成本预算论文篇(1)

成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性，不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象，而是通过系统整合实现人本管理及其管理目标，以及采取适用于复杂管理的方法论来进行成本预算管理。

在企业经营业务预算中，成本预算是最基本的预算。在实际预算编制过程中，由于企业环境的不确定性以及成本管理基础工作薄弱等条件限制，使得企业成本预算管理陷入了“上下相互扯皮”的泥潭中。对此，本文将以“模糊管理”思想为指导，从而提出成本预算管理的新思路。

1企业成本预算的模糊性：模糊管理思想的提出

在现实生活中，“模糊性”无处不在，比如，人的身高有高与矮之分，但高个与矮个的标准到底是多少呢？高、矮本身就是模糊的概念。从理论上讲，模糊性是一种描述的不确定性，它是事物在性态和类属方面的亦此亦彼性，也就是中介过渡性。事物的“一切差异都在中间阶段融合，一切对立都经过中间环节而互相过渡”，当两极对立的绝对性消失了，这就是本文所提出的模糊性。那么，该如何理解成本预算管理的模糊性呢？

首先，成本管理方法的精确性和可行性之间存在着矛盾，结果的精确性常常以方法的复杂性为代价。以产品成本计算为例。众所周知，产品成本计算是经过一系列归集分配过程而完成的，如原材料、人工等要素费用的分配，辅助生产和制造费用的分配等，在这些分配过程中，企业选用不同的分配方法，其产品成本的计算结果会存在一定的差异，最精确的计算方法往往是最复杂的。无论多么精确的方法，对处于不同环境、不同行业的企业会产生不同的效用。因此，科学的成本管理方法应是精确性和可行性兼顾的方法，如果把复杂的模糊的事物人为地精确化，这势必降低成本管理方法的可操作性。

其次，企业所生存的环境，可以说基本上是一个模糊的环境，企业在正常生产经营活动中，经常接触各种模糊事物和信息。因此，企业要实现费用预算的精确性管理也是不现实的，企业在实施预算管理时，还要综合考虑其具体情况，如生命周期发展阶段、行业竞争、企业文化等，成本预算的确定应以提高员工创造力、最大发挥企业创新能力和竞争能力为前提。

2企业成本预算模糊管理的具体思路

成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性。具体而言，它有以下特点：

（1）不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象，而是通过柔性的、伸缩性强的原则性要求来潜移默化地调节、影响被管理对象的行为规范。

（2）通过系统整合实现人本管理及其管理目标。这里的系统整合是指在一定的理论指导下，利用技术手段，充分了解管理过程或管理阶段发展变化特征，然后综合运用定量及定性分析方法，对管理过程的性质、发展变化作出判断，并形成相应的应对办法。

（3）采取适用于复杂管理的方法论来进行成本预算管理。其管理方法特点为：一是非优化，即成本预算管理方法不以追求最优化和最高效率为基本原则，而是在吸取科学管理确定性原则和理性的前提下，将不确定性引入成本管理范畴中，使管理更符合客观实际。二是非规范化，即力求使员工在更大的空间，以更大的自由度从事创造性的生产经营活动。

笔者认为，坚持成本预算的模糊管理，企业当务之急应注意做好以下工作：

一是以人本管理为核心做好成本预算编制工作。人是根本，一切管理工作的各个环节都要由人去掌握和操作，管理活动的各项职能，管理目标的实现都要通过人的活动来落实，离开了人，管理活动就会失去存在的基础。因此，成本预算管理的关键在于充分发挥人的主观能动性，实行人本管理。在预算编制过程中，上下级预算方案存在差异是不可避免的，这就需要企业按照模糊管理思想要求，对于偏差较大的下级预算方案重点审视其准确性，对于偏差较小的下级预算方案则采取灵活处理的方式予以解决，从而提高下属单位执行预算的积极性。正如某CFO所提及：如果能将企业利润大幅度提高，我欣然接受成本费用预算金额提高的现实。

二是建立柔性管理与刚性管理相结合的成本预算管理模式。就成本预算管理体系而言，企业应以柔性管理为主体。这就要求企业根据具体环境特点使成本预算体制的设计符合企业的实际情况，比如在市场状况不稳定的情况下，企业的制造费用预算可以考虑采用弹性预算的方法；鉴于未来经济活动的不确定性，企业还可以将成本短期预算与长期预算相结合；为避免在成本预算执行过程中的短期行为，企业可以考虑采用滚动预算方式，每过一个月，立即在期末增列一个月的预算，逐期向后滚动，因而在任何一个时期都能使预算保持12个月的跨度等。就企业成本预算管理分解、落实责任指标而言，企业应强调刚性控制，特别是月度执行预算，应以刚性管理为主。

三是将模糊思想融入成本预算管理目标中。企业成本管理的目的是降低成本费用，提高经济效益，为达到这一目的，企业必须设置成本预算管理目标。成本预算管理目标的模糊管理已体现为两点：

成本预算论文篇(2)

关键词：造价；电力工程；控制

1、概述

随着市场经济的不断深入，基本建设的飞速发展，电力建设也在快速发展。原材料价格上涨，建设规模的变化，电力工程的总造价和单位造价也在不断提高。如何合理确定和控制工程造价，使工程造价的增长控制在一定范围内，已成为当前一个重要课题.

