企业内部管理论文篇(1)

1.内部审计能够观察到企业管理的效力

企业管理的实际目的是协调企业运营中的各项事务，使企业经营目的得以实现，从这个角度来看，内部审计的工作目的和企业管理是一致的。企业管理的效力表现在企业管理的人员、资源投入以及企业活动效率的提高方面，有很多企业管理行为在初期并不能看到明显效果，却能够通过内部审计活动表现出来，因此可以说，内部审计在企业管理中处于观测企业管理效力的地位。

2.内部审计是企业管理方向的指示器

企业管理是以企业规划和企业政策为执行基础的，而企业规划和企业政策的产生，则是以企业利益实现为根本目的的。企业的经营利润如何，企业在经营过程中的哪些方面出现问题，都可以通过对财务工作的整理和观察得出结论，而对企业财务工作进行检查、监督和整理，反馈企业资金运用的结果、发现企业资金运用中的问题，则都是内部审计的工作范围。从这个角度则不难看出，企业内部审计的结果直接指向企业利益实现的程度，而企业管理则以企业内部审计结果所体现出的企业经营问题为核心，内部审计实际上在企业管理中处于方向指示器的地位。

3.内部审计与企业文化结合成为企业管理的核心

内部审计除了针对企业资金应用进行监督和反馈之外，其工作性质本身还能够彰显出企业文化，内部审计与企业文化相结合，成为现代企业管理的核心内容。从现代企业文化建设的发展方向来看，企业文化建设从要求员工对企业负责，转为员工与企业共同发展为主流的文化，在要求员工对企业诚信，对工作负责的同时，企业也给予员工相应的承诺。内部审计作为公平、公正地监督、核对并反馈企业资金和企业运营状况的工作，无论是审计工作本身还是审计工作员工，无疑都是企业公正、诚信的形象化身，企业内部审计做得好，企业内部文化基础就越扎实，员工对企业的信任程度就越高，企业文化建设工作就越顺利。由此可见，内部审计工作还影响着企业文化的建设，并同企业文化一起，直接进入了企业管理的核心。

二、内部审计在企业管理中的作用

1.内部审计提高企业风险管理的效力

在国际通用的内部审计职业说明中，对内部审计与企业风险管理之间的责任关系进行了这样的描述：内部审计.通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。这个表述确切地说明了内部审计和企业风险管理之间的关系，即内部审计对企业风险管理、控制和治理过程之效果显现，有评价和改进的作用。在企业实际管理中，风险管理已发展成为内部审计的一项重要内容，内部审计是风险管理的一种方法、一种手段，而风险管理则是内部审计的一项新的内容、一个新的领域。目前，内部审计更强调确认经营风险是否得到有效管理，由对交易事项和政策的遵循的评价，转变为对目标、战略和风险管理程序的关注；内部审计的建议更加强调风险的规避、风险转移和风险控制，通过有效的风险管理提高组织整体管理的效果和效率。

2.内部审计协调企业内部控制中的各种关系

内部审计本身就是企业内部控制的一个重要组成部分，它是独立于具体操作和管理之外的控制层，直接对最高决策人员负责，对具体操作和管理部门内部控制的充分性和潜在的风险进行评价，并提出审计建议，以降低内部控制无效而产生的风险。在这个工程中，内部审计工作人员始终站在既非企业决策者的角度，也非企业员工的角度进行审计工作，内部审计的结果可以说是完全公正、公平的，一切企业决策的正确与否、员工对企业工作的责任履行效果怎样，都可以通过内部审计客观地表现出来，在内部审计中，企业各部门和企业员工之间、员工与领导层之间的关系，能够清楚地理顺；与此同时，内部审计还帮助企业进行“软控制”环境的营造，在内部审计工作中，通过对企业内部控制过程中责任的履行效果的评估，能够充分展现企业内部控制的力度，进而使企业对内部控制过程以及员工的工作进行重新安排，使内部控制的关系更加清楚、员工之间的工作关系更加明确、和谐。

3.内部审计能够帮助企业进行内部结构调整

内部审计工作主要是对企业各种经营活动与控制系统进行独立的评价，例如检查单位内部各项既定的政策、程序是否贯彻、建立的标准是否遵循、资源的利用是否合理有效以及企业的目标是否达到等等。另外，内部审计还能为改进内部结构调整提供建设性的意见，应该说，在企业不断健全、完善内部控制制度的过程中，强化内部审计是不可或缺的组成部分，其作用正显得越来越重要。首先，内部审计是评价和评估企业的内部控制系统健全、完善的内部控制是企业进行经营、管理的基础；其次，通过内部审计能够测试和评价企业内部控制系统的健全性。内部审计的这两个工作结果，直接指向了企业内部组织结构的建设和变化，一旦内部审计的结果表示企业某部门在工作过程中存在责任问题，则企业领导者和管理层就能够通过部门绩效分析该部门是否存在人员冗余或者行为能力不足的问题，进而进行部门裁撤或增员的决定，内部审计对企业内部结构变动的作用也因此显示出来。

三、结语

企业内部管理论文篇(2)

风险，字面意思时随风而至的险情,表示出了其不确定性，变化性，危害性。正如风对应着静止的空气一样，风险是相对的；正如风向可预测一样，风险在一定范围内是可以预估的；正如风力也可为人控制为人所用一样，风险某些时候也是可以人为控制的。从风险学说进而衍生到风险管理，风险管理，顾名思义就是企业管理在面对企业平稳发展而采取一定的方法和手段来规避风险的一种或某类行为。审计，审查同计算，是指通过对相关资料等搜集整理和分析之后所得的评估结论及报告，审计作为一门独立部门，其相关人员在专业知识方面是非常严格的。2004年国际内部审计师协会在《内部审计实务标准》修订版中定义内部审计为:“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动,旨在增加价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法,评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果,帮助组织实现其目标。”

二、内部审计与风险管理的关系

内部审计和风险管理是相辅相成的，市场经济的蓬勃发展，企业所处的环境也是险象环生，因而需要更为专业有力的审计和风险管理团队来协助企业的管理层规避风险。它们已经成为了企业发展过程中的重要部分。一方面内部审计参与风险管理有助于审计部门发展势头更劲。内审部门在资金安全管理上责任重大，因而对企业的风险管理极其关注。内部审计在参与风险管理的过程中，根据本企业的文化及其发展策略等情况评估它在制定某策略上或在某时期存在的风险，另一方面可以由此制定出相应的风险防御，风险降低，风险消除等可行措施，保证企业的损失减到最低，这样风险管理同内部审计在企业的安全工作中地位也有提高。另一方面，内部审计作为以审计为主的独立部门，不参与企业内部的管理调控，因而具有更清晰的视角来观察企业潜在的风险，在有效针对企业运行的薄弱环节，对提出的改进措施进行新的评估认定等起着非常重要的作用。风险管理由于审计在其工作过程中的介入，赋予了内部审计在企业中新的生命，也使企业的安全因素达到一个新的高度。

