团队管理论文篇(1)

设计团队作为区别于个人设计师的设计主体在国际设计领域的发展异常迅速。现如今，没有哪个工业设计师或建筑设计师是在单打独斗的完成设计任务。或许在设计的特殊年代，某些职业设计师如雷蒙德•罗维是可以依靠自己的设计才华和渊博知识设计出横跨几乎所有设计领域的优秀设计作品而扬名世界。但现在更多的世界成功设计作品都是基于其背后优秀的设计团队以及与之相关领域不同专业人员的共同协作下诞生的。从而，无数的设计事务所、知名企业的驻厂设计部门或小型的设计团体已经开始作为设计行业的主导力量创造出新设计时代的辉煌。

然而，基于设计团队的设计风潮在国际设计行业的发展也不过才二三十年时间，团队设计的实际运作状况正处在摸着石头过河的境地。不少世界知名的设计大学已经开始致力于此方面的学术研究和教育培训，例如英国的一些设计学院多年前就开设了“设计管理”学科，山东工艺美术学院2003年也招收了中国设计管理专业的第一批学员。另外一些国际知名企业的设计中心正在实践中积累宝贵的经验，例如索尼、东芝等的设计中心，以及像奥美广告公司这样的成熟设计团队都已经开始形成自己的组织管理体系。

尽管真正完整的设计团队管理学科依然没有建立，但团队设计在世界设计领域的设计行为却高速发展。从设计实践中总结出的设计团队管理经验通过不断的积累和广泛的交流在使该学科一步一步走向成熟，真正的团队创新设计已经成为设计主流。

二、设计团队的人员构成因素

设计团队的组织建设首要面对的是团队人员的组织构成问题。设计团队的人员结构一般会根据设计任务的性质不同以及设计团队的规模和性质不同而有所差异。根据设计任务的不同，同一个设计师在设计不同阶段需要扮演不同的角色，而设计团队内的不同设计师由于各自设计能力的差异，如专业方向的差异、为人处事方式的不同等等，决定了他们各自在设计过程中所扮演的角色从来就不曾相同。因此，一个优秀设计团队的每个设计师必须是根据设计任务的要求来召集的，每个设计师在设计团队的应用也必须是因才施用，其在设计中所起的作用更应是差别互补的协作关系，这样整个设计团队的合力才会是一加一大于二的合作效益。

首先，设计团队的人员结构需要设计领域内不同专业特长的设计人员构成，其核心组织原则就是根据设计任务的性质决定设计团队的设计人员结构。

B&O是丹麦生产家用音响及通讯设备的公司，其统一的设计风格和鲜明的企业形象成为丹麦设计的经典和象征。然而，公司始终没有设立自己专门的设计部门，而是根据商业目标的需要，通过精心的设计管理体系将丹麦、英国、美国、法国的多名不同领域的自由设计师汇集组成跨国的设计团队进行产品的设计。[1]

根据以上要求，我们会发现设计团队在实际的团队建设运作时，寻找满足团队建设需要的设计人才并不容易。因此，很多团队管理者本着珍惜人才和储备人才的初衷，忽略项目是否需要就加以召集使用。结果在设计过程中出现了要么该设计师无用武之地，要么团队中出现了重复性人才的共存现象。仔细分析，这并不符合设计团队控制人力成本的原则，其结果更有可能是造成团队成员的恶性竞争。因此，管理者在设计团队的人员召集过程中必须避免重复性人才的引入，应严格根据项目需要对设计师进行选择。

Workinprogress是一家以巴黎和纽约为据点的综合性设计公司。2001年，Workinprogress公司为法国服装品牌香奈儿（Chanel）设计新视觉形象和宣传策略。这次设计任务是对公司设计资源的极大考验。从对标识的再设计、广告活动的安排到服装表演的目录资料、招待卷的设计印刷都要求把一群各具专长和才能的不同设计领域的设计人才聚集起来，建设一支崭新的设计团队。[2]这样合理的设计资源整合为下面的工作展开打下了良好的基础。

其次，设计团队在进行设计时总会遇到很多关于新材料、新工艺等方面的难题，这些都是设计师无法独自完成的。因此，在现实的设计团队组织情况中，设计领域以外的相关专业人员被经常邀请加入设计团队。

设计不同于纯艺术。纯艺术可以停留在美术家天马行空的画纸上，而设计需要通过材料和工艺制作出来，实现它对于生产和生活的实用目的。这也就决定了设计团队特别需要在信息、材料、工艺等领域的专业人员的帮助，打破客观条件的限制，实现其真正的实用价值。通常设计团队通过材料、工艺等其他专业人员的直接或间接帮助，就能顺利地完成某些设计师不能完成却又无法逾越的关键工作，这对于整个设计创新是非常重要的。

在台湾的少女保健品Heme的新型瓶体开发案中，其设计团队在设计阶段非常顺利，新瓶体外形设计提案几次就通过了，但较复杂的环节出现在开模与内容物测试阶段。某些保养品的内容与塑料有冲突，为了表现出设计所追求的质感，对材料的要求必须是该材料。经过双方两相权衡的讨论，决定在设计上进行微调以适应材料的限制；另外，因为瓶盖矿晶头较重，而瓶身是不对称的曲线造型，整体容器的平衡感就必须经过多次的测试和调整。因此，设计团队在设计成熟后，必须与材料部门进行密切沟通，对设计所需成分、材料、工艺等的共融性进行了解，与不同领域的专业人才进行交流。[3]

中国奥美广告公司的创意总监在接受《工业设计》杂志采访时讲道：“一个成熟的设计团队不仅仅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全实施和执行出来。在创意的执行中遇到困难司空见惯，但由于技术原因无法实现创意却是件很让人沮丧的事情。因此，在进行设计团队的组织时，必须将设计领域以外的专业人才吸纳进入团队。”[4]

三、设计团队的组织管理因素

设计团队的组织管理是一门横跨了设计学、行为组织学、管理学等多门学科的综合知识体系。设计团队与个人设计师之间最根本的差异就是组织管理的实现方式不同。设计团队对于组织管理理论的热切需求是个人设计师难以体会的。

但是，现代设计公司或设计团体对于如何实现设计团队的有效组织和管理的认识并不成熟。根据调查显示，大部分设计团队管理体系建立，更多地是依靠过去团队实际运作经验或从其他经济学科移植的组织绩效知识的结合。而设计作为一门特殊的行业是与普通的经济部门相区别的，对他的科学管理必须考虑该行业的特殊性，即在设计团队的管理过程别需要注意设计师创新的积极性维护。

