物流快运中心工作计划篇(1)

[关键词]第三方物流；直送工位；动作模式

[作者简介]朱荣，广西石化高级技工学校信息与服务应用技术系副主任，讲师，经济师，广西南宁530031

[中图分类号]F253　[文献标识码]A　[文章编号]1672－2728(2010)08－0012－05

在市场需求快速多变、客户个性化需求日益苛刻的情况下，通过供应链协同运作可以有效缩短响应时间，降低物流成本和满足多样化的需求，从而增强供应链的竞争力。其中对原材料进向物流的管理至关重要，特别是通过第三方物流直送工位的方式将核心制造企业所需的各种零部件直接送到生产线相对应的工位边，可以更快地响应顾客需求，降低供应链的成本，减少供应的不确定性，促进供应链的同步优化。

一、第三方物流直送工位产生的背景

第三方物流直送工位一般指在位于制造厂附近，设立第三方物流集配中心(3PL－hub)用于储存所有或部分供应材料，第三方物流企业根据制造厂商物料的日需求计划将物料直送生产工位，根据相关协议只有当物料被消耗时才支付相应的费用给供应商。它主要关注的是供应链核心生产企业的进向物流，而且不仅仅是一种库存管理方法，更为关键的是它对于整个供应链JIT生产模式的实施和快速响应顾客需求的运作具有重要的意义，它的发展可以从VMI模式谈起。

VMI是供应链环境下一种先进的库存管理技术和方法，它将分散在供应商和制造商环节的库存集中控制，对于促进供应链系统的同步优化，降低供应链不确定性对库存的影响等具有较重要作用，但是VMI的实施过程中，并非所有的VMI项目都是成功的，即VMI存在一定缺陷。

1、在VMI实施过程中，供应链的成本并没有得到很好的降低。制造厂商对原材料、零部件实施零库存管理，实际上是原材料、零部件库存成本和风险转移到了供应链上游众多的供应商，而供应商为了应付不确定性往往会持有过多的安全库存，从而使得供应链库存成本并不能降低。

2、在一些产品生命周期很短的行业，如电子产品行业，为了敏捷地响应客户需求和保持行业竞争力，供应商仓库不仅要尽可能减少原材料、零部件的库存，而且要能实施JIT配送支持核心企业的JIT生产，但是VMI模式下，管理库存和实施及时配送并非供应商的核心竞争能力，因此往往不能很快响应需求的变化，及时提供所需要的零部件。

3、在采用VNI方式下，一些大型的制造厂商附近往往有数目庞大的供应商零部件仓库，由于这些仓库分属于不同的零部件生产厂，仓库的条件、管理人员的素质参差不齐，这样制造商需要处理1:N的繁杂的业务关系，增加了核心制造商运作上的成本。

在此背景下，基于集配中心(supply Hub)的第三方物流直送工位模式，不仅将核心制造企业的部分或全部供应商库存集中控制，从而更大程度上降低供应链库存，减少不确定性，而且通过第三方物流企业将各种零部件直送生产工位，核心企业和供应商可以集中于自身的产品研发和生产等核心业务，更快地响应客户需求。

二、第三方物流直送工位的模式的运作特点

1、第三方物流直送工位的主要活动。第三方物流直送工位运作方式主要是基于高度的信息共享，以核心制造企业的JIT生产拉动第三方物流集配商的JIT供应或同步物流活动，以3PL－hub关于各供应商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。其主要活动包括第三方物流集配商对核心制造企业所需原材料、零部件等物料的集中入库和管理活动，以及按照核心制造企业物料需求特点的直送工位活动。

第三方物流集配商将来自各地的不同供应商的原材料零部件集中入库，其中从供应商第三方物流集配商的运输可能是供应商送货，也可能是集配商上门取货，其根本在于制造商的众多供应商的原材料、零部件在集配中心进行集中入库，在此过程中第三方物流从核心制造企业的需求信息开始，到供应商零部件的发运和入库，实行全程的跟踪，确保准时供货，尽量减少供应物流环节的不确定性；同时集配中心对暂存的物料进行集中库存控制和仓储管理，根据零部件的特点制定不同的安全库存和提前期策略，从而有效利用存储空间，降低库存成本，并且与核心制造企业合作开展质量检验活动；在此基础上第三方物流进行直送工位活动，根据核心制造企业的物料需求周或日计划制订相应的配送计划，将集中入库的原材料、零部件进行分类、拣选、组装、排序后直送核心制造企业的零部件缓存区域，而后根据生产线工位旁料架上零部件的实际消耗情况，从缓存区域的零部件超市中将所消耗的相应数量和品种的零部件直接送到对应工位。

2、对供应链上游各方的影响。第三方物流直送工位模式对供应链的上游，即核心制造企业、供应商以及第三方物流企业各方都有重要的影响。

对核心制造企业而言，可以将主要精力集中于产品的研发、销售、制造管理如生产计划、产品质量认证等方面，而在原材料、零部件采购供应方面，只需花较少的时间于库存补充活动，只要加强对供应商的评价和管理工作即可。核心制造企业需求计划后，通过第三方物流企业将原材料、零部件准时直送工位支持生产。通过第三方物流直送工位模式，核心制造企业可以更大程度上降低供应链库存特别是上游供应链库存，加强与供应商的计划协调，缩短产品响应周期，提高客户服务水平。

从供应商的角度看，采用第三方物流直送工位模式，供应商不必在制造商附近各自设立仓库，维持较高的安全库存，以及独自开展JIT配送活动来支持核心制造厂商的JIT生产；而且第三方物流集配商专业化的物流运作，以及库存可视化服务等可以更好地降低供应商的安全库存，同时根据核心制造商的需求计划和第三方物流集配商的库存状态报告，及时补充库存、调整自己的生产计划。即使核心制造商有多个生产地，供应商只需向一个地方递送物料，从而避免了供应商资源的无谓消耗。

对第三方物流集配商而言，一方面将VMI模式下分散于核心制造商周边供应商仓库的原材料、零部件进行集中库存，可获得规模经济效益；另一方面第三方物流根据核心制造厂商的物料周或日需求计划制订合适的配送计划，通过JIT供应或同步物流方式直送生产工位，将多个供应商的原材料、零部件进行整合配送，使对于单个供应商而言成本较高、难以实现的小批量多批次配送能以较低的成本运作。

第三方物流直送工位模式大大降低了供应链的不确定性和风险，减少了供应链缓冲库存和各节

点企业安全库存，实现了供应链的协同运作；同时有利于供应链核心生产企业、供应商、第三方物流集配商将精力集中于自身的核心业务，从而进一步增强供应链竞争力。

3、几种主要的运作方式。第三方物流直送工位的具体运作可以采用不同的方式，核心制造企业可以根据具体情况采用适应的方式，常见的两种模式如图1、图2所示。第一种方式中，所有的供应商全部通过第三方物流直送工位进行物料供应，如果核心制造企业在供应链中处于强势地位，或能吸引供应商参与此方式时可采用；第二种方式是供应商直送工位和第三方物流直送工位并存，如果供应商具有直送工位的运作能力，或部分供应商同意参与3PL－hub项目时可以采用。

三、第三方物流直送工位实施的关键问题

1、实施的前提条件。第三方物流直送工位活动的成功开展须有一定的前提条件，主要有如下几方面。

(1)生产或者供应的规模。当生产厂商所需要的原材料供应规模较大时，通过3PL－hub进行集中的库存管理、JIT配送以及直送工位，成本才会有所降低，这样才会实现通过规模经济效应降低整个供应链的成本。

(2)至少一定数量的供应商在地理上远离制造厂商。如果供应商离制造厂商较近，供应商或委托第三方将原材料直送工间，可以有效地支持JIT生产；当制造厂商全部或至少部分的供应商远离制造厂商时，如果还是采用供应商直送工位供应，供应商每天多次的直送工位活动很难以较低的成本运作，但是供应商直接将原材料、零部件送达第三方物流集配中心，由其进行第三方物流直送工位，则是一种更好的选择。

(3)需要先进的信息技术支持。第三方物流直送工位过程中，供应商、第三方物流集配中心、制造商之间要求及时共享信息，需要EDI，Internet等信息技术的支撑，才能实施供应链的同步运作。

(4)第三方物流具有较强的整体运作能力。因为从需求计划的到原材料的入库管理，第三方物流需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据生产企业的日需求计划将品类繁杂的零部件适时送达生产工位，整个运作是一个环环相扣的供应链协同或同步化运作过程，需要第三方物流很强的整体运作能力。

2、物流和信息流模型。合理的物流和信息流模型是第三方物流直送工位活动顺利开展的一个关键问题，它涉及到供应商、第三方物流集配商以及核心制造企业在第三方物流直送工位模式中的分工与合作，同时也是供应链上游协同运作的一个基础的平台，因此其模式的建立和功能的设定至关重要。图3即是一个较好的第三方物流直送工位的物流和信息流模型。

如图3所示，核心制造企业根据供应链下游客户需求信息或客户订单制定产品生产计划，同时根据产品BOM和3PL－hub仓储管理系统提供的库存信息运行MRP，产生物料需求计划，通过供应链管理平台进行；第三方物流企业根据需求计划制订相应供应商的发货计划；供应商从该平台上获取发货计划，更新自己的生产计划，同时根据库存状况和发货计划准备发货，而第三方物流企业可在该平台上对供应商到货情况进行适时跟催。另一方面，第三方物流企业根据核心企业ERP系统提供的产品日需求计划将原材料、零部件直送工位。这种物流和信息流模型不仅可以保证制造厂商物料的及时供应，而且有利于实现上游供应链的协同或同步运作，可以更有效地降低供应链成本、提高顾客响应性、增强供应链竞争力。

在此模型中，供应链管理平台的设计是一个关键，它具有计划、供应商评价信息、结算信息查询以及生产／质量／人员／库存监管等功能；同时第三方物流信息系统所具有的供应商管理功能和仓储管理系统是第三方物流直送工位活动开展的两个关键功能模块；核心企业的ERP系统整合了企业的生产、财务、研发、质量等功能，其中运行MRP产生的物料的周需求计划和日需求计划是第三方物流直送工位活动开展的一个指令系统。因此供应链平台功能的设计，供应链平台、第三方物流信息系统以及核心制造企业ERP系统的衔接是此模型的重要方面。