三、如何协调和整合企业内部审计与风险管理

(一)建立一个合理的内部审计和风险管理体系作为企业健康发展的中坚力量，建立一个合理的内部审计和风险管理体系对企业而言绝对是利大于弊的，这对企业能否具有竞争优势尤为重要。企业的内部审计管理体制的完善，风险管理的不断优化都可以是审计的功能得到最大的发挥。同时企业管理人员本身需要加强各部门的团结，使得企业经营得到更好的控制，进一步深化内部审计对企业风险管理的监督控制，保证各项风险管理措施得到有效的实施。

(二)建立风险导向审计的工作模式传统合规性审计采用的是“撒大网捕鱼式”作业流程，即一张大网抛出去，捕到什么是什么。其基本流程是：内控—问题—风险。风险导向内审要求采用“阻击手式”流程，即阻击手先瞄准一个重点，一击必中。其基本流程是：目标—事件—风险—内控。在传统合规性审计下，往往是到一大堆帐簿及交易资料、操作或管理记录中去寻找，看是否存在违背制度规定的问题；而在风险导向内审下，是先根据采集到的各种信息，识别并评估风险，找准重点，然后对重点进行追踪检查，看是否控制过度或缺乏控制。总而言之，合规性审计是查问题、提建议；而风险导向审计是查问题、查风险、查成因、查尽职、查整改、提建议。

(三)建立对审计人员内控审计效果或管理建议的考核制度内控出现问题，表明内审的监督职能未能充分发挥，内审为此承担责任有其合理性。但内控效果或建议的增值效果都很难评价。往往风险提示和管理建议都不是结果，其产生的影响才是结果。没有风险提示量或管理建议量，不论现场检查多少项目、时间持续多长，审计人员都无绩效(严重一些，反而可说其检查是在浪费资源。)

(四)加强对审计工作专业人才的培养审计人员不仅需要合格的审计能力更需要具备较强的风险分析能力，除此之外还需涉猎经济、管理、法律等相关知识，在理论基础之外，实践能力也不能弱，在面对突况时需要冷静思考，迅速找出最优解决方案。

四、结论

企业内部管理论文篇(3)

【摘要】内部管理业绩评价作为现代企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果进行评价，其根本目标是衡量各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。从评价标准、评价主体、评价方法、评价指标体系等方面分析企业业绩评价体系的构建，评价指标的选择将更具综合性，绩效评价方法将更趋科学性和人性化。

管理业绩评价的历史轨迹，始终伴随着现代公司制度的建立与发展历程。19世纪4O年代公司制企业产生，所有权与经营权开始分离，古典企业逐步向现代企业转变。进入20世纪后，随着资本市场的发展和股份制的不断完善，所有权与经营权进一步分离，大部分投资者不再直接参与企业的生产经营活动，把经营管理权委托给了职业经理，由此产生了所有者与经营者之间的信息不对称和激励不相容问题，作为委托人的所有者希望设计一种激励约束机制来奖惩人(经营者)，以诱导人为委托人的最佳利益而奋斗，但人的行为力程度堤不可观察的，委托人只能通过对绩效的评价来度量人的努力程度，从而更有效地激励和约束人的行为选择。

作为一个经济组织的基本制度，公司制发展到今天，企业已不再是一个产权分明、管理关系清楚、控制流程稳定的组织，而是一个随顾客需要变化和随新的竞争威胁与机会的出现而不断地适应、调整和学习的组织，经理人及其团队作为董事会决策的具体执行机构，其管理效率与效果的好坏，直接影响到公司价值与股东财富，而如何对经理层管理业绩进行评价成为目前理论界与实务界共同关注的重点。

一、企业内部管理业绩评价的内涵

业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。要全面地理解企业内部管理业绩评价的内涵，必须明确企业经营业绩评价和内部管理业绩评价之间的关系；内部管理业绩的评价主体和评价客体；内部管理业绩评价与业绩评价不同类型之间的关系。

(一)企业经营业绩评价与内部管理业绩评价的关系

企业经营得好坏最终都反映在企业财务与非财务事实上，不受人为因素的干扰；内部管理业绩评价，是对管理者的管理活动和管理行为进行评价，针对人的行为评价，具有一定的主观性。即企业内部管理业绩的好坏不仅受企业环境因素的影响，而且取决于管理者本身的努力程度、能力水平和所采取的管理手段。在进行业绩评价的时候需要正确判断管理者行为实施后产生的结果和管理者的努力程度及管理能力，即需要明确区分企业经营业绩和管理业绩，在进行管理业绩评价时需要剔除已知管理者不可控因素。

(二)内部管理业绩的评价主体与评价客体

董事会作为股东代表，其对企业业绩的作用主要体现为，通过建立企业内部管理业绩评价系统，影响各级管理者的管理活动，从而间接影响企业资源的配置。因此，董事会作为战略实施控制的源头，是高层管理者的管理业绩的评价主体，即通常所说的经营者业绩评价。同时，由于企业内部多层委托关系的存在，各级管理者也成为企业内部管理业绩的评价主体和评价客体。

(三)内部管理业绩评价与业绩评价不同类型之间的关系

其一，从评价主体看，内部管理业绩评价属于内部评价，其评价主体是董事会和各级管理者，注重的是各级管理者的管理业绩评价，评价所依据的是企业的战略规划和战略计划，利用的是企业内部所产生的各种管理信息，包括财务和非财务信息。其二，从评价客体看，内部管理业绩评价是对各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率进行评价，评价可能是针对某一个管理者，也可能是针对某一管理团队。需要明确的是，内部管理业绩评价针对的是处于现代企业组织中的管理者，是以人作为评价对象，而传统的责任会计制度中的责任中心业绩评价，主要集中在部门层次，以部门为评价对象。

二、企业内部管理业绩评价体系的构建

(一)价标准评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊。从实践来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准，也是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部管理业绩评价的目的和本质，但是预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响。从而缺乏客观的依据。制定预测标准科学合理的方法就是：结合企业现状纵向分析企业的历史数据，进行横向比较和研究同行业和同类企业的相关数据，考虑外部环境和组织结构的影响性，区分可控因素与不可控因素。

