企业项目工作总结篇(1)

为了进一步加强环境、职业安全健康工作，提高全员的安全生产和环境保护意识，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，树立现代安全管理思想，把“以人为本”作为安全生产工作的准则。xx氯碱工程项目经理部在公司各级领导的关心支持和帮助下，在xx市建委及有关部门的协助下，xx年度安全生产情况良好，杜绝了各类安全生产事故，年月均千人负伤率为零，职业病发病率为零，环境管理工作也达到中质协环境管理认证标准的要求，总结一年来的工作，xx项目经理部主要抓了以下几方面的工作：

一、加强领导，树立“安全第一”的思想。

xx年xx项目经理部为了确保本项目制定的安全生产目标的实现，于4月26日成立了以项目部经理**为主任，施工经理**和安全监督**为副主任的“安全生产委员会”，9月5日又成立了“治安消防委员会”。xx年下半年根据公司的总体安排，xx项目部为“质量、安全、环境综合管理体系”认证工作迎审施工单位，我们又成立了“职业安全健康、环境管理”工作迎审工作组，成立了危害因素、环境因素识别与风险评价专家小组。根据各专业委员会及小组的工作需要，明确了各委员和成员的职责，使xx项目部的安全生产、环境管理机构更加完善，进一步加强了对安全生产、环境管理和保护工作的领导。

在施工生产中，xx项目部始终坚持树立“安全第一”的思想把“以人为本”作为安全生产工作的准则，6月29日九届人大第二十八次会议通过的70号主席令，颁布的《中华人民共和国安全生产法》更进一步明确了“施工生产中员工和他人的生命权和健康永运高于企业利益，当职工的健康和生产权受到伤害时，必须体现个人权益优先的原则。在项目部年初的几次安全生产调度会上，项目经理龙如一同志曾几次强调“抓质量、保安全，这两项工作必须严格按照国家、公司及项目部的标准规范和规定执行，没有任何商量的余地”。在施工生产过程中，安全工作具有一票否决权，施工场所的安全措施不到位，具有安全隐患的坚决不得施工。充分体现了xx项目部安全生产工作的权威性和安全第一的主导思想。

二、落实“预防为主”抓运行控制。

xx年xx项目经理部认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，狠抓运行中的过程控制，在各项施工作业前均严格做好各项安全准备工作，如施工方案、安全技术交底、安全保护设施等均严格达标，并须得到项目经理部工程部的签发，同时加强了施工生产中的安全监督检查工作，以确保各项安全措施落实到位，把各类安全隐患消灭在萌芽状态。xx年项目经理部坚持每月一次的综合性检查，共查出问题47项，全部及时进行了整改，同时项目部加强每日的巡回检查工作，及时发现问题及时要求各队进行了整改，各施工队坚持每月一次的安全大检查，各类隐患，均及时得到了消除。达到了运行控制的要求，满足了安全生产的需要。

xx年下半年，自项目经理部按照公司要求，建立了以“质量、安全、环境综合管理体系”，识别和评价出了重大危害因素、重要环境因素，并制定了一系列的重点控制措施，更进一步加大了对重大危害因素如：高处坠落、物体打击、触电、机械伤害、火灾等因素的重点预防和控制，做到了“预防为主”并进行有效运行控制的目的。

三、建立建全各项安全生产的管理制度

项目部为确保本项目工程的安全生产，根据公司的要求和施工生产实际的需要，在执行公司原各项安全生产管理规定基础上，又相继制定了《施工现场安全管理规定》、《安全生产奖惩管理规定》、《单位工程交叉施工安全生产管理协议》、《文明施工管理规定》、《消防安全管理规定》、《环境管理规定》、《环境管理监测规定》、《职业安全健康和环境管理方案》和职业安全健康与环境管理的《应急准备与响应紧急预案》等，建立建全了各项安全生产、环境管理规章制度，使本项目工程在施工生产过程中做到了有章可循、有法可依，满足了xx项目工程职业安全健康与环境管理施工生产的需要。

四、“以人为本”抓好教育，提高素质促进管理。

为了提高本项目工程全体员工的安全生产意识和自我保护能力，项目部制定了进入本工地的施工作业人员必须进行安全教育的规定。xx年项目部组织了“安全生产月”安全知识答题教育、施工现场紧急意外事故的人员急救专题培训教育、重大危害因素和重要环境因素运行控制与监测的培训教育、高处作业专题安全教育，9月24日组织项目经理、施工经理、安全员参加了xx市建委组织的“项目经理安全培训班”、“安全管理人员培训班”，均取得了xx市建委颁发的安全资质证，同时项目部还对聚合厂房土建高处作业、聚合斧吊装作业，同土建二队、安装四队进行了施工前的专题安全教育。参加了部分施工队周一“安全活动日”的安全教育活动，组织项目部全员职工同时要求各施工队，认真学习了《中华人民共和国安全生产法》和公司“质量、安全、环境综合管理体系”标准和文件。各施工队认真贯彻执行了项目部制定进入本工地必须进行安全教育的规定。全员职工安全教育共进行11次、300余人，极大的提高了全体员工的安全生产、环境保护意识，提高了本项目工程安全管理人员的业务素质，促使安全管理的基础工作得到了进一步的加强和提高，从而在ISO14000、18000认证工作方面得以顺利通过。

五、贯彻公司认证总体要求，做好“两证”认证的迎审工作。

公司8月中旬确定xx项目经理部施工现场为公司“质量、环境、职业安全健康综合管理体系”认证迎审工地后，到10月11日仅有一个多月的短暂时间里，项目经理部先后召开了几次专题会议，确定了迎审工作小组，认真学习GB/T24001-1996idtISO14001：1996《环境管理体系规范及使用指南》、《职业安全健康管理体系审核规范》及公司“质量、环境、职业安全健康综合管理体系”程序文件，通过认真学习，深刻理解体系文件各要素的含义，接合xx项目工程的实际，确定了xx项目经理部环境、职业安全健康目标和指标。成立了有土建、安装、电气仪表等各专业人员组成的xx项目部因素标识与评价专家小组，并对xx工程的危害因素和环境因素从“活动类别”、具体的“活动/产品/设备”到“可能导致的事故”和“环境影响”，根据重大危害因素评价和重要环境因素的评估法则，从而确定了本项目工程的危害因素和环境因素清单以及需要重点控制的重大危害因素和重要环境因素，进而制定了《职业安全健康和环境管理方案》及《应急准备与响应预案》。在施工生产过程中，为加强对各因素的运行控制，又相继制定了《运行控制管理规定》和对运行控制进行监测与测量的《运行的监测规定》，如《重要环境因素控制情况检查评定表》等，从体系的策划建立到体系运行有效性的控制，基本上达到了认证的标准要求，步入了持续改进和持续发展的健康轨道。

