语

综上所述，煤业集团的物资供应管理关键在于运用好系统管理，只有将供应商、计划、采购以及仓储各个模块的管理做好了，整个物资供应系统就能灵活、高效的运转，更好的为公司整体运营、发展服务。

参考文献

[1]于延菊.钢铁行业物资供应管理系统研究[D]. 大连理工大学， 2005，(03) .

[2]金岳辉.基于供应链的采购供应管理的研究及系统实施[D]. 浙江大学，2002，(02) .

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引言

作为国民经济发展的支柱产业之一的建筑施工企业,在近十多年的发展中,取得了一定的进步。但是,由于建筑行业自身存在着点多、面广、工期长、队伍杂等特点,决定了其在迅速扩大规模的同时,成本不断上升,材料费居高不下,资金周转越来越慢,部分企业效益开始下滑。其中重要原因之一就是企业物资资源管理落后,阻碍了生产过程的正常进行,降低了企业的经济效益。因此,改变施工企业物资管理现状,加强物流管理,是施工单位节约成本、提高生产效率的潜力所在。下面在分析施工企业物资管理现状的基础上,提出了加强物流管理,降低工程成本的一些具体建议[1]。

1建筑施工企业物资管理的现状

长期以来,施工企业因地制宜地对施工物资进行多种管理模式的探索,如分散管理、就近采购、集中管理、统一供应等等,但总是收效甚微,究其原因主要在于缺乏明确的物流管理思想的指导,没有站在物流管理的高度来改革企业的物资供应系统。现分析施工企业的物资管理现状,以便对症下药。目前施工企业物资管理普遍存在的问题总结起来有如下几点。

1)物资管理体制落后,物流管理的观念不明确。虽然不少施工单位对原有的物资管理体制进行了改革,但并没有真正理顺体制,体制设计缺乏科学性、前瞻性,没有考虑运用物流的管理原则,没有从供应链的角度出发去整合和优化。施工企业的物资供应部门仍是只承担满足施工物资需要的职责,而没有去利用自身优势,把单纯的采购保管业务,扩展为采购、仓储、配送、加工的全过程服务,提高供应工作的附加值[2]。

2)施工企业与供应商的关系不稳定。在建筑业传统的采购模式中,供应方与需求方之间的合作多是临时性或短期性的,往往竞争多于合作。选择供应商成为建筑业传统采购过程中的核心工作,供应商的选择消耗了施工企业大量的时间和精力。

3)与供应商的物流分工不清晰,施工企业代替了供应商的部分职能。由于供应商的工作职能转变不到位,自身仓储能力不足,施工企业为保证工程建设的进度要求,不得不建立自己的物资储备系统,使得材料库存加大,周转速度放慢,资金占用增多。没有形成施工企业储备特种材料和普通材料随用随供的物流管理特色。这也是工程成本攀升的又一重要原因。

4)物资管理中信息化程度很低。目前很多企业仍采用最原始的信息传递和控制方法,仓库计算机网络化建设不健全,材料库存信息反馈系统时效性较差,库存调控能力相对薄弱。在实际工作中材料的采购价格与采购数量未能实现最佳组织,使得企业物流成本相对偏高。尽管从20世纪80年代以来,不少企业尝试推行MRP(物料需求计划)、MRPⅡ(制造资源计划)和ERP(企业资源计划)等,但成功的不多,信息分散、信息处理能力低[3]。

5)物流活动自我服务比重过大。由于过去长期实行计划经济体制,几乎每个企业都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统,物流管理以自我服务为主,没有形成多角度、全方位的开放格局,产生了项目中原材料库存过大,占压大量资金,自备仓储和自备运输等设施利用率低,成本支出高等问题。

2加强物流管理,降低工程成本结合施工企业物资管理的现状

对症下药,融入现代物流管理思想,提出一些加强物流管理,降低工程成本的建议。

1)树立物流管理观念,建立适应物流体制的内部管理机制。从优化施工企业物流管理入手,把施工企业现有的物资管理体系,按照物流管理的原则进行重新整合,规划并建立符合物流管理要求的业务流程、组织构架、物资采购、加工整理、联合配送等由整理提供系统,由单纯的采购、供应业务,全方位转化为面向工程项目部、面向施工现场的综合服务功能上来。运用物流通道,提倡合理配送,减少物资流转的中间环节,降低施工现场材料储备,保证物资的使用效能。通过对施工企业物流活动的改造,实现利用物流管理合理降低工程建设成本,增强企业市场竞争能力的目标[4]。

2)与供应商建立长期稳定的战略伙伴关系。建筑产品的需求物资类型较少,品种相对简单,而同一类型的物资使用量较大,所以与供应商建立长期、稳定的战略伙伴关系,限制供应商的数量,不经常变换供应商,对于施工企业是非常有利的。比如,通过与供应商建立长期伙伴关系,不再需要双方询价、报价的反复协商,减少了合同谈判的费用和时间,降低了交易成本。

3)与供应商共同管理库存,减少资金的占用。在社会生产中,大多数企业的产品链首尾相接,因而现代物流强调由供应商和采购商共同管理库存。根据施工现场的物资材料流动快的特点,可合理选择供应商,依据施工计划使生产所需的建筑材料由供应商定时、定点、定量配送,定期结算,基本实现施工现场“零库存”,可大大降低储备资金的占用[5]。

4)加强采购环节的管理,使材料供应准确及时。材料到了施工现场,由于规格尺寸与工程建设的要求不一致,需要进行二次加工的工作量很大,特别是大型钢结构制作、大宗混凝土钢筋配制等。二次加工必定会提高工程项目的成本。所以要求施工企业从采购环节入手,通过变更采购要求,在组织材料采购时,结合工程施工预算所提供的材料质量、规格和工艺要求,要求供应商按照约定的数量、质量和型号规格,组织生产或供应,保证工程所需要的材料,一到现场就能投入施工生产,不再进行材料的二次加工,从而为企业增收节支、创造更多的效益打下基础。5)提高仓库管理信息化水平。加强施工企业信息化建设,提高信息化水平,使得信息共享及时准确的传输反馈成为可能,从而提高库存的自我调控能力,实现施工物资从生产地到使用地的直接供应,减少中间商和各仓库之间的流转过渡,加快了库存物资的周转,使得企业物流成本大幅度降低[6]。超级秘书网

6)依托社会物流资源,减少自我服务。建筑施工企业流动性大,合理运用当地第三方物流提供的专业服务,有利于减少库存,盘活资金,降低资金占用,加速资金周转,从而降低工程的间接费用。在激烈的市场竞争下,企业对外不再以拥有的资源多少为竞争优势,而是以它能调动、协调、整合多少社会资源来增强自己的市场竞争力。像一些常用的、随处都能买到的物资,企业可以不库存,通过充分利用社会库存来满足生产的需要,这样有利改善企业的现金流量,提高企业竞争优势[7]。

3结语

施工企业引入现代物流管理思想,加强企业的物流管理,对于企业降低工程成本,实现工程项目效益最大化,提高企业竞争力具有重要的现实意义。

参考文献:

[1]李健.探索施工企业的物流管理[J].华北电业,2000(8):13214.