当然，针对设计团队的积极性维护，绝不是讲自由就可以创造出最好的作品，设计本身就是戴着镣铐跳舞的产业。比如，在设计过程中，制定一个计划很快，规划也不难，但是却需要很多人用一定的时间去执行，去操作，这是一切团队工作的根本问题。设计创意并不是天马行空，毫无疆界，它可以用流程规则来控管和把握。比如交给设计团队一个案子，期限是五天，在这五天里团队不单单只做着一个案子，可能会是六七个。因此，设计团队要同时完成如此多的设计方案就需要规划，通过科学的管理来分配人力，通过合理的流程来控制时效。这是一个创意型设计团队的精髓。

事实上，设计团队要解决这个根本问题，建立一套有效地组织管理系统是非常必要的。而这套系统中最核心的就是流程建设部分。即设计有设计流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串联。其中，业务的流程要介入到设计的流程中，设计的流程要导入客户的流程当中，中间有枝节分开，互相找寻连接点。这样，设计团队的组织工作经过一个流程下来，其材料成本、时间成本等都可以立刻显现。[5]长期这样做下去，该设计团队做包装就会形成包装的流程，做品牌的就会形成品牌流程。最后，设计团队可能不仅形成了各种的实用流程，而且能创造一种解决问题的思维方式，其团队文化也就形成了。

根据《产品设计》杂志的调查，中国的汽车生产商在进行新产品的研发流程中很少能够完整地进行市场调查和分析，大多数厂商仅仅凭靠想象和热情就转入了产品设计和生产流程中。这样就导致其设计部门在缺乏可靠市场信息的基础上进行了没有根据的创新设计。通常国际知名品牌的市场调研过程都要经过制定庞大的市场调研计划，进行繁杂的市场调查和细致的数据分析，最后经过分析数据的严格检验之后，才可以完全转入设计部门进行设计计划的制定和实施。

欧洲最大的园艺工具生产商FELCO在正式进入中国市场的前六年里一直在中国农村市场进行着大规模的市场调查和研究。此前，该公司一直因为调查结果不理想而多次重新开始调查过程，始终没有进入市场。在他们确信自己已经基本掌握到中国果农的工具需求和消费心理时，该公司的设计部门就专门设计和生产了适合中国市场的产品。该产品在保证其一贯的产品质量下，将成本价格降到了150—200元人民币，而FELCO在欧洲最便宜的产品也要30欧元（300多人民币）。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“该产品对成本的成功控制是通过生产成本、运输成本、管理成本的降低实现的，而公司先进的管理理念和严格的工作流程是关键。[6]

经过对以上设计团队管理经验的分析，我们认识到不管是设计领域的哪个行业都需要建立严格的管理制度和科学的工作流程体系。职业的设计团队应该向客户提供从市场调查、设计方案创意、工程结构设计模型制作到设计实施等不同阶段的专业化系统设计服务。

四、塑造优秀设计团队的必要因素

第一，建立设计团队的多元化交流平台

现代国际设计潮流正从曾经包豪斯功能主义的机械化造型转向具有语意化、人性化和本土化的后现代设计新时代。我们思考这些标准的满足，仅仅有设计师的理性认识能实现么？其实，设计团队对各种新兴科学和技术的融入，广泛的人文知识和社会学的参与等等其他学科知识的支持更重要。设计团队在设计过程通过与其他学科的专业人员进行交流，构建设计团队的多元知识体系，形成高效稳定的交流平台。最终，通过整合资源综合商业设计推出适合市场多元化要求的产品。

汉斯格雅品牌的设计总监飞利浦•格罗厄（PhilippeGrohe）在2006年米兰国际家具展接受记者采访讲：“我的角色是做一名沟通人员，汉斯哥雅与设计师合作的历史有35年，我们形成了一种对话式的团队文化。设计师很有远见，但他们并不样样都懂。他们不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龙头和洗浴设备。所以，我们必须交流。交流的质量决定了最终的产品和结果。”[7]

另外，设计团队的交流层次是不同的，我们按照交流主体划分可分为三个层次。即设计团队内部人员的交流、设计团队与其他相关领域人员的交流、设计团队与客户和消费者的交流。对于其各种交流的必要性就不再多讲，因为这已经是设计师基本的共识。我们将重点讨论如何建立成功的交流平台，以实现能够整合资源和设计交流的目的。

设计团队的交流平台的建设根本原则是“合而不同”。具体分析，“合”即基于共同的美学理念、强大的团队精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目标。“不同”即设计团队内专业人才各有所长、因材施用。从设计团队最初的人员召集开始，就要注意根据设计任务的需要对差异化的专业人才的引入。其次，在设计团队的组织管理过程中非常需要团队精神的支持。当设计团队碰到困难时，团队精神的引导要比某个设计师的个人英雄主义更有成效。

第二，树立设计团队的先进设计理念

设计理念的方向是设计团队进行创新设计的根本指导。设计团队的任务并不是简单的只设计出漂亮的产品，或者创造出生产成本很低的产品，事实上两者都需要兼顾。这就注定了设计团对的创新设计需要很多领域的专业人才共同协作来实现创新的想法。国际知名设计顾问公司Tangerine的设计理念是：“设计不是艺术，它是一整套销售产品的方法和思维方式。我们是产品设计师，但是我们不做设计师产品；我们开展研究，但是我们不是研究者；我们为产品设计审视机遇，但是我们不总在设计产品。”

过去，商业设计团队的设计理念围绕两种不同观点。第一种，基于有艺术价值的物品创新论；第二种，把设计看成是从工程部门发展起来的一种工业行为。但随着全球市场品牌大战的发展，商业设计需要以不同的方式来运作。FELCO公司的市场总监波吉先生讲：“我们需要的不是样式的不同，而是崭新的理念。设计团队不一定非要把设计产品制造出来，但必须可以找到解决问题的优秀方案”

设计团队进行创新设计的本质是理念创新，在外形样式上的所有变化不过是理念的外在表现。B&O音响开发公司的设计师大卫•李维斯和他的设计小组为其音响系统创造了一种革命性的新模式“全一体化系统（allinonesystem）”，它改变了过去黑色无个性的方盒子音响设计风格。不仅当时拯救了濒临破产的B&O公司，而且该设计理念被沿用了数十年。公司的设计团队延续这一理念推出一系列引导世界潮流的新型音响，为B&O公司创造了完美的品牌形象。

