团队人文建设篇(1)

（一）团队的直接组织环境应尽可能简约。近几年中国人寿在精减机构与人员方而做了大量的工作，人浮于事的现象已经得到一定程度的遏制与改观，我们现在必须要思索的是，在基层公司这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”。同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他（她）们与公司的关系是临时的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。

基层公司是营销员们的聚集之地，是营销员们的“家”，直接构成营销员统一的组织环境。一般来说，这种直接组织环境主要由两个方面构成，一是组织结构，二是组织机制。在组织结构简约方面，一个基本原则就是突出营销团队的重要地位。基层公司所有部门与岗位，都应重新思考自身与营销团队的关系，看能不能对营销团队提供最好帮助与最大支持，如果不能，则应考虑调整、替换、重组，甚至撤消的可能性。组织机制简约的重要原则是协调与效率。团队与团队、团队与部门、团队与公司领导之间的关系，应予明确。尤为重要的是，当某一团队发生困难时，基层组织总是能提供最有效的帮助与指导。应该明确的是，团队的建设与工作，离开了组织的系统支持是不可能成功的。总之，基层组织环境简约的结果，是既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作，创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。

（二）团队自身的组织方式需要调整。从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7至10名左右，不宜超过15名。为了防止“内耗”，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”分设团队。当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”，采取一对一的方式，具体负责对新人公司成员进行传、帮、带。团队内部的指导小组具有矩阵结构特点，一般存续期为半年左右。待新人完全熟悉业务流程后，指导小组的任务即行完成.其成员则完全融入团队之中。

为了增强团队的责任感，加强对团队的管理，团队经理可从公司正式职工中挑选，或者以合同方式从优秀营销员中选拔，以往那种通过裂变方式所产生的团队经理，不足之一就是对团队活动缺乏足够的投入，加之成员过多或过少，组织结构稳定性自然明显趋于弱化。

（三）团队的自利主要通过授权适当加大。在中国人寿现行的组织模式中，权力总是集中在每一级的领导职位上，即令是在县支公司这一层级中，相应的权力也总是集中在县支公司经理一人手中。这种“中央集权”型的权力结构模式。已不再适宜于市场竞争环境中的经济组织。因为它最大弊端就在于难以调动员工的工作积极性，并大大降低企业组织对环境的适应能力。对团队的授权意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是谨慎的、逐步的，但授权的目的，就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

营销展业尽管是基层公司营销团队最主要的工作，但是要顺利开展这一工作并能实现团队的营销目标，需要有相应的权力来予以保证。以往营销团队的管理之所以缺少实质性的内涵，主要原因就在于除了来自团队外部的经济制约的关系外，团队几乎没有任何自主的权力，致使所谓的团队完全沦于名义上的空架子。应该认为，授权是一种管理理念的体现，它基于对人性的一种积极认识，相信团队成员有能力、有技术，并具有明确动机来完成需要做的工作。或者在具有支持性的环境条件下，他们能够提高能力、技术和力，来积极地完成工作。因此，授权也就意味着更明确的责任领域，意味着工作的压力，意味着更加努力的工作。

从实际效用角度考虑，团队的授权主要包括自主展业、自主招聘成员、自主实施奖励，以及有关日常工作的决策。许多研究已经表明，通过组织授权能够自主决策的团队，往往就是高效率的团队。由于能够得到组织的信任与支持，自主决策的团队一般具有强烈的责任感，并能保持充沛的活力。

（四）团队的培训需大大加强。在营销员的业务熟悉过程中，对初入公司的新人采取的一般做法是，由老营销员带领传授。这一做法的好处是对业务流程的熟悉比较快，明显不足则是难以克服“技术鸿沟”。保险是一种特殊的、以风险为主要经营对象的金融服务行业，技术性强。对于广大顾客来说，费率厘定、风险精算、条款责任、免除范围、给付方式、适用法律等等方面，存在着巨大的信息不对称反差。这就要求我们每一位营销员不仅要熟悉一般业务流程，而且要做到精通业务内容，精熟每一个保险条款，能够正确回答顾客有关保险条文的任何咨询。

