高效执行力培训总结篇(1)

关键词：培训管理体系；现状；优化

特种设备是国民经济建设的重要基础，与人民群众生活密切相关。改革开放30多年来，随着中国经济快速增长，特种设备检验检测行业取得了长足的发展。一方面，特种设备事故率逐年下降，大部分的事故原因与人员的安全技术水平和能力有密切的关系，所以保障特种设备安全的根本出路，在于提高监管的技术水平和能力，而技术水平和能力的提高，不是一朝一夕的事情，关键在于监管机构是否建立了完善的人才培养体系，来不断提升人员的技术水平和能力；另一方面，特检行业逐步市场化导致业内机构竞争加剧，机构之间的竞争正在由资金、设备、技术等硬件资源的竞争转变为人力资源的竞争，是否拥有一支综合素质高、专业技术强的员工队伍已经成为衡量特检机构核心竞争力的重要标志，这对于机构内部人才的培养提出了更高的要求。

因此，需要建立一套较为完善的员工培训管理体系，来为特检机构未来的发展提供源源不断的智力支持。

一、优化培训体系的意义

（一）什么是培训体系

设计培训系统是一项持续性的工作，可以保证员工个人和企业获得履行岗位职责所必需的知识、技能和态度。培训体系的运行，必需回答三个问题：目标是什么？开展哪些培训实现目标？怎样检验目标是否达到？要使培训能够帮助企业实现目标，必需建立一套有效的、完善的现代企业培训开发体系。

[2]有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效的改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。

图1-1 企业员工培训体系的总体构成

（二）优化培训体系的意义

1、能够更加有的放矢的开展培训

培训需求的分析向上要对接战略目标。通过优化培训需求分析系统，更加准确地找到目标与实际的差距，进一步厘清员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训等问题，使得培训的设计更加具有针对性。

2、进一步促进培训的实施与执行

通过细化培训实施管理系统（主要包含：培训实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容），进一步促进培训的实施。

3、能够切实将提升员工绩效落到实处

培训效果向下要落实在员工绩效的提升上。经过较为准确的需求定位，较为到位的实施执行，并采取适当的措施促进培训的知识与技能转化到日常工作中去，将培训最终落地在员工绩效提升，即技术水平和能力提升的成果上。

二、TJ特检院培训体系现状

（一）TJ特检院概况

TJ特检院成立于20世纪90年代，2007年经过整合后，负责全省锅炉、压力容器、压力管道、电梯、起重机械、场（厂）内机动车辆、游艺机和游乐设施等特种设备的法定检验、节能服务和技术服务工作。2007年至今，共检验各类特种设备近100万台/套、检验压力管道7500多千米、锅炉水（油）质监测15万多项、安全阀校验20万多个，检验钢瓶420万余只，发现重大安全隐患3000余处，为企业挽回直接经济损失或创造经济效益达数十亿元。

TJ特检院内设18个综合管理和业务部门、下设7个设区市分院、2个独立法人经济实体和1个高新技术企业，迈向了“集法定检验、科技研发、技术服务为一体”的集团化、规模化、专业化发展道路。

目前，员工总数已经超过1000人， 50岁以下的专业技术人员本科以上学历比例超过90%，中高级职称450人，教授级高工12人，检验师300人，高级检验师10人，博士及博士后20名，硕士研究生260名，形成了一支学历层次较高、人才结构拟合度较好的专业化团队。

（二）TJ特检院培训管理流程

1、培训需求分析

建立了培训需求分析机制，通发放《培训需求调查表》的方式搜集职能部门、业务部门以及各分院的年度需求，由人力资源部整理汇总，作适当的调整，形成需求分析成果。

2、培训规划

年底制订下一年度的培训计划，根据需求分析形成的汇总表，将培训计划分为检验人员专业能力提升培训计划，职业化、管理类培训计划以及职业资格证考核培训计划三部分，并进行了培训经费预算，采取适当的保障措施为培训计划的执行作好保障。

3、培训实施

人力资源部会同相关部门执行培训，分院根据计划自行开展培训，在执行过程中注重三个方面：一是继续完善培训学习体系机制，确立了职业导师制，完善职业生涯规划体系；二是网络学习课堂覆盖范围扩大，院领导带头学习的同时，推动开发了37个课程共105个学时的自有特种设备检验技术课件，使网络学习课堂与特检工作实际联系更为紧密；三是建立职业化培训、专业化培训与管理类培训等三类培训体系。充分运用视频系统开展职业化通用课程的培训，全面提升在职员工的职业形象和职业素养。针对不同检验检测岗位的需求，开展检验技术专项集训；通过对各类管理人员开展管理基本知识和管理技巧培训，提升管理人员的职业素质与管理技能。

采取培训积分制的方式量化培训成果，每季度由人力资源部对全院人员的培训必修积分和总积分进行量化考核；人力资源部定期对培训的执行情况检查监督；将培训工作开展实施情况与部门、分院绩效考核情况挂钩，员工培训积分与部门、个人绩效挂钩。

4、培训评估

培训结束后，发放《培训评估表》组织参训人员填写。各部门和各分院的内部培训由各部门及各分院自行组织评估，相关培训、评估评估记录自行存档；管理类培训、网络学习课堂、新进人员培训等由人力资源部负责评估，评估结果及时通报相关部门；专业化培训由质量技术管理部负责评估，相关培训、评估记录报人力资源部存档。

三、TJ培训管理体系存在的问题

（一）培训需求分析未能完全对接战略与绩效

TJ特检院的培训需求分析的方式较为传统，通过发放表格固然可以比较容易的获取各部门、各分院的需求，但存在两个问题：一是需求分析的结果并未以单位的整体战略为前提，培训的成果是否有利于实现单位整体目标存在疑问；二是培训需求是否是基于部门、员工的绩效分析而提出，还是拍脑袋而为之，人力资源部缺乏引导和沟通，无法帮助其形成清晰的脉络，容易造成为培训而培训的状况。

（二）培训实施与计划存在一定的差距

2012年度培训计划中，检验人员专业能力提升培训计划23项，职业化、管理类培训计划27项，共计50项。而2012年实际执行培训30项，完成率仅为60%。

培训实施过程中实际上并未真正健全内训师的培养机制，对内训师评级完毕之后没有采取相应的跟进措施持续的为内训师提供支持，课程体系的开发工作也趋于停滞，未真正调动员工参与培训的积极性。

（三）培训评估未作用于绩效改进

培训评估方式较为单一，《培训评估表》只能了解学员对于讲师的评价，属于相对浅层的评估，甚至无法了解学员对于知识或者技能的掌握程度，而培训的成果也很难反映到实际工作中，对于技能提升的帮助究竟有多少不得而知。一方面容易使培训“被借口”，即员工做好了工作认为与培训无关，做不好工作埋怨培训没有到位；另一方面，没有针对培训的结果进行有效的成果应用反馈，培训的根本目的―改进绩效的功能无法实现。

