企业组织结构论文篇(1)

论文摘要：解决如何实现可持续性发展问题是目前商业企业的当务之急，笔者通过时部分企业的调研，发现组织结构问题仍是制约企业发展的一个瓶颈，为此，笔者从组织结构现状出发，对企业的高层、中层、基层三个层面的看法进行总结和分析，并通过对出现这些问题的原因进行分析，最后提出进行组织结构再造的原则和操作思路。

企业在可持续性发展过程中一般存在一系列的成长陷阱企业销售额从100万元增长到200万元时.企业可能需要暂时修整一段时间从200到500万企业需再次审视自己的内部管理.以此类推.否则.企业发展到最后必定是欲速则不达。其实用经济学原理进行分析.这一规律存在的原因在于“规模报酬递减”《即产最增加的比率小于各生产要素投入的增长比率)和“边际报酬递减(即一单位投入的边际产最最后会呈现递减的趋势)。对此已达成共识的是:企业管理这一生产要不能像其他生产要紊那样提高因而随着企业规模的扩大.管理的困难和成本越来越增加。

笔者通过对部分商业企业的调研.发现制约企业进一步发展的瓶颈除了人力资源的原因夕卜商业企业组织结构不适应发展的需要也是一个重要因素。下面本文就调研情况.从三个层面的现状进行分析.然后再追寻原因和解决的办法。

一、现状分析

本文先从三个层面即高层中层基层对自身企业组织结构的认识来对调研结果作一个小结。

1.企业高层领导认识到的问题

(1）一般来说企业发展较快.经营发展和管理提高没有很好配套.造成对组织结构没有很好的战略规划。如:某些部门职能交叉重叠;某些职能空档.无人管理。

(2）高层之间真正的沟通不到位.因而存在某些高层领导之间各自为政的现象.致使组织结构形同虚设。

(3）没有引入科学的组织结构设计.因而没做到“因事设职“和“因人设职’‘相结合的原则。

(4）组织结构极易膨胀造成:人浮于事.权力分散.监督机制无力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上对战略、决策等重大问题的管理和自我的提高等产生了挤出效应。

2.企业中层及基层员工认识到的问题

(1)制度制定之后没有明确那一个部门或那一个岗位对该制度负责.因而总有虎头蛇尾和有令不止现象发生。

(2)岗位职责不清.主要表现在:员工感到自己作了大量领导安排的.而非职责范围内的临时性工作员工间相互攀比.认为工作量分配不公。

(3)部门职贵不清.主要表现在:部门间相互推卸责任;各部门间工作程序衔接不好。

(4)随着企业发展.各种信息的反馈速度变慢.造成执行滞后。

3企业上下共同认识到的问题

(1)违反组织统一的原则.存在越级指挥。有时老总插手下级的工作.而没有与相关下级沟通。或一个部门的主管因为资格老而插手另一个部门的工作。

(2)部门本位主义较严重。部门间各自为政。

(3)认为组织结构臃肿.人浮于事.工作相互推。

(4)认为存在责、权、利不清。表现在:部门与部门之间存在责任不清;部门内部存在职责不清。

(5)人才引进存在误区。

一方面.普遍认为留不住人才.而留住的人才又有背大家对它的期望另一方面.引进人才的高工资冲击了企业传统的薪资结构.打破了企业原先的稳定。

二、原因分析

1.组织结构的发展带有一定盲目性

(1)从宏观来说.企业目前的组织结构是否与企业发展战略相适应，能否体现企业的核心技能，能否适应业已改变的环境7这一点没有解决.一定程度上造成了一个早期成功的企业突然间似乎变得行为迟缓、优柔寡断.好像丧失了盈利的能力。

（2)从部门设置来看随着企业的发展.随机的增设或减少一些岗位或部门比如:有些企业从总经理办公室中分离出人力资源管理部.随着信息这一资源盈利空间的提升.又从办公室中分离出信息发展部而这三个部门的职贵并未界定明晰.致使人员堆积而工作重叠、遗漏或工作程序衔接无序化。

(3)人员设置没有进行人力规划.或没有与人力规划统一步伐。这是目前认为缺乏人才而开始重视人力资源的企业的一个通病.在招聘的过程中往往过分强调人员素质.而没有考虑企业实际能否留住人才是否需要有这种人才7以及人力成本是否经济、合适?因而企业必须进行人力规划同时在进行人力规划时或在工作说明描述中一定要注意的是:需要的学历一项是指岗位所要求的最低的、经济的、合适的学历而不是指最高学历或目前岗位人员的学历。

2.组织结构在调整时存在某些因人设岗或者因人废岗的现象

这一点与第一点有一定的联系。但这一点更多与老总或企业高层不能超越自我有着更直接的关系。其造成的直接结果有以下两个:一是直接造成岗位间工作重叠.二是造成部门间工作交叉。从现象来看.就会出现:资、权、利不清;部门之间各自为政矛盾种种岗位之间相互攀比工作推等现象。

3.高层、中层、基层的职责需进一步分清

对一个部门而言.主管不能干员工的工作才能提高主管的工作效率员工也不能干主管的工作以免员工对薪酬不满。

对一个企业来说高层、中层基层分清工作职责不能停留在口头上.而应用岗位职责来明确以免出现高层疲于奔命下面执行不力或员工认为自身价值无法体现因而留不住人才等现象的发生。

4.横向部门的沟通不畅造成反馈速度变慢

在企业内部很多工作可以横向部门直接沟通解决的但由于不敢承担贵任.因而先汇报给上级.再由上级作为指令下达给下级使反馈速度变慢.工作执行滞后。

三、解决办法

从以上的论述可以看出:企业要可持续性发展.科学规范的组织结构再造势在必行。下面从两方面来介绍如何进行组织结构再造。

1.组织设计的原则

组织结构设计的原则已不是一个新鲜的话题.笔者仅想以下四个角度提供一些新的思路以供参考。

(1)设计的目标性。是指使组织结构在整体经营目标下能充分发挥能力而完成各自目标。这里要注意三点;①组织结构与企业远期目标相一致②责权明确化.目的是减少工作推读或发生工作重复和遗漏的现象;③作业制度化.目前一些小企业通常采用人治或以情感为主进行管理.这一点可以有一定程度的保留.但是必须与制度化相结合.用明确的制度来明确目标.并减少一些不必要的成本.增加作业效率。

（2）组织的稳定性。随着企业的成长而调整组织是必要的.但经常的组织变更会使员工的信心动摇.因而.我们要注意以下两点:①减少熟练工人的流动性②组织结构在较长时间内保持不变.但可在人员方面做一些调整。

(3)组织的双重指挥性。对于企业来说普遍存在项目较多作业分散在不同地区.可以采用一种“有机式组织结构“来代替过去的“机械式组织结构“.如:矩阵制、网络制.这些组织结构明显违反古典的统一指挥原则但这种违背的确有他非常巨大的交替价值.表现在以下三方面:①能促进一些复杂而独立的项目取得协调:②将各类人员经济而有效的组合在一起;③更利于将个人工作变为团队工作。

但应注意的是:项目经理与部门经理要保持沟通.如不能保持沟通.则组织结构应尽量减少柔性和模糊性。

(4)设计的有效性。①组织结构的设计是否与远期发展规划相符?②组织结构的设计是否与企业的环境、使命、核心竟争力的假设相符《即德鲁克的“有效事业理论的三个部分”，是否符合现实2组织结构是否相互协调7③组织结构设计是否为整个组织成员知晓和理解7如否则应在高层和中层进行分头讨论并把结果传达给基层。

2.操作要略

第一步制定或修改企业远期发展战略

第二步根据目前的战略规划决定调整后的组织结构

第三步收集和整理企业每个岗位和部门目前的岗位说明

第四步.根据调整的组织结构和目前的工作说明.要求每个岗位人员按一定格式重写工作说明.并签字.再由所在岗位的主管确认后签字。

第五步.对中层或高层的工作说明进行公开讨论。方法可以是:由同级和主管对它的工作说明提问并要求本人解答后由本人和主管签字确认。

企业组织结构论文篇(2)