企业项目工作总结篇(2)

企业工会主动采取措施,整合帮扶救助力量,创新工作方式方法,维护困难群体的切身利益,对于构建和谐企业具有重要意义。今天小编给大家整理了企业帮扶半年工作总结，希望对大家有所帮助。

企业帮扶半年工作总结范文一我局认真落实区委、区政府关于开展创业服务年活动的工作部署，创先争优，积极开展企业帮扶活动。按照“狠抓落实、注重实效”的工作要求，出实招、求实效，真心实意服务企业，竭尽全力为企业排忧解难，加快了企业的发展，促进了我区经济的快速增长。现将我局201_年帮扶企业工作总结如下：

一、加强组织领导，高度重视企业帮扶工作

在开展创业服务年活动中，为帮助企业加快发展，做大做强，切实解决企业存在的困难和问题，为企业发展创造良好的外部环境，我局将帮扶工作摆在重要的议事日程，高度重视、积极行动，成立了一把手负总责，分管领导具体抓的企业帮扶工作领导小组，并多次召开全局大会进行布置，狠抓工作落实，不断提高帮扶工作思想认识，同时大力推进机关作风建设，强化服务意识，把握服务重点，提升服务效能。

二、强化审计监督，认真做好企业帮扶工作

在开展企业帮扶活动中，我局将审计工作同企业帮扶相结合，充分发挥审计监督作用，同区有关部门相配合，建立和完善项目开发、开业指导、政策咨询、跟踪指导、排忧解难、企业增效等“一条龙”优质、便捷的创业服务体系。一是加强对财政税收、固定资产投资、行政事业性收费、各类专项资金、外资项目等审计监督，落实好帮扶企业的各项政策措施，切实保护投资创业者的合法权益，为各类投资创业者搭建公平竞争的平台，激发了创业投资者的创业热情，促进了我区经济建设的快速发展。二是加强对优化土地、人力、资金、环境等要素资源配置的审计，确保了重大产业、重大项目建设的需要。通过实行重点项目全过程跟踪审计服务，完善项目建设进度审计监督制度，提高项目管理效能，使我区重大项目在资金上有新保障、在规模上有新突破、在质量上有新提高。今年以来，我局共完成固定资产投资项目审计79项，预算核减346万元，决算核减699万元，为项目建设节约了资金，使项目资金发挥了最大的经济和社会效益。

三、狠抓措施落实，积极推进企业帮扶工作

今年以来，我局积极落实区委、区政府有关文件精神，对重点工业项目目标任务进行细化和分解，按照“五定两保”工作方案，大力推进招商引资和企业帮扶工作，取得了较好成效。我局引进的新联传动有限公司，今年以来完成主营业务收入近5000万元，实现工业增加值500万元，上缴利税近100万元。我局引进的机电是陶瓷配套项目，该公司已同区政府正式签约，即将落户沿江工业基地。目前该企业已暂租原啤酒厂厂房进行加班加点生产，企业产销两旺，已上缴税收几十万元。我局与五里街道联合引进了宏进钢模制造加工项目。该项目总投资4800万元，注册资金为500万元，现已落户五里前进项目基地。预计投产后，可实现年销售收入3500万元，实现税收80万元。另外，我局正加强对重点在谈项目永新化纤的跟踪联系，并尽力促成签约。

工作中，我局狠抓各项措施的落实，确保帮扶取得实效。一是完善各项工作机制。对重点项目和企业帮扶建立全过程、全方位服务机制，实行“六个一”工作机制，对项目采取连续跟踪服务、“亲情化服务”和“保姆式服务”。实行了项目服务督查例会制度，每个季度组织一次现场汇报会，交流经验，相互促进。随时掌握项目进度状况，专人报送信息、报表，加强与相关部门的协调合作，对无法解决的重大问题做到及时上报。建立企业联系制度，派专人跟踪联系企业，及时了解、掌握并归纳、汇总各帮扶企业情况，保持沟通联系。动态掌握企业生产经营状况，及时反映企业存在的问题和困难。二是深入企业调查研究。各帮扶干部按照“帮扶工作时间要落实，解决问题要到位”的工作要求，主动深入企业调研，做到每周对接一次，掌握第一手资料，了解情况，对企业反映的问题提出积极的建议。三是加强同企业沟通和交流。局主要领导深入各帮扶企业进行座谈和交流，各企业分别介绍基本情况和需要解决的问题，局领导和企业负责人共同制定解决问题的办法。通过双方座谈，贴近了企业，搭起了桥梁，拉近距离。通过真心交流，诚心服务，加强了双方的互相信任和沟通。四是协助企业解难题。我局主动和所联系的帮扶企业进行对接，切实帮助企业解决发展中存在的问题和困难。招商引资项目机电贸易有限公司因项目用地手续还在办理中，暂在原啤酒厂租用厂房生产，区工商分局以“注册地址同实际生产场地不符”为由，责令该厂停产，我局积极协调，最终圆满解决这一问题。新联传动机械有限公司拟扩建一条生产线，力争主营业务年收入达到8654万元，工业增加值达到2618万元，利税总额完成1425万，我局认真帮扶，积极协助该企业扩能增效。

201_年，我局帮扶企业虽然做了很多工作，也取得了一些成绩，但同区委、区政府的要求相比还存在很大差距。在今后的工作中，我局将紧紧围绕我区“做强城东港、决战300亿”的奋斗目标，深入企业调查研究，沉下身子，及时了解和帮助企业解决在生产经营和发展过程中所遇到的困难和难题，不断加强审计监督，落实企业各项扶持政策，促进我区经济建设快速发展。

企业帮扶半年工作总结范文二去年帮扶企业一些小的容易解决的问题都得到了妥善处理，留下33个长期性的帮扶企业工作总结、难点或是历史性的问题未解决，因此今年的企业帮扶工作任务更重也更艰巨。为落实市委、市政府的战略布署，扶持重点工业企业做大做强，帮扶队员再接再厉，克服困难，充分发挥自身的优势，取得了阶段性的成果。