四、培训体系优化方案

（一）优化培训开发需求分析系统

由于之前获取培训需求的方式过于简单，因此很难得到清晰的培训需求，建议从以下三个方面来优化培训需求分析系统：

1、厘清培训需求的来源

培训的根本目的是为了实现企业目标，而要实现企业目标，则需要通过提升员工绩效来实现，因此，有效的培训需求来自三个途径：一是举办哪些培训有利于企业年度目标的实现；二是员工年终绩效考核的结果中所反映出来的改进点；三是根据员工培训需求调查得出的结论。在三个途径中，前两个途径针对性较强，根据需求调查表得出的结论仅供参考。

2、采取不同的方法搜集需求

获取培训需求的方法主要有三种：分析法、访谈法、问卷法。现针对以上三个途径分别展开应对。

⑴从企业目标中获取需求。其实这不太容易，但也有一些规律可循，建议采用的方法是分析法与访谈法。TJ特检院的年度经营目标大部分体现在数据上，如营业额指标、利润指标、资产负债率指标等，似乎很难对应到培训需求中。但可以从公司的年度总结中找到培训需求的对应点：如果总结中提到下一年度的重点工作是制度建设，那么对应到人力资源部就是做好人力资源制度建设，对应到培训就是作好培训制度建设；如果总结中提到下一年度的重点工作是业务部门的业务能力提升，那么就需要结合访谈法挖掘业务部门重点需要提升的技能是哪些，可以提供哪些培训来满足需求；如果总结中提到下一年度的重点工作是加强团队建设，那么就可以通过拓展培训及其他活动等方式来满足需求；以此类推，可以得到很重要的一部分培训需求。另一个比较直接的获取途径，就是从高管在年终总结或其他重要会议上的讲话中提炼出培训需求，此点对于从事培训员工的思维能力要求较高。

⑵从员工绩效考核结果中获取需求。要求培训员工具备两种能力：对于绩效结果分析能力和与各部门、各分院负责人的沟通能力，建议采取分析法和访谈法相结合的方式。第一步，先将考核的结果分类整理，提取出需要的数据和结果，分析出每个部门员工的绩效改进需求，而这些改进需求通过哪些培训主题和培训方式可以实现，自己做一个思路整理。第二步，采取访谈法与各部门、各分院负责人沟通这些绩效改进点，引导他们在做年度培训计划的时候，充分考虑这些因素，而不只是拍脑袋按照去年的计划依葫芦画瓢。第三步，限定时间让各部门、各分院提交年度培训计划。

⑶根据员工需求调查结果获取。此种途径通过问卷即可，人力资源部可以设计一份不要太复杂的调查表，根据调查结果，将大部分人都有的需求整理出来备用。

3、整理需求，形成培训计划

将三种途径获取的培训需求汇总，作一个整理，并将各部门、各分院的培训按照重要性进行排列，人力资源部培训负责人与部门负责人共同研讨，根据TJ特检院的实际情况，考虑可接受度，并确认最终的培训计划，提交院领导审批，形成整体的年度培训计划。将培训计划的达成率指标纳入人力资源部的年终考核，并在各部门、各分院的考核中加入学习指标来检验各自的培训达成率。

（二）完善培训开发实施管理系统

针对培训执行不到位，以及对内训师培养不足的现状，建议从以下三个方面完善培训实施管理系统：

1、作好职能部门及业务部门的培训管理，严格按照计划执行培训

根据培训计划提前1-2周提醒相关部门负责人，并主动与其沟通培训执行的各项问题，如讲师、参训对象、举办时间、会议地点等，如确有特殊情况需要推迟，要与负责人沟通合适的执行时间，确保培训能够按照计划执行。

一场培训的成功取决于从准备到结束的所有环节及细节工作。首先，要作好培训准备，提前培训通知，整理培训对象，告知讲师提前作好课程准备，并在能力允许的前提下对讲师提供适当的授课技巧指导和建议。其次，在培训开始前一天，通知参训对象培训地点及时间，并做好会场布置、投影仪笔记本电脑调试等所有培训准备工作。最后，培训开始当天，确保培训的顺利进行，并作好与讲师及学员之间的配合互动。

2、形成培训管理流程标准化手册，监督指导分院执行相关培训

由于TJ特检院分院分布在省内不同的城市，要实际帮助其组织开展培训工作比较困难，建议由人力资源部制作一本关于培训管理流程的标准化手册，将手册下发各分院培训执行部门学习，并定期监督分院培训计划的执行情况，及时督促其开展培训，并提供必要的支持与指导。

3、切实制定并执行内训师培养方案，形成内部课程体系

第一阶段，对内训师分批次的进行授课技巧的培养，具体的方式可以外请TTT讲师来授课，帮助其提升授课能力；第二阶段，对内训师的演示能力（PPT制作水平）的培养，可以通过外请讲师，也可以通过内部优秀讲师的分享来进行；第三阶段，课程开发能力的培养，可以借助咨询公司的力量协助开发一门重点课程，了解课程开发的流程和方法，累积经验，后自行开发。通过三个阶段的培养，使得内训师团队达到一个基本层面的要求，接下来可以通过举办内训师沙龙或交流会，来营造内训师团队氛围，并在年终设置一定的奖项来作为激励手段。一年下来，累积的内训课程可以汇总进入内部课程库，形成体系。

（三）建立培训开发评估反馈系统

针对培训评估方式较为单一，培训无法作用于绩效的现状，建议从以下三个层面来建立培训评估反馈系统：

1、反应评估

现场发放培训反馈表，了解学员对于培训师及培训组织的意见，为下次培训的组织提供参考。

2、学习评估

对于适当的课程，拟一份考试试卷，现场检查学员对于所学知识的掌握情况，对于未达标的学员，要求其学习相应的网络课程来达到要求。

3、行为评估

对于涉及实操的课程：第一，可以通过现场实操来检验其学习效果；第二，可以在培训结束后一周内，通过观察其工作表现来检验培训对于实际工作的影响；第三，可以通过月度或者季度绩效考核结果上，对应培训的部分反映出来的改进程度，来衡量培训效果。

综上所述，[1]培训管理体系不仅是一种管理工具，更是一种管理思想，只有将培训管理内化为特检文化的一种呈现，切实帮助各部门、各分院改进工作绩效，员工才能将对于培训的“需求”转变为“渴求”，才能真正意义上推进高素质的人才队伍的建设。TJ特检院是质监事业单位体系的重要组成部分，具有典型的代表意义，通过探讨其培训体系的优化方案，期望能为其他单位的改革发展提供借鉴意义。

参考文献

[1] 孙宗虎.培训管理实务手册[M].人民邮电出版社.2007年版

[2] 李小能.中小企业员工培训管理存在的问题及对策[J]. 《城市建设理论研究（电子版）》.2013年23期；

高效执行力培训总结篇(2)