关键词：直线制近代企业1927年江南机器制造总局企业效率企业高层管理者企业组织结构企业生产管理指挥层次企业内部

官办企业

这里所谓官办企业，指官有(各级政府所有)独资企业，包括晚清的各种官办企业和民国时期的“国营”及“省营”企业。中国的近代企业是从十九世纪六十年代清政府中的部分洋务派官员兴办第一批新式军事工业开始出现的。这些军事工业大都以局、所命名，由政府投资兴办并委派行政官员负责管理。这些官办军事工业，其内部机构设置类似政府衙门，上下等级森严，权力高度集中统一。由于运行资金全部来自政府，缺乏成本约束，这些官办工业的目标仅仅是生产产品，而非盈利，因此严格说还不能算是真正意义上的近代企业，而是政府附属的生产机构。

进入二十世纪以后，早期的官办企业才逐渐从衙门色彩浓厚的政府生产机构转变成为在一定程度上追求利润并按照市场原则经营管理的近代化企业。随着经营方针的转变，官办企业的决策机制、高层管理者角色以及企业的内部组织结构等方面逐渐发生了变化，表现为：政府的行政控制减弱，企业的经营管理决策权从外部转移到内部；企业高层管理者从单纯代表政府意志的行政官员转变成为一定程度上根据市场原则行事的经理人；企业内部机构的设置和管理日益向职能化、专业化和制度化方向转变。

尽管出现以上变化，从总体上考察，官办企业在经营管理上仍具有很强的政府运作、集权和行政命令特征。官办企业的组织结构一般采行直线制，即紧密围绕产品生产，建立起从上到下，一级服从一级的垂直指挥管理机构。这种组织形式固然具有指挥统一、决策快速和执行高效的优点，但对最高决策者的个人素质亦要求较高。在直线制下，由于最高决策者不容挑战的独断地位，一旦出现决策失误，往往会给企业造成重大损失。由于官办企业的弱成本约束和最高决策者一般为政府官员而非精于企业经营管理的经理人，同时也由于官办企业的组织形式在许多方面模仿了政府行政机构的设置，这类企业通常参谋人员较多、指挥层次划分较细，机构臃肿。这一特点使企业的管理成本加大，从而抵消了其较高执行效率所带来的收益。

下面以洋务派官僚李鸿章在上海创办的“江南机器制造总局”(简称江南制造局)为具体案例，分别就其历史发展的几个主要阶段，剖析近代官办企业的组织结构演变。

1、官僚化管理阶段(1865—1905)

这一时期，江南制造局还不是真正意义上的近代企业，而只是政府官僚直接管理下的从事军工生产的机构或衙门。制造局的最高管理职位为政府(两江总督)委任的“总办”，另设帮办、提调各一人为其助手。总办之下，设置8个职能处、库[1]、13个分厂，各以“委员”主之。委员以下的职位，处(库)设“司事”，管理长夫、工头、小工等杂役人员；分厂设“正办”，下辖负责管理工人的“匠目”。这一时期的江南制造局，其组织结构具有如下特点：

第一，不完整的直线制管理体系。虽然早期的江南制造局实行了以总办为最高职位，下辖委员—司事、正办—匠目的直线制管理，但总办在当时只是政府委派的企业直接管理者，而非最高决策者。企业的最终决策权，实际是掌握在地方政府最高负责人两江总督手里。制造局的高层管理职位，无论总办还是委员，甚至包括司事一级，都是官场上的所谓“差使”，由政府委派行政官员担任，重要职位则由总督直接任命或过问。企业管理的重大事项，总督也往往直接插手并拥有最终决策权。显然，在这种情况下，作为地方政府最高负责人的总督，也构成为企业组织结构的一个层次，并且处在最高位置。企业的决策权不在内部而来自外部，地方政府的最高负责人也构成为企业管理的一个层次。这种开放式的组织结构，使得企业在管人和管事两个方面都没有足够的自，因而其内部的直线制管理，在权力上是不完整的。

第二，管理层次多。江南制造局的内部职位，从总办、委员、司事到匠目共分4级，然而加上最高决策者两江总督，就达到5级。从管理学的角度看，两江总督这一级完全是冗余的，不利于企业的独立经营和发展。在企业内部，由于重要职位的管理人员都是从政府行政官员中委派，而官员是有品级高下之分的，人事层级又要多于管理层级，这无疑增加了企业管理的复杂程度。

第三，职位设置不合理，管理幅度畸宽畸窄。根据现代管理实践，企业的上层管理幅度不宜过宽，一般在5—6个人左右为宜，否则易使最高决策者陷入具体事务不能自拔，无暇考虑企业的重大战略性问题。而在江南制造局，总办除以帮办、提调各一人为其助手外，直接面对8个处、库委员及13个分厂委员，即总办的管理幅度多达21人；如果加上没有实职的委员，那就更多。这样的管理幅度，显然过宽。然而另一方面，在中层，制造局的8个职能处、库共计有40多个委员[2]，司事一级除去在分厂任职的也是40多人，司事以下的长夫、工头、小工一级则为37人，各级人员的比例接近1:1:1。官多兵少，每个下级都要面对多个上级，这样的管理幅度又显然过窄了。直线制管理的基本原则是一个下级只面对一个上级，否则易导致多头管理、指挥不灵。江南制造局中层职位设置上过窄的管理幅度，使其日常工作中人事关系极为复杂，一方面是上级人浮于事，勾心斗角，互相倾轧，另一方面是下级人员面对多头管理，无所适从，有事议而不决，决而不行，效率低下。

第四，一线生产部门地位低下。清末江南制造局总共有“委员40余人、司事一百数十人”[3]。其中，委员一级绝大多数都在各处、库供差，到分厂去的主要是较低级的司事一级人员，反映出一线生产部门地位的低下。

2、企业化及职能制初步确立(1905—1927)

这一阶段的主要成果一方面是在经营体制上实现了企业化；另一方面在管理体制上推进了职能制，在本国的官僚机构自动让贤的前提下，把管理权委托给了以总稽查毛根为首的一班英国职能人员，管理人员和机构都大幅精简，大大提高了企业效率和效益。

1905年江南制造局局、坞分家，聘请英国人毛根出任总稽查一职，全权管理企业。毛根接手后，制造局的决策机制及管理组织结构，都发生了一些重要变化。

第一，企业自增大。这一时期，虽然制造局的名义最高负责人仍为政府委派的总办(所长)，但由于毛根的外国专家特殊身份，企业的经营管理大权实际掌握在总稽查手里，来自政府方面的行政干预已经减少。企业获得相对独立的地位，决策权从外部转移到内部，这对于企业发展，是有利的。

第二，经营管理向专业化、职能化演进。毛根担任总稽查后，在制造局推行专家治厂，机构设置照搬英商船厂，技术上由总工程师负责，行政上总稽查直接领导各职能课室和工厂，使企业的管理层级从原来的5个减少到3个，各层级的职位配置亦有所优化，冗员减少，提高了管理效率。

以上变化都是历史的进步，反映出制造局已经开始从原来单纯的政府生产机构转变成为有一定利润目标的自主经营、自主管理的近代化企业。但也应指出：毛根以外人总稽查身份独掌制造局大权而置企业最高负责人总办(所长)于虚位，这在体制上是不顺的，是一种制度的扭曲。此外，总稽查以经理人身份全权治厂，但却没有如同现代企业那样同时设置董事会、监事会对其权力进行限制和监督，从而使得企业人治色彩甚浓，职能部门专权、权力滥用的现象十分严重。制造局的管理体制在这一时期只是向职能化初步过渡，还不能算真正的直线职能制。

由于职能制的推行和管理机构的精简，1905—1927年是江南制造局效益最好、规模最大的一个时期。当然，这一时期企业的买办性质是十分严重的，但效益和效率确实有了很大提高。

3、基本确立直线职能制(1927—1937)