一、以推进全市新型工业化会议为契机，推动帮扶工作的有序深入开展。

一是加强帮扶对象的针对性。为了将有限的人力和财力资源用在刀刃上，成就一批对怀化经济产生举足轻重影响的企业，今年我们对帮扶项目或企业进行了多轮仔细的遴选，从最初的70家项目或企业中确定42家进行重点帮扶。二是进一步加强帮扶队伍的力量。今年我们共对16名与原单位工作无法脱钩，精力分散及帮扶不力的工作队员进行了调换。三是树立典型，发挥先进的模范带头作用。我们对去年帮扶工作进行了认真的总结和分析，并进行评比表彰，评选出了11名帮扶工作先进个人，1人在推进全市新型工业化会议上作了典型发言。

二、加强对帮扶企业的走企业专利工作总结访和调研，为开展好帮扶工作赢得主动。

今年帮扶办加大对帮扶企业的调研，目前为止已走访和调研帮扶企业20个，其中少数企业走访过多次。特别是在怀化生态工业园，我们组织帮扶企业、帮扶队员及工业园领导召开座谈会，由企业介绍情况，市经信委刘眉君总工程师提出帮扶工作要求、强调帮扶工作纪律，帮扶组长作表态发言，工业园领导作出承诺，并提出希望和建议，收到了很好的成效。通过走访和调研，我们掌握帮扶企业的第一手资料，为制定帮扶工作计划和有针对性的开展帮扶工作提供依据。

三、以开展作风建设月活动为抓手，形成一种良好的工作氛围。

今年3月份市委、市作风建设领导小组在全市开展“转变方式建‘两型’，改变作风惠民生”作风建设月主题活动，我们充分利用这次机会，在帮扶队员中广泛深入开展，让帮扶队员带着任务、带着问题扎根企业开展帮扶工作，取得很好成效，受到省、市的一致好评和表彰。在活动开展中，工作队员能做到求真务实，深入生产建筑企业工作总结一线开展调研工作，和干部职工座谈，和群众座谈，以扎实的工作作风，高质量地完成各项工作任务。各工作组加强了与当地党委、政府的沟通协调，充分依托当地党委、政府开展工作，同时加强自身作风建设，切实树立为民务实和勤政廉政的良好形象。

四、收集整理并督促落实帮扶企业所面临的问题，找准帮扶工作的落脚点。

今年我们共收集帮扶企业所面临的问题86个，其中去年未解决的问题33个，这些都是长期性的、难点或是历史性的问题;新问题以市生态工业园最为突出，很多是带共性的矛盾尖锐的问题，如征地拆迁和土地回填，园区不能在合同规定时间向企业交付土地，一方面企业正常的项目建设进度受到影响，投产时间滞后，另一方面造成很多矛盾，也有损整个怀化招商引资的声誉。帮扶队员下到企业后，积极为企业出主意，想办法，为企业排忧解难。涉及14家企业22个特别重大制约企业发展的瓶颈问题，上报市领导，根据领导批示，我们联系相关责任部门予以跟踪落实。特别是安纺和惠峰印染的资产处置等历史性遗留问题市里成立专门的领导班子协调解企业挂职锻炼工作总结决。

今年收集的问题部分得到了圆满解决，如华宏印务、勇利钢构和绿康蔬菜的环评手续繁锁、收费过高问题，市环保局开辟了绿色通道，实行了最低收费，企业十分满意。大部分问题取得积极进展，但也存在少部分问题进展十分缓慢。

五、紧紧围绕帮扶企业的发展目标，完成市委、市政府交给我们的光荣使命。

今年市里确定进行帮扶的42家重点工业企业基本上都有建设项目，有的是新引进项目，有的是整体搬迁，有的是技改扩能项目，有的是产业配套项目，如何让项目尽快竣工并达标投产成了我们帮扶工作的重中之重。帮扶队员下到企业后，主动深入开展调研，和企业领导一道将目标任务层层分解，抓落实，找出制约项目进展的关键问题和因素，提前做好准备工作。目前企业项目建设整体进展顺利，部分已竣工，开始试生产。

企业帮扶半年工作总结范文三今年以来，面对工业持续下行，企业生产经营出现困难等严峻形势，市政府开展了针对工业企业的“五帮扶”措施，根据市安排部署，我县迅速行动，大力完善和推进对企帮扶各项工作，取得了良好效果，全县工业经济出现企稳回升态势。今年1—11月份，我县规模以上工业总产值实现81.4亿元，同比增长27.1%;工业增加值完成19亿元，占全年任务的115%，增长26.5%;实现利润2.2亿元，同比增长32%。预计我县规模以上工业企业201_年全年可实现产值92亿元，同比增长25.8%;完成增加值21亿元，同比增长24.5%;实现利润2.4亿元，同比增长25.6%。可顺利完成市定各项任务目标。

一、制定专门制度，建立企业帮扶工作长效机制

今年以来，为不断加强对企业的帮扶力度，我县制定并实施了县级领导、经济部门、金融机构三级捆绑对企帮扶制度，县领导及部门一把手和金融部门负责人分别组成专门帮扶小组，每个小组分包2—3家骨干企业，每周到企业进行调研巡访，送政策、送信息、送服务、送温暖。根据企业的规模、经营等不同情况，有所侧重、有的放矢地进行帮扶、监控，千方百计帮助企业协调解决实际困难，确保满负荷生产。全年巡访企业117家次;县工信局实行“一巡视一报告”制度，截至目前共编制工业快报12期，为广大企业生产经营提供参考，协调解决问题,100件以上，受到企业业主及广大干部职工的一致好评。

二、帮扶企业融资，缓解要素制约

今年以来，经我局积极组织，我县多家企业与市、县金融部门进行了对接洽谈活动，其中宝彗制管公司获贷款支持1亿元，龙港化工、赛强重工、恩溢纺织等企业获得贷款支持1.1亿元，全年为企业协调贷款2.7亿元以上。积极协助企业申报项目，争跑资金。今年以来先后带领赛强重工公司、付东纺织公司、天姿家纺公司、永裕纺织公司、宏茂纺织公司等企业多次到国家、省、市工信部门及中小企业局申报项目、争跑资金，现已争取到位各类专项资金2235万元，无论是项目数还是争取资金额均位居东部县之首，有效地缓解了企业的融资难题。