工程造价的合理确定，就是在建设的各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理地确定投资估算、设计概算、施工图预算、承包合同价、结算价及竣工决算。工程造价的控制，则是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程的造价控制在批准的造价限额以内，并随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中能合理地使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。本文将结合笔者的工作实践，谈谈如何从设计、施工、结算三个环节合理确定与控制工程造价。

2、设计阶段

从设计技术经济角度看，合理控制工程造价，要从可研、初设和施工图设计做起，从各个专业做起。

（1）可研阶段。首先要满足用户的需求，一切想法和决策都要符合国家的政策、法规和行业的规定，同时，要考虑安全和环保的要求。深入现场，调查研究，搜集本工程的有关资料，对本工程进行多方案分析比较，提出最优方案。最优方案不仅在技术上要先进、可行．而且在经济上要合理，才能满足投资方的需求，按期收回所投资金，并有最佳效益，使收益率达到基准水平。在设计中，不盲目追求一流，既要满足顾客和规范要求，又要把钱花在刀刃上，不因设计失误而造成浪费。因此，设计人员在设计产品完成后，应当积极进行回访，听取顾客的反馈意见，同时结合工程实际情况，提高设计产品的质量。例如：新建变电站工程，市区的临街变电站由于受占地面积及安全措施要求的约束，设计为室内变电站，外墙为玻璃幕墙，设计美观但造价高；但是位于县区的变电站由于征地面积大，架构及主要设备可以摆放在室外，主控及配电室可以设计为普通的砖混或框架填充墙结构，造价相对较低。

（2）初步设计阶段。实践证明，初设阶段，影响工程造价的可能性为75％一95％，施工设计结束，影响工程造价的可能性为35％一75％，施工开始，通过技术措施节约工程造价的可能性只有5％一10％。由此可见，施工以前控制工程造价的关键在投资决策和设计阶段，投资决策出台后，控制造价的关键则在设计阶段。例如，某电力工程，初设概算为800万，预算为1040万，工程结算为1082万，经分析主要是由于初步设计阶段工作不够深入，在实际施工过程中出现了施工工艺的重大设计变更，使预算大大超出了概算。因此，在初步设计阶段，一定要认真搜集、调查、分析、研究工程资料，设计人员密切配合技经人员将工程造价控制在一定合理的范围内。

（3）施工图设计阶段。施工图预算是确定工程造价、实行经济核算、签订工程承包合同、控制工程进度拨款的依据，同时也是工程决算的基础资料，因此，设计人员应主动深入现场了解情况，争取把设计变更控制在最小范围内。同时，技经人员应和工程管理人员应及时进行沟通，例如，某变电站土建工程，由于技经人员的疏忽，施工图预算中落掉了变电站大门的费用，经工程管理人员的审核，及时对预算进行了补充。

3、施工阶段

施工阶段造价控制的重要一环就是要科学地组织建设，正确地处理造价和工期、质量的辩证关系，以提高工程建设的综合经济效益。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价，因此，在施工过程中要采取各种有效措施，严格控制支出，并将实际支出值与造价控制目标值进行比较，而后作出分析及预测，对各种干扰因素加强控制，及时采取措施，以确保造价控制目标的实现。此外，根据实际情况，允许对造价控制目标进行必要的调整，使之始终处于最佳状态并切合实际。例如，在某变电站工程的施工中发现，若按设计进行外引接地施工，将要花费50几万元，且还不能保证接地电阻达到要求；后来，技经人员与设计人员协商并重新收集资料，认为利用周围的民房接地配合站内接地网即可达到要求，且造价只需7万多元。

另一方面对于相当多的工程现场更改较大，加上技术人员与技经人员的脱节，导致更改部分造价无法控制，而使结算价超出合同价甚多。比如，有些工程施工场地狭小，土方开挖量大，先外运再回填，结果往往要增加工程造价的5％左右。因此，在现场施工中，管理人员要实事求是地从控制造价的角度来审查施工方案，以提高施工签证的的准确率。同时，对隐蔽签证，要以图纸为依据，标明被隐蔽部分、项目和工艺、质量完成情况；如果被隐蔽部分的工程量在图纸上是不定值，还要标明被隐蔽部分的几何尺寸或原始数量，而不在签证中简单地签写工程量和工程造价，以免与工程造价管理的有关规定发生矛盾，为合理确定工程造价提供准确的依据。超级秘书网