关键词：核电站 设备合同培训 问题 对策

中图分类号：TM623 文献标志码：A 文章编号：1674-098X（2015）09（a）-0164-02

培训是人才获得资源管理的重要组成部分，也是有效实施质保大纲的根本保证[1]。为了保证核电厂安全、可靠运行重要条件之一是要使核电厂的运行、检修、管理和技术人员获得并保持工作能力，要求足够的人员，并具有相应的资格和满足工作要求胜任工作的技术人员和管理人员[2]。核电厂设备合同培训是电厂调试和生产准备技术人员重要培训之一。培训包含在相应的设备采购合同条款中，在签订采购合同时已做了相关规定，厂家将按照采购合同要求，履行设备合同培训内容。设备合同培训为核电厂检修、运行、管理、调试、设备采购等工作人员熟悉设备、加深理解，提高技能水平提供了一个良好的平台。如何将设备合同培训计划与采购计划、现场施工计划有机结合，促进人才的培养，是设备合同培训计划管理面临的重要问题。

1 设备合同培训管理概述

在EPC模式下核电设备采购项目管理中，设备培训是重要的一环，电站生产、调试等各部门都非常重视，针对不同的设备提出了相关的培训需求。公司培训处是培训归口管理部门。设备采购管理部门跟踪监督设备培训计划的实施，分析、发现管理中的问题，不断创新、改进管理方法，积累相关管理经验，保证设备培训计划的有效执行，为核电站未来的运行、维护打下基础。

设备合同培训计划从形成到执行完毕的过程中，围绕着着四个重要的环节展开：计划的编制、计划的实施、计划的跟踪协调、计划的调整。四个环节有机结合，闭环式管理，保证计划进度的合理性和有效性，达到设备合同培训的目的，满足培训要求。

1.1 培训计划及实施

设备合同培训计划的编制是培训工作的是起点，生效后的设备合同培训计划也是培训进度控制的依据。核电厂涉及设备数量大、种类多、分布在不同的采购包中，且随着工程进度计划，验收、到货、出厂进度各不相同。因此，编制设备合同培训计划时，需要考虑采购三级进度计划、设备采购合同、各生产单位的培训需求、培训时间、培训地点、设备制造进度以及安装调试工程进度等。根据工程生产准备及设备采购项目对设备安装、调试培训需要，保证安装调试和生产准备技术负责人尽早熟悉设备制造及测试性能，提高技术水平和能力，编制设备合同培训计划。核电厂设备可分为国产设备和国外设备，培训计划也包含了国内和国外两部分培训内容。对于重大的采购包，如DCS设备培训，编制计划时另行专项讨论、商定，形成专项培训计划进行管理。

计划的编制和执行是有机结合体，不可分割开来，实施过程中发挥计划的龙头作用，指导设备合同培训活动的有序开展。国内培训和国外培训两者基本流程相同：厂家、供应商或者工程总承包单位发出培训通知，设备采购管理人员接到通知后通知培训管理人员，培训管理人员根据设备合同培训计划对培训通知进行审查，确定参训人数和受训人员，指定培训项目负责人，并将信息通过设备采购负责人反馈给供应商。在培训过程中，采购负责人需跟踪培训执行情况，为培训项目的供应商人员提供便利。而国外的培训因为涉及人员出国审批问题，增加了出国审批手续。

1.2 培训跟踪协调

计划的跟踪协调是对已经生效的设备合同培训计划在执行过程中的管理，是促进计划执行的关键。设备合同培训计划是对培训的预期和要求，在实际执行过程，由于各种因素的干扰，可能出现偏离，因此，需要对计划进行跟踪协调，实施闭环式信息反馈和动态的管理，以保证计划的有效实施。

在计划执行过程中，应对计划执行情况进行完整的进度跟踪，定期收集整理培训执行情况，使得采购项目负责人、培训工程师和相关的管理者准确掌握计划的执行情况。及时发现计划和实际实施过程中的偏离状态，进一步对可能出现的影响因素采取纠正措施或者进行必要的计划调整。如对进度落后的需进行关注协调，督促培训的实施；而对现场工程进展需要提前的培训进行协调提前实施等。

计划实行分级管理，根据培训内容和参训单位的需求，确认培训项目的级别，重点项目重点跟踪，保证项目的顺利进行。

2 设备合同培训常见问题及原因分析

2.1 计划调整变动

通过制定计划实施培训项目，是使相关参训人员得到有效培训，达到提高人员全面工作能力的过程。计划一经生效后，各部门和单位应严格执行。但由于培训计划编制完成后，在执行过程中还会受到各种因素的干扰，如生产处室的人力资源状况，设备的到货情况，厂家的准备情况等等都将导致计划的调整变动。而且，随着工程的进展，设备采购合同的变更、增补和修改也将导致培训计划项目相应发生变化、增补和修改。

计划中的明确的各部门培训人・天数在实际实施中资源可能不能完全满足要求，需要根据实际资源进行调配。对于计划中没有包含的国内部分培训项目，经协调资源分配后作为计划外项目组织实施。

2.2 培训时间的安排问题

随着现场设备安装、调试进入高峰期，设备到货也进入高峰期，设备合同培训也进入了高峰，现场需要投入大量的人力加入到安装调试的有关工作中，工作与到厂家参加培训时间上可能有所冲突，导致培训时间不能确定。

EPC模式下，多项目考虑节约成本和资源，考虑将各工程项目相同的培训项集中一起培训。但由于各工程项目的工程进度不同，也可能造成部分项目人员不能按时参训。

培训通知时间不合理，没有预留适当的裕度，可能接到通知时，培训时间已经过期或者快到期了，导致参训部门来不及组织实施培训。

另外，法定节假日和地方性节日对培训时间的安排也会产生一定的影响。特别是较长的节假日，例如春节、国庆节等，人员休假，加上交通住宿等因素，计划推进相对有些困难。

2.3 进度滞后，计划完成率不高

按照设备合同培训计划，对每年实施的培训项目，国内、国外培训人・天数，设备厂家，培训地点，培训日期，执行状态等都进行了规划。计划培训时间考虑到生产准备处的人力资源状况，一般按照二号机组设备到货时间（国内设备到货之前三个月，国外设备到货之前四个月）组织实施。但在实际执行过程中，出现了培训进度滞后，计划完成率不高的现象。原因可能是总包商在设备合同培训方面管理项目较多，为节约成本，尽量安排多项目集中培训；另一方面对于培训重视度不够，也缺乏系统认识，对设备厂家的监管有欠缺，力度需要加强。