三、抓好人才培训，提升企业管理水平

针对我县部分企业存在的经营管理滞后、人才综合素质亟待提高的现状，工信局联合有关部门聘请经济专家、大专院校学者对当前经济形势、产业政策、企业管理等诸多方面内容进行宣讲授课，指导我县企业科学发展，促进企业管理者开阔视野、了解信息、增长经验、提高素质。201_年共举办4次重点培训活动，受训企业管理人员在300人次以上。

四、精简各项手续，清理审批和收费事项

建立“行政审批事项定期清理”机制，出台《重点工业项目建设联审联验实施方案》和《邱县行政审批事项目录》、《邱县行政事业性收费目录》。由县纪委、监察局牵头，依照法律法规对政府各部门设立的有关固定资产投资项目行政审批事项、行政事业性收费事项及标准进行集中大清理。全县原有行政许可事项182项，其中保留44项，转变管理方式78项，暂停37项，停止23项;全县原有行政事业性收费事项97项，其中暂停收费32项，降低收费标准36项，保留收费标准29项。

五、简化办事程序，切实为企业减轻负担

一是严格执行核准制和备案制。对于不使用政府资金的投资项目，均由审批制改为核准制、备案制，按要求提交申请报告，不再经过项目建议书、可行性研究报告和初步设计的审批程序。二是简化规划环评。建设项目只要符合县城建设总体规划的，其环评工作简化评价内容(法律法规有规定的除外)和缩短审批时限，并减免相应费用。三是精简前置许可条件。对新设立的企业投资项目，除娱乐场所外，取消工商注册登记时消防、环境影响评价的前置许可条件。放宽企业出资条件，允许注册资本分期缴付和非货币财产评估作价，注册资本50万元以下的内资有限公司设立零首付登记。四是实现一枚公章对外。凡具有审批权力的单位一律整合职能，一个部门有多个审批事项向审批服务科(室)集中，各单位审批服务科(室)向县行政服务中心集中，并严格执行一枚公章审批制度。

六、着力优化环境，为企业发展保驾护航

严格执行企业生产经营“无干扰期”制度，每月1—25日，除安全生产、食品安全、质量安全、环保事务和刑事案件外，县内任何单位和个人不得进入企业检查、收费。各部门开展的常规检查要实行总量控制，一年内同部门对同一企业的检查，原则上不超过两次。严禁强制企业参加有偿培训班和征订各类报刊。确需办培训班的，必须报县委、县政府分管领导审批，到县物价部门办理临时《收费许可证》，并报县监察部门备案。任何单位不得强迫企业征订部门或行业报刊。

企业项目工作总结篇(3)

关键词：企业总经济师基本职责地位和作用

中图分类号： F 文献标识码： A 文章编号：

一、设置项目总经济师的必要性

当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。

项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。

2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。

3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。

4.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。

三、项目总经济师的管理职能

项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。

1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:

(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，

从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。

(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。

(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。

(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。

2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。

(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。

要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。

(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。

3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。

结语：

总经济师，同总工程师、总会计师一样，是厂长（经理）的左膀右臂，是企业领导班子的主要成员之一。在厂长（经理）的领导下，主管其中一个或几个方面的工作。在领导班子中，总经济师的位置排在副厂长之后，但他的作用和职权并不亚于副厂长甚至还超过副厂长。企业经营包括人、财、物、产、供、销六个方面，其中至少有四个方面总经济师会直接主管或间接涉及到，比如物资、供应、销售和财务。

参考文献：

1. 何孔金.论总经济师和总会计师的职责[J ].管理现代化，1989(05).

企业项目工作总结篇(4)

笔者在《企业内控管理体系建设线路图》一文的内控管理人员的具体工作中，特别提到过内控自查这一重要工作。对于集团化运营的企业而言，总部内部审计部或内控部除了对下属企业实施各种审计检查外，还有一项非常重要的工作，就是指导和安排各企业进行年度内控自查。以下笔者将根据实际工作经历向各位介绍一下开展企业内控自查方面的感受。

内控自查的必要性

在内控管理工作中，监督检查是其中的一个重要项目。在这里，监督检查除了内控（内审）专业人员开展的定期或不定期的检查外，还包括各业务部门依据业务流程对处理相关业务开展的现场自查。

众所周知，在集团化管理的企业中，出于成本和效率方面的考虑，总部派遣的内控审计人员不可能全年都在某个企业中进行持续不断的监督检查。即便是下属企业设立的内控审计人员也不可能全天对企业的各个业务环节进行内控检查。但是作为实施内部控制活动的主要内容，相关控制活动需要落实到所有业务人员的日常工作之中。为保证这些具体业务控制活动的有效性，企业就需要对这类日常控制活动的实际情况建立相应的现场自检程序。

相信有过企业质量管理经验的读者朋友都知道，在推行质量体系的过程中，有一个非常重要的项目就是操作人员的现场自检。企业为保证产品（服务）质量达到预先设定的目标，必须将质量控制活动通过自检程序落实到制造车间的每个操作人员的每个生产工序过程中，从而达到将产生不合格产品的风险控制在最初阶段。这就是产品自检。企业的专职检验员只是做事后的检查。内控自查和质量管理中的自检具有类似的效果。

笔者根据这些年从事内控管理工作的实践经验认为，企业定期开展内控自查工作正是保证执行内控管理程序，预防管理风险的重要工具。从内控管理五要素的角度来看，企业控制活动的主体就是企业的全体业务人员，如果他们在不同岗位处理不同的日常业务过程中能够定期进行现场“自检”，则企业的管理风险和预防成本就可以大大减轻。

内控自查≠内控审计

内控自查与内控审计在概念上容易混淆，首先在此厘清内控自查与内控审计的主要区别。

1．实施主体不同。内控自查的实施主体是企业处理各项业务工作的现场业务人员，包括各级管理者。他们既是操作处理各项业务的主体，同时也是各项业务的检查者。被审计企业的内控经理或内审人员主要起到组织安排自查和监督自查的作用。而实施内控审计工作则通常是由独立于企业日常运营活动的上级内部审计部的专业内控审计人员进行。

2．检查项目的范围不同。内控自查项目虽然通常由总部统一制定，统一安排，但各个执行业务自查的企业可以根据其具体的风险情况和过去的审计结果自行调整检查项目和检查范围。而内控审计项目或审计大纲则由总部确定，审计范围一旦确定后就要由专职审计人员实施。在实施过程中变化较少。