(二)评价主体由谁来评价经营者的管理业绩董事会作为委托责任主体，评价经营者业绩在逻辑上是天经地义的。但问题是公司制发展到今天，较多的公司出现了股权高度分散，经营者很容易操纵、控制公司的决策，股东大会、董事会、监事会出现空壳化，大股东操纵，“内部人控制”的现象非常严重，公司内部权力制约不复存在。那么，在一个缺乏真正的委托人存在的公司里，由“谁”来负责评价经营者管理业绩，才能使得对经营者的管理业绩评价不流于形式呢?按照20世纪80年代后期出现的利益相关者理论，公司不单纯是为资本所有者谋利益，而是要为包括股东、债权人、经营者、雇员、顾客、供应商等在内的利益相关者谋利益。这种理论的实质是承认各要素所有者都是创造企业价值的来源，决定企业竞争力的核心资产可以是价值形成过程中的任何一种要素，核心资产的所有者以及其他利益相关者按照他们的谈判能力共同影响企业价值，因而都有评价企业绩效的要求。按照这种逻辑构建的绩效评价体系，评价主体应扩展到包括股东、债权人、经营者员工、供应商、消费者、政府在内的众多利益相关者。由于各评价主体处于企业价值链的不同环节，对企业管理绩效的评价必须分层展开，外部利益相关者对绩效的评价处在第一层次，经营者对绩效的自评处在第二层次，员工出于自身利益的考虑也要评价企业，属于第三层次。为保证评价结果的客观公正，评价主体可借助社会专门机构或中介机构对企业管理绩效进行评价。

(三)评价方法侧重于平衡记分卡的视角多元评价主体的绩效评价方法应是一个系统的概念，包括适于多元评价主体使用的企业绩效评价平台体系和适合不同评价主体的专门体系。因为在多元评价主体时期，各评价主体在提高企业价值这一点上有共同需要，但由于不同的评价主体在企业价值创造过程中的表现形式不同，要建立能满足全部绩效评价目的的方法不大可能，必然采用不同的评价方法。比如卡普兰教授等创立的平衡计分卡法(aSC，Bal2anced—ScoredCard)是将投资者、顾客、员工三方的利益有机结合起来，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长，实现企业价值的最大化，比较适合经理人员进行内部管理。平衡计分卡其业绩衡量指标体系包括学习与成长、内部经营过程、客户、财务四个维度，其中学习与成长是核心，内部经营过程是基础，客户是关键因素，财务是最终目标。

平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，统一了股东和管理层的目标，有助于加强公司的管理机制，层层传达企业的战略思想，通过引导企业投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等方面来创造未来的价值。

(四)评价指标以利益相关者价值最大化为导向的业绩评价指标要求从更广泛的角度进行业绩评价，指标体系中既要包括针对股东的财务业绩等经济指标，又要包括针对其他利益相关者的社会责任指标。评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。实践证明，建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合和相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，建立企业内部管理业绩评价指标体系。

三、企业内部管理绩效评价的发展趋势

(一)知识资本所有者将成为最重要的评价主体在知识经济时代，企业特别是高新技术企业，知识资本融入了企业价值及增值的创造过程，并且是企业最具竞争力的核心资产。知识资本包括人力资本、知识产权资本等，由于这些资本专用性较强，其所有者会比其他财务资本所有者更关心其投入企业资本的安全性。因此，知识资本所有者将成为众多主体中最重要的评价主体。

(二)评价指标的选择将更具综合性要全面、准确地评价企业绩效不仅要考虑物质层面，也要考虑精神层面；不仅要考虑定量的财务指标，而且要考虑定性的非财务指标。应增加非财务指标的分量，如就业、环保、安全生产等层面的考核，促使企业全面、综合、协调地发展，并在谋求自身发展的同时，担负起相应的社会责任。

(三)绩效评价方法将更趋科学性和人性化随着知识经济的发展，企业面临的竞争环境日新月异，如果用固定的分数指标来衡量企业的绩效，很难说明89分的良好级就一定比90分的优秀级差一个档次，并且，将性质不同的指标进行加权平均必然使结果缺乏科学性。同时，人类对客观世界的认识从来就是主观和客观并行的，不能忽视人类认识客观世界的主观性。像绩效评价这类活动，必然要受评价主体性格、偏好、价值观察、经济知识和技术水平等因素的影响，因此，在分析方法的选用上，更具科学性、人性化的方法将得到更广泛的运用。

【参考文献】

[1]池国华．内部管理业绩评价系统设计的整合机制[J]．会计研究，2005，(7)．

[2]陈共荣，曾峻．企业绩效评价主体的演进对绩效评价的影响．会计研究，2005，(4)．

企业内部管理论文篇(4)

（一）控制环境方面的现状及问题

值得肯定的是，目前内部控制的概念在我国已被企业界广泛接受和采用，多数国有企业已经意识到，要想在市场经济中生存和发展，内部控制是必备的“杀毒软件”，没有内部控制的企业就像没有杀毒软件的电脑，随时可能遭到“病毒”的攻击，随时可能毁损。多数经营规范的国有企业将董事会、管理者和其他人员对控制的态度和认识作为内部控制环境的首要内容，企业高层和各级管理人员对内部控制比较重视，同时在企业中增强了对全体员工的诚实、职业道德和责任能力的要求，更加突出了人的因素在内部控制中的重要地位。此外，很多国有企业认识到随着外部环境的变化、单位职能的调整和管理要求的提高，内部控制应不断修订和完善，说明这些企业已经认识到控制环境建设的重要性并进行了实质性的建设工作。但是目前，我国仍有部分国有企业不重视内部控制环境的改善，从而出现了内部控制环境紊乱的现象，由于企业不能有效理顺内部的各要素，造成企业控制环境基础薄弱。由于控制环境包括对内部控制制度的建立和实施有重大影响的各种因素，是推动企业发展的引擎，也是其它一切要素的核心与基础，因此控制环境方面存在的问题直接影响到内部控制其他因素的发展，也构成了影响我国国有企业内部控制发展的根本问题，如：企业管理层内部控制意识淡薄；组织机构设置不合理；忽视企业文化建设等，应当引起企业的充分重视。