3 建议和对策

针对设备合同培训计划实施中出现的问题，业主公司加强了对总包商的监督、协调、沟通与交流，探索有效的应对措施，共同推进培训进度，促进设备培训有效性和计划性。

3.1 根据工程进度和受训需求及时调整培训计划

设备合同计划是培训工作开展的依据，计划生效后就应该严格按照计划执行，不应进行频繁的调整和升版。然而，在实际的培训计划执行过程中，由于各种原因造成的变动，造成了计划的变动。一般考虑在发生新的采购设备合同培训项目、设备采购合同发生变更、增补较多时进行升版。计划应设置一定的裕度，并考虑设备采购到货及安装调试的周期，完善计划，使之更合理有效。另外，合同培训项目在签订时应征求使用部门意见，使培训计划更合理，符合工程需要。

在执行的过程中，根据部门的培训实际需求，培训项目的重要程度，以及培训时间、地点的变化，对培训计划进行适度的调整。对已经失去控制、偏离计划的项目进行计划调整以适应实际情况。根据设备采购中发生的补充项目进行培训计划增补。计划中的重复或者已取消的项目应及时梳理。计划中的培训时间考虑现场培训需求的同时兼顾供应商的安排，留有裕度，保证计划的合理性和可执行性。在EPC模式下，部分设备培训可根据方福设备培训计划提前组织参与。

3.2 培训时间安排充分合理，保证培训效果

建议培训时间应避开调试高峰期，尽早安排，降低现场工作和培训之间人力资源的冲突。培训时间的安排中给参训方留有裕度，保证参训方能够有时间组织参训。同一专业的培训内容时间安排上有一定的间隔，过于紧密和集中的安排在安装调试高峰期时，易造成参训方可能抽不出人员参训，阻碍培训活动的顺利执行。安排中充分考虑节假日的影响，培训时间的安排应避开较长的节假日和大型的地方性节假日，降低交通和住宿带来的不便。

建议厂家和供应商提前发出培训通知，接到培训通知后，参训单位对培训时间、地点有不同意见时，可以及时反馈协调总承包单位，变更培训时间、地点。若没有意见，则按照通知内容实施培训。

安装、调试高峰期，部分厂家培训根据实际需要变更到现场实施培训，便于参训人员及时参训。在此期间，受训人员能够看到实物，参与安装调试，理论联系实际，效果也比较好，且参训人员的数量相对不受限制。但是，也不能把全部的培训都变更到现场实施，厂家培训和现场培训的资源、师资一定程度上是有差异的，各有各的优势和缺点，这需要根据实际情况来决定，不能一概而论。

3.3 现场联合办公，专人负责，沟通渠道畅通

EPC模式下，业主在海南昌江核电厂1、2#机组设备采购管理中，派出部分人员直接参与总承包合同的设备采购管理，与工程总包方双方联合协助，共同推进现场设备采购管理工作，提高了协调、处理现场设备采购相关问题的能力[3]。每个采购包合同培训项目业主方都有专项负责人，减少了沟通环节，对设备厂家和供应商的监管力度加强，协调效率提高。

3.4 加大督促力度，提高培训的计划性和有效性

针对设备合同培训滞后，计划完成率低，给培训工作带来的风险。及时进行风险预警，督促工程总承包方协调供应商或者厂家及时开展培训活动。加大督促力度，增强培训的计划性、有效性。每月月底定期汇总各采购负责人反馈的计划完成情况，统计截止当月的完成项目并计算当月完成率，并将完成情况的分析结果反馈相关负责人和管理者，掌握计划执行进度；每月也对工程总包方提供的培训进度进行统计，对比执行情况，使进度跟踪更为准确。

培训计划进行分级管理，重点跟踪急需的培训和重要的培训。重视受训单位的培训需求，对培训项目设定限定完成期限，督促工程总包方负责人，推进培训活动，尽量使培训在限定的时间内完成。必要时，提高协调级别，使工作的开展得到管理者的重视。管理者的重视和各方面的大力配合是促进培训工作的开展，提高培训质量和计划性的保障。

4 结语

在核电项目总包模式下，设备合同培训是设备合同的重要组成部分，对于生产准备人员提高工作技术和能力，为核电厂提供人员技术保障和管理支持具有重要意义。设备合同培训计划是开展培训活动的依据，在执行过程中其有效性和计划性需要业主采购部门和培训管理部门、工程总包方、设备厂家和供应商、参训部门的积极配合，大力协调监管，共同努力，实施动态管理和闭环控制。本文在设备合同培训方面所做的探讨，希望能为后续项目提供可借鉴的参考和经验。

参考文献

[1] 陈济东，主编.大亚湾核电站系统及运行[M].北京：原子能出版社，1994.

高效执行力培训总结篇(3)