这一阶段的主要成果是，取消了前一阶段的双头制，把统一了经营管理权，把决策权从外国经理人手中收回到本国经理人和和本国专家手中，实现了直线制基础上的职能制。但缺点是管理层次增多，机构臃肿，人员大幅度扩张，组织结构的进步成果在很大程度上被落后的人事制度抵消了。

1927年以后，南京政府接管制造局，以留学归国人员马德骥担任所长。在新所长领导下，制造局的组织结构进一步改进，直线职能化的管理体制基本确立起来。首先是取消总稽查，结束中外双头管理，将企业的经营管理决策权集中到最高负责人所长手里，由所长直接领导各课室和车间，从而实现了真正的直线制指挥。其次是职能制的确立。经过调整，课室的设置更加科学和专业化，职责更加明确和制度化，并拥有在各自的职责范围内向产品线发出指令的权力。技术部门得到加强，专业人员占据了企业生产管理的中心地位。

当时的直线制指挥体系还不是完全彻底的，表现在工头制的继续存在。企业的用工权和一线工人管理由工头掌握而不是由企业管理者掌握，这在同时期的民营企业中也普遍存在，从根本上说是由当时中国落后的劳动力市场因素决定的。虽然企业曾企图收回工头的权力，以“点工制”代替“包工制”，但未能全面推开，仅在局部有所解决。

企业的组织结构设计也存在着一些缺点。首先是职能课室过多：原来只有4—5个，现增加到12个，再加上6个生产厂及其他一些附属机构，所长直接领导的下属总数多达23个，管理幅度显然太大。其次是各职能部门人员太多，总数达240多人，超过清末，难免产生人浮于事、官僚化及低效率问题。机构设置臃肿，人员过多，必然导致经营成本上升。据估计，这一时期各职能机构的费用开支，大约比原来增加1—2倍。

4、高耸的直线制与完善的职能制(1937—1945)

这一阶段的主要成果是，职能制进一步完善，企业效率提高。但消极作用很大，管理的层级变得更加高耸，对于职工的控制非常严酷。

在日本殖民化统治时期，制造局的管理体制基本上照搬日本三菱造船厂，表现为高耸的直线制。原来的所长—课室—车间3级管理，到这一时期，由于增设总务部、工务部及专门管理日本人的人事系，变为所长—部—课、工场—系—车间5级管理；车间以下，又再分大组、小组。在这种高耸的直线制下，组织层次加多，管理幅度变窄，每一个管理人员都只面对很少数的下级，如所长就不再直接面对各职能课室及工场主管，管理幅度减少到只有3人。这种改变，有利于上级对下级的管理和控制，在效率上是符合现代科学管理原则的。当然，在日本侵略者殖民统治下，这一体制所表现的压迫性、强制性特征也是明显的。

本时期企业各部门的分工更加科学化和具体化，参谋部门(直隶总务部的6个课)有所减少，职能部门有所加强，表明企业管理进一步向着以生产为中心的方向倾斜。

5、管理层级减少、机构再度膨胀(1945—1949)

这样阶段的主要成果是，管理层级减少，对职工的控制体现了更多人性化特点；但1927—1937年间存在的机构臃肿、人员冗杂的痼疾再度出现。

本时期制造局的管理组织为所长—处—课室—车间4级结构。这种设计，较之1927—1937时期，在所长和课室之间增加了处一级，减小了所长的管理幅度，有助于提高决策效能；在下级组织方面，由于去掉了日本统治时期课室与车间之间的系一级，恢复了战前课室直接面对车间的设计，管理层对一线车间的控制和压制多少有所松弛，也更加合乎效率原则。总起来看，这一时期的组织结构是在接续1927—1937年马德骥任所长时企业管理科学化、制度化基础上，吸收了日本统治时期企业组织改革的合理因素，摈弃了其殖民高压内容，从而使直线职能制有进一步的发展和完善。

不幸的是，这一时期企业的冗员大增。虽然课室设置与战前基本相同[4]，但行政管理人员的数量从200多人增至456人，多出一倍以上；增加的人员，又主要集中在材料课、警务室、厂场等非专业部门，绝大多数都是冗员。这是官办企业无法摆脱人事管理上人情关系、裙带关系锢疾的表现，对企业的效率影响极大。

参考文献：

[1]转自《江南造船厂厂史》第79页。

[2]各处、库的委员均不止一人，委员数最多的军火处多达22人。转自《江南造船厂厂史》第79页。

企业组织结构论文篇(3)

关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造

组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。

一、职能制组织结构存在的问题

现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。

为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：

分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。

分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。

缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。

信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。

对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。

不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。

二、职能制组织结构再造的主要措施

坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。

充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。

以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。

三、职能制组织结构的发展趋势

扁平化趋势。企业组织变革的扁平化趋势是指企业组织形态随着管理层次的削减、管理幅度的增大，从金字塔形向圆筒形转变的倾向。传统的企业组织通常是在直线结构基础上建立起来的，强调统一指挥、统一管理的重要性，所以，其通常会形成并建立一套等级森严的层级组织体系。尤其是当企业规模不断扩大时，层级体系中的中间管理层就会发生几何级数般的连续扩充，从而形成臃肿的企业管理形态，这一点也是传统企业最显著的特征之一。而组织结构扁平化强调的则是通过对管理人员管理幅度的增加来尽可能削减企业的中间管理层，从而确保各种信息在企业内部快速而准确的传递。

企业组织结构论文篇(4)

企业能力的动态调整是极具挑战性的战略任务，如果缺乏富有柔性、活力的组织，企业也很难培育和利用动态能力。因为动态能力的形成需要组织多层级行为人的共同努力，而这些行为人的行为、意识是在特定的组织情境下发生的。这些特质的情境因素对组织成员的行为兼具制约性与使动性作用。

因此，为了揭开企业动态能力形成的内在机理，本文将以组织情境作为自变量，企业动态能力作为因变量来探索影响企业动态能力形成的前因。

二、 影响动态能力形成的组织情境因素

1. 组织情境的内涵。“情境”一词意指事物的背景、情形、环境等。而从组织的角度来看，组织情境被定义为塑造组织成员行为的制度、习俗和价值观等。当然组织情境是多个复杂元素的集合，它包罗万象并且很难用个别的子集囊括其所有特性。但为了研究的需要，一些学者对其进行了抽象和简化。简单来说，组织情境是组织结构、文化和氛围等相关概念的组合（Gibson & Birkinshaw，2004）。其中组织结构涉及到组织层级、管理机制的建立，如层次结构、奖励或绩效考核系统等；文化则是指组织成员的基本信念体系和价值观，能够为组织管理系统提供服务基础；而氛围则是指可能影响组织成员个体行为和态度的组织刺激或组织特征等。但由于不同的研究目的和研究对象，学者们对组织情境的理解有所差异（如表1所示）。

以市场导向为研究对象时，Jaworski和Kohli（1993）指出影响企业市场导向行为的组织情境因素主要包括高层管理者的重视、部门间的冲突管理、部门间的连通性以及组织结构等。在此基础上，Slater和Narver（2000）更加明确的提出了影响组织学习、能力演化的组织情境因素是组织文化和组织氛围。而在组织二元性的研究中，Raisch和Birkinshaw（2008）指出影响组织二元性（包括组织学习、组织创新、组织适应、组织战略管理等）的组织情境因素包括组织的结构、背景和管理者的领导力。市场导向是企业的一种文化、氛围或者行为导向，而组织二元性则更侧重组织能力、组织资源的配置和权衡，和企业动态能力都属于"能力"范畴。而关于组织二元性前因的研究也为企业动态能力的研究指出了方向，但是目前关于组织情境因素与企业动态能力形成的相关研究还比较缺乏。