（二）风险评估方面的现状及问题

风险评估作为重要的内部控制成分，强调企业要为实现目标分析相关的风险，以构成风险管理的基础。目前我国国有企业中仅有一部分在风险管理方面初见成效。这些企业主要是金融、证券企业和一些运营模式开始与国际接轨的大型国有企业，它们在经营实践中逐步树立了风险意识，初步建立了风险识别和风险分析体系，开始对影响企业经营的内部和外部风险控制点进行评价、估计和管理。这些企业取得的初步成绩起到了较强的示范作用。但是即便在这些企业中，风险评估和管理的发展水平仍然不高，表现为缺乏全面的风险管理观念。我国国有企业应该建立完善的风险管理体系，针对企业的关键业务及时识别风险、分析风险、定期评估风险，从而采取有效的措施应对风险。国有企业中现有的风险管理大多局限于少数业务职能部门的具体活动，范围小、水平低，容易出现过于重视局部利益从而忽视了主要矛盾，缺乏风险评估，不能将风险管理全面渗透到企业的经营系统和管理过程中，不能满足服务于企业经营决策和发展战略的要求。同时，从我国国有企业的现状来看，风险评估在各行业企业中的发展很不均衡，企业的风险评估和管理工作还有待全面加强，多数国有企业仍然沿袭传统习惯，普遍未进行实质的风险管理，没有对企业面临的风险进行专门的辨认、评估和管理，有些企业甚至还不能理解风险管理与内部控制的内在统一性，与建立以风险管理为主导的内部控制的要求相距甚远。在激烈的市场竞争中，这对国有企业而言是一大劣势。

（三）控制活动方面的现状及问题

由于我国国有企业长期以来是在计划经济体制下发展起来的，受到计划经济思想的束缚，企业的控制活动大多是为了应付规章制度做的表面文章。改革开放以来，一方面资本市场的发展导致虚假会计信息的增加，另一方面，由于受腐朽自由思想的影响，国有企业中各种贪污舞弊事件不断发生，国有资产的安全受到严重威胁。在这种形势下，国有企业迫切需要利用有效的控制活动摆脱危机，但是面对企业遇到的各种问题，传统习惯上的所谓控制活动显得苍白无力，束手无策。由此可见，我国国有企业控制活动不到位的问题十分突出。企业对内部控制活动的认识水平存在较大差距，虽然多数国有企业已经开始了内部控制活动的规范和建设工作，并在尝试过程中逐步进行完善，但企业的控制实践活动多数仅局限在有限的范围内，有些企业虽然存在控制活动，但却流于形式，起不到应有的作用。就整体而言，国有企业对控制活动的设定和执行作用微弱，其主要表现为:会计信息的严重失真；费用支出严重失控，潜在亏损增加；国有资产流失严重。

（四）信息与沟通方面的现状及问题

信息与沟通问题是我国国有企业内部控制建设的薄弱环节。改革开放之前，政府对国有企业的管理体制过于集中，企业没有足够的自，在行政命令高于一切的形势下，企业职工必须服从上级领导的指示和安排，信息与沟通的实现缺乏客观环境。国有企业改革开始后，在最初阶段，国有企业纷纷陷入经济效益低下的困境，有些企业出现了危机，职工对企业的生存和发展信心不足，甚至出现悲观失望的情绪。在这种形势下，信息与沟通的实现缺乏主观需求。直至20世纪90年代末，国有企业进行战略改组，实现“三年脱困”，企业内部控制的发展走上了正轨，信息与沟通才逐渐引起了企业的重视，但是传统习惯和观念的影响仍未完全消除。良好的企业信息与沟通系统应该能确保组织中的每个人都清楚的知道其所承担的特定职务和应该承担的责任以及自己在企业中所扮演的角色。其中信息必须以一定的格式和时间间隔进行确认、捕捉和传递，以保证企业的员工能够执行各自的职责。沟通方式在企业中主要有纵向自上而下、自下而上以及横向两种方式，目前我国国有企业普遍存在的问题是:企业信息沟通不论是纵向还是横向都不顺畅。在纵向沟通方面，许多与企业有关的信息被管理层控制，企业各组织机构之间更重视纵向权利与义务关系，国有企业中习惯于下级无条件服从上级，企业中的员工对企业信息知之甚少，一切以管理层的要求为准，从而导致员工不能充分履行其职责;在横向沟通方面，企业内部各部门间缺乏必要的交流，对彼此间的协调不够重视，部门与部门之间信息的横向沟通缺失。因此，企业信息沟通不灵敏，最终使企业蒙受损失。

（五）监控方面的现状及问题

在企业实施内部控制的过程中，必须对监督工作给予高度重视，我国国有企业的监控工作通常由内部审计部门或人事部门执行，他们定期或不定期的对内部控制的设计和执行情况进行检查和评价，与有关人员交流内部控制强弱方面的信息，并提出改进意见，以保证内部控制按设计执行并随环境的变化而改进。很多企业认识到有效的监督检查对企业经营的保证和促进作用，开始尝试设置专门机构和人员具体负责监控工作，使之逐渐成为企业的常规工作。企业监督存在的主要问题有内部控制没有发挥应有的作用，其自我检测不到位，企业不能认真考核检查内部控制的执行效果;企业财务人员素质普遍不高，会计监督不力，没有起到很好的控制作用;很多企业在组织结构方面尚未建立内部审计制度;现有的内部审计人员缺乏经验，内部审计工作得不到重视，或没有发挥内部审计人员的作用;其中最为突出的根本问题在于企业内部审计的基础薄弱。

二、以长江公司为例，浅谈对长江公司内部控制中会计工作建议

（一）长江公司的经营情况

长江铜材厂有限公司始建于1937年，经过几十年的艰苦奋斗和改革创新，现已发展成为国家大型企业、华南地区最大的铜冶炼加工公司、全国五大铜材加工基地之一，是中国明星企业和连续十五年"重合同守信用"单位，成为广州地区有色金属集团的核心企业。二十世纪九十年代，在国家和广州市政府的重点扶持下，长江公司实施了大规模的易地搬迁、技术改造工程。长江集团就面临着国有企业逐步向市场经济转轨的阵痛。特别是1998-2003年间，由于搬迁，原料持续涨价等外部因素影响，作为长江集团铜材制造业受到了比较大的冲击，加上企业经营机制不活、管理水平不适合市场的变化及负担过重等内部因素影响，出现了经营困难的局面，“九五”期间亏损达2亿元。2004年以来，长江集团通过重组内部资产、提高企业经营管理水平、加强内部控制等手段逐步摆脱了困境。特别是在加强内部控制方面，从制度层面着手，积极监控企业经营管理和国有资产安全，保证了财务报告及相关信息真实完整，而且通过积极实施内部控制来提高经营效率和效果，着力促进发展。

（二）长江公司内部控制中存在的问题

虽然长江集团在努力实施内部控制制度方面做出了许多探索，也取得了一定的成绩，但是通过调研，笔者也发现在内部控制制度实施方面，长江集团同样也存在许多国有大型企业均有的问题。

1、内部管理比较混乱

长江公司内部的管理尚存在这不少的漏洞，这些漏洞直接导致了公司的内部管理显得比较混乱，具体来说，主要体现在以下几个方面：

（1）合同管理不够规范

在长江公司中，对于合同的管理上海不是十分的规范，主要表现为，同一份合同，同一合同号多次出现，多次提货。这及造成了公司调度上的人力物力浪费，又造成了公司运作的混乱。