4、工程结算

工程决算审核是一项十分重要的工作，它直接关系到甲乙双方的经济利益。对建设单位来说，要精打细算，尽可能降低工程造价；对施工单位而方言，为了追求经济效益，通常多报结算，以增加工程造价。因此，从某种意义来讲，工程决算审核实际上是双方技术能力的较量。建设单位的预算人员，不但要熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序，而且还要掌握三者的编制原理、内在联系，唯此在应用中才能融会贯通、得心应手。此外，技经人员还应有一定的工程技术知识，既能对现场施工提出合理化建议，又可对签证中的不合理因素提出质疑。另外，预算人员还要有耐心细致的工作作风，经常下工地了解现场情况，掌握工程动态。在工作之余，要努力学习新技术、新知识，提高自身的素质，以适应新形势下工程造价管理的需要。

成本预算论文篇(3)

当前国有企业普遍推行的全面预算管理，是现代企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部组织及运行机制相对接。企业在预算管理中编制预算时，对未来环境的分析往往是假设状态的，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，企业管理者就需要把握好市场瞬息变化的特点，加强短期决策，以变应变，以动制动。在预算管理过程中，成本决策处于重要的地位，它一般偏重于经营战术研究，具有快速、灵活的特征。本文拟就此作一概括的介绍。论文频道的管理学论文还有更多介绍。 谈企业预算过程中的成本决策 一、成本决策的作用和决策原则 成本决策对于企业增强其在市场的竞争优势，实现预算目标起到十分积极的作用。归纳起来，有如下三个方面： 1、有利于减少交易成本，降低市场风险。预算管理的战略决策不可能详尽周密地把握未来环境的变动趋势，只有通过具体决策，才能作出更为准确的判断。如在开放的市场环境中，原材料和产品供需数量的变化、价格的高低、贷款利率和外汇汇率的升降，时刻处于波动状态，给企业经营带来多重风险。成本决策的作用就在于趋利避害，化险为夷。 2、有利于控制生产成本，优化成本结构。在企业预算执行过程中，对目标成本的设定、分解及达成都需要进行分析、比较，从而对企业资源实现优化配置，并在满足产品质量和生产数量的前提下，使产品成本的料、工、费达到最佳组合。 3、有利于推进企业生产经营结构的渐进式调整。成本决策分析可以揭示企业产品成本在市场竞争中所处的优劣地位，从更高层面上掌握成本主动权。对成本居高难下、竞争乏力的产品促使企业抓紧淘汰，并对企业生产结构、技术结构、产品结构，逐步实行调整。 成本决策的前提是必须遵循一定的原则；也就是，决定某项备选方案是否可行的标准。一般地说，应遵循的原则是： 1、收益大于成本的原则。无论何种方案，必须看它的可实现收益是否大于其投入的成本。不能达到这一点，该方案即不可行。 2、边际效益原则。有些方案在执行过程中可通过追加一定的支出而使其可提供效益愈来愈高，在这种情况下，就要考虑投入多少成本时，它所提供的收益减去成本值达到最大化，即边际效益最大化。 3、成本最小化原则。当一项经济业务的收益难以确定时，应考虑在达到既定目标的前提下，如何使投入的成本最小化。 二、成本决策分析的重点 成本决策涉及到企业供产销，生产经营和资本运作等各个领域，可以说凡是发生成本费用支出的各项经济活动，都有一个成本决策问题。企业预算执行过程中经常性业务的成本决策一般可如下述。 当前国有企业普遍推行的全面预算管理，是现代企业制度的一种管理机制。它一方面与市场机制（风险机制）相对接，另一方面与企业内部组织及运行机制相对接。企业在预算管理中编制预算时，对未来环境的分析往往是假设状态的，因而在预算执行过程中必然会遇到始料未及的问题，企业管理者就需要把握好市场瞬息变化的特点，加强短期决策，以变应变，以动制动。在预算管理过程中，成本决策处于重要的地位，它一般偏重于经营战术研究，具有快速、灵活的特征。本文拟就此作一概括的介绍。论文频道的管理学论文还有更多介绍。 谈企业预算过程中的成本决策 一、成本决策的作用和决策原则 成本决策对于企业增强其在市场的竞争优势，实现预算目标起到十分积极的作用。归纳起来，有如下三个方面： 1、有利于减少交易成本，降低市场风险。预算管理的战略决策不可能详尽周密地把握未来环境的变动趋势，只有通过具体决策，才能作出更为准确的判断。如在开放的市场环境中，原材料和产品供需数量的变化、价格的高低、贷款利率和外汇汇率的升降，时刻处于波动状态，给企业经营带来多重风险。成本决策的作用就在于趋利避害，化险为夷。 2、有利于控制生产成本，优化成本结构。在企业预算执行过程中，对目标成本的设定、分解及达成都需要进行分析、比较，从而对企业资源实现优化配置，并在满足产品质量和生产数量的前提下，使产品成本的料、工、费