3、流程重组。第三方物流直送工位活动中的具体运作会涉及到核心制造厂商的采购、生产、财务、研发、质量管理等部门以及各个供应商，设计合理的业务流程是第三方物流直送工位实施的一个关键的基础问题。其业务流程需要根据第三方物流直送工位模式进行重构。具体涉及到战略层的供应链主流程设计，需要明确供应商、制造商和第三方物流企业在开展第三方物流直送工位时的协同运作流程关系；战术和执行层的流程设计主要是指核心制造厂商内部各个部门业务开展和第三方物流的关系，通过流程的设计和重构可以明确各部门的在实施第三方物流直送工位模式时的职责，同时各部门与物料供应相关的工作流程也非常明确。

四、第三方物流直送工位的发展与展望

1、应用的环境

(1)全球化生产和采购。全球化生产和采购以及生产外包的发展要求将来自世界各国的零部件很快直送工位，快速响应顾客需求，从而占领国际市场。

如Circle为Ford Visteon提供的第三方物流直送工位服务，使来自美国的500多家供应商的零部件可以通过Circle的物流运作在数小时到达FordVisteon位于巴西的生产线工位。又如A公司新加坡生产厂在亚太地区的5个主要的OEM供应商和150个零部件供应商，通过第三方物流企业B在3PL－hub的重新贴标签、重新打包以及成套组装等服务，可以使他们的零部件在3PL－hub接到需求信息的2小时内到达生产装配线工位。

(2)基于时间的竞争。快速响应性供应链核心生产企业要获得基于时间的竞争优势，除了分销网络的快速配送以及JIT生产的实施外，多种原材料零部件的复杂的供应系统的JIT供应或同步化供应显得尤为重要，而第三方物流直送工位可以实现上游供应链的同步化运作，是企业获得基于时间竞争的一个重要手段。

(3)降低成本的压力。供应系统中库存成本的降低是供应链成本降低的一个难点，一些先进的供应链库存管理方法如VMI、CPFR等虽然可以起到一定的作用，但是第三方物流直送工位模式可以对供应网络进行集中库存，对真正降低整个供应链库存成本具有重要作用。

2、第三方物流直送工位的展望

(1)从发展的地域看。第三方物流直送工位模式在欧美等国应用较早，但是在亚洲的应用也紧跟其后，这也是随着全球生产和采购的趋势发展而出现的一种现象。随着世界制造技术和资源向中国的转移，这种模式在中国也会发展很快。

物流快运中心工作计划篇(2)

一、优化物流发展环境

（一）落实国家和省促进物流业发展的政策措施。根据国家和省即将出台的促进物流业发展有关政策，结合实际，认真抓好贯彻实施。重点围绕优化物流发展环境、扶持物流龙头企业和重点项目等方面采取促进性工作措施，推进物流业发展。

责任单位：市发改委、各县（市、区）政府

（二）清理限制物流业自由竞争的政策文件。加快落实国家工商总局等六部委《关于做好制止滥用行政权力排除限制物流业竞争规范物流市场秩序工作的通知》精神，检查清理与物流服务有关的政策文件，纠正含有排斥外行业或外地区物流服务、对本行业或本地区物流服务予以特殊保护的有关规定。

责任单位：市工商局、市公安局、市交通运输局、市商务局

（三）加强运输管理。进一步严格普通货物运输、专用运输、大型货物运输、危险品运输管理，不得设置歧视性审批程序和项目。杜绝道路车辆“乱检查、乱罚款、乱收费”现象。

责任单位：市交通运输局、市公安局

（四）规范市场秩序。完善市场准入和退出机制，支持符合条件的物流企业跨地区经营和设置网点，取缔和清理不符合资质要求的物流企业，规范物流企业经营行为。上半年开展一次全市物流市场秩序大检查。

责任单位：市工商局、市商务局、市公安局、市交通运输局

（五）扩大物流企业税收试点范围。按照国家和省的有关要求，在摸清符合条件物流企业底数的基础上，做好筛选和上报工作，争取使更多的物流企业纳入国家试点范围。

责任单位：市地税局、市发改委

（六）推进配送车辆在城市主城区便利停靠。全面实施省邮政管理局、省公安厅交通管理局制定的城区快递车辆便捷通行、便捷停靠的优惠政策，做好快递车辆的统一标识工作。开展肉禽菜蛋奶等农副产品配送车辆在城市主城区便利通行和停靠的试点工作。

责任单位：市公安局、市交通运输局、市邮政局、市商务局

二、培育物流龙头企业

（一）实施“双十示范工程”。按照省物流“双十示范工程”的要求，筛选-家规模较大、技术水平较高、管理规范、有影响力的物流龙头企业，以及-个在建规模较大、功能完善、带动作用较强的大型物流项目，申报省级物流示范工程，集中力量予以扶持，使其更好地发挥龙头带动作用。

责任单位：市发改委、市财政局、市质监局、市商务局、市交通运输局、市工信局

（二）强化政策扶持。对“双十示范工程”项目、全国物流百强企业和3A级以上物流企业承建的大型物流项目，优先筛选申报省重点项目、国债项目和省重点产业发展专项资金计划。

责任单位：市发改委、市财政局

（三）加强财力支撑。对“双十示范工程”和省政府认定的重点产业支撑项目，按照“一项一策”的扶持政策给予财税支持。探索推行涉企收费集中收缴途径，减轻企业负担，为物流业发展创造良好环境。

责任单位：市财政局

三、加快物流项目建设

（一）推进重点项目建设。对《省贯彻落实国家物流规划实施意见》（政〔〕号）列入个重点项目中涉及的个项目，加强分类指导，每季度调度一次，及时向省发改委报告。

责任单位：市发改委

（二）加快支撑项目建设。加快推进彩龙国际商贸城、综合物流园区、市米各庄物流中心、孟村东方五金管件城、泰大国际商贸城等物流重点项目开发建设。

责任单位：相关县（市）政府、市发改委、市商务局、市城乡规划局、市国土资源局、市工商局

（三）争取中央投资项目。按照国家和省的有关要求，筛选申报一批物流项目，争取列入中央投资项目计划。

责任单位：市发改委、市商务局、市财政局

（四）推进物流集聚区建设。做好省级物流产业集聚区的筛选申报工作，推进物流项目集聚发展。依托港口和交通枢纽、制造业基地和重要商品集散地，着力推进港物流集聚区、装备制造产业物流集聚区、钢铁产业物流集聚区、特色产业基地物流集聚区、仓储配送物流集聚区、大型交易市场物流集聚区等货运服务型、生产服务型和商业服务型物流集聚区建设。

责任单位：市发改委、市质监局

（五）构建物流园区。着力培育沧东物流园区、沧西物流园区、港国际物流园、惠岗物流园区、孟村弯头管件园区等五大物流园区，推进各种物流资源和物流要素向园区集中。

责任单位：相关县（市、区）政府、市发改委、市商务局

四、推进物流标准化和信息化

（一）推进物流标准化工作。依托物流龙头企业、行业协会和科研机构，积极推广普及物流国家标准、行业标准。在物流企业中推行物流标准化试点。

责任单位：市质监局、市发改委、市商务局、市交通运输局

（二）物流企业评级。引导物流企业贯彻国家标准，积极参加物流企业A级评估和仓储企业星级评定，并对首次评为2A、3A、4A和5A级的物流企业给予一定奖励。

责任单位：市发改委、各县（市、区）政府

（三）加强品牌建设。培育推广物流品牌，在扶持沧运、惠岗、邮政物流、 庄物流有限公司等第三方物流企业快速发展的同时，鼓励物产集团分公司、商贸城等专业化水平较高大型第三方物流企业，通过改造升级或兼并重组，进一步做大做强，努力形成知名物流品牌，提升全市物流业的发展水平。组织物流企业广泛参与全省“质量提升行动”，推出一批物流业省服务质量奖单位。

责任单位：市质监局、市发改委、市交通运输局

（四）实施物流信息化试点示范工程，面向企业、行业，培育物流信息服务平台。

责任单位：市工业和信息化局

五、加快行业物流发展

（一）综合物流。依托新区水路、公路、铁路综合交通网络，建设港后物流园区和港国际物流园区，打造六个港前物流中心（即化工物流中心、煤炭物流中心、散货物流中心、集装箱物流中心、散杂货物流中心、油品及液体化工物流中心），三个物流配送中心（即物流配送中心、物流配送中心、港物流配送中心）。重点抓好综合大港、港前和港后物流园区、重大物流项目、钢铁产品和铁矿石进出口基地、石化产品物流基地建设。

责任单位：市发改委、新区、相关县（市、区）政府

（二）煤炭物流。按照省政府要求，做好保障世博会期间电力煤炭物流需求工作。

责任单位：新区、市发改委、市商务局

（三）交通物流。加快推进物流综合运输体系建设，加强港口和道路场站建设，促进全市公路物流业务数据中心平台建设。

责任单位：市交通运输局

（四）快递物流。认真落实《省人民政府办公厅关于加快发展快递服务业的通知》（办字〔〕号）精神，加强督导检查。抓住国家税务部门整合发票种类的机遇，推进快递企业按照“邮电通信业”税目纳税。组织两批次快递业务员技能鉴定考试。

责任单位：市邮政局、市地税局

（五）商贸物流。继续推进流通领域现代物流示范工作，支持城市主食加工配送中心建设。启动高铁新火车站商业广场建设。抓好小南门商业中心区和老火车站站前商业街商业设施升级改造。加快大型超市、社区连锁店和标准化菜市场建设。

责任单位：市商务局、市城市管理局、市发改委、市粮食局、市供销社、市城乡规划局、市国土资源局、市工商局、相关县（市、区）政府

（六）粮食物流。实施《省粮食现代物流发展规划纲要》，重点支持国家粮食储备库流转仓、新华国家粮食储备库油脂储备库、粮贸物流中心、吴桥粮食现代物流中心、县级粮食储备库等项目建设，推广粮食散装、散运、散卸和散储技术，加强粮食运输中转、接收、发放设施和检验检测设施建设。