第三，设计团队的设计为客户服务

雷蒙德•罗维讲：“我的看法是，对于单个工业设计师来说，出色的创意设计能力加上适当的公共关系能力，就可以获得成功，根本就不需要销售。对于一家设计事务所或一家设计公司来说，只有你的设计水平得到客户的公认，工作才能有效地开展，设计是连接品牌和消费者的一个关键部分。”

设计团队的基本任务是设计一种产品系列的视觉形象，让他和品牌相辅相成，通过设计帮助企业建立起品牌资产。设计团队所进行的任何创新设计必须要和一个公司的所有商业目标相一致，对商业运作产生实质性的贡献，这是设计团队创意设计的基本出发点。

当然，我们必须认识“基于客户的设计”并不仅是一个口号。在设计团队的设计过程中有很多的设计细节需要以它为标准进行设计。

首先，团队设计受到客户的时效要求限制。设计团队的创新设计不是追求唯美的或最具创意的前卫艺术设计，而是严格遵守时间限制以及客户的诸多要求，利用最低成本进行的设计行为。其结果设计出的样式可能是一般性的，但令客户满意的作品。因此，如果设计团队无法在合理的时效内做成良好品质的创意设计，即无法提供给客户完整的服务，也就失去了商业实际的意义。

其次，设计团队的创新设计要处处关注客户的差异性。客户并不都是一样的，最基本的常识就是他们有行业上的差别。比如，对于和身份密切相关的产品如家具、灯具、服装等的设计，更多关注的是形象因素；而对机械设备等投资类工业产品，技术方面是最重要的，必须加强基础技术投入和作适当的设计。大量的民生工业用品，最重要的是产品的性价比，通过设计和制造物美价廉的商品满足大众需求。因此，设计团队对于客户细致的差异化分析和处理在设计中具有很强的指导性。

最后，设计团队的设计风格要遵循客户的风格需求。在客户品牌和商关系中，品牌应该是显性的，设计团队和创意人员应该是隐性的。奥美广告公司的创意总监讲：“作为一个设计人员在创意表现里可见风格并不是一件好事，不拘一格才算高。创意应该随客户的品牌和产品定位而变化，而不是每次都看到自己的影子。如果有团队的风格的话，应该是理念的和文化上的，而不是创意表现上的。”另外，在设计团队中单个设计师的个人价值是通过融入团队的整体价值中表现出来的，任何个人的设计风格在团队的风格下都不被提倡。

第四，设计团队需要支持设计创新的鼓励机制。

支持创新的财政支持计划、支持创新的奖励制度以及培养学习型团队的充电机制等等都是设计团队能够保持持续创新力和塑造团队的创新文化所必须的。在那些技术与经济发达的国家，其工业主管部门均设立了具有国际影响力且经营多年的奖项。这些就是国家希望通过比赛的方式来激励本国设计行业的发展，建立与国际设计先进思想的交流。例如，美国工业设计师协会（IDSA），每年颁发美国工业设计奖，现代工业发源地英国设计委员会每年评选英国设计奖，意大利有“金圆规奖”，德国“IF产品设计奖”和“红点设计奖”是世界最有影响力的设计赛事，斯坦的诺维亚的国家均有自己国家的“优秀设计奖”。这些设计大国的设计团队每年都会鼓励设计师积极参与奖项，每个设计师通过参与比赛互相学习，这已经成为他们积极创新的有益动力。

五、设计团队在设计行业的发展前景

设计团队作为新的设计主体，它的成长过程必将面临诸多的新问题、新现象。设计管理者只有透彻认识到设计团队的特性，以及联合社会各个领域的专业人才共同协作，设计行业才会更快的发展。无论是设计的哪个领域，基于设计团队的创新设计将迅速发展，它象征了新的设计时代已经到来，它的发展必将伴随世界商品经济新时代的来临而更加兴盛。

后记

设计团队在商业设计领域的迅速发展也带给设计理论界很多新的课题。对于他们的分析和解决成为设计理论研究领域每个从业人员都必须认真面对的问题。然而，设计理论界对于设计主体的研究却依然停留在针对单个设计师的分析阶段，不能及时关注当前一些优秀设计团队在设计实践中已经积累的宝贵经验，忽视设计潮流的变动，这对于设计行业的发展是非常不利的。

注释：

①：何人可：《B&O设计一段75年的传奇》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第55页

②：蔡军：《论工业设计的职业化和产业化》，见《艺术与设计》[J].2004年第六期第13页

③：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《设计新潮》[J].2001年第二期第21页

④：《我的风格就是创造——现代工业设计之父雷蒙德•罗维》，见《产品设计》[J].2006年第五期第27页

⑤：Darcy：《设计是调整商业战略的巧妙手段》，见《产品设计》[J].2006年第五期第20页

⑥：王炳南：《越是多媒体时代，传统设计越有价值》，见《艺术与设计》[J].2004年第五期第38页

⑦：AnnaSanson：《工作进行时——短暂的历史》，见《产品设计》[J].2006年第五期第30页

⑧：MateRound“设计要为商业做出切实贡献”，见《产品设计》[J].2006年第二期第16页

参考文献：

1.《艺术与设计》[J].2004年第十期

2.《艺术与设计》[J].2004年第五期

3.《艺术与设计》[J].2005年第六期

4.《设计新潮》[J].2001年第二期

5.《产品设计》[J].2006年第五期

6.《产品设计》[J].2005年第二期

7.王受之《世界现代设计史》[M].中国青年出版社,2004年9月第一版

团队管理论文篇(2)

1.1调查对象基本情况

最大年龄51岁，最小年龄26岁，相差25岁，平均年龄39岁。从事学校行政管理岗位年限最长的为25年，最短的为1年，占28%，平均9年。女性13名，占72%，男性5名，占28%。全部是大学本科学历。职称方面，中学高级教师5名，占28%，中学一级教师7名，占39%，中学二级教师6名，占33%。从教的学科9门，12人从事语数英主课教学，占66.7%。