打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的，但中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，企业管理发生肠梗阻。通过管理培训来提高中层经理的能力，进而推进企业管理工作是一个永恒的话题，本刊将在总裁学习栏目以各种形式对这一问题进行不断的剖析。本期我刊邀请了《高绩效的中层管理》的作者，著名管理培训专家章哲就相关问题进行了一次座谈。中层管理是企业里连接头脑和四肢的“脊梁”《总裁》：相信没有哪位老总会认为中层管理不重要，但几乎又没有一个老总对他的中层管理是满意的。您认为中层经理在企业中到底是一种什么角色，他们的核心能力到底是什么？章哲：这个问题我们可以反过来考虑，老板为什么要聘请中层经理？中层经理的人力成本是非常高的，很多经理要靠高薪去外面挖来，但老板为什么要花这么大的代价来请中层经理呢？这是因为当一个企业的组织结构和业务范围横向扩展到一定程度时，老板一个人已经管不过来了，为了使企业仍然能够运行有序，老板就需要找一些替身，去传达他的思想、执行他的战略。如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二是用人。而中层核心的价值就是执行能力，从世界范围来看都是如此。作为一个管理者，怎样把领导者的战略到位的贯彻下去，这一点对企业至关重要。美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作，那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。《总裁》：海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。章哲：确实如此，企业的成功在很大程度上是要依靠强健的执行力，而执行力的强健与否则要看是否拥有一支高效的中层队伍，因此把中层比作企业的“脊梁”一点不过。中层经理管理培训的三大问题《总裁》：现在企业中有这样一种现象，老总们知道中层很重要，但对于中层经理的培训，常常是只打雷，不下雨；说得多，做得少；培训可以，最好别花钱，诸多现象，不一而足。章哲：中层经理的执行力有两部分，一是业务执行力，另一个是管理执行力。现在许多企业如果说进行了一些培训，更多的也只是停留在业务层面。中层最缺的是管理执行力，但企业对此的重视程度却远远不够。多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并没有真正形成技能。现在有很多率领着几十人上百人的中层经理，说起带队伍只有两种招法：第一，我业务能力比下属强，下属就服我。第二，我拼命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热情和业务能力就不够了，而且是远远不够了。这就是中层管理培训中存在的第一个问题：对中层培训，企业不重视也不想再花那个钱，因为我已经付你很高的薪水了，你理所当然要拿出成绩。即使重视了，焦点放的也不对，没有集中于对企业最缺的中层管理执行力的培训。第二个问题：现在大多数企业对中层管理的培训都是“学院式”的。我们在企业中不难发现，老板对技术部门、财务部门这些部门还都是比较放权的，因为多数老板都是不懂这些的，因此也就较少介入，授权也比较充分。唯独人力资源部，可以说没有哪个老板会承认他不懂“人”，而且往往还是以内行、专家的身份介入人力资源管理的工作，而且最后拍板的也往往是老板。这就造成人力资源部的权力被部分甚至全部架空，变成了一个纯事务性的部门。同时也造成了人力资源部门对培训，无论是在深入的积极性上，还是在行使项目的力度上都明显不足，也就比较习惯的接受了最简单、最容易想到的“学院式”培训。而且这方式老板们也比较认同，他们多数也认为培训就是买些书，请几个老师上上课。因此就会出现这第二个问题。第三个问题：中层管理培训太粗放、随意，缺乏标准化、模块化的体系。正像刚才说的，一方面人力资源部对中层培训深入不够，另一方面老板也没有系统的研究，多是凭经验、凭感觉，因此对培训的需求就很随意，不知道自己真正要什么。从供应方来说，现在的培训市场本身就缺乏标准，课程设置也多是拼凑起来的，整体比较浮躁，很少有人去认真系统的研究。外企在这方面就做的很好，我就见过一个外企的小女孩，23岁就讲一门“情景领导”课，给那些领导讲课。这要在国内肯定被人踢下去，你凭什么给我讲领导的课呀。可是在那个环境她就站得住，因为大家都清楚那是标准化课程，谁讲都是一样的事。其实，我们开发的这本培训教材就是在做这方面的努力，力求首先在内容上标准化、模块化。《总裁》:标准化之后还有一个明显的好处，就是大家“接口”都一样了，规矩也一样了，这样咬合起来就比较容易，也可以减少一些不必要的内耗。MBA是管理基础教育，是架构知识体系的；企业管理培训是补短板，是要解决问题的章哲：除了上面提到的三个问题之外，在中层培训这块企业还明显存在着两个误区。一是把培训简单等同为讲课，二是把培训理解为MBA教育。而这里需要明确的是：一、讲课只是培训的开始。企业花着巨大的机会成本，用几天的时间，集中一大批中层，不仅仅是让他们来听课，学知识的。企业关注的是管理行为的改变，希望中层在接受完培训后，无论是在行为上还是效率上都有所改变，创造更大的价值。对企业来讲，任何不能带来改变的学习都是没有意义的。二、企业进行培训是要补上对企业有用的那块短板，而不是进行系统教育。MBA是一种管理教育，主要是为学习的人搭知识框架，如果是想系统地学习管理知识，提高个人的水平，也包括希望镀镀金为在公司里的发展或者跳槽增加点筹码，那么可以选择读MBA，可这是员工自己的事情，与企业绩效没有直接的必然联系。另一方面，从投入产出的角度讲，MBA式培训对企业成本太高，而收益对企业来讲缺乏针对性，如果把它作为对一部分中高层经理的一种奖励或福利，倒是不错的，但如果把它当成企业管理培训的全部或重要组成部分，那就大错特错了。要想“训练有素”就得有训练《总裁》：我觉得这里面有两个原因，一是企业搞不清MBA是怎么一回事，听别人说好，就以为是万能的，就盲目追捧；二是企业也不清楚除了MBA，到底还有什么好的方式可以解决问题。您从事管理培训工作这么多年，这本《高绩效的中层管理者》想来也是多年智慧的结晶，但是，这套培训方法真的如你所说，能够有效地提高中层管理的效率？章哲：我们一说起跨国企业的员工，就说人家“训练有素”，什么是训练有素，那得先有训练，才能有素啊。松下幸之助对于如何建设有力的管理队伍曾说过这样一句话，“50%的训练，50%的操练”。外企的办法其实很简单，就是把管理能力分解成一个个标准化的模块，然后反复进行训练，之后在实践中不断操练，再训练，再操练。在这么多年的管理培训中，应当说一直持续不断的是吸收外企在管理培训方面的经验，同时不断致力于把这些经验本土化，这套书从筹划到正式出版有将近5年的时间，这当中很多跨国公司的培训经理作出了巨大的贡献。在我结合了许多跨国企业的培训体系，并不断地试验和探索后，我的这本书清晰地定位于提高中层经理的管理执行力。我们经过分析，认为中层经理的管理能力主要应在这几个层面进行改善：一、自我管理能力，包括角色分析、时间管理、沟通技巧。二、绩效管理能力，包括目标管理、激励、绩效评估。三、团队管理能力，包括授权、领导、教练、团队发展能力，一共是十项能力。从这十项能力出发，再结合教材中配的操练工具和自我评估工具，经理们就可以进行有针对性的学习，然后不断训练、操练。我认为，这些跨国企业之所以成功，很大程度上就是利用这些标准化的培训体系，在全世界复制出无数的职业经理人。管理培训要遵循的四个原则《总裁》：作为企业老总，应从那几个层面把握管理培训的价值呢？章哲：从形式上来说，一个好的、有效的培训课程应是标准化、系统化的。从实质上来讲，管理培训需要遵循四个原则。一、从问题出发。不能因为别人有培训，所以我也要有培训，更不能因为别人不搞培训，所以自己也不搞培训。培训不是企业“化妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。二、解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培训。三、把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把经理们的心思都学活了。另一方面，管理培训要确实操练到位，把效果落实。四、关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。我们总是羡慕跨国公司的培训体系很专业有效，其实，只要你沿着这几个原则不断去实践，最后肯定也能达到国际水准架构的培训体系。

高效执行力培训总结篇(4)

关键词：矿井；安全；执行力；文化

中图分类号：TD79 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）5-0026-02

1 构建企业执行力文化

1.1 企业的发展离不开执行力文化的支撑

执行力就是把理想变成现实，把计划变成成果，把图纸文字变成实物的能力，即执行命令、完成任务、达到目标的能力，即在工作中“抓落实”。煤矿是一个复杂的系统，要维持高效运转，其管理工作具有相当难度。大到企业战略目标、工作规划的实现，小到一个基层区队及班组工作、一项具体任务的完成，都涉及到执行力的问题。应该说，煤矿企业并不缺好的管理制度，并不缺好的管理人才，也并不缺好的管理技术，在大多数情况下，企业目标任务没能很好地兑现，部门（单位）计划没能像预期那样完成，工作规划本身往往并不是最主要的原因，其之所以失败，更多的在于工作规划、任务目标没有得到很好的执行，或是组织没有充分调动起足够的能力来落实，真正制约企业发展、导致发展瓶颈的原因在于执行力不高。因此，加强矿井执行力建设，对于促进企业又快又好发展有着重大的现实意义。