责任单位：市发改委、市粮食局

（七）农村物流。认真贯彻落实国发〔〕号文件，加快推进供销合作社新农村现代流通网络建设。继续推进“万村千乡”市场工程，加快农家店和配送中心建设，完善农产品批发市场服务功能，积极鼓励农超对接。进一步做好家电、汽车、摩托车下乡工作，落实国家直补政策，提高农村居民消费能力。

责任单位：市商务局、市供销社、市财政局、相关县（市、区）政府

（八）港口物流。谋划建设一批港口物流项目，引进大型物流企业依托港口开展物流业务。

责任单位：新区、市交通运输局

六、加快物流改革开放

（一）推进实验区建设。完善新区物流实验区方案，起草并上报新区物流改革实施意见。

责任单位：新区、市发改委、市金融办、市地税局

（二）加快客货运站点中小型仓储货代物流企业兼并整合。

责任单位：市交通运输局

（三）推进物流业与制造业联动发展。加快推进孟村及盐山弯头管件、汽车配件及保温材料、铸件、达力普石油专用管、大化、金牛能源化工等大型制造业企业与专业化物流企业的有效对接，促进现代制造业与物流业有机融合、联动发展，

责任单位：市国资委、市工业和信息化局、相关县（市、区）政府

（四）组织物流项目招商。通过香港投洽会、经洽会等重大经贸合作平台，精选一批物流企业、物流项目对外开展招商引资，吸引战略合作伙伴。以引进名品名店和大型物流集团为重点，加快发展商贸服务业，提升中心城市商贸服务业的龙头地位。采取多种方式，促进银行、基金等金融机构与物流企业开展合作。

责任单位：市商务局、市发改委、市金融办、相关县（市、区）政府

七、编制物流规划

（一）物流总体规划。在深入研究和参考各专项规划基础上，编制《市现代物流业“十二五”发展规划》。

责任单位：市发改委、市直有关部门

（二）商贸物流规划。开展全市商贸物流基本情况调查研究，编制全市商贸物流和市场建设“十二五”规划。

责任单位：市商务局

八、做好保障性工作

（一）开展物流统计。摸清全市物流企业底数，测算全市物流业发展的主要统计指标和数据，及时把握物流业发展的整体情况和最新态势。

责任单位：市统计局、市工商局

（二）加强物流宣传与培训。组织相关媒体开辟物流专栏，普及现代物流知识和理念，营造有利于物流业发展的良好氛围，宣传报道物流发展的新进展和新成绩。

责任单位：市发改委、相关媒体

物流快运中心工作计划篇(3)

1.1现代制造业的生产组织模式

随着交通运输和信息技术的快速发展，产品市场竞争的激烈，产品的知识密集特点显著增强，专业化分工成为产品生产的明显特征。企业的产品生产以快速满足市场为重要目标，制造资源全球配置，生产系统的计划管理的有机性要求明显增强。如图1所示，企业产品制造单位的地理分布将在全球范围内布置，产成品制造基地更多分布在紧邻目标市场的区域，生产计划中心统一管理各个制造中心（工厂）的作业，并有机衔接工厂间的零部件运输与移交的物流作业。

1.2现代制造业生产过程的特点

现代制造业生产过程的特点可以概括为：

(1)材料需求多样化。科技的进步与日新月异，产品的技术密集程度极大增加，产品的结构日趋复杂，同一个产品，可能涉及电子、机械、化工、光学等多个领域的材料和零部件，是多个科技领域和多个制造行业与领域的共同产物。个产品的产出，需要很多种材料供应。

(2) 地域分布全球化。市场竞争的激烈，产品的技术创新已经成为产品研发的普遍特征，产品的品质和成本则成为制造环节的重要竞争因素，制造企业需要在全球范围内寻求最佳的制造资源，制造工厂在全球范围配置分布，以寻求制造成本的降低。

(3) 计划管理的统一。为降低成本，降低库存，加快库存周转，统一的生产计划管理至关重要，各个制造单位在统一的计划协调下，同步运行，以最佳的时机提供产品；同时，统一的计划管理容易形成专业工厂的规模生产。

(4) 产品输出全球化。同一种产品，可能在全球的各个地方同时制造，以快速满足当地的市场需求。

   1.3制造业的发展对生产物流的影响

生产物流发生在企业内部，并不延伸到企业外部；生产过程的实物流动发生在生产过程的工序之间，工序的空间分布可能在同一车间内、各个车间之间和专业工厂之间等不同情况，流动的物品可以是原材料、在制品、半成品和产成品。图！描述了生产物流的各种可能状态。

图1生产物流的各种可能状态

  

现代制造业的全球化发展，制造的终端产品的个性化逐渐增强。比如"ell在2004年向亚太地区销售了约200万台电脑，就有约'(0万个订单，平均每个订单不到1.5台电脑。全球化和个性化对制造系统的物流体系提出更高的要求，主要表现在3个方面：

(1) 全球空间的生产物流。生产物流的空间跨度面向全球，要求物流过程的控管能力极大加强，才能很好地服务于物流系统，保障物流过程的顺利进行；

(2) 较高的物流速度。个性化的需求也需要快速满足，要求物流系统有较高的运转效率，保障生产过程的快速执行，以加快对用户产品需求的满足；

(3) 极强的物流组织能力。与传统的备货生产不同，个性化订单生产的批量很小，物流的物品种类繁多，生产物流各个环节所要处理的业务数量急剧增加，要求物流管理系统具有很好的组织能力，保障每一笔业务快速、准确、准时执行。

2.基于Internet的生产物流管理系统结构设计

2.1Internet对生产物流管理系统的影响

早期的生产管理系统的信息流是单向流动的，从生产计划到产品交付，各个制造中心的数据交换通过中央数据库交互，分布在各个工作中心的节点不具有智能，需要中心服务器统一运算处理;信息技术的发展，特别是internet的发展几乎可以为相距遥远的两台机床提供交互能力’对于制造业来说’任意两个工作中心可以基于internet进行交互并在全球范围内自动重构工艺路线。

带有智能的工作中心重构工艺路线将对生产制造管理带来重大变化。生产物流管理信息随着工艺路线的延伸而延伸，也伴随工艺路线的转移而转移，产生更复杂的生产物流业务。原材料、半成品等物品伴随in-temet信息系统的信息流在全球范围内配置流动;信息系统可以跟踪到物流的每一个环节及其物流状态；生产计划将面对大范围的专业制造工厂，空间跨度面向全球；生产过程是有机联系的，此种联系比以往任何时刻都要紧密;生产制造过程的每一环节都是在计划系统的指导下严格按照时间和空间安排有序进行;各个制造中心，通过租用专线与公司总部连接，或者通过专线相互连接；此类网络相对于封闭网络生产管理系统，仅仅是规模增大及地域空间跨度扩展，其通过专用线路互连，形成一个大的局域网，此网络与公共网络并不相通。

2.2基于internet开放式集成制造管理系统结构设计

基于internet开放式集成制造管理系统结构如图3所示。

网络基于internet构建，从Internet的任何地方，均能访问到系统的任意节点；此类网络系统是开放的，应用系统也是相对开放的，用户节点通过一定的身份鉴别后，就可以访问网络系统中任意许可的资源。

基于internet的集成制造管理系统，为制造资源的全球分布提供了便捷的管理手段，同时，也为构建信息系统的成本控制提供了有力的支撑手段。

3基于internet的生产物流管理信息系统分析

    3.1无线网络的广泛采用

   

   无线网络在现代生产物流管理系统中快速发展并普遍应用，这取决于internet环境下的生产物流管理系统扩展到更深入的制造资源管理，同时网络系统需要跨地域覆盖，无线网络系统能够很好地满足此需求。

(1)无线接入点。在有移动终端的场所，如近距离车间间的物料搬运，库房或其他不方便布线的工作中心等，需要通过无线网络与其他设备或中心服务器互连，基于WiFi的802.11a/67无线网络是普遍采用的标准，基于蓝牙和射频的无线通信系统应用也较普遍。需要选择合适的位置建立无线接入点，为无线接入提供可靠连接。

(2)移动通信基站。移动基站一般为公用的电信运营商设备，在较远距离的制造中心间的物流，需要采用移动通信系统追踪物流的状态，包括物流过程中各个环节的交接（如通关、转运等）状态等。

3.2网络层级的规划

生产物流网络信息系统，需要结合生产执行单位的层级划分构建与生产业务单元一致的结构，在此基础上合理布置网络通信设施，特别是交换机设备按照网络层级的对应布置，采取适当的交换网络管理技术，可以提高网络的性能、可靠性和维护性能。生产物流管理系统的主要业务网络单元为：

(1) 工作中心网络。一个工作中心包含多个执行单元、工艺文件和操作者，加工业务在各个执行单元间传输，同时原材料与物品也在执行单元间流动。复杂的工作中心可能需要一个小型局域网络将各个执行单元互连。

(2) 车间管理网络。分布于车间内，连接多个工作中心的局域网络，信息按照工艺路线方向经过车间管理网络在各个工作中心流动。

(3) 制造中心网络。分布于各个车间属于同一个制造中心的网络系统，其连接多个车间网络而构成一个大的制造中心局域网，为制造中心内生产管理信息系统的承载网络。

(4) 中央服务网络。在企业机构总部，服务于企业集团全体的中心网络，其主要由一系列服务器构成，包括应用服务与数据库服务等，其存储企业的核心数据。

(5) 物流实时状态网络。分布于广域网上的信息记录终端与移动通信网络和GPS构成，可以实时反馈或查询物流状态，记录物流过程的交接状态等。

3.3管理模式

环境下的生产物流管理信息系统，由于空间跨度的增大，网络的复杂性，网络通信设备和应用系统的可靠性更高要求，采取合理的管理模式至关重要，通常的管理模式为：

(1) 集中管理模式。在公司的总部机构集中管理全部信息系统。集中管理便于数据的同步与共享，也便于管理策略的维护。

(2) 分布式管理模式。各个制造中心独立管理，并向中心提交相关数据。分布式管理对于网络扩展的灵活性较强，某一节点的故障对整体网络的影响较小，但不便于数据的集中分析与决策管理。