1.2调查分析

管理团队平均年龄39岁，年龄梯度合理，而且正当年。从事学校行政管理岗位年限最短为1年，占比高，都是2013年干部重新聘任时新提拔的管理者，故干部素质的培养和工作能力的历练，将是一个实在的课题。女性占比过高，体现了现实的教师队伍男女比例状况。学历全部达标，没有高学历管理者。高级职称比例过低，初级职称比例过高，既说明管理团队年轻化，又体现多数管理者今后的努力方向与专业发展。从事主课教学的管理者占比高，说明管理团队有一线丰富的教学经验和较高的教学水准，从政基础扎实有威信，符合学校的一般规律。

2学习评价

2.1问卷调查情况

2.1.1对管理团队学习意识

评价强17名占94%，评价一般1名；学习能力，评价强15名占83%，评价一般3名占17%；学习针对性、有效性，评价好16名占88.9%，一般2名占11.1%。

2.1.2对自己学习意识

评价强13名占72%，评价一般5名占28%；学习能力，评价强10名占55.6%，评价一般8名占44.4%；学习效果，评价好12名占66.7%，评价一般6名占33.3%。

2.2调查分析

对管理团队学习意识、学习能力、学习针对性、有效性，评价强评价好占比高，说明调查对象对管理团队充分肯定，对其他管理者充满信心和信任，是一支积极向上的管理团队。对自己学习意识、学习能力、学习效果评价强评价好占比明显低于对管理团队的评价，说明调查对象能客观如实地评价自己，部分管理者学习意识需提升。

3学习情况

3.1问卷调查情况

1）通过书本学习，最需要提升的是：A理论指导能力7名38.9%，B设计和策划能力7名38.9%，C组织实施能力3名16.7%，D人际沟通能力1名5.6%。2）最符合学习、阅读现状的是：A我平时没有时间去学习，总在疲于应付事务性事情2名11.1%，B我有时订了学习计划，但往往不能按计划去做6名33.3%，C我每天能抽出点时间进行学习8名44.4%，D我挺喜欢学习，有固定时间学习，学习使我每天都在增长知识，开阔眼界2名11.1%。3）应对政治学习、师德修养、业务学习等所要求完成的书写学习任务，您一般是：A认真对待，独立完成13名72%，B摘抄学习，网络参阅5名28%。4）您认为学校行政管理人员，在学习阅读的内容指向上，请从失缺性方面就下列选项作由多到少的排序：A教育管理思想与理论；B教育管理的技术与方法；C人文的浸润与滋养；D教育法律、法规与政策；E教学的专业知识与技能。5）本年度，您或学校为您订阅报刊杂志：最多4本，最少2本，平均3本。具体名称：共罗列20多种报纸杂志，其中《读者》9名，《文汇报》8名，《解放日报》5名，《青年报》4名，《环球时报》4名。近一年时段中，您阅读的教育管理类的书籍有：最多5本，最少1本，平均2.6本。您从事学校行政管理工作以来，撰写过的教育管理类文章有：最多10篇，最少0篇，平均3篇。

3.2调查分析

通过书本学习最需要提升理论指导能力、设计和策划能力占比并列第一，说明既需要理论能力提升，又需要实践工作能力的提升。学习阅读现状，每天能抽出点时间进行学习占比最高，说明多数管理者有自觉学习的意识，与之前对学习意识评价相吻合。应对政治学习、师德修养、业务学习等所要求完成的书写学习任务，认真对待，独立完成占比高，其次是摘抄学习，网络参阅。在学习阅读的内容指向上，从缺失性方面选项，教育管理思想与理论排在首位，教学的专业知识与技能排在末尾。说明管理者已完成角色转换，从以教育教学为主转向以行政管理为主。本年度订阅报纸杂志人均3本，属于适中。共罗列20多种报纸杂志，以报纸为主，专业性的杂志为辅。一年中阅读的教育管理类书籍人均2.6本，从事行政管理工作以来，撰写过的教育管理类文章人均3篇，均属于中上水平。

4对策研究

学习是学校管理团队开展工作、奉献社会、成就自我的前提和基础。通过不断学习，提高管理团队在政治、道德、人文和学术四个层面的修养，努力成为实践与理论结合、经验与思考结合的服务型管理者。保持党员干部的先进性，建设学习型党组织，要求党员干部必须把学习作为终身的课题。针对问卷调查所反映的情况，有必要进一步增强学习意识，强化措施，创新形式，提高学习能力，提升管理团队素质，推进学校科学和谐发展。

4.1加强学习意识的必要性

4.1.1强化时不我待的紧迫意识

管理团队要把学习作为工作生活的需要，陶冶性情的良方，攀登理想的阶梯，提高人生价值的途径；作为一种政治责任、一种精神追求，抓紧时间，只争朝夕，认真学习。

4.1.2强化唯恐落伍的危机意识

“学习的进步是一切进步的开始，学习的落后是一切落后的先导”。管理团队要始终有一种形势逼人，不进则退，任务逼人，不学则退的思想，始终有一种不学习就会被社会淘汰、不学习就成就不了事业、不学习就不是称职的党员干部的危机意识，不断增强学习的自觉性和主动性。

4.1.3强化分内工作的责任意识

学习不仅是个人行为，更是形势所迫、事业所需、责任所系。管理团队要自觉把学习作为自己分内的工作，自觉把学习作为生活的需要，自觉把学习作为自身的职责，努力使自己成为勤奋学习、善于思考的模范，解放思想、与时俱进的模范，勇于实践、锐意创新的模范。

4.1.4强化持之以恒的长远意识

“人之为学，不日进则日退”。必须持之以恒，坚持长久；必须一以贯之，始终如一；必须日复一日，不怕反复；必须每天坚持，持久用力，努力在日积月累中提高自己认识问题的能力，开展工作的能力，应对复杂局面的能力。

4.2加强学习意识的对策

4.2.1主题鲜明，内容具体

积极学习实践“关注每一个生命个体的成长”、“让每一位学生在自身层面上得到最大发展”的办学理念。紧密结合学校提出的“管理要规范、服务要提质、精神要提振”的三要求，以及以科研课题《学校青年教师梯度式管理机制的实践研究》为载体，聚焦课堂“走进课堂，走近师生”，进行磨课磨人培养青年教师活动。围绕学校中心工作，重点开展“创先争优引领行动”和“教学改革先锋行动”。强化学习，丰富形式，集中学习与自己学习相结合，建设学习型管理团队。