（2）上报手续繁琐

长江公司中，如遇到问题，需要层层上报，层层请示，得到高层领导批示后，才能着手解决。这样，从问题出现到问题解决就要经过一个漫长的时间，往往在这漫长的时间中，小问题就变成了大问题。这既造成了对补救问题的宝贵时间的浪费，又造成了对各层次请示上报中的人力资源的浪费。

（3）为领导是从思想严重

长江公司长期以来为领导是从，虽然公司对各种工作行为、违规行为、奖励原则等都有相对完善的规章制度。但是，绝大多数员工的原则意识不强，不安原则办事，一切以领导是从。往往在处理领导意识与原则相抵触的问题时，都是放弃原则，迎合领导。

2、生产和销售衔接度欠缺

生产与销售应该紧密配合，如果说一个公司是一支军队，销售就是冲锋陷阵的前锋，生产就应该是后勤部队。而在长江公司中，成产部门和销售部门衔接不上，销售部门接单时，追求效益而没有考虑到生产部门的生产能力。而生产部门也没有将自己的生产能力和任务多少即时于销售部门沟通，这些都直接导致了生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，而产品质量的不稳定就直接影响了客户对公司的信任，对公司的信誉度造成了严重的负面影响。

3、资金周转困难如果将公司比喻成一个人，那么资金就是血液。可见资金对公司的重要性是不容置疑的。长江公司长期以来，应收账款较多，每个月的应收账款高达1-2千万元，导致资金周转困难。但是，对于赊账现象，公司也是身不由己，如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，失去了客户的同时造成了库存增多，库存增多有直接导致了成品保养、维护的成本投入。

（三）对长江公司内部控制的建议

1、规范内部管理

（1）规范合同管理

设立专门的合同管理部门或是安排专人管理，所有签署的合同交由专人管理，所有的合同产品调取需经过：到合同管理者处领取合同并登记领取产品库管核实签字交回合同与库管签字文件合同统一封存入档。这样既可以杜绝同一份合同，同一合同号多次出现，多次提货的情况，又可以方便随时查看公司的已成功销售业绩。

（2）化简上报手续

针对长江公司上报手续繁琐的问题，笔者认为可以用两种方法来解决，其一：高层领导积极下放权力，一般小问题可以由基层领导自行处理，并同时上报；重大问题，基层领导做简单处理，控制事态，杜绝严重化，并直接上报高层，高层领导及时给予指示；其二：是建立专门的应急处理部门，这个部门由管理经验丰富和生产经验丰富的老员工或是退休干部员工组成，对出现的各问题做出相应的应急处理指示。

（3）一切行为已规章为准

在公司中，不论是领导还是员工，都必须深入学习公司的规章制度，一切奖惩以规章制度为准。在处理各项事务上，必须将公司的规章制度摆在第一位，原则问题眼坚持。作为领导，要对原则问题坚持以身作则，不利用手中权力破坏原则，对于坚守原则，敢于直言的员工要给予鼓励；对于一味阿谀领导，原则欠缺的员工要给予批评；对于敢于挑战公司规章的人，不论是员工还是领导都要给予严肃处理。

2、加强生产与销售的交流

生产和销售衔接度欠缺的主要原因是缺少交流沟通，销售的生产的能力了解不足，生产也没有及时向销售反映自身的基本情况。因此：公司可以要求销售部门和生产部门的领导，深入员工之中，了解他们的具体诉求，在通过部门领导会面交流，达成共识，再分别向各自员工传达。这样就可以在不影响工作的情况下加强两部门之间的交流。使得销售在接单时充分考虑到生产部门的技术能力和交货时间，这就可以杜绝生产部门因为赶单而造成的产品质量不稳定，稳定的品牌质量就能增强公司的信誉度，促进公司的发展。

3、合理利用资金

针对长江公司赊账情况严重的问题，笔者认为可以通过对合作公司建立诚信档案的方式来缓解，具体来说：当一个公司与本公司建立合作关系后，就可以给其建立一个诚信档案，以诚信分的形式表现。以原始诚信分100分为基础，完成一笔合同，无赊账，按合同金额给予不同的加分，完成一笔合同，存在赊账，按合同金额给予不同的扣；当然，赊账的原则是分数在一定的分数以上，当分数低于一定限度时就不予赊账；对于分数高于一定分数的客户，还可以给予一定的优惠。同时，在原材料的引进中，公司应该时刻注意原材料的市场价格涨跌，可以向专业质询中心质询，严格控制公司的原材料价格。力求以最低的价格，进最好的原材料。从源头是节约流动资金。

（四）对长江公司内部控制中会计的建议

1、全面提升会计人员素质

（1）完善会计人员选拔体系

全面提升会计人员素质，首先应完善会计人员考核选拔体系，选好人，选能人。内部控制要求以人为本，企业应将道德品行好、坚持原则、懂业务、有知识、有文化、有志从事财会事业、热爱财会工作的人员选拔进财会队伍，为打造优秀财会队伍奠定坚实基础。企业应定期进行检查和考核，并根据考核结果，严格奖惩，奖励好的，鞭策一般的，撤换差的，以促进系统人才的流动和进步。

（2）建立会计人员诚信档案制度

全面提升会计人员素质，有必要建立会计人员诚信档案制度。企业应结合会计从业资格证书注册登记、年检和其他检查工作，将会计人员执行会计政策法规情况、执行会计基础工作规范情况，以及奖罚情况输入个人诚信档案，作为管理会计人员的依据，从而督促、约束会计人员严格自律，认真执行会计法规、政策和会计基础工作规范。

（3）强化会计人员业务素质培训，加强会计人员后续教育工作

内部控制要求未经过专业培训的会计人员，必须参加会计专业培训合格后，方可从事会计工作，否则要从会计岗位上撤下来。并且会计人员也要加强对会计业务培训重要性的认识，只有通过不断学习，不断提自身的综合素质和业务素质，不断丰富自己的知识、提高创新能力，才能适应新经济形势下对会计人员的要求。

（4）加强会计人员职业道德建设

职业道德是非强制性的、以内心力量起作用的社会规范。加强会计职业道德建设，首先应从会计人员的“自律”抓起，通过不懈地进行自我对照和自我调整，不断提高自身觉悟和修养，把履行会计职责转变为自觉遵守的道德行为准则。真正做到爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正和坚持准则。其次，加强会计人员职业道德建设应强化先进会计人员的模范带头作用。通过榜样的示范，会计人员对比自身不足进而改进自身缺点，真正做到提高技能、参与管理和强化服务。最后，应进行违法乱纪案件宣传，通过反面教材警示会计人员提高自身素质，与腐败堕落、违法乱纪作斗争。