3．自查的力度和纠正问题的力度不同。内控自查是被审计企业的自我检查，无论在检查力度还是纠正力度方面和专职的内控审计有所区别。

4．检查的目的不同。内控自查是企业管理层为保证落实管理程序的执行力，减少企业管理层自身管理风险而实施的自查。虽然由上级审计部门安排进行，但也是企业管理层的自身需要。而上级组织的内部审计以及外部审计师组织的外部审计则是为了包括股东利益在内的独立或半独立审计。具有一定的强制性。

由于内控自查直接关系到企业自身的风险预防，直接为企业运营管理层服务，是运营管理层控制管理风险的重要工具，因此企业应当根据自己的实际情况设计出一套良好的自查方案，以保证内控自查工作的有效性。以下笔者将就如何设计企业内控自查方案与读者朋友进行交流。

内控自查方案的设计要点

从集团公司内控管理的角度来看，为保证实现内控自查的目的，总部内部审计（内控）部门通常会根据下属企业的实际情况先统一设计出一套自查方案，供下属企业参考采用。作为内控体系的重要组成部分，内控部在设计内控自查方案时主要应当考虑以下五个要点：制订内控自查管理程序；确定实施内控自查的参加人员和自查主体；确定内控自查实施的时间和频次；确定内控自查的项目和范围；自查总结和跟踪改进。具体内容如下：

1. 制订内控自查管理程序

作为内控体系的重要组成部分，企业的最高管理者应当将内控自查工作列入日常运营管理程序之中。通常由内控部（或内部审计部）首先制订出内控自查管理程序。该程序作为企业内控管理程序的一部分，应当具体描述包括内控自查方案审计和安排落实内控自查工作的主要工作环节。为具体实施内控自查工作奠定政策基础。内控自查管理程序具体涉及到这么几个方面：内控自查的目的和宗旨、内控自查业务的主管部门、方案设计部门、参与内控自查工作的主要人员、内控自查的格式和自查项目设计、自查要求、内控自查的实施时间、跟踪改进和总结、自查过程中的政策规定等。

2. 确定实施内控自查的主体和参加人员

如上所述，内控自查的方案设计通常由总部内控部或内审部门人员根据下属企业的实际业务情况，结合当年企业的风险变化和上年度的审计结果等有关因素，提出本年度的自查项目。自查项目经过内控部主管批准后统一发给各下属企业管理层供其参考执行。下属企业的内控经理是落实企业内控自查工作的组织者和监督者。企业内控经理应当在收到总部内控部的内控自查方案后，立即和企业总经理等高层管理者共同研究讨论贯彻落实。特别是应当根据本企业的实际管理情况，提出补充调整自查范围。企业全体管理者和敏感部门的人员是实施内控自查的主体。总经理和职能部门负责人既是自查的检查者，同时也是实施自查的现场主管。总经理、各部门负责人和企业内控经理应当对检查结果和改进措施共同签字确认。企业内控经理应当对自查结果进行汇总分析，并报告总部内控部或内审部。企业内控经理应当将跟踪该自查中发现的内控薄弱问题列入其日常工作中，并在定期内控工作汇报中具体说明更改情况。总部内控部将统一对各下属企业提交的自查报告进行汇总分析，并为管理层提供分析意见。总部内控部将在实施企业年度现场审计时，对被审计单位的自查结果情况进行抽查复核。

3．确定内控自查的实施时间和自查频次

内控自查时间和实施次数并没有强制性的规定，各公司应当根据企业规模和实际条件决定。为配合企业的内部审计和外部审计，大型企业集团应当每年至少安排一次内控自查。自查时间则以1～3个月为限。自查时间应当尽量避开年中和年尾的结账高峰期。

4．确定自查项目和范围

确定内控自查项目和范围是设计内控自查的重点。各个行业和不同企业应当结合本企业的实际风险情况和存在的问题，经过评估后研究确定。由总部内控部制定的自查项目的数量不宜过多，一般以100~ 300个为宜。内控自查项目和内控审计项目之间应当有一定的逻辑关系。内控自查项目通常是针对高风险业务环节进行确定，并为减轻审计的压力服务。比如审计项目中有银行对账环节的检查。自查项目中也应该有相对应的检查项目。这样总部内控部在审计企业与银行对账业务时，就可以减轻抽查的数量。一些询问性风险较低的审计检查项目甚至可以依据自查结果就做出评分。作为总部设计的内控自查项目，还应该考虑将上年度内控审计中发现的具有共性的控制薄弱环节列入自查项目清单。总部设计的自查项目应当给各下属企业预留增加检查项目的余地。各企业管理层和内控经理可以根据总部的标准格式和检查范围，自行根据本企业的实际业务特点和风险情况增加新的自查项目。内控自查的范围可以根据实际情况进行调整。一般来说，对于企业新增加的自查项目并没有数量方面的限制。但企业不应该对总部统一布置的自查项目进行削减。所有自查项目在完成检查后都应该在表格上留下部门经理、内控经理和总经理的签字确认。

5．自查总结和跟踪改进

对于自查中发现的问题，各企业的相关业务部门都应当提出自我改进建议，或者认可内控经理或总经理提出的改进意见，签字确认具体的改进时间和相关责任人。企业内控经理在整个自查过程中充当组织者、监督者和现场咨询服务的角色。在落实自查过程中，内控经理应当定期在其工作报告中报告自查工作的进展情况，并在完成自查后进行全面的分析和总结。分析总结主要是了解当前企业存在的主要问题和风险情况。内控经理特别需要注意和上年度总部内控审计以及外部审计报告相关联的业务。总部内控部或内部审计部在收到下属企业提交的自查总结报告后将对其改进情况进行跟踪。最大限度地保证自查发现的问题得到有效解决。

企业项目工作总结篇(5)

关键词：薪酬待遇 项目成本 人员配备

建筑施工企业项目部人员配备指的是，当建筑施工企业承揽一个工程项目后，根据工程项目的实际特点，进行岗位设置和职责划分，并在综合预算项目成本的基础上进行具体人员安排，以保证工程项目施工生产和经营财务目标的实现。

工程项目直接成本一般包括人工费、材料费、机械费等，薪酬待遇属于人工费的组成部分。工程项目经营财务目标的实现，必须建立在对各项成本的有效控制上，因此薪酬待遇总额必须在项目成立之初就给以充分考虑。而薪酬待遇与人员配备数量有正的相关性，本文以薪酬待遇为基础，同时考虑项目总成本，进行项目部人员配备的数量公式设计。