(3) 层级管理模式。层级管理很好地同公司的组织结构一致性，各层次管理人员负责本层的管理内容，管理信息按照组织结构层级传达或汇聚。

(4) 功能区管理模式。将业务划分为多个功能区块，如计划系统管理，运输系统管理，车间管理等。专门人员负责某一功能区快的管理，管理方式可能是集中的，也可能是分层进行。

    3.4重点业务分析

(1) 计划管理与下达功能。生产计划是制造过程的直接起点，客户需求或销售预测通过管理信息系统汇集传送到制造部门，制造部门根据需求的地理位置和库存信息，将生产计划通过internet传送到对应的制造部门’完成计划下达。同时，对应产品生产计划的物料需求计划通过计划管理系统生成并下达到指定的制造中心或供应商，成为其零部件生产计划。

(2) 物品交接管理。原材料的出库是生产物流过程的开始，出库首先涉及物品与库房的交接，通常包括出库单或领料单制作，物品出库，出库单审核签字等程序；

原材料投入每一个工位，和每一个工位在完成本工位的工序后，将中间物品传递到下一工位的交接程序完成物品的正式转移；

准确详实的交接记录，包括经手单位的签字审核，直接影响生产物流的准确性和顺利进行；

物品交接包括了信息系统的交接和实物的交接；

生产物流系统的交接记录是产品生产的过程的状态反映信息，通过统计分析交接记录，可以反映产品的生产状态。通过交接数量的变化与统计，可以分析各个制造环节的成品率，反映生产的质量管理水平。

(3) 物品转移过程管理。生产物流的物品在两个交接环节间的搬运、运输、暂存等组成物品的转移过程，所涉及的工具管理，作业程序管理，物品转移的过程跟踪，特别是在相距较远的制造中心间的物流过程的状态跟踪管理，是信息系统的重要内容。

(4) 物品转化管理。物流过程中的物品转化管理直接与生产制造工艺和工序相关，输入环节的多件材料，经过某一工作中心的生产加工后，转化为特定的工序产品。生产物流管理系统将依据转化过程，确定物流物品的重量、数量、形态、时间和场所等的变化规律。

(5) 状态查询与统计。物流信息系统对生产物流各个环节的状态的查询、统计和分析功能，对于控制生产物流的整体状态和产品生产过程及其管理决策是至关重要的。

(6)全面质量管理。各个制造业务环节的输入与输出数量与效率表示该环节的成品率，是该环节的质量的重要表征参数。产品的全面质量管理需要统计各个制造环节的物流信息，经过系统的汇总与分析，得到全面质量管理的基础数据，为发现问题节点提供直接依据。

3.5系统性能保障分析

(1)高频数据交换节点。在产品生产的各个工序环节，各工作中心随着工序的进行、零件的投入和半成品的转移，需要较高频率与中央数据库交换数据;信息系统必须保障较高的性能，快速执行该类节点的数据交换请求。此类节点往往是输入多种原材料或产出多种工序产品，并且具有很高加工处理能力的工厂或工作中心，物品会频繁进出该节点，该节点的信息终端需要快速处理相应的物流信息以完成如用户鉴别、信息登记、程序流转等处理。

(2) 大数据量交换节点。在部分物流环节，需要向服务器系统在短时间内读取或传送大量的信息，如加工某一工序前，在确认上一物流环节交互的材料是否为满足本道工序要求的工序件，可能需要向中心服务器读取各类标准文件，这需要信息系统有较高的信息传输处理能力。

(3) 实时型数据处理。需要实时交换数据的节点，如运输途中的位置报告，两个高效的工作中心间的物品交接信息等，需要实时交换数据，此要求信息系统有较强的性能保障能力；

物流快运中心工作计划篇(4)

进入21世纪以来，客户的个性化需求不断增大，使企业产品更新换代的节奏日益加快，产品技术更新周期持续压缩，传统生产方式正向精细化、绿色化、个性化、离散化和复杂化的方向快速发展。这种趋势对制造型企业的生存发展提出了更高的要求。为探索新的生产方式，国际上许多优秀的制造型企业已逐渐开始采用价值流图分析方法，将生产管理的重点转向整合供应链、优化生产流程、改善生产工艺等方式，理顺产品设计、提前订货、制造过程等，为客户提供满意的产品与优质服务。本文以AIP公司的轮胎生产线为例，绘制现状价值流图分析轮胎在加工过程中存在的问题，并在流程控制中引入连续流和看板拉动系统，建立 “未来状态”的价值流模型，以此制定相应的改善方案，达到压缩生产成本、提高经济效益的目标。

二、价值流与价值流图的界定、分类与绘制步骤

（一）价值流界定

价值流是指从客户下单到出货并赋予其价值的全过程活动。价值流分析是以满足用户的需求作为动力，实现各个系统所投入的资源与产出的价值最优化，以此作为目标，发现并消除浪费。价值流渗透于公司整个业务流程体系当中，具有隐蔽性、连续性、相关性、层次性、周期性及重复性等特点。因此，需要通过监控企业价值流的相关数据指标以寻找改善的突破口，制定最优的实施方案。在价值流的运用中，作为负责统筹全局的“价值流团队”，应从关键点及增值角度对所有设计、生产过程及交付的必要步骤进行有效鉴别。首先，把企业所有业务流程活动划分为四类组合：增值——必要型、增值——非必要型、非增值——必要型、非增值——非必要型；其次，在提高客户满意度的前提下，以“最少资源投入获取最大成效”为方向，根据不同组合做出相应改善，如图（1）所示。 

（二）价值流图分析法概述

价值流图是再现生产全过程的路径图，即了解客户需求特定符号，描述从订单到原材料供应商的物流和信息流等。分析每道生产工序的输入与输出状态，使工序间的物流、信息流和价值流变为可视化的流向图。既是定量工具又是现场布局图，能够化繁为简，准确地描述价值流全过程中各项活动间的逻辑关系，清晰地显露出价值流中存在的问题，从而找出具体的改善方案，达到消除浪费和减少非增值活动。从管理角度而言，中高层应侧重于系统优化与流程梳理，基层则侧重于消除工序中的浪费，对运作过程进行实时的监控。具体如下：

（1）绘制现状价值流图，描述各环节信息。现状价值流图将整个生产运作过程中的各环节进行梳理，然后通过绘图方式形象、简单、有效地将每个环节进行展示，利用图表化、量化描述企业运作过程中的实物流和信息流，对制造过程中的生产周期、停工待料时间、转线耗时、在制品库存、原材料流动及异常信息等数据进行描摹和记录，使操作者掌握其中增值核心过程和非增值形成的原因，为解决浪费根源提供重要的改善依据。

（2）分析现状价值流图的流程，挖掘、剖析非增值活动，并绘制未来价值流图。现状价值流图清晰地展示了企业内部的各种现状，而未来价值流图则是基于当前的技术水平和认知水平，在一定时间内有望达到较为理想的目标蓝图，运用对生产过程改善的IE（Industrial Engineering）方法，对制造过程进行系统性优化。通过整合资源，结合标准化流程与新思路、新方法，绘制出“未来状态”的蓝图作为改善路标，从而显示价值流的改善方向、目标及结果。具体步骤为：获取流程知识，识别和界定主要的浪费；选择价值流分析工具，分析生产制造过程中的价值流；确定主要改善点、制定改善方法；进行检查并提出绩效评价。结合现状价值流图和未来价值流图，管理者能够基本独立地识别和判定浪费的根源，为消除浪费活动和持续改善提供核心思路。

（3）分析评估并完善未来价值流图。未来价值流图的主要特点表现为系统化、连续流动性、标准化作业和持续改善四大方面。运用绘图法为企业重新设计制造流程和服务价值提供了清晰的思路，暴露出非必要不增值活动和必要不增值活动，从而制定可行性方案，消除非必要非增值活动，减少必要但非增值活动，以达到降低整体运营成本、提高对客户需求的反应灵敏程度、增强企业综合竞争力的目的。此外，现状价值流图和未来价值流图是相互关联的两大图形，现状价值流图是未来价值流图的基础和改善的起点，而未来价值流图则是现状价值流图改善的目标，同时合理的“未来价值流图”也将会成为未来的“现状价值流图”。

（三）价值流的分类

企业价值流活动分为主要价值流和辅助价值流活动。主要价值流活动涉及产品制造、销售、交付和售后服务等活动；辅助价值流活动则涉及外购投入、技术支持、人力资源保障、信息处理等各种提供支持的活动。在这两类价值流活动中，分别有直接活动、间接活动和质量保证等几种类型，构成如下表所示。   

（四）价值流图的绘制

（1）确定产品系列和工艺流程。首先对产品进行P/ Q（Product/Quantity）分析，明确绘制产品系列的型号及种类；其次要着重绘制产品系列的生产步骤，确定关键工作中心或工序，暂时撇开其它方面的小问题；最后要以产品的工艺流程为导向进行分析，使繁冗的生产活动变得清晰，逻辑关系变得更加明朗。

（2）明确实物流与信息流路线。首先根据实际物流路线进行初步实查，对整个流程和各环节的流动顺序有初步的认识；然后再回顾针对某一产品的生产过程进行详细信息的采集，并亲自跟踪传递方式，确保每个相关环节当前状态数据的真实性。价值流的改善重点在于流动过程的优化，故应对实物流和信息流予以高度重视，“价值流团队”在实施改善过程中应予以认真分析。

（3）掌握价值流流向。从客户最先输入的环节开始了解分析，保证核心价值流的输出最终受益者是客户。从抽取某一特定订单着手，从下游终端客户逆向追溯到上游最终供应商，扩展到整个工厂直至整个供应链，对每个过程进行深入考察。这样可以帮助企业清楚地了解客户需求，扣住整个系统的价值流“动脉”。