2. 影响动态能力形成的组织情境因素分析。企业管理实践中所体现的组织情境是十分复杂的。广义来讲，企业规模、公司所有制、公司组织结构、企业文化、企业战略目标、组织资源等都属于组织情境的范畴，但并非所有的组织情境特征要素都对企业动态能力的形成具有明显的影响作用。在动态能力前因的研究中Prieto（2009）等提出了组织的自治性、绩效管理、信任和支持对企业动态能力作用的理论框架，通过实证检验的结果发现，自治性和支持对企业动态能力具有显著的积极影响，但绩效管理则具有负面效应，并且信任对动态能力的影响也并不显著。同样Fang和Zou（2009）也发现在国际合资企业市场动态能力的形成中，合资双方共同的目标愿景和学习文化与合资企业的动态能力形成并没有显著的作用关系，而部门化和形式化的组织结构则不然。

当然由于样本数据和理论范式的不同，不同学者的实证结果也有所差异。我国学者李大元（2008）的研究结论指出，有机结构、资源冗余、创新和学习的组织文化对企业的动态能力具有显著的作用关系。Danneels（2008）的研究也发现对现有投资的撤回意愿、建设性冲突、资源冗余、风险承担精神、环境监测等对企业的二阶能力（包括市场二阶能力和研发二阶能力）都具有显著的相互关系。

综上可见，组织情境特征要素对企业动态能力、惯例变革、企业二阶能力的作用关系正在受到研究者的关注。结合前人的研究基础，本文从组织情景的结构维度——有机结构、文化维度——创业精神和氛围维度——建设性冲突等方面来研究组织情景因素对企业动态能力的影响作用。其中有机结构反映的是组织的结构形态，这一顶层设计为组织行为人工作、发展提供基础；建设性冲突反映的是企业行为人所处的工作氛围，能够对组织成员的行为具有指导和刺激作用；创业精神是企业的一种文化，当然这里的创业精神是存在于组织层面而不是仅局限在个体层面，具体的概念模型如图1所示。

三、 组织情景因素与企业动态能力的关系研究

1. 有机结构与企业动态能力。

（1）组织结构的内涵及有机结构的表现特征。组织结构就好比是企业的骨骼，能够为其运营管理提供基础。组织结构不仅包括权利与责任在组织成员之间的现实分布，而且也包括计划与控制系统、决策的过程管制、协调和执行（Volberda，1996）。以建筑物为例，建筑物有楼梯、入口、出口、外墙和屋顶等，建筑物的特定结构对在其范围内工作的人员具有重要的影响作用。相似地组织成员的行为也受到组织结构的影响，但这种影响不像建筑物的影响作用那么直接，组织结构对组织成员的影响是渗透性的。这种渗透性作用在潜移默化中影响组织成员的行为方式和工作效率。

当然，组织结构作为一个复杂的系统体系，既包括了组织的“物理结构”特征，也包括了组织的“结构化”特征（Campbell，Bownas et al，1974）。其中组织的“物理结构”特征主要反映组织的物理特性，包括大小、控制范围、水平和垂直的层级；而组织的"结构化特征"则涉及到规定或者限制组织成员行为的组织内部政策和活动，包括组织结构的专业化、正式化和集权化等。但在现实的组织形态中，这种物理结构特征和结构化特征是相互萦绕、相互作用的，并且很难准确地区分。因此，些学者将其统称为组织的现实结构，而这一现实结构既包括了有形的正式结构，也包括了容易被人忽视的非正式化的、有形程度低的“结构化”特征（Volberda，1997）。有形的正式结构体现的是组织的基本组织形式，如人员组成方式、层级数量和职能化程度等；而非正式化的结构特征体现的是组织内部的过程管制机制，如任务管制、行为管制和决策管制，具体表现为组织的专业化程度、标准化程度、正式化程度和分权程度等。

现有研究成果虽然在细节方面有所差异，但创业精神对企业动态能力形成的影响仍然不容忽视。创业精神是动态能力形成、提升的催化剂，现有企业在创业精神的文化氛围下可以实现“二次创业”，从而打破企业的发展刚性。动态能力是组织动态适应环境变化的能力，因此蕴含在企业内部的以创新性、先动性与风险承担性为主要特征的创业精神对企业动态能力的提升必然起着至关重要的作用。同时，创业精神能够使得企业保持良好的柔性，推动企业的战略变革，使得企业获得并维持长久的竞争优势。

3. 建设性冲突与企业动态能力。

（1）建设性冲突的内涵。一般来讲，冲突被当作是和谐的反义词，不论是从个人、企业还是从社会层面，冲突经常都被看作是不利因素。特别是在“面子”被特别看重的中国文化中，冲突更加不被提倡。从企业层面来看，冲突被认为是阻碍企业内部有效沟通和管理的“元凶”之一，大多数管理者都将减少冲突作为提升组织运转效率的有效途径。冲突在企业的管理实践行为中很少被利用，因为在字面词义上来看，冲突经常被看作是具有负面效应的。但是冲突并非一无是处，因为冲突可以是破坏性的，也可以是建设性的（Deutsch，1994）。破坏性的冲突可能导致企业内部沟通不畅，资源整合协调不力，组织凝聚力下降。而建设性的冲突则不然，因为如果能够正确看待冲突，并有效地管理冲突，冲突可能成为企业具有建设性的力量。在建设性冲突的组织氛围下，管理人员和员工可以利用冲突，解决问题，提高沟通的有效性，并借此加强相互间的关系。当然这并不与建立和谐氛围的目标相违背，和谐的目标并不是避免冲突，而是能正视冲突，利用冲突加强企业成员的关系，更重要的是通过冲突来解决企业的问题，激发更多的创新性思维和观点。

（2）建设性冲突对企业动态能力的驱动作用。在现代组织理论中，人们已经认识到建设性冲突存在的必要性，并且充分认识到其积极的作用以及压制冲突的不合理性，组织冲突已经被认为是合理的，不可避免的现象（江勇、李步峰，2003）。在具有建设性冲突的组织中，企业成员能够自由地阐述自己的观点，并且能够自由地对他人甚至是领导的观点进行评论而不必担心愤怒、怨恨或者报复。同时建设性冲突能够为组织成员带来心里安全，这样才能更加坦诚地发表自己的观点。坦率地说，开放性的争论是为了更好地进行战略决策，而不是进行幕后的政治活动（Eisenhardt & Kahwajy，1997）。在这种氛围下，冲突才不会变成人身攻击，组织成员才可以自由地表达自己的意见。因为，就建设性冲突的内涵来讲，其核心思想是指企业成员之间能够对不同的观念进行争辩，是就事论事，而非针对个人的人身攻击。建设性冲突能够提高员工间沟通效率，使得彼此更加信任，从而使得信息和资源在组织成员、部门间得到充分的共享。

一些学者在理论研究和实证研究的过程中也指出了建设性冲突的重要性，其关键作用在于能够提高组织的效率、活力，特别是在动态环境下。建设性冲突的组织氛围有利于为管理决策提供更多的选择方案，有利于企业动态能力的提升（Danneels，2008）。没有冲突或冲突过少则容易导致组织停滞不前，不能适应环境的变化，同时也无法取得持续的竞争优势。另外，建设性冲突的氛围能够促进部门间的连通性，部门间的连通性涉及到企业跨部门的正式和非正式的直接接触（Jaworski & Kohli，1993）。而顺畅的沟通能够提高资源配置的有效性，并且可以促进部门间信息的交换和利用，这也将有利于外部信息在企业内部的传播、扩散，能够使得企业内部各部门都意识到外部环境的变化，从而能够激发各部门采取相应的措施应对环境的变化。畅所欲言的交流不仅可以提高员工间的沟通效率，而且可以使得分子企业、不同部门间就企业的发展战略形成一致性认识。同时，建设性冲突的氛围还能够激发员工的创新性和参与决策的积极性，因为在应对复杂的环境变化时更需要集思广益的新思想和建设性的创意。

参考文献：

1. 张玉利等.“首届创业学与企业家精神教育研讨会”会议综述.南开管理评论，2003，6（005）：78-80.

2. 李大元.不确定环境下的企业持续优势.浙江大学，2008.