一、人员配备公式设计的出发点

1．保证工程项目经营财务目标的实现

绝大多数工程项目的首要目标是实现一定的经营利润，即经营财务目标，因此，公式设计首要出发点，也是保证工程项目经营财务目标的实现，即人员配备能够满足工程项目的实际需要的基础上，人员的薪酬待遇总额限制在一定的范围内。

2．充分发挥薪酬待遇的各项作用

薪酬的设计一般应具有公平性、竞争性、激励性等特点，并且在现代企业管理中这些要求更加重要。因此，在薪酬待遇总额限定的基础上，人员配备必须保证单个管理人员的薪酬待遇具有公平性、竞争性和激励性。

二、人员配备的具体公式设计

1．公式的设计思路

按照上述公式设计的出发点，建筑施工企业项目部人员配备公式设计的基本思路如下：第一，明确工程项目的总造价。按照工程概算的一般规则，结合工程签订的合同，计算出项目的总造价。第二，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。依据工程项目的特点，参照企业或行业与之类似的已完工、已结算、实现了预期利润的项目，估算工程施工期间管理人员薪酬待遇总额。第三，估算实际工期。在工程合同约定的工期基础上，参照企业或行业与之类似的已完工项目，估算实际的工期。第四，计算月管理人员薪酬总额。由上述结果，计算实际工期内的月管理人员薪酬总额。第五，计算项目必备主要负责人员的月薪酬总额。根据企业实际情况，在保证薪酬主要作用的前提下，计算必备主要负责人员的月薪酬总额。第六，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。同样是在保证薪酬主要作用的前提下，确定其他配备人员的平均月薪酬总额。第七，计算人员配备数量。用“实际工期内的月管理人员薪酬总额”减掉“必备主要负责人员的月薪酬总额”，计算“其他配备人员的月薪酬总额”，结合“其他配备人员的平均月薪酬总额”，计算最终的人员配备数量。

2．公式的一般表达式

根据公式的设计思路，建筑施工企业项目部人员配备公式的一般表达式如下：

各符号的含义分别是：Y，工程项目配备人员总数；X1，工程项目总造价；a，“施工期间管理人员薪酬待遇总额”占“工程项目总造价”的经验百分比，通常在2%-4%之间；X2，工程项目的合同工期；b，工程项目合同工期的调整系数，通常在1.2-1.6之间；X3-，工程项目项目经理的月薪酬待遇总额；N，工程项目的必备副职人数；c，工程项目副职月平均薪酬待遇总额占“项目经理的月薪酬待遇总额”百分比；X4，工程项目的其他配备人员的平均月薪酬总额，需保证薪酬待遇的各项作用。

三、人员配备公式的实证计算

1．工程项目的基本情况

某建筑企业的一个工程项目基本情况是：住宅楼，全现浇结构，14层，20栋，总造价284969000元，合同工期18个月。

2．运用公式进行实证计算

由工程项目基本情况可得到以下数据：X1，284969000元；a.该类项目按照3%计算；X2，18；b.该类项目调整系数，按照1.4计算；X3，为了保持薪酬的各项作用，项目经理的月薪酬待遇总额，按照行业估算宜定在25000元，即年薪30万元；N，按照建筑行业和企业通常做法，项目副职设置人数为4；c.为了保持薪酬的各项作用，设置为80%；X4，为了保持薪酬的各项作用，定为8333元，即年薪10万元。

由以上数据，计算配备人数如下：

四、人员配备公式的不足及改进

本文的人员配备公式，只进行了初步的数量计算，没有考虑到企业现有人员的基本素质情况、人员配备中常见的岗位合并和调整情况以及后续的人员培训以满足实际工作情况等因素。改进的方法根据行业和企业经验，是设计一个调整因子，对计算结果乘以调整因子进行调整计算。

参考文献：

[1]罗长武,郑文力.人员配备与岗位目标实现[J].中国人力资源开发,2004,5

[2]李宗平.浅议现代企业中的人员配备[J].新疆社科论坛,2004,5

企业项目工作总结篇(6)

【关键词】工程总承包企业；应收账款管理；对策

0.引言

工程总承包企业的应收账款管理中，具有非常大的困难或问题，结果会引发应收账款增速过快、回收期限过长，使得工程总承包企业的应收账款余额居高不下，对企业的资金流转和正常生产构成非常大的压力和挑战。

1.工程总承包企业的应收账款形成原因及存在的问题

1.1会计收入确认与合同付款时点不一致

工程总承包企业会计核算对收入的确认，是根据工程的进度，向业主进行工程进度报量，经过业主、监理确认后，作为会计收入确认的依据。工程总承包企业为了确保会计信息的准确性、及时性，降低存货占用，以及强化工程进度管理，一般选择每月进行工程报量，并且按期确认收入。但是，业主在与工程总承包企业签订承包合同时，通常会按照工程的时间节点，分期支付工程款。从业主方面考虑，主要是从融资和资金上做安排，节省资金成本，但是，这样就构成了对工程企业的影响，使得工程总承包企业收入的确认，通常与收款时间不同，收入确认的时间会比款项回收时间要提前，形成应收账款。实际上，工程总承包企业在工程项目的建设上，广泛的存在垫资建设的情况[1]。

1.2质保金的收取时间滞后

在工程项目合同中，质保金大约占合同总价款的5%―15%，质保期的时间通常也为1年或以上。在工程项目竣工之后，根据相关约定，只能收取合同价款的85%，然后业主就不会再进行支付，一直等到结算后，再支付工程尾款，剩下的质保金，必须等到质保期满后，才会进行支付，这样使得质保金收取时间滞后，出现了较多的应收账款。

1.3合同纠纷

工程项目，特别是在总承包合同的交钥匙工程中，工程总承包企业担负相当大的风险，因为工程市场竞争非常激烈，业主方处于有利的强势地位，在招投标过程中，约定了非常苛刻的条件，作为工程总承包企业，为了抢占市场份额，只能够接受这些严格的合同条款，而在实际执行过程中，业主和工程总承包企业双方，如果出现对合同的执行存在不同意见，业主就会故意拖延付款，使得款项回收不及时，出现应收账款[2]。

1.4管理不到位

工程总承包企业对应收账款重视程度不够，催收力度不大。一些工程总承包企业的领导偏重工程产值，却忽视资金管理，通常用完成的产值收入来确定企业的发展水平，而没有把工程款的回收，作为一项关键的项目管理考核参数。另外，工程项目管理人员有时也单纯的注重工期进度、质量和安全，而忽略了工程款的回收，甚至认为，工程款回收工作属于财务部门的工作，一旦项目部撤离后，工程款回收就无人问津，导致企业内部工程款催收职责不清、管理不到位而导致应收账款的形成。