（4）现场记录与数据采集。采集人员必须要亲自到现场记录和绘图，确保数据反映企业运 行的真实现状。具体步骤如下：绘制组织内部的基本生产过程，将连续进行的过程列入同类框内；明确实物流信息的传递方式和路径，记录原材料的采购和交付情况，掌握生产物料计划到各工序的传递信息，以及了解生产计划下达方式、产品与服务的实现过程；收集并记录每个生产过程的数据，如确认物料流向、频率，物料存放、停顿和移动地点，批量大小、运输方式、操作者数量及班次、生产节拍、报废率、质量状况、物料转移运输时间、周期时间、加工时间、等待时间、切换时间、有效工作时间和设备利用率等数据；将库存数量按照客户需求节拍转化为时间数据，计算出整个运作过程的生产周期和增值率等。

（5）完成数据采集与专人绘图。价值流图应由团队参与采集价值流的数据，专人汇总把握全局，完成整个价值流图的绘制工作。在车间了解现状时用铅笔手工绘制草图，然后再对草图进行修改和整理。由“价值流团队”检查核实价值流图，以保证没有任何活动或物料的遗漏。整个工厂的价值流图一旦绘制完毕，就可以延伸到各环节中，甚至延伸到工厂外的流程环节，即对价值流图分析进行扩展应用。最后讨论并绘制未来价值流图。

（6）制定改善价值流现状的实施计划。在未来价值流图中首先要明确实物流、信息流中的所有非增值活动，然后应用“ECRS（Eliminate、Combine、Rearrange、Simplify）四大原则”或“5Why”等分析每一个活动改善的可行性并制定实施计划。包括计划的具体实施步骤、可测量的目标、进程评估的检查点、负责人、开始时间和完成时间。在此过程中，用甘特图体现计划实施进度，可利用的资源及资金等决定计划实施因素，完成后根据未来价值流图进行再次评估，进一步优化改善。

三、AIP公司价值流图导入准备与指导思想

（一）价值流导入准备

（1）组建专业团队，提供组织保障。在项目开展过程中，AIP公司做了充分的规划，建立起跨部门、多岗位参与的项目推动小组，对项目工作进行分解，并对项目参与者进行合理分工，确保项目成员权责分明。

（2）确立共同目标，开展专业培训。由于参与部门众多，必须保证团队成员按照项目设定的思路、流程和方法开展工作。为此，IE代表及工程技术中心负责人精心挑选培训素材，详细制定系统的培训计划，对项目参与人员进行专业技术和IE知识等培训，确保各小组成员能够掌握现状价值流及未来价值流图技术并熟练运用。同时，项目组还对采购、生产计划、销售人员进行生产计划管理、精益生产等方面的培训，进而统一思想，规范应用工具和方法，减少推动过程中的阻力。

（3）价值流图分析。利用价值流图实现系统性的改善，必须了解以下方面问题：车间各个工序及物料如何为生产提供服务？产品需求的节拍时间多长，产品可否直接走向发运？产品的总有效工时是多少，瓶颈工序在哪里？产品是否能根据顾客需求进行拉动生产，是否能使用连续流动生产？哪个过程决定整体节奏？生产线是否均衡？使用看板管理能减少多少工作量？哪些方面值得进行改善，如设备利用率、降低库存、快速切换等。

（二）价值流图绘制指导思想

（1）服务体系重组。明确以营销为龙头，从客户需求与差异化的角度重新构思。并借此推动战略梳理与微调，按质量、价格、交期、服务要求不同，区隔营销系统。

（2）以生产为中心，按照订单作业流程，绘制出价值流现状和未来图。在价值流图中要体现出信息输入、输出及处理等业务功能。根据绘制出的未来价值流图来优化设计生产流程与现场：首先应用并行工程原理将串联改为并联操作以缩短生产流程周期；其次运用时间管理理论中网络图的关键路径分析原理，确定消耗时间最长的流程关键路径，并设法转移或将其工作拆分到非关键路径的工序上，以缩短流程；再次运用路径优化的相关理论，使流程关键路径上所有流程的距离总和最小，以减少整个流程所用时间；最后尽量使各工序的生产节拍一致，以减少因库存积压而引起的等待时间。

（3）明确部门职责。针对增值过程，围绕“客户服务、物料采购周期、生产车间”三大现场，明确各部门职责。如增值的现场部门，如客服部、生产部、物流部、技术部、PMC部；现场服务部门，如品管部、设备部；综合保证部门，如人资部、采购部、信息部。

（4）通过聚焦价值流动，引导内部管理形成合力。AIP公司以价值流图为基础，明确内部精益管理的推进方向，以“提高过程稳定化、系统化、制度化，加快产品与信息流动”为长期目标。各部门根据价值流图，收集历史数据，对现状进行数据调查和分析，找出影响本部门价值流环节的主要因素，确定本部门年度主要改善项目，最后制定相应的工作计划。

（三）绘制现状价值流图

本文选取其中具有代表性产品0052作为切入点，从订单接收到出货的整个实物流和信息流进行现场跟踪和记录，绘制现状价值流图，并制定从现在状态转换到未来状态的实施计划。根据产品从投入到产出的整个流动过程，应用价值流图的特定符号，结合现状数据，绘制现状价值流图，如图（2）所示。  

四、AIP公司未来价值流图及实施效果分析

（一）制定改善方案

（1）采用信息化技术，提高信息传递效率。信息共享能有效缩短信息传递和等待时间，通过对信息的集中管理，优化企业业务体系流程，最终支持企业战略决策，帮助企业获取持续竞争优势，从而实现价值最大化。AIP公司在压缩车间各个生产环节库存量的过程中，结合价值流图分析，利用信息化手段对生产信息流进行持续优化。结合ERP与MES系统使车间生产以满足客户需求为目的进行拉动式生产，最终实现由客户需求到完工交付的整个过程，使生产运作高效地贯通起来，为降低库存、提高效率提供了强有力的支撑。

（2）优化计划传递流程，强化供应链部门间的业务联动。企业要明确供应链的起始，确定供应链的价值活动构成，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系，从供应链系统中寻找降低成本的方向、机会和方法，再以每一个价值活动为中心，描绘具体的价值流流程。具体做法如下：编制《主要物料交货周期信息表》，明确采购周期，便于物控人员明确原料采购日期，有效防止停产；制定《物料需求计划控制管理办法》，建立物料需求预测模 型，对主要物料增加周滚动预测计划并传递至采购，采购以周需求展开备料，使采购计划与生产计划匹配，防止物料库存积压和生产线缺料；改善月计划和周滚动预测，对生产计划、物料采购、产品切换、信息传递进行进一步规范，修订《生产计划管理办法》，解决车间计划安排不合理问题；修订《物料采购管理办法》，对生产计划下达、采购需求计划下达及供应商送货的操作方法进行规范；修订《产品恢复管理办法》，规范产品恢复的流程及标准，同时利用信息化系统提高流程效率，对流程进行固化、优化、标准化；成立专门的生产控制中心，由生产控制中心统一进行生产信息的处理与传递，提高了信息处理的真实性和及时性。由PMC部发布生产指令，在保证质量、符合工艺要求且满足下道工序需求的前提下，实现生产均衡最大化，均衡材料供应、合理安排生产计划、缩短切换时间、加快生产节拍、平衡生产能力、消除浪费、减少库存、降低资金和场地的占用，消除工序间的额外搬运及因运输产生的安全隐患。同时加强对原材料、半成品、产成品存货的控制，设立库存周转天数指标，逐步压缩各环节的库存量。

（3）优化中间工序，由推动式变为拉动式，形成连续流生产。通过分析后改：利用生产线平衡技术对整个单元组进行平衡，减少损失，同时将成型、硫化、入库三道工序组成单元组，在成型与硫化之间，硫化与仓库之间，采用传送带进行传送，减少搬运、入库等环节时间，降低库存积压；炼胶配料用机械手代替人工，减少配料时间；在压出与成型之间，采用电动车配送，降低人工劳动强度；在帘布存放区域，采用重力架对帘布进行存放，确保其先进先出；通过工艺改善取消了割余胶工序，剔除两次搬运，减少两道检验工序，减少了人员；建立柔性生产模式，实施均衡生产，快速响应客户需求。根据轮胎市场顾客需求变化快、品种多、批量小的实际情况，通过看板管理拉动生产，考虑引入超市拉动系统等生产模式，通过“顾客”从超市取货来决定上游工序在何时生产、生产多少，尽可能地保证生产过程的连续流动。当产品出现质量事故时，及时将信息反馈到前工序，避免造成批量缺陷。同时在原材料处和压出处各设置独立“超市”，以此拉动上游的配送。

（4）利用信息技术，使客户需求信息流得到改善。首先，对客户的长期需求信息进行宏观上的掌控，通过电子信息获得未来90天的客户季度需求信息；通过客户30天的计划获得客户每月需求信息；再通过客户的周计划获得客户未来7天的短期需求信息；最后从日计划和取货看板把需求信息准确、快速、流畅、便捷地传递到生产控制室，最大化消除生产不均衡、不合理而造成的浪费。其次，通过日计划和取货看板，传递给供应商准确的最近需求信息，并通过电子信息向供应商传递年、季、月、周、日计划信息，使供应商能从宏观和微观方面掌握供应信息。这样就避免了由于物料供应不及时导致停产或供应商提前交付物料而导致大量库存积压等情况的发生。

（5）应用快速换模技术，缩短生产切换时间。快速换模的关键点是将换模过程的内部作业改为外部作业和标准化换模的动作。半成品产品品种多，且中间涉及部件多，切换频次高，因此生产过程中切换效率是直接影响产品制造周期的重要因素。AIP公司通过区分内外部作业、内部作业转换为外部作业、内外部作业共同优化三个步骤，优化现有产品切换流程及技术，并利用“5W2H”和“ECRS四大原则”，对换模过程中的每一个程序进行分析，发现存在的问题并进一步探讨改善的可能性。其目的是在缩短换模作业时间、提高设备利用率、增加制造柔性的基础上，提作业效率，降低工人劳动强度。换模流程做到最优是产品切换的必要因素但并非唯一要素，还需要物料准备、参数调试等要素也同时做到最优化，这样才能以最快的速度生产出下一个良品。在开展快速换模的同时，还可以运用柏拉图等工具对数据进行深入分析。如针对全年换模环节的损失工时数据进行分类分析，得出占总损失工时的75%是预热时间，因此，降低预热时间是年度改善的重点。通过柏拉图分析让现状问题清晰呈现，不仅可以进行有针对性的改善，也使整个管理过程具有了连贯性与系统性。