1.2 企业文化是执行力的基础保障

企业文化是一个企业在长期生产经营实践过程中所凝结起来的文化氛围、企业精神、经营理念，是每个企业自身特定的经营模式、运营机制、价值取向的延伸，建立在企业核心价值体系基础上，通过各种社会活动及经营活动，综合体现企业全体员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式，最终推动企业发展的一种社会文化。优秀的企业文化具有铸魂、塑人、聚力、强企功能。一个企业如果没有企业文化，企业的发展就没有文化的引导，企业就会像失去灵魂一样，如一盘散沙失去持续发展的动力，最后在竞争中被淘汰。由此可见企业文化具有强大的力量，是无形的生产力，潜在的生产力，无形的资产和财富。

1.3 文化理念是企业安全生产的根源

企业单位理应有自己的理念和文化，企业文化是执行力的基础，是达到一流执行力的必然途径，是决定企业未来发展的方向。就煤矿企业而言，在安全、服从、责任意识方面，形成正确的意识文化，形成良好的行动指南，才能更好的杜绝习惯性违章行为，提高执行力的效率；在日常生产中通过案例及时向职工分析违章作业、思想麻痹等带来的危害，从思想形成正确的文化引导，形成“安全第一、生命至上”意识，在行动上打造一流执行力。

2 重视领导在实现安全高效执行力的核心作用

①企业负责人总是事事以结果为导向，结果第一，理论第二。高度的执行力，原则就是请给我结果。制定的制度，安排的事情，坚持到底。领导经常教育职工的一句话，就是“把目标已经刻在了钢板上，职工遇到问题时，解决的方法就像写在了沙滩上，结果明明白白，方法变化无常。”

②内向思维，出了问题首先从自身查找原因，并及时总结改正。某矿施工的52煤层掘进工作面受采空区动压影响，历史上曾出现过支护失效的冒顶事故，掘进队不断向干部职工灌输、分析、查找原因，吸取教训，超前防范，着力打造高效率的执行力队伍。在施工的52-33030风巷工作面发生支护失效事故中，不到1 h的时间完成了临时加固，为进一步加强支护赢取了充足时间，杜绝了事故的重大影响，确保了工作面的正常施工。

③始终坚持以执行力的态度比方法更重要。企业领导者对执行力的认知深度如何，将决定其对执行力的态度和关注程度。领导的决策固然重要，但问题的关键还要着眼于工作精神是否能得以贯彻，结果如何，效率是关键，执行力是过程，这一切就取决于执行力的态度，有了良好的态度，培养良好的执行力意识，也就有了执行力的基础，将有力的促进企业文化建设。

3 打造高素质一流的执行力队伍

特殊条件下采掘设备使用与管理，具有高技术、高风险的特点，要使特殊采掘工作面单产、单进创水平，创建高效率的采掘队伍，首先从技术人员上入手，保证一流的执行力队伍，依靠知识和技术的优势，发挥人的潜能，通过队伍管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。

3.1 建立人力测评机制

运用测评的方法分析职工的潜质、能力和行为表现，并把测评结果与任用结合起来，不仅能为人才的培养、使用提供参考依据，也为人才自身的发展提供了明确的方向。①合理的测评办法，采用理论和实践双测评方法。②严格的监督，确保测评结果的可信度，采取职工代表与干部相互监督的方法。③配套的政策措施，确保测评工作顺利长期地进行下去。职工素质测评可每季度进行一次，测评活动存入个人档案，并作为工资分配、工作调剂的必要前提。从而保证人员基础素质，确保一流的执行力。

3.2 建立完善的激励机制

在激励和留住人才方面可以灵活运用激励机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，用非正式规则的约束实现对职工的柔性管理，才能留住高素质人员，保证实现一流的执行力。对于专业技术人员就可以在技术阶梯上得到升迁，要善用适合的人员，做到人尽其用，才能从技术人员上保证实现一流的执行力。

3.3 优化培训制度

单位的竞争是人才、设备、技术的竞争，所有这些离不开培训，通过培训使我们对“加强团队建设，提升执行力”这一概念深入到每位职工，树立起“重在执行、赢在执行”的理念，对推进煤矿建设发展具有重要的意义。

结合新形势新任务的要求，牢记“培训是最大的福利”，开展“打造一流团队，提升区队执行力”培训，树立“往上走，即使一小步，也有新高度”的理念。从干部职工培训入手，制定中、长期培训计划，采取内培和外培相结合的方法，健全完善培训制度，实行全员轮岗培训，每位职工做到 “一专多能”，才能提高整体执行力。平禹二矿自首个综掘、综采工作面开始安装前，就选送优秀员工到设备制造厂家、兄弟单位进行现场培训、其它人员全部到矿职工学校参加业余学习。工作面投产后，坚持不懈地连续进行分阶段机电培训和其它技术培训，从而有效提高员工的素质，为正确使用和管理机电设备奠定了良好的人力资源基础。

培训复合型员工，对于有知识勤奋钻研的职工，进行“一岗多能”技术培训，在检修班实践一段时间后，充实到各生产班，同时从地面工厂（车间）选拔机电素质高的员工充实到生产一线区队。这样使一线区队职工的机电素质得到了大幅度提高，生产班大部分人员不仅能正确操作使用设备，也能正确维护保养设备，同时也能处理一般的设备故障。从而实现了设备使用、检修、保养“一条龙”，使检修班的日常检修得以简化。

4 结 论

构建执行力文化需要融入到企业所有员工的血液之中，并最终用制度化的方式沉淀下来，才能从根本上建立执行力文化。在管理机制上，着眼于生产关键环节，实现执行力的效果。构建企业执行力文化，打造高素质一流的执行力队伍，认识领导在实现安全高效执行力的核心作用，打造一流的执行力，实现安全高效矿井的建设目标。

高效执行力培训总结篇(5)

论文摘要:本文是作者参加交通银行总行与汇丰集团在英国主办的高级管理人员领导力培训班的学习体会。作者提出了执行力是商业银行整体素质的集中体现，是实现银行有效管理的基础，是决定银行竞争力的重要一环，直接关系到商业银行的可持续发展。提升执行力需要从坚持以人为本，强化团队建设，加强培训教育和抓重点环节等四个方面共同推进。

随着中国金融市场化、全球化步伐的进一步加快，中国金融业将全面对外开放，大批外资金融机构抢滩登陆，国有商业银行纷纷引入战略投资者，深化改革，中国金融业正经历着前所未见的深刻变革，十分激烈的同业竞争已经白热化。要在这强手如林的激烈的竞争中立于不败之地，实现可持续发展的关键，就是明确的战略和有效的执行，就是如何提升执行力，增强战斗力。