3. 焦豪等.企业动态能力构建路径分析：基于创业导向和组织学习的视角.管理世界，2009，（4）：91-106.

4. 江勇， 李步峰.建立基于建设性冲突的组织管理机制研究.同济大学学报（社会科学版），2003，14（4）：64- 69.

5. Fang， E.E.and S.Zou， Antecedents and co- nsequences of marketing dynamic capabilities in international joint ventures. Journal of International Business Studies，2009，40（5）：742-761.

6. Gibson， C.B.and J.Birkinshaw， The Ante- cedents， Consequences， and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal，2004，47（2）：209-226.

基金项目：教育部博士点基金项目（项目号：B13C1000 20）。

企业组织结构论文篇(5)

关键词：组织学习；组织惯性；战略变革

中图分类号：F271　文献标识码：A　文章编号：1006－1096(2009)05－0092－04　收稿日期：2009－05－16

一、文献回顾与研究命题提出

多年来，企业战略变革一直是西方战略管理领域研究的热点问题。文献梳理发现，有关企业战略变革的研究可归纳为战略变革、战略变革一组织绩效、环境一战略变革一组织绩效、组织学习一战略更新与组织惯性一战略更新五种主要模式。

1　战略变革模式。研究形成了战略变革内容和过程两大学派，研究内容主要集中在四个方面：战略变革的概念界定与变革阶段(Blunenthal et al，1994)；变革过程(Dutton etal，1987；Milliken，1990)；战略变革的必要性与影响企业战略变革成功的主要因素(Child et al，1981；Meyer，1982)；战略变革的挑战、特性及变革战略选择(Johri，1997)。

2　战略变革一组织绩效模式。研究内容主要有：绩效下降与战略变革及战略执行与绩效的关系(Sehendel et al，1976)；战略变革过程动态模型及战略变革与组织绩效的关系检验(Martyn，2005)；战略变革测量与战略变革绩效效果检验(Ginsberg，1988)。

3　环境一战略变革一组织绩效模式。研究内容主要有：面对动态、快速变化的环境，企业如何进行战略变革；战略变革的绩效效果(Thompson，1967)。

4　组织学习一战略更新模式。研究内容主要有：4I组织学习框架架构及其战略更新过程检验；组织学习对企业战略转型的效用模式；基于组织学习的企业战略转型结构模型建构与检验。

5　组织惯性一战略更新。研究主要表现为：组织惯性与战略更新的相互作用机制；组织惯性与战略转换的关系；基于组织惯例变异的企业战略变革过程。

整合以上五种研究模式，本研究确立了组织学习一组织惯性一战略变革的研究模式。

二、组织学习及组织惯性的基本理论与研究假设

1　组织学习

组织学习理论最早可追溯到March等(1958)的研究，组织学习的概念由Argyfis等(1978)正式提出。组织学习的定义呈现多元化，主要侧重于测查纠正失误、获取处理应用知识与信息、制度化、学习主体、变革五个方面。

组织学习理论存在四个方面的主要争论：一是学习的集合层次；二是组织学习的方式及其有效性；三是创造性学习的障碍；四是组织适应性学习可能有效的介入种类。

近年来，组织学习理论的研究出现了与其他学科及研究领域交叉融合的倾向。其中，组织学习与组织惯性及企业战略变革的研究就是热点。就此，多数学者认为，组织学习能够促使组织惯性演化并最终导致企业成功地进行战略变革，假设如下：

H1：组织学习有利于克服组织惯性；

H2：组织学习是企业战略变革的动力。

2　组织惯性

组织惯性理论研究是建立在惯性的基础上的。从上世纪80年代以来，组织惯性逐渐被组织及战略管理学者借用来描述组织维持现状的趋势。研究内容涉及多个方面：(1)组织惯性的分类――内部惯性与竞争惯性(Miller et al，1994)；(2)组织惯性形成因素、影响性质及对组织绩效的影响(Hannan et al，1983)；(3)组织惯性的特征、动因与管理(王龙伟等，2004)；(4)组织惯性系统(邸强等，2005)等。

理论界虽对组织惯性的研究内容各有侧重，但对其内涵却有着较为一致的认识，即在组织背景下，组织惯性是对现有战略承诺的水平，反映了组织对于特定的运作方式、实施战略所利用的制度机制、投资和社会期望的支持程度。组织惯性描述了组织维持现状的趋势和对当前战略框架之外的战略性变化的抵制(Dawn et al，1991)。基于此，学者们普遍认为，组织惯性不利于企业的战略变革。假设如下：

H3：组织惯性是企业战略变革的阻力。

三、组织惯性作用力的结构性分析

组织惯性作用力能够导致组织惯性产生。新制度理论认为沉没成本、不确定性及政治冲突是导致组织惯性最主要的作用力；组织行为理论指出，认知是有限理性的，企业决策者无法保证组织变化的决策是否正确，除非是企业的绩效太差，否则企业往往会保持原有的组织结构；生态演化理论认为，结构惯性是组织进化的结果，自然选择往往倾向于稳定的企业；组织进化理论指出，惯例是造成组织惯性的重要原因之一；另外，一些学者研究发现企业外部作用力(如法律保护、行业特征等)也会导致组织惯性的出现。

归纳起来，本研究认为组织惯性来源于以下五个方面：(1)战略管理者心智模式；(2)组织惯例；(3)组织结构；(4)组织文化；(5)核心能力。五种作用力综合起来决定着组织惯性大小。组织惯性作用力模型如图1。

1　心智模式

战略管理者是企业战略变革的最终决定者，战略管理者的行为模式受其心智模式的影响。心智模式是存在于人们头脑中的概念性结构，它主导了人们对事物的感知过程并影响人们的行为，具有持久性(费德勒，2004)。战略管理者心智模式是企业战略管理者在多年的社会生活和企业战略管理实践过程中形成的比较固定的认知结构。战略管理者的心智模式决定了企业战略管理者的战略理念，并最终影响企业战略变革的实践。不同的企业战略管理者一般具有不同的成长背景和企业战略管理经历，其心智模式具有较大差异。战略管理者心智模式的差异往往会导致各自不同的企业战略变革实践范式。

2　组织惯例

组织惯例是受组织情景约束的、组织内可识别的、重复的、多层级之间相互依赖的行为模式。组织惯例是组织惯性的源泉，是僵化的源泉。组织惯例根植于具有规则化与持续化特征的社会学的官僚组织。组织惯例具有抽象性和实践性双重特征。抽象性特征描述了组织活动的基本程序；实践性特征则表明了组织在实际操作中所具有的选择性与主动性。有限理性与知识特性是组织惯例产生的源泉。组织惯例是在组织与组织情景互动的过程中得以产生与发展的，组织情景对组织惯例具有使动性与制约性。组织惯例是可以变异的。组织惯例变异通常经过搜寻、选择与保留三个阶段。在企业是一个惯例集的假设下，组织各个层级惯例的变异主导了企业战略变革的模式。

3　组织结构

组织结构僵化是组织惯性的重要来源。Hannan等(1983)研究指出，组织结构具有稳定性和可说明性。组织的稳定性和可说明性要求组织结构是可重复的、稳定的，而这种稳定性和重复性主要通过制度化和标准化得以实现。

在面临，变化时，制度化和标准化会严重阻碍变化的发生，从而使组织表现出较大的惯性。另外，组织的纵向层级结构和横向部门之间的耦合关系也可以导致组织惯性。企业纵向层级越多，组织内部官僚化的程度就会越严重，组织结构往往会越发僵化，组织惯性也会越大；组织内部不同部门之间的耦合性越强，各部门之间的联系越多而且越复杂，组织表现出的惯性也就越强。

4　组织文化

组织文化对于企业的正常运作有着十分重要的影响。在“成熟”的组织当中，员工的行为和处事方式往往会受制于组织群体的共同期望，这种共同的期望就是企业文化。它一般产生于组织长期形成的群体非正式规范、价值观念、群体意识之中。组织理论认为，组织文化能够更为有效地保持组织内部的一致性和协调组织成员的行为，但是当外部环境发生巨大变化时，在组织文化下形成的员工认知和行为的一致性则会严重地妨碍企业员工(包括战略管理者)对于新事物和新观念的接受和认可，从而阻碍组织的战略变革与实施。