成本预算论文篇(4)

(一)预算管理是管理者进行决策的重要依据

编制和实施财务预算管理，可以使医院明确自身的工作目标，增强管理者和职工的责任意识，从而使全体人员能够将医院的长远目标转换为工作动力。通过预算管理，医院的管理者能够对医院的经营情况、财务状况和成本状况进行全面的掌握、了解和分析，使管理者全面了解医院的实际情况，避免了盲目经营的情况，为其进行科学的决策、决定医院发展方向奠定基础。

(二)预算管理是职工参与医院活动的重要方式

医院的成本消耗和收益与医院的全体职工直接相关，预算管理涉及到医院的各个层面和部门，需要医院全体人员的高度重视与积极参与。一方面，预算管理是一种管理手段具有一定的稳定性和约束性，这就要求员工必须在预算范围内开展活动，不能超越预算或者任意更改预算，可以在很大程度上引导和约束全体职工减少日常的消耗，降低成本。另一方面，预算管理也是一种考核手段，通过考核员工和部门对预算的执行情况，确定是否严格执行预算、是否存在超预算行为等不严格执行预算的情况，不仅可以对医院日常的活动进行考察和监督，也能形成激励和影响，从而有效控制成本。

二、当前医院预算管理方面存在的主要问题

(一)缺乏理论基础

我国在医院预算管理方面还处于初级阶段，尽管2006年卫生部出台的《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》和2010年财政部、卫生部颁布的《医院财务制度》中均对医院实行全面预算、建立健全医院预算管理制度做出了规定，但是围绕这一课题尚无详细的规定和实施细则，理论研究也比较简单，很不全面，导致医院进行预算管理缺乏系统的理论基础。

(二)预算管理制度不完善

如前所述，由于缺乏系统的理论基础，使医院预算管理制度尤其是预算编制方法、预算管理规定和预算管理评价体系都很不健全。尽管大多数医院都有预算管理工作，但是往往局限于财务部门，其作用也通常仅为向政府财政部门申请资金，预算管理制度和预算执行的考核机制均不完善，预算管理流于形式，无法在工作实际中发挥出应有的管理作用和功能。

(三)预算编制不完善

一些医院所编制的预算很不完善，无法反映预算期限内的资本性投资情况，更不能预测医院的现金收支情况。更多的医院编制预算仅为财政部门的要求而编制，没有照顾到医院其他岗位和部门的意见，缺少对长远发展的经济考虑，更无法对成本核算进行相关性分析，使整个财务管理体系缺乏可靠的开端。这就决定了预算编制的内容不全面，缺乏对医院各部门实际情况的考虑。

(四)预算执行不到位

做为一项系统的、综合的管理工作，医院往往将重点放在预算编制上，在执行过程中缺乏控制，预算的执行、调整和更改缺乏必要的审批程序，随意性很大，导致预算停留在纸面而失去了管理效用。同时，预算管理应该涉及到医院所有的科室部门，才能够发挥出其管理作用，但从目前情况看，大多数医院的预算管理仅限于领导人员层面和财务部门，其他科室部门参与的内容较少，也是预算执行不到位的重要原因。

三、加强预算管理工作的措施

(一)加强理论研究

我国最高的医疗机构和财务的政府主管部门、高校相关专业工作人员及各类相关研究机构都要提高对这方面研究的认识，加强对医院预算管理工作的理论性研究，争取早日形成符合当前市场经济特点的、具有可行性的指导意见，从而使各级医院开展预算管理有足够的理论支撑。各级医院的财务部门也要加大研究力度，提出适合当前医院实际需要的有效的、具有可行性的预算管理办法，并逐步形成完整、全面、系统的预算管理工作的基础理论，为医院开展预算管理工作奠定坚实的理论基础。

(二)建立健全相关制度

在完善医院预算管理理论的基础上，要结合当前医院的实际情况，建立健全完善加强预算管理的各项制度，使预算管理工作有规可依、有章可循，用制度约束规范各级医院的预算管理工作。目前，医院的预算编制方法普遍落后，针对这一现状在完善各项制度的前提下，要通过设立预算管理委员会、成立预算管理办公室和预算考评委员会、设立业绩考评委员会等建立有效的组织机构，并明确其职能做好相关编制、执行、考评等工作，由此推动医院预算管理在制度的范围内得到发展并且提档升级。

(三)加强工作领导

医院的管理者首先要树立预算管理的观念，在此基础上，通过宣传和引导达到统一医院全体职工思想认识的目标，使职工了解加强医院预算管理的意义，加强对这方面的工作领导，使医院全体工作人员意识到开展预算管理工作的重要性和必要性。