2、严格执行内部控制程序，规范会计核算工作

（1）授权审批控制

审批控制是指各会计岗位对相关经济业务及会计事项的真实性、合法性、合理性以及有关资料的完整性进行复核和审查，通过签署意见，做出批准、不予批准或者其他处理的决定。

（2）预算控制

强化预算控制主要要做到：企业应当加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行；预算指标的审定要符合实际情况；预算控制指标差异的判断标准要符合实际情况；避免通过做假账人为操纵预算指标的实现程度，使会计信息失真。

（3）资产保护控制

企业应当限制未经授权的人员对资产的直接接触和处置，采取资产记录、实物保管、账实核对、财产保险等措施，确保资产的安全完整。

（4）会计系统控制

会计系统是会计核算的载体，会计系统控制是规范会计核算最直接最有效的手段。企业应当依据国家有关法律法规和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管工作，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计系统的监督职能，确保企业财务报告的真实、可靠和完整。

（5）内部报告控制

企业应当建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动的情况，增强内部控制管理的时效性和针对性。内部报告的使用者主要是企业的董事会、管理者及关键岗位员工等。

（6）经济活动分析控制

企业应当综合运用生产、购销、投资等方面的信息，利用比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。

（7）信息技术控制

企业应当结合企业实际情况和计算机信息技术的应用程度，建立与本企业经营管理业务和会计核算业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件存储与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。

3、完善会计监督检查体系，强化会计监督检查工作

长江公司会计基础工作，规避内部控制风险，必须建立一套完善的会计监督检查体系。根据会计基础工作规范以及企业内部控制的基本要求，充分发挥会计监督、内部审计监督和社会审计监督的作用，全面强化会计监督检查工作，实现企业内部控制的正常运转，保障企业经营管理的有效运行。

（1）会计系统内的会计监督

由于会计监督在内部控制风险规避中起着越来越至关重要的作用，在日常工作中就要求会计监督人员更新观念，加深学习，充分发挥会计监督检查的作用。主要需要：增强会计人员会计监督的责任感；加强会计监督队伍建设，提高业务素质；提高会计核算的质量；完善内部控制制度。

（2）企业内部审计的监督检查工作

内部审计部门应采取定期检查与不定期抽查的方式进行全面内控检查或局部内控检查。审计部门应每年对全公司的内部控制进行一次监督检查。内部审计人员对于检查中发现的内部控制缺陷及实施中存在的问题，应在内部控制监督检查工作报告中据实反映，并在向董事会报告后进行追踪，以确定相关部门已及时采取适当的改进措施。

（3）社会审计的监督检查工作

社会审计的监督检查工作是企业内部监督检查工作的重要补充和客观评价。注册会计师在进行审计时，首先要研究与评价被审计单位的内部控制。注册会计师的内部控制监督检查是在审计过程中独立进行的内部控制符合性测试，测试企业的内部控制是如何设计以及是否得到执行。注册会计师完成上述符合性测试后，即可根据所获得的审计证据，对被审计单位的内部控制做出客观评价，指出企业内部哪些属于控制较强的部分，哪些属于控制较弱的或可能产生差错、舞弊的部分，并提出自己的改进建议。

4、建立健全内部会计管理制度

企业内部管理论文篇(5)

（1）制品（塑件）缺陷原因的复杂性和多样性。制品（塑件）问题的多样化客观上导致了从制品（塑件）问题到产生问题的原因以及形成的解决方法都存在一定的不确定性，使得工程师靠经验很难准确地把握问题关键所在。

（2）制品（塑件）问题发生原因的客观不确定性和主观判断的随意性。每个问题的症状可能是相同的，但其完全可能由不同的原因所造成，或是多种原因共同作用所致。则完全仅凭工程技术人员根据自己的经验，因而带有一定的主观性。

（3）采用方法的不确定性。现在在修模这一环节中尤其依赖模具技术人员的经验，即主观判断。由于工程师个人的经验和知识水平的差异，导致对同一问题症状的判断也会有所差别，所采用的解决方法也会不一样。基于前述的不确定性及多样化，使修模过程变得异常复杂与不明确。因此，要建立一个专家系统解决以上问题，这个系统必须具有能处理不确定性问题的能力。

2组织架构

2.1定位

企业产品种类型号虽多，相互之间大都存在系列化、标准化，其中某些制品（塑件）存在可互换的关系，为减少和避免同类型产品反复发生类似的缺陷，同时在各类修模过程中实现方案最优化和有效性，需在各类产品缺陷和制品（塑件）修模实施方案之间建立索引，即修模知识管理库。通过对模具的修模和生产过程中的各类技术资料，典型案例（包括成品修模案例、半成品修模案例）进行管理，建立修模知识管理系统库，整合为动态的知识体系。利用新系统的开放式平台，可提供从模具优化设计到成型工艺控制当中广泛的模具制造信息和解决方案，又能使用企业内部原先数年间积累的成熟的修模经验及数据、工艺。进一步实现打造企业内部自身的修模知识管理库升级版——“模具信息管理系统”。

2.2前期工作

对模具修模过程及其经验性知识进行认真的分析和研究，总结出修模知识的要素组成和各要素之间的联系。并对系统需要的前期基础数据进行预先录入,在需要的时候方便调用。

2.2.1修模方案决策要素分析根据以往大量修模案例的分析，得到以下结论。

（1）在修模过程中，问题的解决方法通常是采用纠正或补救的手段解决制品（塑件）缺陷的根源即问题的成因，因此问题成因对采用什么样的解决方法有直接影响。

（2）问题成因是对某一类问题而非某一种实际遇到的具体问题的形成原因的抽象总结，各类问题可发生在同样的位置上，而同类问题可发生在不同位置，且制品（塑件）上存在某一类位置也不一定发生某一类问题。

（3）问题类型和问题成因是现象与本质的关系，这种关系是直接的。综上分析，针对某一问题采取什么样的解决方法很大程度上直接依赖于问题的成因或形成机理以及具体的实际问题所处具体的位置.