（二）绘制未来价值流图

未来价值流的实现需要建立精益生产链，其中每个环节都是连续并将拉动系统与顾客需求相连接，生产顾客需要的产品。本文应用价值流图技术对AIP公司生产流程进行改善，其未来价值流图见图（3）：

（三）实施效果分析

（1）有效提高生产效率。AIP公司引入价值流图分析技术，使前置期缩短近60%；生产周期减少了57%，有效减少了不增值的等待时间；非增值时间减少了58%，增值比由原来的3%提升至4.2%；同时推行了快速切换和产品整合的标准化以达到减少换模次数，全员设备管理等标准化作业和优化质量管理等改善活动，使得换模时间由3h降低至1h，设备综合效率OEE由65%上升到了85%；人均效率提高了20%以上。

（2）释放了大量的现金。AIP公司通过精益化管理改善后，从现场5S的整理、整顿、清扫废料，到完善混炼胶现场定置管理；将原来由生产部根据销售订单下达给炼胶车间的推式生产计划，改为由炼胶后工序（成型、压延、压出等工序）并根据每天用量向炼胶车间提出终炼胶计划需求的拉动式生产计划；对终炼胶发放采用看板管理，适时监控生产数据，并进行动态调整。通过近一年的改善，为公司提供了大量的现金。

（3）库存总量得到改善。AIP公司应用价值流图分析技术，采用物料及时配送形式，消除不必要的中转步骤，把收货、加工、发货改善形成一体化，提高了工作效率、缩短了交货周期，实现了以顾客为中心拉式生产，提高了对客户需求的快速响应，增强了企业适应市场突变的能力，为企业的持续改善提供了基础。

（4）作业区利用率提高。AIP公司平面布局改善后，整个成型作业区域形成一个U型布置，节约工作场地约2O%，缩短搬运距离约1O%，减少搬运时间约5%，减少等待时间约5%，工作效率提高8%，使生产线平衡率由原来的69.3%提高到95.3%。并大幅度减少工作量，减少劳动力占用，减轻工人的劳动强度。合理布局、设计物流系统，对有效提升生产效率有着重大的作用。

五、结语

价值流图分析作为一种先进的流程分析方法，既可以 用于改善车间生产现场，也可以用于改善企业整个业务流程，其优点是运用精益生产的原理与方法深入发现问题并注重系统优化。价值流图工具能有效减少或消除非增值时间的浪费，提升增值比率和缩短生产周期、减少在制品库存量等。实践表明，精益生产是企业应对市场竞争的有益良方，价值流图技术是企业消除浪费、提高管理水平、增强竞争力的有效工具。通过连续不断地剔除浪费过程，最终提高企业效益和市场竞争能力。

参考文献

[1] 刘义乐，李红广，梁斌.价值流分析在精益维修中的应用[J].国防技术基础，2013 （1）.

[2] SOBCZYK T， KOCH T. A method for measuring operational and financial performance of a production value stream[J].IFIP Advances in Information and Communication Technology，2013，257（1）.   []

[3] 徐光银.应用价值流的差速器壳生产线的精益生产改造[J].汽车工艺与材料，2011（28）.

[4] ABDULMALEK F A， RAJGOPAL J. Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation： A process sector casestudy[J].International Journal of Production Economics，2013，107（1）.

[5] 缪周，徐克林，李振飞.基于价值流图的生产线再设计： 案例研究[J].工业工程，2009，12（5）.

[6] 李文杰，徐克林.基于价值流图析的精益生产研究[J].机电设备，2014 （1）.

物流快运中心工作计划篇(5)

关键词：物流地产；物流政策；项目定位；融资规划

“物流地产”概念目前没有统一界定，大多数学者认为物流地产是物流业务的不动产载体，不仅包括为单个企业量身定做的物流中心、配送中心、分拨中心和物流仓库，也包括按照城市产业布局规划建设的物流园区；物流地产是根据客户需求，建好物流设施后，返租给客户，并提供物业服务，实现稳定的资产回报；物流地产开发主体为房地产开发商、物流运营商、专业投资基金；物流地产的客户群主要包括制造商、零售商、物流公司。随着中国-东盟博览会定期在南宁召开、中国-东盟自由贸易区成和北部湾经济区启动建设等推动下，南宁市物流基础设施日益完善、生产总值快速增长，物流总量规模不断增大，物流地产成为南宁市投资热点。本文通过深入探讨南宁市物流地产发展环境和发展态势，并对促进南宁市物流地产健康发展的提出建议和对策。

一、南宁市物流地产发展环境分析

（一）政策环境：物流发展政策是促进南宁物流地产发展条件

广西壮族自治区政府《关于加快广西物流业发展的实施意见》提出，将充分发挥南宁作为自治区首府城市和广西北部湾经济区核心城市的辐射带动作用和强大的集散功能，集聚东盟和华南、西南、华中的物流资源，引进国内外著名物流运营商，构建区域性物流信息网络和国际化物流服务平台，大力发展国际物流、保税物流、商贸物流，把南宁全力打造成为国际区域通运输枢纽和全国性物流节点城市。提出加紧建立南宁保税物流中心等保税物流系统运行协调机制，探索海、陆、空保税物流领域优势互补的发展途径。提出加快建设和整合支撑国际物流与保税物流基础设施，形成集运输通道、物流园区、配送中心、通关口岸、信息服务为一体的低成本、高效率的国际物流通道网络。随着《南宁港总体规划》、《南宁市区域通枢纽中心建设规划》、《南宁公路运输枢纽总体规划》、《南宁市公路水路和城市公共交通“十二五”发展规划》、《南宁市道路运输业规划》、《南宁港六景港区控制性详细规划》、《南宁市公路网规划（2010-2020）》、《南宁商贸物流“十二五”发展规划》等规划的陆续出台，南宁市物流地产将呈现政策拉动需求的快速发展模式。

（二）产业环境：物流产业快速发展是南宁物流地产发展基础

2010年，南宁市道路运输方面，营业性道路运输累计完成客运量8855万人，较上年同期增1054万人，同比增长13.51%；客运周转量167.34亿人公里，较上年同期增20.6亿人公里，同比增长14.04%；货运量完成1.66亿吨，较上年同期增0.33亿吨，同比增长25.01%；货运周转量完成245.33亿吨公里，较上年同期增47.77亿吨公里，同比增长24.18%。水路运输方面，累计完成货运量1986.08万吨，较上年同期增403.58万吨，同比增长25.5%；货运周转量累计完成53.89亿吨公里，较上年同期增10.33亿吨公里，同比增长23.7%。港口方面，南宁市全港港口货运吞吐量共完成485.4万吨，较上年同期增长11.9%。从这些数据可以看出，南宁市物流交通运输业保持快速发展趋势，将对物流地产产生直接需求的拉动作用。

二、南宁市物流地产发展态势分析

2010年，南宁市交通运输行业固定资产投资实际完成投资99.45亿元，其中：道路运输业完成585257万元；水上运输业完成71762万元；航空运输业完成15656万元；管道运输业完成25883万元；装卸搬运及其他运输业完成23044万元；仓储业完成224945万元，；邮政业完成13536万元。到2011年初，南宁市基本完成四大物流园区的建设，为南宁市物流产业的发展奠定了坚实基础。

南宁市加快各个专项物流项目建设进度，部分物流项目已经投入运营，部分正进行后续的建设工作，物流地产总体呈现快速发展趋势，如下表：

三、南宁市物流地产发展存在问题

（一）南宁市物流地产项目建设发展定位问题

虽然南宁市政府出台了《南宁市现代物流总体发展规划》，对南宁市的物流基础设施（大部分属于物流地产范畴）进行了科学合理的规划，但是相关企业在进行物流地产项目投资建设时，并没有按照政府的发展规划来进行物流地产项目建设发展定位论证，而是根据自己的资源条件和利益驱动进行决策，忽视市场导向，忽略政府产业发展和城市功能布局规划，导致物流地产项目规划不充分、征地困难、配套设施不全、重复建设严重，空置率较高、占地面积大和运营效率低，后期发展困难重重，在一定程度上脱离市场的需要。

（二）南宁市物流地产项目建设发展资金问题

物流地产开发建设存在投资量大，回收期长（一般情况，上规模的物流地产建设周期为3年，市场培育期2年，第5年才有稳定的营业现金流）、盈利渠道有限的特点，特别是南宁市物流产业没有成熟的产业供应链支撑，物流运营规模小，物流业务盈利低，导致物流地产建设过程中普遍存在资金回收慢，资金短缺严重的问题。因此在政府支持物流地产建设项目政策既定的前提下，在进行物流地产投资前，要做好项目融资规划问题。

（三）南宁市物流地产项目建设管理机制问题

为了促进物流产业的发展，南宁市出台了相关的物流投资优惠政策，特别是优先考虑审批物流地产项目土地使用权等。受到廉价土地的吸引，各类企业纷纷进入物流地产业进行圈地。由于缺乏充分的市场风险和自身能力评估造成盲目投资开发，缺乏前期的策划和论证，对风险估计不足，在没有行业了解和能力储备的情况下盲目跟进，导致了物流地产发展定位不准确，重复建设严重、规划不充分，造成了物流地产使用率和运营效率低下，物流地产网络不完善，没有形成市场竞争优势，严重影响南宁市物流产业的发展。

四、南宁市物流地产发展建议对策

（一）严格按照有关政策规划投资物流地产

根据物流产业的政策规划如广西壮族自治区政府《关于加快广西物流业发展的实施意见》、南宁市政府《南宁市加快发展现代物流业的若干规定》，《南宁商贸物流“十二五”发展规划》、《农产品冷链物流发展规划》、《商贸物流发展专项规划》等相关物流产业政策以及即将实行的《南宁港总体规划》、《南宁市区域通枢纽中心建设规划》、《南宁公路运输枢纽总体规划》、《南宁市公路水路和城市公共交通“十二五”发展规划》、《南宁市道路运输业规划》、《南宁港六景港区控制性详细规划》、《南宁市公路网规划（2010-2020）》等物流基础设施建设规划，结合本身的资源优势，选择南宁市物流产业急需的和配套的物流地产进行投资建设，在政府的政策框架内进行优化选择，以便得到相关支持和优惠，减少政策风险。