2.工程总承包企业的应收账款管理的措施和方法

2.1提高投标项目的质量，进而减少出现呆坏账的应收账款概率

在承揽项目早期，市场开发部门应组织具体承揽工程的公司经营和项目管理人员，对项目进行评估，确定能否就项目进行投标或者承揽。一般应从以下几个方面来考虑：首先是招标项目的切实可行性，譬如是否取得项目批准“路条”和环评之类等国家有关部门的规定条件；其次要考虑招标单位的特点，业主属于什么类型的企业，比如政府、国企、还是民营企业；再次是招标单位的综合实力情况，譬如经济利润，发展前景等等；最后是招标文件中规定的具体工程进度款以及其他重要条款，从而避免因为业主自身有意行为，使得出现拖延项目资金的情况出现，最终防止出现呆坏账的应收账款[3]。

2.2明确责任人，只要项目经理没有离开公司，就是应收账款催收的第一责任人

首先明确责任人，项目经理在项目施工的过程中，对工程项目以及业主情况是非常了解的，因此项目经理作为应收账款的催收人是不二人选。其次，与项目经理签订项目责任书，对工期、工程进度款回收、工程结算进行详细而严格的约定，只有这样才会加大应收账款催收力度。完工项目工程款仍然需要项目经理进行催收，若项目经理调动以及其他因素无法催收的情况下，更换催收人，应该从原先项目经理责任书中有关奖励兑现中进行扣付，公司不再额外增加催收成本。所以说与项目经理严格签订责任书来明确项目经理的权力和义务，可以有效的提升项目经理的责任心，保证应收账款能够正常回收。

2.3强化应收账款管理，制定应收账款回收制度

收账制度从对外对内来说，一般包括两类，一是为适应市场变化对业主的收账信用制度；二是对内促进管理的考核奖惩制度。

1.收账制度是对于一些企业或者业主违背信用合同，为了追回长期拖欠账款，所使用的一些方法和手段。把信用标准、坏账成本、收账成本进行有机融合，处理好收账成本和坏账成本之间的关系。企业可以按照实际的情况，使用积极的收账政策，降低坏账带来的损失，但要额外增加收账成本；也可以使用消极的收账政策，那么就会相应减少收账成本，但会增加坏账损失程度。

2.在实际工作中，为加强内部管理，制订严格的工程款回收考核制度，将销售业绩与工程款回收，将工程进度与工程收款结合起来，分别对销售人员和工程管理人员进行公正的评判和奖罚，促进工程款的回收。

2.4动用法律武器

工程总承包企业应每月按期召开工程款清欠大会，工程款催收负责人（项目经理）参与会议，积极协调并解决工程款回收中出现的问题，避免出现新的拖欠情况。对于一些拖欠年限较长，法律部门（或企业法律顾问）应积极参与配合，或者与律师事务所进行合作，成立清欠工作组，对于催收困难较大的早期竣工项目，安排专人催收，若收效甚微，应坚决动用法律武器，采取法律诉讼手段进行催收。

3.结束语

总而言之，工程总承包企业应收账款紊乱所带来的风险是不可估量的，清欠催收工作在某些方面会出现非常大的困难。所以，从工程总承包企业的应收账款管理现状分析，建立良好的应收账款管理模式，强化应收账款管理。只有这样，才可以会更好的提高对流动资产管理，降低工程总承包企业的坏账风险，最终提升工程总承包企业的经济利润。

【参考文献】

[1]李鲁.建筑施工企业应收账款管理研究[D].西安科技大学，2013，6（30）：13-22.

企业项目工作总结篇(7)

我国传统房屋建筑企业组织管理模式主要有直线制组织结构、职能式组织结构、矩阵制组织结构等。每种模式都有自己的特点及适用范围。直线制组织结构，是最古老的组织结构形式，信息直接从高层向下传递，组织管理人员对其直接下属有直接权利，每个人只对一个直接上级报告工作，管理人员对所管辖部门所有活动有指挥权。直线型结构适用于小规模企业，部门间协调较差，且对最高管理者能力要求非常高。职能式组织结构，在直线指挥管理基础上设立辅助参谋人员为同级指挥人员提供建议参考全面发挥各部门专业特长，但参谋人员不能对下级单位命令。职能式组织适用于生产品种单一、部门横向协调难度小的中小型企业。矩阵组织结构，由职能部门与事业项目部门组成，使一名员工既在职能部门中承担一类职责，又在项目组上承担某一职责。该结构使职能与项目结合更为紧密，但纵横双向领导易出现两部门领导意见不统一，分散了职能部门领导的权利。随着当前社会的发展，大型的房屋建筑企业越来越多，应用传统组织管理模式对多项目进行组织与管理矛盾日益凸显，主要表现在以下方面:第一，由于对多项目管理经验欠缺，设定的企业战略仍没有摆脱单项目管理的思想，依然不能适应当前多项目管理目标要求。第二，对于战略的规划思想不正确，站在长远角度看发展已不符合当前多项目组织管理目标的要求。第三，矩阵组织中职能部门经理的权利分散，侧面反映多项目组织管理对人员权责的划分不明。第四，项目信息处理传递缺失或延迟，对新问题无法及时通过紧密无杂乱的传递在领导层和执行层之间。第五，由于多项目企业规模较大，对人员流动无法控制，造成资源成本时间等不必要的流失。