执行力是商业银行整体素质的集中休现，是实现银行有效管理的基础，是决定银行竞争力的重要一环。执行力的强弱直接关系到商业银行的可持续发展。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟，组织结构多么科学合理，决策多么正确，都无法发挥其应有的作用。“制定战略可能要5%的时间，其余时间是实施执行。一个实施良好的妥当战略，往往比一个绝妙但实施糟糕的战略有效的多。”执行力是否到位不仅反映出一个单位、一个部门的整体素质，也反映了各层级管理者及员工的能力、观念、素质和心态。可以说对银行来讲，执行力就决定了企业的生命力。

一、坚持以人为本，为提升执行力营造和谐氛围

“要强化以人为本的人力资源和绩效管理，营造最佳工作氛围，以建设最好的银行。”在我行深化股份制改革的进程中，只有着力提高员工的满意度，为员工提供个人发展的空间，关心员工个人价值的实现，才能使员工怀着满意的心情去工作，从而实现令人满意的业绩。只要为员工提供了最佳的执行氛围和良好的执行环境，就能做到政通人和，就能有效化解不良的抵触情绪和内耗现象，全行上下才能逐步培育积极向上的执行文化，使执行成为一种主动、自觉的行为。才能充分理解总分行的战略意图，发自内心的拥护总分行的各项决策，全行拧成一股绳，心往一处想、劲往一处使，为了全行的共同目标和美好愿景而努力奋斗。

今年以来，天津分行结合本行实际，致力于“和谐交行”的建设，坚持不让一个人掉队的原则，着眼于各个层面、各个群体员工，理顺思想情绪;解决历史遗留问题，化解突出矛盾，想方设法提高员工福利待遇。同时改善了内退员工偏低的福利待遇，化解了群体上访矛盾，理顺了内退员工群体的思想情绪。针对过去几年落聘、解聘干部群体中存在的突出情绪，根据其能力及意愿，按原职级挂职到支行工作，主抓风险控制，充分发挥了他们的积极性。这些做法得到了广大员工的普遍欢迎和认可，在8月末总行党风廉政建设责任制检查组进行的员工民主测评中，对分行班子满意和较满意的占97.92%。现在，天津分行广大员工普遍求发展、求稳定，新同志莲勃向上，老同志努力奉献，全体干部员工心情舒畅，干劲十足，在全行形成了难得的团结和谐、干事创业的良好氛围，大家集中精力搞发展、搞建设，从而实现了各项工作的平稳顺畅，保证了各项决策的有效执行，带动了各项业务的稳步、健康、可持续发展，今年以来各项主要指标均超进度完成计划任务，连续创造多项历史同期最好水平。

二、强化团队建设，为提升执行力提供组织保障

“要使用适合的人员，构成具有深厚专业背景的团队，发扬理解尊重，合舟共济的团队精神，通过有效的领导力激励员工超常发挥。”要确保总分行各项决策措施，计划任务得到不折不扣的贯彻、一丝不苟的执行，必须建立一支精干高效、战斗力强的干部员工队伍，依靠集体的智慧和力量，发挥团队的整体优势，发扬合舟共济的团队精神。

每个人的个性特质、成长阅历、工作及生活经验千差万别，要形成具有高效执行力的团队，就要用人所长，发挥每个人的特点，挖掘每个人的潜能，使整个团队中每一份子的积极性都被充分调动起来，都能自觉扮演好适合自己的角色，使整个团队既有一荣俱荣、一损俱损的利益制约关系，又能做到各司其职、各尽其责、各得其所。领导确保做正确的事，经理及员工确保把事情做对，上下齐动，不留死角。今年以来，天津分行积极稳妥地推进网点扁平化进程，在原有19个中心支行、直属支行的基础上，将26个支行升格为全功能直属支行，11个支行升格为对私业务直属支行。采取公开竟聘的方式确定支行负责人，使一大批年轻同志脱颖而出，47人走上领导岗位。并采取公开报名自荐的方式，使一些适合搞营销的同志加入客户经理队伍。通过一系列措施为员工搭建了发挥作用、施展抱负的舞台，让员工创业有机会、干事有平台、发展有空间，真正使愿干事、会干事的人有用武之地而无后顾之忧。

提升执行力的关键在于管理层，中高层管理人员应经常思考“为什么别人接受你的领导?芽”，努力促进和改善领导力，有效地激发员工共同参与的热情、合舟共济的精神和超常发挥的潜能。执行力的培养是一个动态的渐进的潜移默化的过程，需要常抓不懈，在执行过程中将遇到的问题不断进行调整，持续提高执行的有效性。需要建立基层员工与管理者之间畅通的沟通反馈机制，形成良好的执行信息反馈通道。天津分行相继建立了领导班子支行联系点制度、行长接待日制度、晨会学习制度，提前完成了内部网进网点的工作，有效地避免了信息传递过程中的信号衰减和肠梗阻的现象，进一步完善了沟通反馈机制，有效地促进了执行力的提升。

三、加强培训教育，奠定提升执行力的素质基础

有了和谐的执行氛围，有了合作的团队精神，还要有必要的综合素质，才能为各项决策指令的执行力度和执行质量奠定坚实的素质基础。银行各层级干部员工综合素质的强弱直接关系着银行执行力的高低。银行培训的根本目的也在于形成并保持银行整体的执行力。执行力的强弱主要取决于两个要素:一是能力，二是态度。提升执行力的培训既要将核心技能作为培训的重点，又要做好心态疏解的工作。既要做好业务、管理技能的培训，又要着重理念的更新和塑造。我们进行提升执行力的培训，应从管理到业务，从工作技能到工作心态，进行全面的培训，以提升银行的整体执行力。要不断扩大员工学习的机会，引导学习的方向，拓宽学习的渠道，积极鼓励员工自学，在全行形成人人想学、人人爱学的学习氛围。

要以核心技能为重点，针对不同人员开展分层次的培训，加强各岗位、各专业知识的培训，新产品、新业务的培训，管理技巧、服务技能的培训。今年以来，天津分行积极为青年员工学习培训创造条件，在认真组织参加总行各类培训的基础上，已先后举办了《信贷手册》、客户经理资格、柜员业务及新任支行行长以及内控、营销等各类培训班，共计1120余人次，收到了良好的效果。

态度决定一切。良好的执行力必然要求员工具备与战略、决策、任务相应的理念、态度和状态。因此，我们还要做好理念的培养和心态的疏解工作。一要强化执行文化的培训，使员工意识到，既然决定下来的总分行的决策、任务，就不能有任何借口，必须无条件认真贯彻执行，做到政令畅通、令行禁止。二要积极倡导理念的更新，引导员工以开放的心态，不断接受新思想、新观点、新知识，使总分行的各项改革发展措施得到全员的理解和认同，做到深入人心。三要加强对员工的团队意识与合作精神的培养。四要注重培育员工特别是核心员工的忠诚度，以此带来更高的执行力。近期，天津分行配合正在开展的“提升服务质量主题活动”，在加强业务培训的基础上，将外聘擅长金融服务培训的专业公司，从服务理念、客户心理、沟通技巧、服务礼仪等多方面进行培训，以迅速提高员工的服务意识和服务水平。