5　核心能力

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合的多种技术流学识。不同于一般竞争力(如营销竞争力、研发竞争力、产品竞争力等)，核心竞争力是企业处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一般竞争力的整合与协同。核心竞争力具有以下主要特征：(1)价值性。价值性能够给用户提供根本的好处和效用；(2)独特性。它使竞争对手很难模仿，从而为企业提供持续的竞争优势；(3)延展性。延展性能为企业提供比较广泛的产品或市场支持，对企业系列产品或服务的竞争力具有促进作用。核心能力三大特征决定了其刚性属性，而刚性属性导致了组织惯性。加强组织学习，促使核心能力动态化，能够有效地克服组织惯性，促进组织变革。

四、组织学习、惯性演化与企业战略变革的效用模式

组织学习是企业战略变革的原动力，组织学习能够对组织惯性的五种作用力产生积极的效用，促使组织惯性演化，导致企业成功战略变革。组织学习、惯性演化与企业战略变革的效用模式如图2。

1　组织学习与心智模式转变

心智模式是组织惯性的重要作用力，战略管理者心智模式的转变有利于克服组织惯性，促进企业战略变革。组织学习具有个体学习、团体学习和组织学习三个层次。战略管理者个体学习能够有效地实现战略管理者心智模式的改善；团体学习与组织学习能够通过组织内部的知识传播机制，实现知识的传播、整合与共享，也可以在一定程度上改善战略管理者(包括其他个体)的认知结构，并最终导致战略管理者心智模式的改善。Crossan等(2003)指出学习就是认知和/或行为的改变，并研究发现不同的学习会带来认知/行为的具体改变及改变程度不同，对学习主体(如战略管理者)心智模式改善的程度也将表现出差异性：(1)无学习，战略管理者认知不会改变，心智模式难以改善；(2)阻滞学习，战略管理者认知改变、行为保持不变。阻滞学习有利于战略管理者心智模式的改善，克服组织惯性，促进组织惯性演化；(3)完整的学习，战略认知和行为均发生改变。通过完整的学习，战略管理者心智模式改善并会导致企业战略决策的调整，致使企业战略变革。

2　组织学习与惯例变异

组织惯例具有僵化特征，是组织惯性演化的重要作用力。加强组织学习，促进惯例变异与组织惯性演化是战略变革成功的基础。新的战略需要有新的组织体系和组织惯例来支撑，企业战略变革必然要求组织惯例变异。组织惯例是组织体系运作的内在依托，组织惯例的改变需要依靠组织学习。通过组织学习，组织成员可以把他们的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识，可以产生新的知识，进而有能力对原来的组织惯例进行改变，支撑新的组织体系，促进组织惯性演化，成功实施战略变革。

3　组织学习与动态能力

核心能力是组织惯性的重要作用力，核心能力刚性很大程度上阻碍了组织惯性的演化。动态能力由Teece等(1997)提出，是企业整合、建立以及重构企业内外能力以便适应快速变化的能力。组织知识是动态能力的基础，企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，也就是组织学习的过程。组织学习能够使企业积累、创造知识。知识通过动态能力的演化过程――变异、内部选择、传播与保持转化为企业的动态能力。动态能力能够克服核心能力刚性，增强企业的适应能力，促进组织惯性的演化，确保企业战略变革的成功。

4　组织学习与结构柔性化

组织惯性演化及战略变革要求对传统的组织结构进行改造，促使组织结构柔性化。企业组织结构的基本形式是层级组织，直线指挥、分层授权与正式的关系等是其主要特征。层级组织一方面促进了企业效率的提高，保证了企业活动的有序性和连贯性；另一方面层级组织的制度化和标准化则导致组织结构僵化，阻碍了组织变化的发生，从而使组织表现出原有的惯性。为了促进组织惯性演化，有学者指出必须加强组织学习，对传统的组织结构进行柔性化改造。网络结构是对层级组织柔性化改造的有效组织结构形式。网络结构使层级组织的基层单位成为具有相当自主行动空间的网络中的节点，网络结构促进着网络节点上各组织成员的学习，共享形成的共识。组织结构作为组织惯性的重要作用力，一定程度上影响了组织惯性的演化。加强组织学习，促进组织结构柔性化，有利于克服组织惯性，确保企业战略变革的成功。

5　组织学习与企业文化转型

企业文化转型是组织成员不断尝试知识共享和共同发展理念的结果，也是不断引入新知识、创造新文化要素的过程，这方面恰好与组织学习分不开。组织学习的结果，是企业不断地获得新知识和新文化要素，这些吸纳使企业原来的文化有了新变化并最终塑造了学习型的企业文化，对组织惯性的演化及战略变革有很大的促进作用。

五、总结

企业组织结构论文篇(6)

Abstract：Selecting 309 listed manufacturing companies in China as research sample， adopting the matching and moderation analytical method， this paper studies the impact of interaction relation of service oriented strategy and organizational structure on the enterprise performance. It shows that organizational clarity and distinctiveness play positive moderation affection between service oriented strategy and service enterprise performance. The higher the consistency of service orientation level and service differentiation and organizational distinctiveness， the higher the enterprise performance， the consistency of service orientation level and service differentiation and organizational clarity has no significant impact on enterprise performance.

Key words：service orientation； service differentiation； organizational clarity； organizational distinctiveness； fit

CLC number： F452 Document code： A Paper number：

随着服务经济的兴起与发展，全球制造业正在从“生产型制造”向“服务型制造”转变。在服务主导理念的驱动下，IBM、GE、阿尔斯通等全球著名制造企业均开始由制造领域向服务领域扩展，并取得成功。其成功转型背后的支持要素源于组织资源配置的变革与供应链结构的调整与重组。但同时，制造企业服务转型过程中失败的例子也不乏罕见，诸如计算机芯片制造商Intel公司，其实施服务化战略后绩效不升反降，此种现象被学者们称为制造企业的“服务化悖论” [1]。这一悖论背后隐藏着企业“组织结构调整与服务化战略不一致”、“生产与服务人员职责关系混乱”等制约企业绩效的不利因素。

目前，该领域研究学者一致认为企业的服务化战略对服务型制造企业的组织结构和绩效都产生了重要影响。尤其是服务化背景下产品服务的融合趋势导致企业内部组织结构的变化。传统的建立在产品生产与交付的企业组织理论由于不能将企业资源在产品流和服务流之间进行合理配置，已经不能满足制造企业服务化转型的实际需要。因此，企业在服务转型过程中，对外为了更有效的响应顾客需求，抓住市场机遇，对内为了集中现有资源，整合关键业务和流程，现有的组织结构形式必然会发生变革，会更强调组织的柔性和动态协作性。

然而，当前对于制造企业服务化战略与组织结构一致性关系的深层次机理研究还鲜有报道。因此，本文以我国309家上市制造企业为样本，采用匹配和调节一致性的分析理论[2]，实证分析服务化战略与服务导向组织结构的一致性关系及其对企业绩效的影响。