2基于项目管理全过程的多项目组织结构权责分析

房屋建筑企业战略的目标通过项目的处理实施完成，根据组织管理结构研究要求，进行阶段性的分析整合，进一步完善组织结构的研究设计。(1)项目筛选阶段项目筛选阶段是判定对于业务人员提交的多个项目是否列入组织管理系统的第一步重要工作，由最高领导人对项目首先进行战略目标可行性分析，不符合企业策略的项目选择放弃，同时将有助于企业发展的项目列入企业多项目组织管理系统，重新调整企业战略目标，为组织管理提供实施依据。(2)项目分类组合阶段项目的分类组合是在确定项目之后控制项目实施的起步工作，既需要多项目管理办公室对筛选后的项目进行分类，或者根据建筑项目类型，或者根据项目资源需求，或者根据技术人员分配类型等。对分类组合的项目成立专门的项目部门并设定相关技术管理人员职务、分配合理资源，同时调动企业职能部门的配合。多项目管理办公室还必须做好“控制室”职能，及时对可能出现的项目问题进行预测分析，尽量避免资源冲突协调冲突等关键性问题。(3)项目实施阶段企业在原建设项目基础上开始新项目的实施。要求项目部门项目经理在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修阶段都通过参考已施工的建设项目方案更优更有效率的实施管理，再保证项目基础条件充足的条件下还需要符合企业的整体调控，通过企业的“控制室”多项目管理办公室来承担项目后台工作，使得项目经理能够全身心投入项目的全过程实施。项目经理将客观影响问题如资源、信息需求等上报到多项目管理办公室，由多项目管理办公室进行监控资源持续协调，对项目进行统筹协调，及时弥补项目偏差。多项目管理办公室根据项目部项目经理的信息收集并根据其需求向职能部门发出指令配合项目的进行。如此通过项目经理的项目实施安排，多功能管理办公室的监控协调往复循环进行多项目实施过程完成多项目目标。(4)项目评价阶段项目施工完成并不意味项目的完结，总结评价是任何项目完成后极为重要的一步工作。对于建筑项目来说，项目部和职能部的配合完成项目施工最终交由多功能管理办公室通过对项目的经济评价指标对项目的实施成本、资源控制进行评价，总结经验发现不足，形成书面的知识管理体系作为企业文化的发展基础。

3构建房屋建筑企业多项目组织管理模式

组织结构设计的因素包含:确定领导体制，既企业领导职责权力结构;企业全体员工职位职责划分;设计有序的工作程序和信息处理流程。根据企业多项目组织管理结构的管理层次设计扁平化结构由高到低。

3．1总经理

负责企业董事会各项工作决策，下传企业发展战略思想;定期召开各部门管理汇报总结会议，统筹监督项目进度、项目质量、财务状况等各项工作;不断建立企业员工奖励机制，不断弘扬企业文化，使员工始终保持正确的质量品牌意识。

3．2多项目管理办公室

由企业高层主管、高级项目经理等专家组成，是企业进行多项目组织管理的“心脏”。根据职责又细分为咨询部门、监控部门、资源协调部门、项目后评价部门。(1)咨询部门。多项目咨询管理部门对各个项目进行全过程的风险预测，对单项目、项目群、项目组合根据地理位置、技术管理、资源需求等因素进行合理划分，保证组合的多项目组在管理实施全过程成本最低，效益最高。在项目实施过程各个项目组发生的技术性管理性问题通过其进行建议并提供解决方案保证项目如期顺利进行。(2)监控部门。监控部门首先制定关于多项目进度、成本、质量、安全责任各项体系，并密切的对项目实施的过程进行监督，要求项目经理及时详细汇报;监控部门对信息进行整合并准确清晰的记录传达到资源协调部门，使其能够及时对资源补充控制;对信息动态变化数据进行整理，传达到咨询部门以通过其敏感性分析内外界因素为项目可能带来的风险，做到预防为主。(3)资源协调部门。负责协调企业拥有的人力资源、设备技术、材料物资。由于对成本的考虑，企业在一段时间内所拥有的各种资源都是有限的，就要求资源协调部门必须详细掌握企业资源状况。资源协调部门还必须了解上层领导对企业战略的规划，正确的对各项目优先级配置，根据监控部门传达的信息对项目组进行资源权衡，实现建筑企业多项目组织资源管理动态平衡。(4)项目后评价部门。后评价部门负责对多项目组完成后进行各个阶段的系统分析，通过经济评价的各项指标进行计算对比，分析项目全过程包括筛选因素、多项目组合因素及目的、项目实施过程、风险预测控制的及时性、监控部门的有效性、资源部门的配置合理性等各个环节。通过指标与前期战略计划指标的对比，总结经验，并将结论以信息方式存入企业本身的数据库，作为企业项目持续更优发展的基础。

3．3企业职能部门

企业职能部门由副总经理直接管理。(1)财务部。负责企业经营计划，确保公司运营资金合理调用，并参与资金筹措事务;协助总经理对公司的投资与融资提供建议与支持，同时配合多项目管理办公室咨询风险评估、资源设备采购及投入控制;根据项目部工程进展，协助企业催讨工程进度款及竣工结算尾款;遵循财务会计准则，对所有会计账册、报表、凭证及时建档归档，做好会计核算工作。(2)业务部。负责为企业招揽工程项目，及时掌握建筑市场动态，参与工程项目的招投标工作，对于中标后的项目进行合同签订;后期业主的建议反馈收集，建立企业与顾客良好的沟通渠道，对正在施工的项目进度依照施工合同进行跟踪提醒;配合财务对投标报价、物资成本进行控制，并配合收款。(3)人事部。主要负责企业对人才聘用培养，并对员工进行考核，配合总经理建立奖惩机制，积极调动员工积极性;根据项目需求为项目招揽优秀合格的施工队伍，并负责劳务合同的签订。(4)采购部。确保项目工程材料采购资源符合国家行业标准，控制采购成本，与供应商建立长期稳定的合作关系，为企业流动资金创造宽松的环境。配合项目经理对材料使用不当造成的损失有权追究处理。(5)综合办公室。负责企业部门与部门之间文件的管理并做好保密工作，组织企业对内对外的各项会议工作;网络信息采集处理，对企业自身办公软件的开发，对企业网络数据库进行整理维护;对企业每一项重大决定提供充足的法律建议;起草公司规章;拟建公司对外合同;处理公司各项法律事务。

3．4工程项目部门

对于每个项目组首先确定一个项目经理，全面负责项目的实施过程。配合多项目管理办公室、业务部等部门进行项目前期及后期运作，提出合理化建议;协助参加工程招投标工作;负责工程监理的管理;根据合同要求，负责与设计单位协调，贯彻施工技术标准规范、施工工艺、质量保证措施、安全防护技术措施;配合业务部门对工程进度、质量要求及工期的把控。项目经理必须做好工作计划报表，周计划、季度计划。及时掌控现场的材料资源，及时向多项目管理办公室传达进度需求。对工程分包项目做及时的评价，及时检查其进度情况，对劳务分包施工组进行指导的监管。要求在职能部门配合下及时更新物资、技术标准，负责工程的维修管理和工程验收，对在工程保修期内的工程及时回访。

4小结