4.2.2结合中心，推进党建

学习与学校的中心工作紧密结合，紧扣学校党建工作和学校新四年发展规划的要求，以学习型党组织建设和创先争优活动为载体，开展形式多样的党员干部主题教育活动，提高党员干部素质，增强党支部战斗力、凝聚力，发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用。

4.2.3加强引导，针对有效

学习是时展的需要，是学校发展的需要，是个人发展的需要。学习要有针对性，才会体现有效性。积极引导管理团队勤于学习、善于学习，既要学习理论方针政策，把握方向，提高党性修养，又要学习管理艺术，培植人文修养，提高管理能力，也要学习专业知识技能，提高教育教学能力，发展个人职业生涯。

4.2.4抓住时机，明确要求

健全组织，加强领导。精心组织安排教职员工大会、党员大会、行政会、校务会、支委会、中心组学习，学习有计划，并以学期为单位，依据时事形势和学校中心工作，提出明确的、阶段性的学习要求。加强政治理论学习，健全班子学习制度，坚持“三会一课”制度，召开专题组织生活会。根据学校安排，结合个人实际情况，要求管理团队制定个人学习计划，自觉养成爱学习、勤学习的良好习惯。愉悦学习，将学习当作生活、工作的一部分，把学习当成生活态度、工作责任、精神追求，在学习中感悟人生、提升境界，开阔视野、丰富知识。

团队管理论文篇(3)

关键词：团队合作；效率；人力资本

一、团队的定义

一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人员的集合。他认为，团队的核心是共同奉献，成功的团队将团队的共同目标分解成具体的工作要求，并且具体目标和整体目标有着相互的联系。在此基础上，本文对团队概念进行新的定义：团队是两个或者两个以上的人组成、由少数有互补技能、愿意为共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体，为了实现其共同的目标，群体的成员之间相互依赖和配合，紧密协调他们的活动。随着团队形式的不断应用和实践，团队的概念也不断延伸高效团队的特征包括：⑴目标。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。⑵人(People)。人是构成团队最核心的力量。⑶团队的定位(Place)。团队的定位包含两层意思：其一，团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?其二，个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?⑷权限(Power)。团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。⑸计划。计划的两层面含义：其一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。其二提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。

二、团队合作的定义

1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬?罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。笔者认为，团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

三、团队合作的意义

21世纪是一个充满着技术进步和剧烈国际竞争的知识经济时代。随着市场竞争强度日趋激烈，组织中各项工作的复杂性和综合程度越来越高，解决问题的难度不断加大，组织必须不断寻求适合的组织结构，采用更为灵活、面向问题和任务的组织形式，以更好地适应组织战略环境的改变，团队的运作方式便是解决这个问题的行之有效的方法。目前，世界各地的企业越来越关心产品、顾客和地理环境，在管理中越来越多地运用团队，更多的决策和行动由团队来完成。在当前经济全球化的今天，西方发达国家的先进管理方法和经验逐渐引入到我国企业的管理实践当中。近年来，许多国内的企业也尝试实施团队管理运作方式，追求“高效团队”成了许多企业组织的口号和理想。然而，在现实中，低绩效团队或者团队运作失败的例子不在少数。团队变成了“集体不负责”的借口；“搭便车”的现象普遍存在；成员之间缺少合作；这些现象使团队的优点难于充分发挥。

四、企业人力资本管理视角下的团队合作

团队合作的培养就是对人的重新优化组合和精神能量的开发，与企业人力资本管理的目标是完全一致的。20世纪50年代心理学家利克特提出：只有组织中的每一个人都成为一个或多个能够有效履行职能并且每个人都具有高度集体忠诚感的工作团队中的一员时，管理层才有可能充分利用自己的人力资本潜力。该理论为企业进行团队建设提供了依据。20世纪80年代威廉大内出版了划时代的管理名著《Z理论》，进一步提出员工要相互平等、多专多能、自我管理，企业要消除单调工作、树立整体观念、开发人的潜能。这就为团队管理模式提供了更加直接的理论基础。

首先，从组织和运筹的角度看，团队能发挥组织整体功能和合作精神。当今社会处于知识经济时代，企事业管理层和员工所面临的情况和环境极其复杂，此时单靠个人能力往往很难处理。这就要求组织成员充分发挥团队精神，在相互依赖关系中加强协调与合作。随着国际经济的迅速发展和商业竞争的日趋激烈，企业的规模也愈来愈大，单一追求理性与规范、僵化的组织形态难以适应环境变化的要求，迫切要求企业以更加灵活的姿态运作以适应环境变化，团队作为适应这一组织结构变迁的主要形式，以其独特的优势越来越被企业所推崇并使用。其优势主要体现在内外两个方面，对外能快速反应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案，实现其共同的目标。

其次，企业中的绝大多数人在从事着事务性、程序性的工作，形成企业核心竞争力的创新活动则主要是由少数精英分子直接完成的。但是，现代科学技术高度分化又高度综合的发展趋势，使得仅仅依靠个人的力量完成重大的发明创造几乎是不可能的，联合攻关成为现代科学研究的必然趋势。而且组织成员长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。

最后，在企业内部，自然形成的或者由人力资源管理部门选拔配备的、由具有各自专业优势的精英分子组成的团队，具有分散管理、各自为政的科研人员无可比拟的创新优势。

参考文献：

[1]李建民.人力资本通论[M].上海：上海三联书店，1999：11-12.

[2]Fr1edriehList，TheNationalSystemofPolitiealEeonomy(lstEditionin1885)，NewYork，1922

团队管理论文篇(4)