2.2.2修模要素知识表达从以上的分析，可以发现具体问题发生于具体的位置，具体问题的解决方法，需考虑具置等的可行性和成本问题，因此采用什么解决方法与问题发生的位置等有直接关系。而问题成因又与采用什么样的解决方法有直接对应关系。据此得到一系列制品（塑件）缺陷——问题成因——改进措施——制品（塑件）修模方案等的作业指导库。为符合一般模具修模方案制定的思维顺序，其表达方式确定为输入描述问题症状，输出描述问题原因，即故障诊断。

2.2.3修模要素关系架构分析与总结具体的修模问题、问题原因、修模方案之间的关系，为了能够表达和映射修模要素之间不同类型的信息，选择利用贝叶斯网络表示修模知识的模型。将制品（塑件）缺陷进行归纳分类，将每一类缺陷划分为一种问题类型（如毛刺、收缩、填充不满、接痕、变形、表面无光泽等等）。与相关修模人员一起对以往各类修模案例结合相关文献进行分析归纳总结，得到具体这一问题缺陷类型的成因和该类型经常发生的位置以及它们相关的经常采用的解决方法，搭建起关于各类缺陷的作业指导索引，并建立模具修模贝叶斯网络，其数据模型（部分）.

2.3结构设置

2.3.1系统功能针对知识库的目标定位及修模流程特点，系统应具有以下功能：

（1）修模知识管理是对成品修模案例、半成品修模案例进行管理，对修模的问题类型、问题位置、问题原因等进行统计，可得出问题发生频率的高低，同时为有效解决高频问题提供支持。

（2）为技术人员推荐有价值的解决方法。在修模知识管理系统中，技术人员在查看修模问题描述后，可通过系统获得一些推荐的修模工艺方案以及一些相似问题的修模案例，根据方案生成修模工艺和修模设计。

（3）利用系统提供的修模工艺指导进行推理，从而可以不断提高其推理能力，使推荐的修模方案更加符合实际。相关修模人员将修模结果反馈回修模过程信息库，技术人员可以查看反馈的修模结果信息，并以此调整修模方案。当查看者对知识的内容发生质疑时，或者提示知识已经不实用需要更新的时候，可以提出其合理化参考建议。

（4）为优化加工流程提供可靠的数据报告。新的管理操作系统会在每一次修模加工完成后，都会生成并一个完整的综合报告。它包括所修模产品开关零件的名称、日期、设置以及发生的时间、问题事件描述、解决方案等。这个文件可以打印或记录以备设计、制造部门使用，以便进行跟踪、统计或重做相同的部分，具有质量跟踪的可追溯性。

2.3.2系统运行开发平台网络平台是知识管理系统动作的技术基础，考虑以企业内联网为核心作为信息交换平台。可为系统管理提供方便的系统参数配置和运行环境设定，包括服务器地址设定、数据库名称设置、登录名和密码的检验以及程序运行目录的授权等。基于某些企业技术保护、保密的原因，由于修（改）模过程一般只在产品设计、模具工艺设计、模具制造这三个部门内完成，可考虑在内联网中相对比较独立，技术部门内部专用网络平台上进行搭建。

2.3.3系统功能结构站在企业实际应用的角度，设计了系统功能结构如图3所示。整个系统从功能上来分共有5个模块，分别是：

（1）基础信息管理。该模块包含有人员信息管理和权限控制两部分。其系统人员包括:网络维护工程师：负责修模知识库的建立与维护。在系统建立初期由企业内部网络系统管理员、经验丰富的修模专家等和软件开发人员担任，后由系统管理员负责系统的安装、运行、维护工作。具有对知识库全部的权限。系统用户：

a.产品设计人员：负责描述制品（塑件）需重点解决的关键技术问题（“成型”性问题，保证制品（塑件）的形状和尺寸精度；“成性”性问题，制品（塑件）内部微缺陷产生的机理、成型与性能关系等），以技术（更改）通知书的形式向模具设计、工艺部门和模具生产制造部门提出更改要求。具有在系统上传、更改通知单和制定修改期限，查看了解修模情况的权限。

b.模具设计、工艺人员：针对制件技术问题及更改要求制定修模方案并根据修模方案进行修改设计。具有浏览更改通知单和输入、增加、删除、修改修模方案及图纸等权限。

c.模具制造部人员：根据修模方案执行加工、装配操作。仅有浏览《更改通知单》、修模方案及图纸和输入执行情况、进度及反馈建议的权限。由于是在内网平台上搭建，系统用户人员信息、权限设置可采用其系统配置和基础数据库快速建立完成。

（2）修模方案管理。该模块功能主要是针对更改通知单的内容要求辅助工程师分析修模原因，推荐采用并编制实施修模方案，同时也提供执行状态跟踪、反馈建议、文档管理功能。

（3）修模知识维护。该模块功能主要是积累修模经验知识，整理修模案例，分析修模问题与解决方案的特点，提取决定修模解决方案的修模问题特征与原因特征。可以用来统计分析修模过程中出现的问题，对问题原因进行分析，利用贝叶斯网络和粗集理论对修模经验性知识进行归纳，形成新的修模解决方案。

（4）修模统计分析。该模块主要提供修模的统计分析，用户可以选定不同的问题类型或不同的问题位置进行统计。

（5）修模知识搜索。该模块主要提供在系统中快速及时查询相关信息和知识，以辅助讨论和决策。可通过时间范围、产品图号、更改通知单编号以及模具令号等进行查询。3.3.4系统运行总体架构根据系统的功能结构，系统开发与运行遵循以下层次架构，共3层包括：外观视图表现层（用户界面）：系统通过视图层提供给用户一个显示界面，供用户输入数据、获取数据。应用功能控制层：控制层是界面表现层和数据处理层的桥梁，它响应视图层的用户请求，执行任务并从模型层抓取数据，将需要的数据传送给视图层。数据存储处理层。实现数据库连接，定义、维护数据的完整性、安全性，它响应控制层的请求，为控制层提供数据。

3结束语

企业内部管理论文篇(6)

论文关键词：生命周期，内部控制，要点

 

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。

一、企业初创期的内部控制要点

企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。初创期的企业，刚刚发展企业管理论文，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制组织规划控制 、人员素质控制等内部控制制度都可以暂时不建立。如果企业急需的有关内部控制方面的建议和帮助，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。

但是，初创期的企业需要建立有效的授权批准制度和会计信息系统。在初创期，创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期，成功进入成长期，很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立，资源缺乏，经验不足，各方面管理工作刚刚起步，非常脆弱，随时会陷入危机。因此，处于初创期的企业应尽快建立授权审批制度，使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。企业内部办理各项经济业务，必须经过规定程序的授权批准，明确授权批准的范围、层次 、程序和责任。另外，初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，设计良好的凭证格式，规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置账户，登记会计账簿，按要求编制、投递和保管会计报告。

二、企业成长期的内部控制要点

企业进入成长期，产品已为市场接受，但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平，这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关，战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后，企业适合采用成长型战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业的规模越来越大，包括资产的规模和人员的规模，所以，企业必须要建立组织机构，引入责任结构和规章制度。为此，企业在成长期初期要逐步建立和完善内部控制，在成长期末期基本建成有效的内部控制体系。