(四)加大考核评价力度

作为建立健全相关制度、开展预算管理工作的的重要环节，建立医院预算管理工作的评价考核体系、并按照考核评价体系的要求以逐级考核评价的方法对医院开展预算管理工作进行考核评价，对督促医院预算管理工作的开展发挥了重要的作用。

四、结语

成本预算论文篇(5)

（一）成本费用预算管理未实现权、责、利三者的一致

企业成本费用预算管理涉及企业组织各个层面的利益关系，企业在实施中普遍缺乏较为完善的预算指标体系，容易造成权、责、利三者的失衡。在预算管理过程中，如果单位过分依赖于财务部门历年支出的数据，就会忽视各部门依据年度实际生产业务计划，因此各个部门也会认为财务部门根据历年实际支出数据做出分配的预算指标，也不过是脱离实际业务计划的形式上的预算，缺少对单位整体利益的长期规划，也没有和各部门的责任、利益相结合，各业务部门对于预算指标是否与生产业务计划相匹配不加关注，容易让预算管理流于形式。

（二）成本费用预算未与实际业务有效接轨

单位预算是为安全生产服务的，而生产的业务计划始终贯穿于预算管理的全过程。在企业现有管理中，预算编制往往先于生产计划，预算的编制很大程度受历年预算执行情况的影响，但现有的环境变化决定了预算环境的变化，单靠以基期数据编制的预算很难指导将要开展的业务。在成本费用预算控制中，由于预算编制未建立在周密的生产业务基础上，控制也很难实施，考核评价自然也就不会是公正的。

（三）成本费用预算管理手段过于单一

预算管理的效果取决于预算管理的手段。在实际执行中，预算管理主要通过成本费用报销卡控，往往依赖于中间审批者的人为操作，对于预算的执行情况未能进行及时反映，预算的审批效率较低，这种人工性的管理方式阻碍着预算对成本费用管理作用的发挥。现有预算管理未能实现系统化和智能化，在一定程度上是因为预算管理职责模糊不清，预算管理脱离实际和预算手段的落后，针对这些问题，企业可通过以下措施最大限度的发挥预算对成本费用管控的作用。

二、企业成本费用预算管理改进措施

（一）健全机构，明确职责，强化分工企业

要健全和强化预算管理专门负责机构，强调领导决策、群策群力的结合和平衡，为实施有效的预算管理建立良好的组织保障。在组织机构设计上，要关注每个个体职责作用的最大程度发挥，在建立相互协助机制上，要重视分工的明确和细致，每项费用都落实到有关的责任部门。实行专业负责制、科室负责制、科目负责制，明确各部门的职责，落实各部门的分工，例如技术科按照专业不同结合生产实际，负责编制年度业务计划，其他部门围绕年度业务计划进行费用关联，费用与预算科目相对应，如人力劳动科负责人工费预算的编制，具体包含工资、津贴等与预算科目相对应的人工费用，物资科负责材料费用的预算编制，机械科负责机械费用预算的编制，其他部门也是如此，做到不交叉不漏项。全面预算管理作为全员、全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的上级下达指标数变为企业自己结合生产实际编制预算，并和各部门之间分工相联系，促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。此外，企业领导层在成本费用预算管理中的作用不容小觑，预算管理的顺利推动首先在于领导意识的更新转变，财务部门可按分工进行针对性的管理技巧培训，尤其是领导预算统筹能力的培训。

（二）完善制度，健全考核，赏罚分明

制度是一个机制保持活力的保障，也是一个组织能够有效运行的基础，唯一克服个人色彩过浓管理的手段就是健全的制度。制度的设计要充分符合企业的职能，要符合企业的管理结构。制度的内容既要涵盖组织的分工，又要涵盖具体的操作方法，要注重全程与全员参与成本费用预算管理的制度化设计。同时，一个良好的考评制度是体系运行有效的关键，评价的公正与否、考核的效果到位与否直接影响着预算管理下一阶段的实施，企业预算管理的提升很大一部分依赖于赏罚分明的制度引导，最大程度的调动企业各部门实施有效预算管理的主观能动性、创造性。

（三）建立业务与预算对接的浮动机制

业务与成本费用预算的关系是密不可分的，两者在实施中是相辅相成的，业务设计是预算基础，预算是业务优化管理的重要手段，业务管理贯穿于预算管理的编制、控制、调整、考评全过程，预算管理反作用于业务计划、业务实施、业务优化、业务总结的全流程。在业务设计上既要符合企业的经营管理目标，也要符合预算目标。企业在实施预算管理前要排列好业务条目，做初步的预算汇总，在业务安排与预算安排未有效衔接时，要判断好两者的合理性，力求最大的吻合。做好业务计划后，要对每项业务进行预算编制，进行专项业务预算管理，以便进行预算过程控制、考核评价管理，专项业务、专项预算两者要协调管理。在预算结果不符合预算管理要求时，考评者首先要确定结果是受业务环境变化的影响，还是受预算管理者不作为和怠工的影响。