（二）做好物流地产建设发展定位分析论证

物流地产是为物流产业发展服务的，做好物流地产市场的调研、分析和细分，建立特色鲜明的专业物流地产是非常必要的。根据《南宁市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》，南宁市第十二个五年规划期间，“着重发展铝加工、机械与装备制造成为主导产业，努力提升现代化工、轻纺、新型建材、特色造纸及纸品深加工、电子信息、农产品加工等优势产业，大力促进产业集聚，延伸产业链，加快形成区域性产业优势”，这些产业发展产生的物流地产需求是进行物流地产建设定位的重要方向。根据南宁市第十二个五年规划的物流规划，南宁将这重发展建设南宁保税物流中心、中国-东盟国际物流基地及其物流配套设施、江南物流园、金桥物流园、安吉物流园、南宁内河港口物流中心、南宁空港物流产业园区、南宁空港综合保税区、南宁地区县域物流分中心以及专业物流中心等。以这些物流重大项目作为南宁市物流地产规划、论证、发展和建设的重点，才能构建合理的物流地产网络，推动南宁市物流产业的发展。

（三）做好物流地产建设发展融资规划设计

一般情况下，大型物流地产建设期为3年左右，还需要2年左右的市场培育期，投资回收期为10年左右，合理资金供应和使用对物流地产项目是非常重要的。除了技术资本和管理经验外，筹措资金的能力成为进入物流地产市场的门槛。物流地产的投资风险与商业房地产投资风险比较类似，大部分资金来源于银行贷款，遇到国家金融政策调整导致融资方式和条件变化，势必会增加物流地产开发和经营的资金成本，甚至造成资金链断裂,使得资产经营活动难以继续进行。因此，做好物流地产建设发展融资规划是非常重要的。全球最大物流地产企业普洛斯，通过物流地产基金模式进行规模扩张。由于政策环境的不同，不能盲目采用普洛斯物流地产基金模式，结合我国实际，借鉴采用商业地产融资策略，解决资金短缺问题。可采用的融资方式有：银行贷款融资策略（注意资信体系的建设和企业信誉度提高，银行贷款可成为融资的主要来源）；合作开发融资策略（寻找一家或几家有经济实力的企业进行合作开发，缓解自身资金压力、转嫁金融风险）；利用外资融资策略（利用外资的方式可分为两种，即利用国外直接投资和国外间接投资）；信托融资策略（借助权威信托责任公司专业理财的优势和运用资金的丰富经验，通过实施信托计划，获取资金收益）。

参考资料：

[1] 敬春菊,《山西物流地产发展态势及对策研究》，物流工程与管理，2009年第5期。

[2] 陈建校，《我国物流地产的发展现状、问题与对策》，物流技术，2009年第28卷第4期。

物流快运中心工作计划篇(6)

(1)人才需求非常复杂。观众关注体育赛事的内容是运动员之间的比赛,但是从这里辐射出去的是一大堆的内容,比如进行比赛的体育器材和体育设备、进行体育信息传播的摄影机、摄像机等,都是确保观众能够顺利观看比赛的东西。这些设备在物流运输过程当中如何装卸、包装、运输、储存等,都需要相关的专业工作人员,这样才能提高物流效率。比如一台摄影机,在运输途中如果没有专业的工作人员,就要花很大的功夫去思考如何摆放才不至于损坏设备的问题,这样也间接增加了物流运输的成本。

(2)体育赛事要求物流能够快速反应。在进行赛事物流管理过程中,由于资源的需求量大、层次多,所以无论之前的物流规划做得如何完善、如何周全,在实际的物流管理过程中都会遇到各种各样考虑过、没考虑过的问题,这时,如果没有快速有效的应对措施,就必然大大增加物流管理成本,甚至影响赛事的进行。在这样的现实状况以及体育赛事对这方面的高要求情况之下,就需要一整套的快速反应机制,在问题出现之后能够对问题进行快速准确地分析,然后做出相应的应对措施,保证体育赛事能够顺利进行。

2如何进行体育赛事物流的策划

2.1明确体育赛事物流的策划要求,紧抓体育赛事物流的特点进行物流运输的操作

(1)体育赛事在短时间内出现大量的物流运输,需要从经济性上进行把握。经济利润一方面是因为赛事本身具有经济价值,另一方面就是赛事成本的降低。体育赛事中的物流管理成本非常大,甚至占据了整个赛事成本的大部分,所以体育赛事物流的经济性原则是体育赛事物流策划的首要原则。在进行体育赛事的策划时,应该在多方案对比的情况下进行经济最优方案的选择;当然,这一工作是建立在确保物资和物流质量的基础上的。对于赛事的主办方,应该进行赛事物流工作的公开招标工作,通过投标者的竞争把赛事物流成本压低。作为赛事物流管理的承包企业,应该在相关比赛信息的帮助下,对物流工作进行精心的策划以及科学高效的管理,以降低物流管理工作的成本,提高利润。

(2)体育赛事物流是对体育器材以及观众和运动员的运输,需要从安全性有上进行把握。体育赛事的安全性原则是极其重要的一个原则,赛事利益群体在追求经济利润时,一定要确保各方面的安全。体育赛事的物流过程中,安全工作涉及人员安全、企业自身安全、物流设备安全、物资安全以及比赛信息安全等。人员安全是指在进行物流工作的过程中要确保物流工作者及相关群体的生命财产安全;企业自身安全是指在进行物流工作的过程中要确保企业自身利益和安全信息的安全;物流设备安全是指在进行物流工作的过程中要确保物资的运输、储存等各种载体的安全;物资安全是指在进行物流工作的过程中要确保体育赛事中所要用到的各种物资的安全;比赛信息安全是指在进行物流工作的过程中要确保体育赛事有关的各种比赛具体流程、细节信息的安全,这一标准视具体赛事要求而定。

(3)现代体育物流重视环保,要注重物流的环保要求。在进行体育赛事物流工作的过程中,要注意不要影响周边群众的作息以及周边的环境。在进行体育赛事物流工作时,往往需要用到各种交通设备、包装保护设备等,这样就难免在工作过程中产生各种噪音以及气体、液体和固体方面的排放物,这样很容易对群众的生活以及环境产生影响。这就要求在进行物流工作时,做到绿色环保,这样不仅对周边的人和环境有好处,还可以让群众对赛事本身的印象产生好感,进而关注赛事。所以在进行体育赛事的物流工作时要注意环保的原则。

(4)体育赛事物流的综合性较高,所以物流操作要具有综合性。在进行体育赛事的物流工作时,要根据实际的工作环境选择适当的工作设备,做到综合考虑。比如说在哪种状况下采取公路运输,哪种情况下采取铁路、水路、空运等方式的运输,才能使运输成本降低的同时保证物流工作顺利进行。

2.2建立针对赛事物流的特殊物流策划方案

(1)成立专门的赛事物流临时性机构。赛事物流的特点有短暂性,同时物流量又比较庞大,所以不得不引起重视。为了做好赛事物流,首先要做的是建立起一个专门的物流管理机构,只有分工才能使工作标准化与规范化。物流管理部门只需要根据赛事的要求合理地安排物流方面的工作即可,不用对赛事的其他工作进行负责或者操作。这一物流管理机构需要负责的既包括比赛场内的物流工作,也包括比赛场外的物流工作。通过这种专门的机构,不仅可以把赛事工作模块化,分块负责,也方便把任务落实到个人,使工作更加清晰和有效率。

(2)建立一个高水准的赛事物流信息系统。对于赛事物流来说,它对于物流的速度和精准度有着更高的要求。体育赛事要求体育器材以及各种体育赛事过程中的必需品必须及时运输,同时运动员的运输也必须要及时,否则造成的后果将不堪设想。通过建立起一个完整的信息系统,不仅能够让每一个相关的工作人员更加全面、完整地了解整个物流工作的进度情况和发生问题,也能够在快速反应的背景下降低物流成本。

物流快运中心工作计划篇(7)

生产物流一般都具有结构复杂、物流节奏快、物流路线复杂、信息量大、实时性要求高等特点。为了适应生产现代化和绿色制造的要求，生产物流系统除了包括仓储系统、搬运系统、配送计划与实施系统、物流信息系统和物流控制系统之外，还应包括逆向物流系统。

现阶段，企业内部的生产物流通常存在以下问题：

1，企业无法对客户的需求和订单交期做出快速反应：

2，物料的基础包装没有得到改善，经常需要倒换包装，现场管理混乱；

3，物料库存管理不善，生产要料计划性差，导致需要的料找不到，到处又是积压的料，经常发生紧急要料；

4，供应商管理不善，采购提前期长；

5，物料处理与信息系统的互动性、结合性较差；

6，车间在制品存量居高不下；

7，退料，返修品，断点物料很难管理；

8，设备和人员负荷不均；

9，部门协作差，尤其是在多地点生产和经营或者零部件数量庞大时，部门间信息传递速度太慢，经常失真。不同的生产过程形成了不同的生产物流系统。要建立合理高效的生产物流系统，企业需要综合考虑生产工艺、生产类型、生产规模以及专业化与协作水平等因素。

生产物流系统中的物料管理模式

在生产物流中，物料会随着时间进程不断改变自己的实物形态和工位，不是处于加工、装配状态，就是处于储存、搬运和等待状态。就管理的方式而言，不同模式的生产物流系统下的物料管理的方式也有所不同。

1，TOC的物流管理模式

用TOC(Theory Of Constraint，即约束理论)哲理分析生产计划与控制的方法是一种称之为“鼓一缓冲器一绳子”的系统，简称TOC系统。在离散型制造情况下，运用TOC系统主要包括以下步骤：