四、抓住重点环节，选准提升执行力着力点

在我行进一步深化股份制改革，深入推进战略的关键时期，我们必须把提升执行力作为落实总行战略要求、强化经营管理的一项重要工作来抓。我们应坚定不移地下大力气将总行制定的各项决策任务、政策措施真正落到实处，坚决避免执行中打折扣的问题，关注细节，重视过程，不断提高执行的自觉性。在推进中要抓住三个重点环节:

首先，要提高各层级对银行发展愿景的认同度，对各项决策认识的一致性，强化流程银行建设，提高决策任务、运营目标的科学性和可操作性。

其次，要以总行的决策为导向，依据各发展阶段的需要，自上而下将目标明确到相关部门，分解到各业务条线，构成各方面切实可行、具有可操作性的目标。向各层级依次传递清晰一致的决策信息和目标任务，使各级明确工作目标、找准努力方向。各自的目标明确了，不同职能部门、不同层级员工在工作中就能形成合力，更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。

第三，要辅之以必要的监督约束和奖惩机制。应让员工明确上级对其工作的期望值，督促其制定明确的工作计划，抓好计划执行情况的跟踪检查和督办，随时掌握工作进度和效果，做到心中有数。通过完善监督奖惩机制，强化硬约束，做到奖罚分明，实现末位淘汰制，不断强化员工的危机感、紧迫感和责任心，使员工逐步习惯并认同银行倡导的执行观念和执行方式，全心全意地投身到自己的工作中，进而完成由他律到自律的转变，使整个团队形成注重实效、目标明确、简洁高效、监督有力的执行文化，为银行的发展提供团结向上、持久内在的精神力量和文化支持。

高效执行力培训总结篇(6)

一、完善制度管理

因俱乐部在短期内，内部管理人员及员工不断更新，每一位管理者都有在原有的基础上不断完善和创新，员工在跟着制度或流程完善时接受程度也相应受些影响，根据目前的工作状态，结合具有可执行制度和流程再次进一步完善和改变不足之处，具体有：

1、改变球童奖罚方式及球童维护场地责任制，

2、完善接包处、出发台、练习场岗位制度及流程，

3、健全管理人员岗位职责，

4、完善更衣室、车库卫生清洁标准，

二、加强督导执行力度

在每项工作安排与落实中，采用上传下达的原始模式，一级管一级的方式，安排事情到个人，责任到个人的原则，谁领导谁负责督导落实与检查。执行每周球童场地服务总结例会，每周总结管理者工作例会，每月不定期其它岗位工作总结例会，认真总结找出问题并及时解决问题。

三、抓培训落实，提升服务品质

根据各岗位工作性质，重新制定培训计划，并按照计划进行实施，培训中不采取照本宣科的培训模式，而是结合实际工作中的经验不足之处加以强化，举事例及模拟示范。培训后加强督导力度及跟踪辅导，广泛收集客人反馈宝贵意见，将反馈意见不好方面再次进行培训。经过反复的加强，在服务的规范与专业知识及质量上有了明显的提高。

四、建立资产管理责任制

为了有效地管理好部门资产，建立了部门物品管理第一责任人及岗位物品管理第二责任人，做到每月定期盘点并备案，在实际工作中做到有损必赔的原则，制定了《客人及内部员工物品赔偿规定》，

五、储备多元化人才

根据现状为公司尽量减少招聘难的问题，我们坚持以一人多能，一人顶多岗的方式培养人才，以开展部门岗位人员11人进行兼职球童培训，以球童为主部分人已参与车库、接包员、出发台岗位培训工作。

六、工作中的不足

虽然在实践工作中努力地做了不少工作，也改变了些现状的提升，但任然存在着很多问题和不足，

工作中的问题：

1、加强员工的自觉性还不够，

2、岗位管理人员工作计划性、组织性有待提高，

3、个人主人翁意识淡薄，

自身的不足：

1、创新思路匮乏，

2、执行力度偏差，

七、总结经验：

通过制度修订、流程整改、执行力度加大及增加培训学习等方面工作，大家也能认真接受与执行，通过整体的改变。这让我有所体会的是：只有严格才能有规范，只有不断完善才有提升，只有不断创新才有进步。

八、下步工作计划：

针对今年工作中存在的不足，为了做好新的一年里的工作，突出做好以下几个方面：

1、制定管理人员职责工作主要体现：

1）制定全年月工作计划，详细表述每月执行工作重点，

2）制定每月工作问题总结，如何解决问题，落实的情况，

3）制定每周工作会议，协调事务和解决问题的情况，

4）制定每天工作检查，发现问题，纠正问题的情况，

2、岗位工作安排与督导执行

1）安排月工作固定事项，月培训内容并落实检查培训实施效果，

2）安排周工作量，督导执行完成情况，

3）安排日工作，执行检查工作标准和规范，

3、树立员工主人翁的思想

1）加强员工责任感，认真执行制度，不要流于形式，

2）多倾听员工建议和意见，发挥员工的想象力，有效建议及时

采纳，

4、加强自身提高：

1）加强管理知识学习，提升管理能力，

高效执行力培训总结篇(7)

公司的培训不应该只是为了完成任务的形式来对公司的员工进行培训，应该切实的考虑到员工在此次培训受益的效果为目的，为员工综合能力凭的提升合理的安排一系列的培训。外请专业公司来陪训固然是好，但企业是要不断发展壮大的，公司应该培养自己的专业培训人才，所有正规的大公司都是有计划性和有针对性的不同个岗位以及不同层次的员工进行有效培训。从一个公司的培训安排就可以体现出一个公司的领导的工作能力。公司总部的职能部门礼应先接受培训，后再合理安排时间分别对各岗位的工作人员进行系统的有效的培训。

企业要制定一个适合本公司的规章制度，而不是抄袭其他公司的制度当自己的来用。公司的制度制定是需要从上到下贯彻执行的，而不是只对个别部门或是个人而言的。当然公司的规章制度是可以修改的，但是向着好的方面去改进，而不是为了高层管理人员违反公司制度不用受到约束而更改。公司的奖惩制度要透明，不要只是为了约束一线员工而制定，要一视同仁不能偏私。公司的员工是向着领导看齐的。建立自己的企业文化，以业主至上的服务念，从上到下领导要以身作则，给下属树立一个良好的形象。

公司有专门对执行力做过单独的培训，要提高执行力就要做到诚实做人，认真做事。我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。联系到一些企业“做强做大”的发展格局，就象我们物业管理处一样，部门管理的范围越来越大，更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德;工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。