（四）建立多手段互相配合的管控系统

预算的管理是一项系统的工作，要想通过预算管理控制企业的成本，就需要一套科学合理的管控系统。企业可根据实际情况设计出一套适合自己管理特点的全面预算自动化管理系统，做到无预算无法启动费用报销、无业务计划无法实施费用报销、手续不全无法开展费用支出，降低人工管理成本。此外，系统的设计要充分考虑预算数据使用者的需求和使用者的能力素质。此外，预算管理系统作用的发挥需要台账管理的补充，基层单位在系统部分功能设计成本过大、运行效率过低时，可结合台账式的登记管理对预算进行有效控制。台账控制管理是预算的重要手段，是对预算管理系统的补充，在预算控制过程中，各预算单元就自已分管的预算指标，建立相应的台账，实行动态管理，随时掌握预算的执行情况，实现事中控制和过程控制。

（五）排列业务计划，重在优化组合

成本费用的节约达到一定程度时就没有了空间，这就需要管理者另辟蹊径，要具有大成本意识，要从优化劳动组织、科技创新、提高生产力入手。预算编制初期，生产技术部门结合维护管理合同要求和设备状况，分轻重缓急排列年度业务计划，领导小组要召开年度业务计划审查会，重点解决年度业务计划与实际脱节的问题，解决生产管理的盲目性、生产过程的重复性，也就是优化生产组织，这样才能解决预算管理的随意性和节约费用支出，降低消耗。

（六）预算实现的关键是预算的过程控制

1、实行预算自动化控制。全面预算管理信息化系统为预算自动化控制实现流程化管理提供了平台。在预算实施过程中，充分利用信息化系统，把年度预算按照部门和末级科目数录入到信息化系统，利用先进的信息技术，实现预算信息及时传递与共享，及时监控和修正。

2、实行部门负责制。为避免将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的控制。因此预算领导小组组织各部门进行落实，实行部门负责制和科目负责制，明确每项费用，把预算控制的责任落实到基层。各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室和工区，实现全员参与，全员控制。结合预算网报系统，建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管、各部门审批的权限，设置好预算网报系统的各个流程，使其分工负责、各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任，企业经济活动中的每笔对外支付的款项，都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字，财务部门方可受理，做到权力和责任的统一。

3、实行季度指标分劈制。根据批复预算，各部门结合年度安排按照季度的业务计划，把年度预算具体到相应的四个季度，而不是简单的用年度预算均分到四个季度，预算办公室下达季度预算指标，各部门根据季度预算指标，统筹安排预算支出，使预算指标更能符合实际，易于控制。

4、实行月度资金使用计划制。各部门根据季度预算指标，结合当月的业务计划，合理安排当月的资金支出，财务部门汇总后上报公司进行审批，以资金使用计划控制预算支出。

5、实行月度核对制。各部门根据分管的预算科目进行控制，建立管理台账，每月初财务部门分别和相关部门进行核对上月预算支出数，各部门对月度支出进行简单的分析，对偏离度较大的项目重点进行关注，及时与主责部门进行联系，月度进行分析，重在及时纠偏，实现事中控制和过程控制。

6、实行季度分析制。坚持召开季度经济活动分析会，实际发生额不仅与年度指标进行比较，还和预算办公室下达的季度指标进行比较，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因，提出改进方案和补救措施。以年度业务计划为基础，以条件变化为依据，确认下季度最终的业务计划和劳动组织，修正下季度下达的预算指标，实行滚存预算管理。

成本预算论文篇(6)

(一)投入不均匀，生产欠账长期存在

当前，石油企业中普遍存在着对成本预算管理认识不足的情况，很多人对成本预算管理的认识还停留在表面认识上。因此，也就常常存在这样一种状况，石油企业为了实现自己的经济效益，而采用一些缩短成本预算和计划投资的手段，却忽略了外部环境因素对成本提出的要求，如动力费用的提高、人工成本的上升以及生产要素价格的上涨等。这些外部因素的存在也迫切要求石油企业增加企业成本。此外，长期的欠账也加重了石油企业的资金运转，企业资金无法发挥效用，长此以往，严重影响了企业的财务管理。

(二)生产开发规划脱离企业实际

由于石油开采企业受到计划经济的严重制约，各种计划经营机制的限制下。企业的生产活动计划经济烙印严重，使得企业的生产活动受到各种制约，甚至是采用被动的生产方式进行生产，产量目标的制定也缺乏弹性，超过了企业的实际，从而阻碍了企业生产活动的有序进行。