①识别企业的真正“瓶颈”所在，是控制物流的关键；

②基于“瓶颈”，建立主生产计划；

③设置“缓冲器”并进行监控，以防止随机波动，使瓶颈资源不至于出现等待任务的情况；

④对生产物流进行平衡，使得进入非瓶颈资源的物料应被瓶颈资源的产出率所控制即“绳子”。对非瓶颈资源安排作业计划，要使之与瓶颈资源上的工序同步。

在该模式下，必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。

2，JIT“拉动式”物流管理模式

在JIT(Just lnTime，准时制)拉动式物流管理模式下，物料管理是从最终产品装配出发，由下游工序反向来拉动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令，前序车间和工序成为“供应商”，按“顾客”的需求指令进行生产和供应，没有需求就不能进行作业。通过需求的信息流逆向拉动物流。

“拉动式”物流系统的最大特点是市场供需关系的工序化。它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。生产系统中的上下游、前后工序之间形成供应商――顾客关系，下游和后工序“顾客”需要什么，上游和前工序“供应商”就“准时”提供什么，物流过程精益化。该系统适用于重复性生产，更适合生产过程中低级需求的控制和计划。

3，ERP物流管理模式

根据ERP系统的运作原理，是由一个计划控制中心按ERP通过BOM计算物料需求计划。然后在物料需求计划的基础上，根据供应商采购原则以及各种物料生产阶段对应的提前期，确定原材料、零部件和产品的供应计划(包括运输计划)向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货计划(看板)指令。其特点是：

①源头是生产计划；

②基础数据来源于准确的BOM以及采购供应计划；

③计划信息流同时指导并推动实物流的流转。按计划安排进行生产，把加工／外购的零部件送到后续车间和后工序，并将实际完成情况反馈到计划部门。

这是一种以计划性为主的“推进式”物流管理方式，但是由于各类因素的干扰，外部需求经常波动，内部运行也时常有异常发生，各类提前期的预测也不尽准确，造成“计划变化滞后”的情况，导致各车间、工序之间的物料数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现。为了解决这些矛盾，通常采用快速调整计划、设置安全库存、紧急送料等措施。

实际上，在生产物流中，企业必须结合自己产品和生产的特性，选择合适的管理方式。另外有些企业也常常综合以上几种形式的优缺点，采取混合策略，如ERP与JIT相结合的管理方式。

生产物料管理中的关键技术

1，包装单元化和标准化

包装的单元化和标准化是企业物流的基础工作，对于零部件的保护、后续的物流规划以及物流量的测定起到关键的作用。采用合理的单元化器具，能够减少无效劳动(如倒装，在加工过程中不落地)，提高劳动效率，简化现场管理，减少安全隐患。

包装单元化、标准化的规划理念主要从宏观和微观两个层面上把握。从宏观上讲，要从供应链的角度设定所有物料的尺寸链。从托盘到周转箱、专用料架都要与这个尺寸链相配合。从微观上讲。要符合包装设计的基本要求，如兼顾保护零部件和节省空间的原则，选择合适的外包装材料、内部分隔材料等。同时，包装单元的装载数量要固定，以便于现场管理，简化现场人员的统计工作量。某些工厂对于包装和线旁工位器具的管理要求较高，这样就需要将包装物也纳入工艺日常管理中。如对于包装物的清理、清洗(清除油污、标签等)、修理、存放等。

2，现代物料搬运设备与技术

搬运系统，即搬运技术和装备的选择。一定程度上决定着生产物流系统的布局和运行方式。并对生产系统的运作效率、复杂程度、投资大小和经济效果影响很大。生产物流中重要的问题就是选择合适的搬运设备。这些设备应能适应被搬运物料的性质、重量、形状、尺寸及物流量。既要使设备的固定投资少，又要达到设定的搬运需求。

搬运方式有连续搬运、间歇搬运、往返搬运几种，从路径方向分为水平、倾斜、垂直或是二维方向。其他搬运要求有：台流分流、定位停止、高速搬运、积放等。同时还要考虑搬运的对象和环境，如成形、粉体、烘干环境和清洁环境等等。最后才确定搬运的方式、设备组合、规格数量。其中搬运的速度需求主要根据生产节拍来计算。

常见的搬运设备有：叉车、堆高机、自动堆垛

机、自动导引小车(AGV)、自动化输送分拣系统(包括悬挂链、输送机、分拣机)、搬运与码垛机器人、上下料机器人等。

常见的搬运技术包括：

①物料识别技术：如射频标识技术、条形码技术等；

②物流自动化技术：如自动引导小车技术、搬运机器人技术等；

⑧自动控制技术：如集散控制系统，集中控制系统，现场总线技术，以太控制网络，人机交互技术等；

④物流集成化技术：信息化、机械化、自动化和智能化于一体化。

3，系统化布局

目前，物流系统布局的主要内容包括：企业内部车间部门的位置以及车间内部工序的布置，车间内成品区、半成品区、辅料区以及其他相关辅助设施的位置分配等。

合理的布置可以使物料或者是成品的搬运量最小。因为车间内的物流量是根据产品的工艺路线所决定的，各车间的位置、车间内部工序的位置以及相关辅助生产的位置确定以后，物料流动的路线基本上已经确定了。换句话说，物料是服从工艺的。

实施系统布局的基础是对企业生产的产品和产量进行分析和综合。这些数据来自详细的基础数据分析。所以在实施系统布局过程中，首先是调查研究、收集资料，其次是分析有关资料的相互关系，在详细调研的基础上设计方案，最后对若干方案进行选择并组织实施。近年来也出现了一些计算机辅助进行布局设计的技术。这种做法不但能大大改善和加速布局设计的进程，而且借助人机交互和计算机绘图技术等，可以迅速生成多种布局方案，以启发设计者的思路。

4，生产物流信息化

信息管理是现代生产物流管理的核心和基础。生产物流过程实际上是物料流动加信息流动的过程。无论是物料管理、状态监控还是作业管理都离不开物流信息。物流信息系统在生产物流中的功能主要是对物流信息进行搜集、传递、储存、加工和维护，具有预测、控制和辅助决策等功能。随着物流系统的发展，物流信息量会变得越来越大，物流信息技术更新的速度也越来越快，如果仍对信息采取传统的手工处理方式，则会造成一系列信息滞后、信息失真、信息不能共享等信息处理瓶颈。从而影响整个物流系统的效率。随着信息技术的不断进步，RFID技术，基于平台、数据挖掘与智能化的技术等也开始被应用于物流信息系统中。

5，在制品(WIP)控制

工厂中的库存一般分为以下几种形式，在制品库存控制是其中的一个重点。

在制品库存控制具有以下作用：

①在保证企业生产、经营需求的前提下，使在制品库存量经常保持在合理的水平上；

②掌握在制品库存量动态，适时、适量地进行生产活动，避免超储或缺货；

③减少在制品库存空间占用，降低在制品库存总费用；

④控制在制品库存资金占用，加速资金周转。但是，在制品并不是越小越好，其数量太小，就不能满足生产量的要求。因此丰田公司通过看板的数量控制在制品的数量。一般看板数量的计算如下：

看板张数=D*L(1+a)

D：平均需求(以标准容器的数量表示)

L：生产节拍

a：安全系数

可使用仿真方法确定加工工段的生产节拍，进而给出每个加工工段所需的看板数量，以避免动态生产环境下的任务积压。

在制品的库存控制策略包括：

①批次调整：规定多少产品组成一个批次，在某一时刻开始加工；

②任务分派：确定接下来哪个批次在哪台设备上加工：

③任务外协：当理想输出与实际输出产生差异时，生产系统产生积压任务。此时可采取相应的措施，如增减作业班组、任务外协等，以保持在制品库存稳定。

6，总装物料的配送技术

配送计划一般针对流水装配线的生产形式。在现有对总装物料配送的研究当中，以有效控制配送中发生的运输成本和运输时间(不断线)为内容的物料配送问题成为研究的核心和目标。

物料配送计划即是在满足工位需求的条件下，为各工位配送合理的物料数量，派遣最少的车辆，并为配送车辆指定运输时间和运输费用最省的路线。因此，如何应用现代数学方法及计算机技术快速求解优化调度方案是重要的技术课题。它可以很好地实现保证物料供应、降低配送成本、提高配送效率的要求。

总装物料配送技术的几个关键点：

①配送需求拉动的方式

可采用看板或者按灯系统的方式进行物料索取。如果生产能实现均衡化，则配送的需求可以按照生产节拍提前确定，从而为指定配送计划打下基础。

②路线巡回

配送车辆由配送点出发后，必须完成其所指派工位的配送任务，然后返回配送点。所以对每一部车辆而言，行驶路线安排是一个经典的线路规划问题。对于总装配送的实际情况来说，是一个巡回多点送货问题。

③车辆选择问题

因为每一配送车辆都有载重量和容积的规定限制，所以装载问题从另一个角度来看，也是配送车辆的选择问题。

④线旁库存(缓冲区)定义

对于线旁库存的定义，实际就是在线旁空间利用合理化的基础上，保证物料的供应、生产的连续、线旁库存最小化的问题。其与总装配送的频次和配送量密切相关。

⑤多车多点带的巡回送货路线优化

总装线的工艺存在装配工位的先后次序，某些工位甚至有严格的物料时间需求限制。因此在满足工位需求的前提下，需要形成一个可行的、有效率的行程计划，该计划必须对多个配送车辆、路线，以及配送频次、配送量和时间作出详细的规定，这就是配送的总体计划，也是路线优化技术的核心。

配送计划要有一定的冗余性，以应对临时生产计划更改，或者紧急送料等意外情况。

生产物料管理中的规划原则

总结以上，由于生产物流系统是一个复杂的系统，我们在进行生产物料管理规划时，需要注意以下原则：

1，物流距离最小原则：物流过程不增加任何附加值，徒然消耗大量人力、物力和财力，因此物流距离要短，搬运量要小。

2，流动性原则：良好的企业生产物流系统应使物料流动顺畅，消除无为停滞，力求生产流程的连续性。当物料向成品方向前进时，应尽量避免工序或作业时间的逆向交叉流动或发生物料混乱情况。

3，高活性原则：采用高活性指数的搬运系统，尽量减少二次搬运和重复搬运量。