1理论基础与研究假设

1.1服务化战略与企业绩效

纵观制造业服务化的相关文献，梳理发现其含义很宽泛。其中，从战略视角看，服务化是制造企业拓展服务范围的活动，是改变产品功能向市场传递的战略。一方面，企业服务化战略实施效果是与其服务导向水平密不可分的，Homburg（2002）[3]等从组织战略的视角研究发现战略的服务导向水平对财务和非财务绩效都有显著的正向影响。Yuan-qiong He等（2012）[4]通过对中国装备制造企业的实证研究发现，基于产品的服务和基于客户感知的服务对企业绩效的提升都具有积极作用。田也壮等（2013）[5]通过采用国际制造战略调查数据库验证了服务增强和服务导向对企业绩效的正向影响关系。另一方面，与传统制造企业战略的竞争优势定位不同，服务型制造企业的差异化优势依赖于服务和商誉，尤其是服务作为增强产品差异化和创造价值的有效手段已经成为制造企业服务化战略的竞争优势[6]。因此，制造企业从传统的依赖于低成本资源投入的低成本战略向服务差异化转型，是有利于其绩效的提高。这一结论也获得国内外学者的支持，蔺雷和吴贵生的研究发现，服务通过延伸了产品差异化、增强产品竞争力，从而提升了企业的收入和利润。Brax（2005）[7]也认为相对于产品生产，服务业务能够带来数额更大、可持续性更强、利润更高的收入；同时会降低现金流的脆弱性和波动性，从而改善企业财务绩效。

基于上述分析，本文提出以下假设：

H1：制造企业服务化战略对企业绩效有正向影响关系。

1.2服务导向的组织结构与企业绩效

制造业服务化背景下产品服务的融合趋势导致企业内部组织结构的变化。这是由于在服务化战略实践中，一方面，制造企业进入服务领域后会面临来自于同一组织内部制造业务和服务业务在资金、人员等资源配置以及协调管理等方面的冲突与困难。管理者需要专注于产品业务和服务业务间的平衡发展。独立的服务组织有助于企业开发潜在服务市场[8]，增加服务利润和收益；反之，集成的服务组织会促进产品的销售和客户满意度。由于服务的增长需要分离的并且独立的服务组织。因此，创建一个独立的服务部门完全控制服务业务目标市场的客户、开发、定价和服务交付[9]，会改善服务业务的财务绩效。另一方面，服务导向的组织结构应该具有服务员工职责清晰和适当授权的特征。这意味着制造企业作为专用的服务所有者不仅应强调服务的价值，而且也应该能够以服务导向的方式表现。如果员工被高度授权，他们将更有可能在服务接触时提供满足客户需求的服务，而且客户更愿意与高度授权和有积极性的员工互动，这会提高客户的满意度和忠诚度，进而提高企业绩效。

基于上述分析，本文提出以下假设：

H2：服务导向的组织结构对企业绩效有显著的正向影响。

1.3服务导向组织结构的调节效应假设

战略与组织结构相匹配是企业取得良好绩效的保障。制造企业在服务转型过程中，当企业定位于增加产品差异化，在传统市场上扩大产品市场占有率时，其开展的服务业务附属于产品业务，则企业内部会强调服务业务的成本，严格控制服务成本在产品成本中所占的比重，此时将服务业务整合在产品业务组织之中，有利于产品的销售（Cova et al.， 2000）；当企业希望通过服务业务获得长期稳定收益，并将以客户为中心的服务业务作为企业未来的发展方向，则企业内部会发展分权的并独立核算成本收益的服务业务事业部。特别是当企业定位于为有限的客户提供广泛的产品/服务或是客户企业全生命周期的整体解决方案时，企业会设置以客户为中心的事业部。此外迈克波特也指出，追求一致性要考虑整体战略与组织内部管理活动间的协同，管理行为之间的互相促进和扶持，由战略一致性可以带来持久的成本削减和差异化经营，从而增强公司的竞争优势。

基于上述的分析，本文提出以下假设：

H3：服务导向的组织结构在服务化战略影响企业绩效的关系中起调节作用。

H3-1：组织区别性越高，越会促进服务导向水平（Fit 1a）对企业绩效的正向影响。

H3-2：组织清晰度越高，越会促进服务差异化（Fit 2a）对企业绩效的正向影响。

H3-3：组织清晰度越高，越会促进服务导向水平（Fit 3a）对企业绩效的正向影响。

H3-4：组织区别性越高，越会促进服务差异化（Fit 4a）对企业绩效的正向影响。

1.4服务化战略与组织结构多维匹配关系假设

传统战略管理领域中，战略一致性提升企业绩效已经被大多数学者的研究所证实，绩效好的企业，其环境、组织和战略的一致性变动的相关性表现的更为明显[10]。服务型制造背景下，这一结论同样适用。Keats等通过对制造企业环境和组织要素的实证研究发现，环境、战略差异化、组织结构（部门化）等因素的相互匹配与企业绩效的变动有关系。可见，好的企业绩效是两个或者多个组织要素间相互协调一致的结果。因此，制造企业绩效的变动，并不只是战略实施的结果，而是取决于企业战略与其内部组织结构之间的匹配性。根据上述理论分析，图1给出了制造企业服务化战略与组织结构构面预期的匹配一致性。

基于上述的分析，本文提出以下假设：

H4：服务化战略与组织结构的匹配一致性程度越高，越有助于提升企业绩效。

H4-1：服务导向水平与组织区别性一致性程度越高（Fit 1b），企业绩效越高。

H4-2：服务差异化与组织清晰度一致性程度越高（Fit 2b），企业绩效越高。

H4-3：服务导向水平与组织清晰度一致性程度越高（Fit 3b），企业绩效越高。

H4-4：服务差异化与组织区别性一致性程度越高（Fit 4b），企业绩效越高。

本文提出的假设模型如图2所示。

2 研究设计

2.1变量测量

服务导向水平是指制造企业所提供的服务数量、服务提供给客户的数量以及对企业服务的重视程度[11]。服务差异化作为制造企业服务化战略的一种表现形式和业务逻辑[12]，是指企业服务转型过程中提供的产品服务系统（PSS）相比较于其他竞争者具有的独特性。组织区别性是指服务业务从产品业务中的分离程度[6]；组织清晰度是指企业内相关业务部门及个人对自身服务职责的认识，以及服务员工的授权程度。企业绩效在本文中作为一个单维概念，综合国外学者已有文献进行设计。上述所有变量的测量均采用Likert五点量表衡量，量表的具体问项及信效度检验结果如表1所示。

2.2数据收集和样本特征

由于大型企业提供服务的动机更强，并拥有足够的能力整合上下游资源向客户提供一揽子解决方案。因此本文以我国制造企业上市公司为样本池，选取上市制造业中的设备制造商，包括普通机械制造、电气机械及器材制造业、专用设备制造业和仪器仪表机械制造业等四个板块共381家制造企业。然后，剔除各板块中运行状况不稳定的ST、*ST企业，剩余309家企业作为本研究的样本企业。数据的提取主要是通过对二手资料中定量数据的直接提取以及定性描述的对比分析提取309家样本企业数据，形成样本企业数据提取报告。专家组依据样本企业数据提取报告，对309家上市企业的服务化战略、服务导向的组织结构和企业绩效三个方面的表现进行打分，进而获取量表题项得分。

3 数据分析

3.1样本信度与效度

本研究采用Cronbach’s a系数检验量表的内部一致性。从上述数据可以看出，所有量表的内部一致性系数超过了0.7。说明各量表的测度具有较好的内部一致性。采用因子分析测量量表的结构效度。从上述数据可以看出，所有量表的KMO值>0.7，Bart1ett球体检验统计值通过显著性检验（p

3.2模型检验

（1）交互作用的假设检验

本研究中的预测变量是企业绩效、调节变量是服务导向的组织结构，采用多元线性回归分析对研究中提出的假设H3进行检验。

研究共估计了5个模型，表2给出了模型检验的结果。从表2中可以看出，所有5个模型的F统计量都显著（P

（2）多维匹配一致性的假设检验

研究中的被解释变量是企业绩效，解释变量依次是Fit 1b、Fit 2b、Fit 3b、Fit 4b等四组匹配关系变量。其中，匹配关系变量是通过服务化战略和服务导向组织结构各维度间差值的绝对值表示。差值越大表示服务化战略和组织结构的一致性程度越小。因此在一致性变量数值处理时，通过反向编码，使得匹配关系一致性程度的变化方向与数值大小的变化方向一致。回归分析结果如表3所示。