(三)管理人员职责落实不到位，加重成本负担

石油企业的基层单位中，生产管理人员的并未履行好其职责，疏于现场巡检，输油管线、注水管线等常有穿孔的现象，不重视安全防范工作，不法分子的破坏力度和破坏范围都加大，这些不良因素的影响下，无形中增加了材料费用、劳务费用等期间费用的支出，对于当前的成本形势来说无疑是雪上加霜。

(四)科研投入力度不够，降本增效形式化

科技创新是提高石油开采工业水平的重要条件，如石油油藏认识、油田注水、油气提升等石油作业的完成都需要用到一些科学技术。但是，当前的石油企业中，为了平衡多个项目的发展，而将科研资金分配到各个项目当中，一些重要的大型项目难以获得足够的资金支持，进而阻碍了原油的开发进程，降本增效用的指标也就成为了一纸空谈。

(五)结算滞后.预算分析效用性不强

石油企业作业中，劳务作业、维修劳务作业的存在着作业周期长、结算工序复杂的特性，得到该业务活动的结算结果，一般要经过多番计算，且有的作业成果还要经过现场验收才能进行结算，专业部门的结算还要开会协调；可见，石油企业要得到确切的结算结果，要经过很长的时间，这也影响了实际数据的精确度，进而削弱了预算的分析效用。

(六)专项资金名目繁多，难以掌握具体脉络

当前，石油企业的成本预算不单是企业上传下达的预算指标，还有其它部门内部具体的资金预算，如节能环保费、安保费等，且有的费用并不需要纳入财务考核的指标当中，只需要经过领导的单方面同意即可，成本执行与分析加减复杂，只有专业人士才能明白其意义，影响了财务预算的可读性。

二、加强石油企业成本预算管理方法的措施

(一)坚持“以人为本”的成本预算管理理念

坚持“以人为本”的成本预算管理理念，要深刻的认识到人是一切管理活动的根本，人是管理的主体，人的活动行为也是管理活动的主要内容。同时，人的管理活动又是保障管理职能、管理目标实现的必要条件，可见，人本管理在石油企业成本预算管理中的重要性。石油企业成本预算编制管理过程中，难免会出现上下级预算方案有偏差的情况，因此，企业要重点审查那些偏差较大的预算方案，灵活的处理那些偏差较小的预算方案，从而实现人本管理，最后调动下属单位的积极性。

(二)实现预算管理的“刚柔并济”

1、预算目标的制定石油企业是一种复杂的生产行业，这也就决定了预算编制中对数据并不能实施定量分析。因此，石油企业要想实现预算目标在石油企业生产过程中的全程控制，更应该制定切实可行的预算管理目标，将定性目标与定量目标两者进行有序的结合，从而推动石油企业的发展。对于石油企业来说，定性目标不能太严格，要保证一定的弹性，从而给予员工适当的发挥空间，激励员工的内在潜力，调动员工的积极性。定量目标的制定要以完整、精确的成本资料为基础，从而最大效用的对未来影响成本计算的因素进行分析。

2、预算目标的分解石油企业对预算目标的分解，能够将预算管理的内容与指标细化到具体的部门当中，从而落实预算管理的职责。石油企业在具体的工作当中，要将总预算中确定的成本预算目标，落实到各个部门以及各层组织，并将成本预算管理与部门绩效考核联系在一起，从而从基层上推动企业成本管理的有效运作。目标分解过程中，企业要综合考虑各个方面的因素，如局部成本控制，目标与全面控制目标的矛盾、部门与部门之间相互独立的情况等。各个部门要加强协作，从而将成本预算管理目标融入到企业目标当中，最后提高企业的经济效益，提升企业的竞争实力。

(三)加强财务部门与其它部门之间的合作

实现成本控制与预算管理的统一加强财务部门与其它部门之间的合作，是提高成本预算目标可行性的基础。这就要求财务部门要适当的改变其工作模式，不能只停留在企业的日常收支业务当中，而是要充分考虑生产经营活动、资金运动等企业其他业务之间的关系，从而制定科学的、合理的成本预算目标。此外，预算指标的编制还可以将成本纳入其编制当中，改变以往预算指标对基层单位的硬性要求，缓解基层单位的工作压力，进而将预算控制目标的实现由被动改为主动，使得预算目标更贴合石油企业实际。