论文摘要：本文针对目前企业研究的热点问题之一——学习型团队的建设，展开了进一步的研究，并具体结合学习型组织的人力资源管理的实践，说明企业发展壮大的根本动力，应该在于提高个体和组织学习开发的能力，并提出了实践该体系的一些基本思路。 论文关键词：学习型团队；组织学习 21世纪之初，一些“明星”公司相继发生了一系列由骇人听闻的商业丑闻导致的破产倒闭事件，引发了人们对于公司治理和商业信用的重新思考，而对于这个问题的更深层次的思考则是：公司存在的价值和发展壮大的根本动力到底是什么？事实上，自从人类的组织诞生以来，这个问题就一直存在着，也成为企业管理研究与实践领域一个永恒的话题。 从20世纪80年代开始，对于这个问题有了一个最新的答案，那就是组织学习（Organization Learning）能力。麻省理工学院教授彼得·圣吉于其巨著《第五项修炼》中揭开了研究、建立学习型组织的序幕，近年来关于学习型组织的论述争相问世，全球范围内的研究热潮此起彼伏。 一、组建学习型团队 随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学得更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授之以渔”。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。 （一）学习——先辩明学习过程障碍因素 组织学习是一个复杂的过程，包括很多环节。在任何环节上发生问题，都会影响组织学习的正常进行。我们应该辩明它的过程障碍因素。其中最重要的是以下其中问题： 1.角色局限性学习 它是指个体学习过程不对其行为产生任何影响，这样个体就无法进行学习，组织学习也就失去了基础。 这种问题发生在个体学习的第一步，是一种比较罕见的现象。因为在组织中，除非个人故意抵制学习，否则组织中个人都具有一定的学习能力。 2.旁观性学习 这种问题发生在个体学习和组织学习的联系环节，组织无法有效地接受个体学习到的知识或能力。组织就像一个“旁观者”，个体只能间接地、含糊地影响组织，或者没有任何影响。 这是一种比较普遍的学习问题，大多数组织都不同程度地存在上述问题。解决这个问题的关键是在组织中建立起适当的学习机制，创造开放、自由、民主的组织文化气氛，促进人与人之间的交流，尽可能地市个体学习转化为组织学习。 3.盲目性学习 这种问题产生在个体行为、集体行为与环境反应的联系环节上。由于缺乏必要的概念、模式或理论指导，个体或组织无法正确理解其行动与环境之间的相互作用关系。缺少了学习的必要基础，学习就会陷入盲目，“学而不思则惘”。 4.模糊性学习 即个体无法准确观察、衡量或评估行为的反应，即反馈信息。在这种情况下，个体无法清楚地分辨环境反馈的各种信息，从而无法对自己的行为做出评价以及进一步的调整，也就无法进行有效的学习。 5.就事论事性学习 即个体无法从学习中修正自己的思维模式，学习只停留在肤浅的层次上。因此，要求个体必须对学习成果及时进行总结，并从中提炼出事物

团队管理论文篇(5)

1.1知识型馆员队伍建设

图书馆员的知识水平对保证服务质量非常重要，建立一个知识型的馆员队伍是新形势下图书馆的发展需要。知识型的馆员根据所在部门的不同，有不同的知识领域和知识深度的要求。采编和网络中心等对部门馆员主要注重的是业务技术工作所涉及的专业知识的学习与运用。例如采编部门的标引工作，是建立图书馆文献数据库、组织馆藏文献排架以及建立文献检索系统的关键性工作。技术难度大，所处理的文献学科多、内容杂。对馆员的标引知识、各学科知识、逻辑思维能力等通通包含在内的综合科学文化水平的要求很高；再如，网络部门从事服务器维护工作的馆员不但要负责全馆的计算机及网络的正常运行和维护，还要负责图书馆网站和数据库等电子资源的日常维护，知识馆员的计算机专业技术要过硬。因此，对内部门应根据不同的业务工作，设立合理的技术岗位。尤其针对业务技术水平要求较高的部门，应考虑针对不同的技术岗位，设立阶梯等级，并建立相应的激励机制。激励有利于激发每个馆员的内在潜能，最大限度地激发馆员业务水平提升的动力。

不同的公共图书馆，由于职能要求相同，对外部门的设置大体一致，名称略有不同。公共图书馆的对外部门一般包括：弱势群体部、外借部、报刊部、声像部、特藏部、信息咨询部等。在对外部门中，从事前台服务的知识馆员，要求具备丰富的读者服务知识，对读者做到微笑服务，对图书分类学知识有一定的了解，为读者找书提供必要的专业帮助；信息咨询部门，要将信息咨询服务提升到知识咨询服务高度。咨询服务不仅要满足企事业单位用户关于生产、销售、行政、管理、法律等方面的专业咨询；还要满足其他组织或个人的各种知识服务需求。信息咨询服务相对于其他对外部门，馆员的知识广度和深度的要求就更高了，在这一部门应考虑单独设立学科馆员和专家馆员岗位。

1.2馆内知识共享空间构建

人是实现知识的主体，知识管理特别强调人的管理的重要性。隐性知识是一个人的智力资本，有个性化和情境化的特点。让隐性知识得到分享是实现公共图书馆馆内知识共享的关键。构建馆内的知识共享空间，实现馆内的知识共享，管理者应重点考虑如何消除人为因素产生的知识共享障碍，可以从以下几方面入手：建立知识共享的激励机制，使共享者的贡献得到认可，做到让共享者与团队实现双赢，从而保证共享机制的可持续性发展；培养知识共享文化，让馆员充分认识到学习的价值，变被动的学习为主动学习，营造良好的团队学习氛围；开发形式多样的知识共享方式，通过举办联欢会、经验交流会以及其他各种座谈会的方式为馆员之间创造知识共享的平台。应注意部门内部与各部门之间的知识共享方式的适用性问题，采用合适的方式才能达到理想的效果；利用知识共享技术，凭借网络化的办公环境，馆员可以在组织局域网上浏览公共信息资源，利用QQ、MSN等网络交流工具实时分享个人的业务知识和工作心得。

1.3团队的知识创新

从知识增值的角度，知识量的增值通过知识共享来实现；知识质的增值则要通过知识创新才能实现。公共图书馆的知识创新，要从部门的知识创新入手。图书馆的各部门业务职能不同，所涉及的知识领域差别很大。知识创新以部门为单位来开展，会带来更好的效果。各个部门的创新成果也必然会带动全馆的知识创新。以部门为单位开展知识创新，应注意以下几方面内容：首先要根据部门的工作性质不同，认识到创新的知识内容的差异性。对内部门应围绕业务技术知识来开展创新，对外部门则围绕服务知识来开展创新；其次，应在部门内部建立团队工作机制，在充分了解部门员工的价值观、职业需求、能力状况和发展潜力的基础上，合理安排工作任务，尽量让更多人参与到各项工作中来，防止人员流失而带来的隐性知识的流失；再次，应注重在团队内部构建知识共享空间，打破共享障碍，使员工的隐性知识能够实现共享，知识在团队内部实现流动和交换；最后，对部门内部显性知识与隐性知识相互转化进行管理，在遇到问题、探讨问题、解决问题、总结经验、拓展实用这些工作环节中实现显性知识与隐性知识的循环转化，让员工的个人知识得到修正和提升，最终实现团队的知识创新。