（一）完善授权批准制度

进入成长期后企业管理论文，创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力，职权是个人化的会计毕业论文范文。但是，随着企业的发展，企业成长得过于复杂，个人有限的精力难以应对企业管理的需要，企业成长超出了创业者能够管理的能力，因此，要求创业者在适当时机准确无误地授权，创业者要开始划分责任，逐渐淡化个人职权。企业必须要注意授权之前，要完善相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下，创业者试图授权的结果就是过渡分权，最终失去对企业的控制，使企业无序运营。

（二）完善会计信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种摘要，信息传递和信息反馈迅速高效。

（三）建立内部会计控制

进入成长期，企业的市场地位逐渐稳固，应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员，企业需要重新确定各种职能和责任，探索创建政策、规章、标准和制度，以适应不断扩大的企业规模。因此，需要建立企业内部会计控制，包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

（四）建立明确的内部控制制度

进入成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，因此，必须建立明确的内部控制制度，包括不相容职务分离控制、关键岗位轮换控制、内部报告制度、经济活动分析控制、内部审计控制 组织规划控制 、人员素质控制等。

三、企业成熟期的内部控制要点

成熟期是企业生命周期最为理想的状态，是企业的巅峰。企业进入成熟期后，具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定，企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难，留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略，即企业战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期，有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度，进行修剪和完善，以适应企业战略的要求。企业在成长期制定的某些内部控制制度，有些经过检验标明是无效的，有些已不适应变化的企业，有些尚不够明晰，因此，进入成熟期后要及时修剪和完善内部控制制度企业管理论文，清理与企业效能无关的内部控制制度，整合为能起作用的内部控制制度。

四、企业衰退期的内部控制要点

小企业进入衰退期后，原有的产品已在市场上逐渐萎缩，不能持续地给企业带来盈利，销量、收入和利润持续下降。企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合，可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化，导致企业能力与市场需求不相匹配，销量下降，被市场淘汰，可以通过外部整合，重新根据客户需求定义市场范围，激发创新精神。企业不适应内部环境的变化，导致内部缺乏协调，企业分裂，失去稳定状态。为了使企业内部重新统一，必须对企业内部控制制度进行整合，以适应内部环境的变化。企业要对内部控制的控制环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、监督等内部控制要素和控制方法进行调整，适应企业战略要求，以创建支持企业成功运营的内部控制制度。比如，在预算管理中引入标杆瞄准。如果企业在预算管理中只采用内部标准，各责任中心为了不低于预算，尽量定低预算目标。因为目标定得越低，就越容易完成。预算即不是企业真实能力的反应，也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准，从企业外部建立标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较，以消除内部标准的低效。

参考文献：

[1]伊查克爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社,2004.108,116,366,393

[2]财政部.企业内部控制基本规范[M]. 2008.1-3

[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:经济科学出版社,2008.509,522,525

企业内部管理论文篇(7)

企业预算管理人员素质的高低，直接决定了企业预算管理的水平和效果，从本质上来说，企业预算管理人员的素质能力是保证预算管理有效性的重要保障，是企业发展的核心力量。但是，目前很多预算管理人员并没有切实提升自己的专业水平和素质能力，对预算管理的认识不到位，无法将信息技术准确应用到预算管理中来。另外，某些财务人员的道德素质也不过关，做不到爱岗敬业和积极奉献，对预算管理缺乏认识。虽然目前很多企业已经实施了预算管理，但是由于预算管理人员综合素质不高的问题，使得企业的预算管理流于形式，没有发挥应有的作用。

二、企业在预算方面存在的难点

在预算审部门审批预算资金以后，企业执行预算主要是依靠企业的预算管理部门。虽然企业的财务部门强调要加快预算执行，提高资金的使用效率，但是由于企业没有建立起有效的预算管理编制，有的企业缺乏专门的预算管理部分，使得企业在执行预算管理的过程中，存在预算资金相互挤占，例如：项目支出资金被基本支出资金所挤占，基本支出总公用经费被人员经费挤占等。企业在预算管理中还存在预算超支或者物预算支出的情况。企业在支出预算的过程中，存在随意性，并没有根据预算管理编制进行资金的支出，使得预算资金超出预算范围。

三、预算管理在企业中的应用

（一）完善企业预算管理制度

企业建设一个健全的预算管理制度，能够避免企业出现差错的情况。企业要对预算管理编制、预算管理执行以及其他工作流程都要进行明细的划分，规范企业预算管理制度，不断提高企业预算管理的水平。因此，企业在进行预算管理编制建立的过程中，要根据企业的实际情况，围绕着企业的战略目标，进行科学合理的预算，并按照企业财政部门下达的预算管理的相关要求，对企业预算管理制度的完善引起重视，尽快的制定出符合企业发展和实际情况的内部控制制度、预算管理制度以及财务资金管理制度等，并严格的实施，提高企业预算管理的水平。

（二）全面提高对预算管理的认识

企业的预算管理是企业管理的重点工作内容之一，企业预算管理水平的高低，直接影响到了企业的生存和发展，企业预算管理能否有效的实施，对企业是否能实现战略目标有重要的意义。因此，首先企业的领导应该对预算管理引起重视。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。同时，企业还要制定完善的培训计划，加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质。

（三）加强对预算工作执行的监督

全面预算管理工作的执行和监控室紧密联系的，要确保预算管理工作的正常开展，就要对全面预算实行有效的监督。通过对企业各项经济活动的监督，可以保证全面预算工作的实施效果。因此，企业要建立起全面预算监督体系。首先企业要明确预算监控的范围，对企业的各项经济活动进行监督，及时的发现预算在执行中存在的问题并纠正，把握好预算控制的范围和程度，选择关键的控制点控制，达到减少监控费用，提高监控效率的目的。其次，是要全方位的财务预算监督措施。预算管理单位要完善各项管理的规章制度，严格遵守企业资金的使用管理、核算方法。强化对现金的管理，对企业的资金实行统一的管理，确保各项经济费用的合理支出和各项资金的回笼。

（四）提高对全面预算管理的认识

企业在全面预算管理工作中存在的问题，和管理者对全面预算管理的认识是有密切关系的。因此，必须要纠正管理者全面预算就是财务管理部门工作的错误认识。企业要强化全面预算管理理念，让企业的所有职工明白全面预算管理是一项系统的工程，涉及到企业管理的方方面面，让全员都参与到公司预算管理的工作中来，提高对全面预算管理工作的认识。其次，为了保证全面预算工作的有效实施，高速公路企业可以建立起相应的激励机制，明确企业职员的职责和权利，把预算工作的任务落实到个人，并与职员的工资挂钩，提高全员参与的热情。

四、总结