表3可以看出，服务导向水平与组织区别性的匹配一致性对企业绩效有一定的影响，回归系数为0.161（ ），可见假设H4-1成立。服务差异化与组织区别性的一致性对企业绩效有一定的影响，回归系数为0.152（ ），可见假设H4-4成立。服务差异化与组织清晰度的一致性对企业绩效影响的回归系数为0.095（ ）。因此假设H4-2没有通过。服务导向水平与组织清晰度的一致性对企业绩效影响的回归系数为-0.004（ ）。因此假设H4-3没有通过。

4结论与启示

4.1研究结论

针对制造企业服务化战略实施与组织结构调整对企业绩效影响的研究，本文选取了规模较大的上市制造企业为研究样本，基于匹配和调节的一致性分析理论，探查了制造企业服务化战略与服务导向组织结构间的一致性关系。研究结果表明：服务化战略的实施对企业绩效的影响受到组织结构的调节作用；服务化战略与组织区别性的匹配一致性关系会促进企业绩效的提升；服务化战略与组织清晰度间的匹配一致性关系对企业绩效的促进作用不显著。从而揭示了制造企业服务化战略转型与组织结构调整对促进服务型制造企业绩效提升的重要性。

4.2研究启示

论文为我国制造企业服务转型过程中，服务化战略的实施及组织结构的调整和变革提供了一定的管理启示。即如何转变企业领导者的服务意识和传统生产理念和业务职责的服务导向，以及如何加强企业内部战略一致性的管理将是制造企业服务化战略成功实施的管理关键。

（1）揭示了我国制造企业开展服务业务转型对企业绩效影响的重要性。在现今服务经济环境中，制造企业想要在激烈的产品市场竞争中站稳脚跟，需要改变传统的仅仅依靠卖产品的业务模式，围绕客户需求不断提高产品和服务质量，通过向客户提供高附加值的增值服务或是与客户共同参与产品服务系统的开发，来创造企业自身在产品市场和新兴服务市场中的竞争优势。

（2）揭示了我国制造企业由传统的为产品生产销售服务的组织结构向服务导向的组织结构转变对企业绩效影响的重要性。一方面，企业可以通过服务要素的整合设立专门的服务业务部门例如服务事业部等。但同时还应该保证服务部门在资源配置和调用过程中的专用性，防止“生产为上”的传统观念对服务业务的影响，保证服务的及时响应性。另一方面，制造企业应该对服务人员进行适当授权、明晰服务部门及服务人员的职责、增加服务网点并配备服务人员，通过多种服务渠道来增加满足客户服务需求响应的及时性。

（3）揭示了我国制造企业通过服务导向组织建设为服务化战略提供支持，保障制造企业服务化战略的实施，使企业获得竞争优势和可持续发展动力的重要性。这启示管理者：随着制造企业服务模式的深入，企业不仅要将分散在组织内部已有的服务要素进行集成，对不满足服务化战略要求的服务资源进行补充和增加。此外，尽可能的实现组织结构的“扁平化”。可以通过减少服务组织的层级设置、建立对一线服务员工的授权机制、加强服务信息共享和沟通等方式来提高服务业务的效率和保持企业的竞争优势。

企业组织结构论文篇(7)

关键词：组织结构；变革；研究综述

近几年来，我国学者对于企业竞争优势的关注越来越集中于组织内部结构和组织行为，认为竞争优势来源于组织内部运行机制。随着知识经济时代的到来，怎样重塑企业组织结构成为困扰企业的一大难题。当前，我国学者对企业组织结构变革理论研究主要呈现出以下特点：国内研究企业的组织结构演变的特点、过程、趋势的成果比较多

其研究内容主要集中在以下几个部分：

一、对企业组织结构创新的重要意义研究

在以知识和信息为核心资源的网络经济崛起的今天，企业组织结构的研究越来越受到重视，不同专家学者从不同的角度指出了进行组织结构创新的重要意义，归纳起来主要有以下两点：一方面，进行组织结构创新是适应外部环境变化的必然结果。另一方面，进行组织结构创新是企业内部成长的迫切需要。现有企业组织结构存在着一系列不能适应环境变化的问题，主要表现在缺乏有效激励性和缺乏灵活性和应变性。在传统的组织中，对人的管理主要依靠权力和责任的分配，以专门化制定工作程序，以职能划分部门，实行集权式决策方式，导致机构臃肿、工作效率低下。同时，各种信息需要层层传达，容易造成阻塞和失真。一个高效、科学的组织结构应该能够鼓励成员在必要的时间和地点提供共享的信息，提供横向的协调。因此，进行组织结构创新是企业内部的迫切需要。

二、对企业组织结构的类型研究

根据不同的划分角度，企业组织结构的类型主要有以下两种划分方式。

吴伟浩（1999）、郑刚（2002）等人的研究成果将企业组织结构划分为了以下三种类型：U 型结构（Unitary，一元结构），U 型结构是集权式的职能结构。随着企业规模扩大，业务复杂，U 型结构呈现出费用激增，管理低效两大根本性缺陷；H 型结构((Holding，控股结构)，它是随着多元化经营出现的一种企业管理结构，H 型结构在企业内部模拟一个内部资本市场，在内部最大限度的引入市场机制，但 H 型结构内部结构松散，缺乏明确的整体发展经营战略；M 型结构(multi-divisional，多元结构)，它是 U 型、H 型两种结构发展、演变的产物，它是一种集权与分权相结合，更强调整体效益的大公司结构。

蒋景楠（2003）、蔡进兵（2004）等人则将企业组织结构划分为以下类型：直线制，职能制，直线职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。

三、企业组织结构演变的发展趋势研究

杨春华（2002）、李建设（2004）、钱士茹（2005）、石书玲（2008）等人从企业组织结构的演变思路方面提出企业组织结构发展主要呈现以下趋势：组织形式扁平化，扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化；组织弹性的无边界化，无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送；组织结构的网络化，网络结构以自由市场模式组合代替传统的纵向层级组织，是一种类似市场的组织形式，包括四种基本类型：内部网络、垂直网络，市场间网络和机会网络；组织结构的虚拟化和柔性化等。

魏拴成（1999），王核成（2002）、王建辉（2004）、董文良（2006）、贺盛瑜（2007）等人则从组织结构演变的类型方面提出，企业的组织结构发展趋势主要有以下类型：学习型组织，虚拟组织，有机式组织结构（团队组织），战略联盟等。

四、影响企业组织结构的因素研究

从国内研究来看，影响组织结构创新的变量主要集中在以下研究中：李卫东（2004）等对知识管理与企业组织结构之间的相关因素进行分析时提出，组织结构的调整和创新主要受以下四个方面的影响：技术、环境、战略和人力资源管理；李龙一（2003），殷波（2005）等将影响企业组织结构创新的因素总结为：企业制度类型、规模、技术、环境四个因素。

参考文献：

[1] 董立人.试论IT与企业组织创新和发展[J].经济师，2001，（4）：10-14.

[2] 贺石中， 宋安顺.网络化——入世后的企业组织结构创新[J].长沙电力学院学报（社会科学版），2002，（5），第 17 卷第 2 期：46-48.

[3] 吴伟浩，吴伯田，许庆瑞.企业组织结构创新的历程和规律[J].科学管理研究，1999，（12），第 17 卷，第 6 期：1-4.

[4] 郑刚， 陈劲，刘景江.C型组织：一种知识经济时代的组织创新[J].科研管理，2002（9），第22 卷 5 期：105-111.

[5] 蒋景楠，朱姝，郑和．企业组织结构的发展与变化[J].石油化工技术经济，2003，（6），第 18卷：42-49．

[6] 蔡进兵．现代企业组织结构形式变迁的趋势分析[J].企业观察，2004：38-40．

[7] 杨春华，徐江荣．知识经济时代企业组织结构变革展望[J].商业研究， 2002，（11）：43-46．

[8] 李建设．论世纪之交西方企业组织结构变化的趋势[J].管理现代化，2004，（3）：32-35．

[9] 钱士茹．信息技术驱动下企业组织结构的变化[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2005，（9），第 15 卷第三期：52-54．