2知识咨询服务

图书馆知识管理的最终目标是满足读者对各种知识的需求，为社会提供优质的知识服务。公共图书馆的知识服务应不仅局限于为到馆的读者提供知识服务，而是将服务的对象拓展到了所有想通过图书馆获取知识的社会团体或个人。图书馆为用户提供知识咨询服务是目前知识服务的一个重要服务模式。

2.1企业咨询服务

知识经济社会，企业的生存和发展依赖于知识创新，公共图书馆作为社会知识的提供者和参与者，通过咨询服务的方式参与进企业，帮助企业实现知识创新。公共图书馆的信息咨询服务部门应该转变职能观念，深化知识服务理念，勇于走出去，化被动为主动，积极去了解各种企业信息，掌握服务对象发展动态，将咨询服务由过去的被动等待用户上门到主动联系寻找服务项目，开展定向的企业知识咨询服务；此外，从事信息咨询服务的馆员应重视知识积累，建立合理的知识结构，将现有的信息服务水平提升到知识服务的高度，以馆藏资源为依托，根据企业单位实际的需要，收集大量相关信息，从中提炼出有价值的信息，将信息整合成为企业最需要的知识，为企业提供有价值的高水平服务。

2.2社区文化服务

公共图书馆作为公共文化服务机构，担负着教育、信息保障、文化传播、促进社会和谐、培养阅读习惯、扫盲、培训信息素养等使命。社区的文化服务是公共图书馆的使命所赋予给图书馆的一项重要工作内容。开展社区文化服务，当地的公共图书馆可以与街道、社区或其他社会力量（如开发商等）合作建设社区图书室。前者提供书籍和知识咨询服务，后者提供场地、设施等硬件环境。公共图书馆应根据社区居民知识需求的特点组建一个由法律、经济、外语等学科馆员构成的专业团队来专门为社区居民提供所需要的知识服务。

2.3网上知识咨询服务

依托图书馆门户网站,在网上搭建一个交互式的虚拟参考咨询平台,取代传统的信息服务模式，为用户提供知识咨询服务。知识咨询服务的标准不是“我是否给用户提供了需要的信息”而是“我是否通过服务解决了用户的问题”。

3结语

团队管理论文篇(6)

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1 团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2 高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,hambrick和mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大, 高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大, 高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显, 实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响, 分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系, 而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3 团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业r&d团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、 资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4 虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

lipnack&stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5 团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅, 赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托代理模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就代理人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下代理人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6 团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1] 周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[j].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2] 柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[j].科技管理研究,2006(4):92-95

[3] 王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[j].南开管理评论,2003(4):16-22

[4] 王瑛,官建成,我国企业高层管理者、创新策略与企业绩效之间的关系研究[j].管理工程学报,2004(1):1-6

[5] 吴维库,富萍萍,刘军.以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究[j].系统工程理论与实践,2003(6):19-27

[6] 李超佐,孙贻文.高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析[j].北方经贸.2008(8):123-126

[7] 黄宏斌,秦辉,涂少伟.企业高层管理团队研究探讨[j].企业经济.2005(8):42-43

[8] 张平.高层管理团队异质性研究[j].科技管理研究.2006(8):144-147

[9] 汪择.团队的核心竞争力[j].团队管理.2008(8):81-82

[10] lipnack j,stamps j.virtual teams: the new way to work[j].strategy and leadership, 1999

[11] jarvenpaasl,leidnerde.communication and trust in global virtual teams[j].organization science, 1999

[12] 王重鸣,唐宁玉.虚拟团队研究:回顾、分析和展望[j].科学学研究,2006(2):117-124

[13] 颜士梅. 虚拟团队及其管理[j].外国经济与管理,2001(5):23-27

团队管理论文篇(7)

教改项目：本文系大连大学教学改革项目《基于团队学习的大学生就业能力提升实践研究》的部分研究成果。

摘要：本文通过相关文献的研究，从团队学习的概念界定、团队学习的基础理论、团队学习的影响因素、团队学习的作用机制等方面对团队学习的相关研究进行了梳理和整合，对指导团队学习实践有一定参考价值。

关键词 ：团队学习 影响因素 作用机制

团队学习是团队成员之间互相学习、互相交流、互相启发、共同进步一种集体性学习方式，通过团队学习能够实现团队成员目标的一致和知识的共享，提高人力资本，是组织在竞争日益激烈的市场经济中保持核心竞争优势的源泉。因此，研究团队学习理论，提高团队学习成效，进而提高组织绩效具有重要意义。国外关于团队学习的研究始于上世纪90年代，近几年国内的研究也逐渐增多，依据近几年国内外相关研究成果，本文主要从团队学习相关概念、团队学习理论的研究、团队学习影响因素、团队学习作用机制等方面进行梳理。

一、团队学习的概念

团队学习(team learning)概念最早可以追溯到彼得?圣吉（1998）的著作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》。在该著作中, 圣吉认为,“团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程”，并提出了团队学习的三个面向。首先，团队必须萃取出高于个人智力的团体智力；其次团队需要既具有创新性又具有协调一致的行动；第三，团队不能忽视其成员在其他团队中扮演的角色与影响。圣吉还指出，团队学习必须要精于运用深度会谈和讨论。自从圣吉提出团队学习的概念以来，团队学习的研究有逐渐深化的趋势。

Edmonds on(1999)认为团队学习是以提问、寻求反馈、实验、反思结果和讨论错误或非预期结果等为特征的反思、行动的过程。Argole,Gruenteld & Naquin(2001)认为团队学习是通过相互分享经验使个体获得、分享和综合知识的活动。Gibson & Vermeulen(2003)认为团队学习通过实验探索知识、通过反思性交流综合观点，将特定条件下学习的知识应用和具体化。Wilson等人(2007)认为团队学习行为包括群体水平的信息储存、信息分享和信息提取。

国内学者赵慧群（2014）认为应该从认知、行为和知行(知行即认知与行为)三个视角深刻领悟团队的内涵，使其能包容各种理论视角的研究，而不需要将各种定义统一化。高志强等(2013)从层面、过程、结果、时间方面了总结团队学习的本质所在。王雁飞等（2012）认为团队学习是指团队成员通过互动不断获取、整合与分享知识,并在此基础上改善行为、优化团队体系，提升组织适应性以达到组织目标的过程。