(四)将成本管理目标与绩效考核评价有效连接

成本管理目标与绩效考核评价指标的有效结合，能够推动成本预算的执行，同时也是加强成本预算管理执行力度的关键。绩效考评及奖惩体系是连接成本控制与预算管理的纽带,是企业良性循环发展的原动力。石油企业在实际工作当中，要明确绩效考核评价机制，上级部门作为成本管理责任的主要负责人，首先要履行好自己的职责，制定合理有效的绩效考核评价制度，建立相关的绩效考核评价小组，小组成员应当来自财务部门、生产部门等各个部门的主要负责人，采用责任追究制度，设定科学的指标奖惩权重系数等策略，从而完善企业内部的绩效考核评价体系。将绩效考核的评价指标与员工的日常工作绩效联系挂钩，能够让员工直接体会到预算管理执行过程中给他们经济利益带来的影响，从而调动员工参与成本预算管理的积极性,并未石油企业成本预算管理目标的实现打下了坚实的基础。此外，作为成本预算管理执行过程中的主体，员工又能够对不合理的预算执行提出适当的建议，从而优化石油企业的成本预算管理，并在成本预算执行过程中不断的优化与发展，最后实现企业成本预算管理的良性循环。此外，石油企业在将预算指标与绩效考核挂钩时，要清楚的认识到预算指标知识作为绩效考核中的一个方面，而不能作为唯一的考评指标，以免挫伤员工的积极性。

三、结束语

成本预算论文篇(7)

随着党的十六大的召开，国有资产管理委员会正式挂牌，标志着国有资产管理被提到了一个新的高度。然而，国有资产经营预算问题却未引起足够的重视，本文就有关资产经营预算问题进行以下探讨。一、建立国有资产经营预算的必要性1．维护国有资产所有者权益的必然要求。为了解决国有资产所有者缺位及政府多头干预企业的问题，按照“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的方针，许多地方成立了国有资产授权经营公司，政府将经营权交给授权经营公司行使。然而由于相应的配套措施、特别是监督机制尚未健全，授权经营公司同样出现了“所有者缺位”的现象，资产经营中所有者权益得不到保障，资产经营收益也不能及时足额上缴。因此，有必要通过建立国有资产经营预算，对企业资产收益分配和产权变动等资产经营活动进行规范。2．提高国有资产总体运营效益的需要。通过建立国有资产经营预算，可将各部门国有资产经营收益集中起来，纳入自身预算体系，并以经济效益为核心、以市场为导向进行资本投资规划，解决存量调整和增量投向问题，有利于合理配置资金，真正实现产业结构调整。目前，我国国有资产总量达10万亿元，各类企业占有的国有资产达7万多亿元，若不能取得盈利，不建立国有资本收益收缴制度，那么建立健全的社会主义市场经济体制是不可能的。3．完善国家预算制度的需要。按照建立社会主义市场经济的要求，拓宽财政职能范围，加强财政调控能力，对不同性质的预算资金采取不同的管理方法，全面反映政府活动的方向，逐步建立和完善国有资产经营预算及社会保障预算，壮大国有经济，提高企业运营效益，最终将为公共财政预算提供更多的收入来源。因此，国有资产经营预算不仅是复式预算的重要组成部分，而且是公共财政预算的重要经济基础。4．加强国有资产管理的需要。通过建立国有资产经营预算，可建立一套国有资产存量和流量的总账，及时、全面地反映国有资产投入及其产出的数量、效益、结构等情况，为国家提供预警监督信息，为宏观经济调控提供资产数量和质量的科学依据，以实现分类指导，对国有经济进行战略性调整，实现国有经济的“有进有退”。二、建立国有资产经营预算的目标1．加强对国有资产的整体规划和调控，进一步规范国有资产管理、监督、运营主体之间的关系，以实现国有资产权益的最大化。2．进一步明确和落实国有资产出资人的收益权，完善收益分配的管理程序，维护国有资产出资者的合法权益。3．强化国有资产运营的过程监控，加强国有资产经营收益管理，提高国有资产运营质量。4．形成一套既符合国有资产管理需要，又能体现国有资产授权经营公司内部规范化运作的制度及程序。三、国有资产经营预算与公共财政预算的区别1．依据权能不同。国有资产经营预算依据的是国有资产所有权及其派生出来的收益索取权和支配权；公共财政预算依据的则是国家公共权利及其派生出来的对国民经济收入的分配和再分配权。2．目标取向不同。国有资产经营预算目标是追求经济效益的最大化；公共财政预算侧重于实现最佳社会效益。3．收支范围不同。国有资产经营预算收支范围限于国有资产经营企业或占用企业；公共财政预算收支范围涉及全社会所有的经济成分，其范围比前者大。4．收支形式不同。国有资产经营预算收入以收缴经营利润为主，支出则以投资形式出现，资金具有周转性、有偿性特征；公共财政预算收入以税收为主，支出则采用拨款方式，主要用于社会公共支出，资金具有一次性、无偿性特征。5．管理手段不同。国有资产经营预算中所有者与经营者之间以产权为纽带，二者之间是法律地位平等的民事契约关系；公共财政预算中管理者与被管理者