二、团队学习基础理论

斯蒂芬.P.罗宾斯等（2012）从团队学习、学习理论、知识管理、人际沟通、激励理论对角度团队学习的理论基础进行了阐述。

1.团队理论

团队是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。组织中的工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。工作团队的类型主要有问题解决团队、自我管理型工作团队、跨职能团队、虚拟团队。有效工作团队的特征为清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部外部的支持。

2.学习理论

学习理论是探究人类学习本质及其形成机制的心理学理论。罗宾斯将学习定义为通过经历而发生的相对持久的行为变化。学习理论可以从不同角度进行研究，有操作条件反射理论、社会学习理论；个体学习和组织学习。学习的环节包括信息和知识的搜集、吸收，传播、扩散到整合、共享，再通过应用、创新到储存、共用这样一个无限循环的过程。

3.知识管理理论

知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。知识管理的原则为积累原则、共享原则、交流原则。根据知识管理的原则，一个团队要进行有效的学习，必须建立起知识管理体系，使团队明确团队已有什么样的知识，需要什么样的知识，做好知识的积累。

4.人际沟通理论

人际沟通是指两人或多人之间的沟通。人际沟通的过程要素包括沟通的发送者、信息、编码、渠道、信息的接收者和噪声。沟通障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化等。克服沟通障碍的方法为运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪和注意非语言线索。在团队学习中，沟通是一种必须，也是一种艺术，一个优秀的组织要为团队学习提供良好的沟通平台。

5.激励理论

激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程，主要的激励理论有内容型激励、过程型激励和行为修正型激励理论。团队是由人组成的，激发团队学习的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。管理者要认真研究团队成员的学习需求，运用成就需要、目标设置、强化等一系列激励措施，营造良好的学习氛围，调动员工学习的积极性，使学习成为员工成长和企业发展的巨大推动力。

三、团队学习的影响因素

1.个体因素

团队学习的个体影响因素主要是指团队成员的认知能力，个性特征以及团队成员间的个体差异等。Senge(1990）指出习惯性防卫是个体根深蒂固的习性，其用来保护自己和他人免于因为说出真正的想法而感到尴尬或威胁。Hirst,van Knippenberg,& Zhou（2009)认为个体的目标取向也是影响团队学习的重要前置变量。

邓渝（2014）认为个体感知差异与团队异质性对员工信息有效利用和学习绩效均有显著影响。孙福兵（2013）研究结果表明，个性多样化通过关系冲突对团队学习起显著消极作用，而通过任务冲突对团队学习不起显著积极作用。

2.团队因素

团队因素主要包括团队信念、团队目标、团队授权、领导风格、团队规模以及团队构成等。Sarin和McDermott (2003)通过研究发现团队学习对创新和新产品推向市场的速度有显著正相关。Bucic, Robinson 和Ramburuth (2010)的研究发现，团队领导者的领导风格(变革型、交易型、民主型)不仅会影响团队凝聚力，还会影响团队成员的学习态度和与学习相关的行为表现。Zellmer-Bruhn & Gibson(2006)研究认为，团队被授权的程度越高，则团队流程创新的程度越高，相反，拥有较少自主权的团队更可能服从既定做法，较少表现出学习行为。

梅言（2014）从团队的发展、团队成员技能的多样性、团队的影响力等角度分析了团队学习的影响因素。刘松博等（2013）认为管理团队效能感在正职授权行为对团队学习的影响中起到中介作用。林涛（2013）认为团队学习目标是确定团队学习有效性的基准，团队学习目标的特征决定着团队成员学习指向团队学习目标的程度；团队学习目标特征能够影响团队学习的效率。

3.组织因素

组织水平变量主要包括组织中的人员轮岗及培训，组织的绩效管理，组织的知识管理等。Argote, Insko, Yovetich, & Romero（1995)研究表明：工作轮换有助于个体知识在不同群体间进行有效的传播与应用，并对团队学习有显著的正效应。Andrew（2008)认为组织中学习关系、认知风格、知识管理、学习环境和权力环境也是影响团队学习的重要因素。

何建华等（2014）实证研究结果显示，团队集体效能感对团队绩效具有正向影响作用；沟通频率、反馈程度对团队集体效能感具有调节作用；学习程度不具有调节作用。高志强等（2013）认为团队学习的特征为信息获取、分享、存储、检索、相互关系，团队学习的四个特征是互相影响的。毛良斌（2010）研究结果表明，企业中团队成员的学习行为包括互动性团队学习行为和反思性团队学习行为两类。

4.社会因素

社会因素包括外部社会文化环境，外部社会资本(网络密度、信任关系、共同语言) 等对团队学习的影响。Watson, Bar Nir和Pavur (2005)探讨了社会文化多元性对团队学习的影响。

郭静静等（2014）认为不同文化背景对团队学习有影响。李金蹊等（2011）基于社会网络视角，探讨了团队社会网络异质性和社会网络联系强度与团队学习过程的关系。李明斐等（2010）研究结果表明，组织文化越倾向“灵活性”和“关注外部”，越能促进团队学习行为的产生，而组织的“稳定性”和“关注内部”倾向越强，则越不利于团队学习行为的产生。

四、团队学习的作用机制研究

团队学习的作用机制主要研究团队学习模型构建，探讨影响团队学习的认知变量及其作用机制。Edmondson（1999）认为：团队学习行为能带来积极的团队绩效；她界定了五种典型的团队学习行为：（1）寻求反馈；（2）寻求帮助；（3）讨论失误 ；（4）敢于尝试；（5）反思经验。

王雁飞（2012）研究发现，团队学习对结果变量影响的效应模型主要有三种：主效应模型、缓冲效应模型和调节效应模型。史丽萍（2013）构建了包括中介变量为交互记忆系统、调节变量为内部控制机制的团队自省性对团队学习能力作用机制的理论框架。毛良斌（2010）提出“团队学习有效心理模型”的理论构思，提出团队学习心理模型是一个三维度的理论结构，包括队友信息心理模型、策略心理模型和安全心理模型三个因子。

参考文献

[1]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务（第2版）[M].上海三研书店,1998

[2]赵慧群等.团队学习的概念、模型与测量:基于三个视角的综述[J].北京印刷学院学报,2014(2)

[3]王雁飞等.团队学习的理论与相关研究进展述评[J ] .心里科学进展,2012(7)

[4]斯蒂芬.P.罗宾斯等.管理学（第11版）[M].中国人民大学出版社,2012