然而，这仅仅只是最基本的技术层面的要求而已，对营销员们来说，这实际上还远远不够，营销员们所售卖的，是一种无形的商品，对未来可能出现风险后的补偿承诺。在具有风险意识或不具有风险意识的情况下，在有现实需求或只有潜在需求的状况中，在能理解或不能沟通的场合里，营销员要向人们出售保险商品，其难度可想而知。为了成功的售卖保单，营销员们不仅要提高自身的素质，而且还要善于分析、了解人们的心理活动，还要熟练掌握许多与人打交道的技巧。所有这一切，单靠营销员们内部的传、帮、带，是明显不够的。

因此，团队的培训不仅仅是消除营销员与业务之间的“技术鸿沟”，它对增进营销员自身的竞争实力，具有直接的效果。事实上，培训的效果还远不止如此。培训需公司的投入，使营销员们真切感受到组织的信任、支持与关怀，感受到组织的温暖。培训产生的效果不仅仅增强了营销员们的能力，而且也增强了他们的自豪与自信。同时，培训还增强了营销员对公司对团队的认同，并对团队共同信念的形成具有不可估量的影响。另一方面，通过培训活动，增进了营销员之间的了解，形成了友谊，也可以大大增强营销员们对团队、对公司的凝聚力。

（五）团队的精神状况需要着力改善。我们曾经分析过营销团队的组织构成，在竞争比以往任何时候都要激烈的社会环境下，个人的风险种类增多，程度加大。在这种背景下，营销员们的所承受的心理压力比以往任何时候都要多得多。抽样调查的研究表明，约有75%的营销员迫切需要心理诊治。

团队人文建设篇(2)

[关键词] 团队团队建设团队文化传统文化

团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队建设则是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。在经济全球化、一体化的形势下，市场竞争日趋激烈，出现了越来越多的新问题，传统的企业正式组织对于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝，工作效率也极为低下。团队是根据个人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合形成的。因此，团队能面对不断出现的新问题，以合作的精神来处理和商议解决这些问题的途径和方法，并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式，在彼此宽容当中呈现出群体优势，具有较高的工作效率，从企业生存和发展的角度来看，团队建设具有极为重要的意义。任何团队都是在一定的价值观或者理念的指导下形成自己的管理思想、方式和手段的。而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的集合体则是团队文化。并不是所有的团队文化都有利于团队绩效的增长，不同的团队文化对团队绩效的影响是不同的。建设高效团队，关键在于依据团队的特点，建设能够最大程度发挥团队优势的团队文化。

一、不同类型的团队及与此对应的团队文化

美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将团队分为三种类型:一是问题解决型团队（problem—solvingteam），二是自我管理型团队（self—managedteam），三是跨职能型团队（cross—functionalteam），针对不同类型的团队，应建立不同的团队文化。问题解决型团队一般是由来自同一部门的职工临时组成的，他们定期用很短的时间聚在一起，共同讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境之类的问题。在团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单独采取行动。问题解决型团队实质上是由同一部门的职工组成的临时组织，这种团队应着重营造一种轻松的环境和氛围，让团队的所有成员都能够畅所欲言，针对存在的问题，找到最好的解决办法。在自我管理型团队里，没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程，自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。自我管理团队要求团队成员具有综合的技能，在团队当中有一个被团队成员绝对信服的领导，它强调集体主义精神。这种团队的团队文化要求以集体利益为目标，但并不忽视个人利益和价值，在这样的文化氛围下，个人目标与集体目标是一致的。团队成员之间的关系应当是和睦，融洽的，彼此之间互相尊重，互相信任，为了共同的目标而凝聚在一起，并为目标的实现而共同奋斗。这种团队文化要求形成一个轻松，开放的环境，打破传统部门的家长制作风。团队负责人与团队成员共同制定目标，并共同解决工作中遇到的困难和问题，团队成员能够大胆表明自己的观点和看法，充分发挥团队成员的积极性，激发团队成员的创造力。跨职能型团队是由来自不同领域的专家组成的混合体，其目的是共同完成各种各样的任务。跨职能型团队要求团队成员具有较高的专业技能，团队成员之间没有等级之分，只有分工的不同。跨职能型团队的成员来自不同的部门，成员之间原有部门的职位是不相同的，团队要成功运作，必须建立在平等、自由的团队文化之上。在这样的团队中，团队成员之间在工作中的上下级关系不复存在，团队领导与团队成员也只存在分工和职位的不同，没有人格的高低。这种团队文化应尊重个人意愿，充分发挥团队成员的个人能力。但为了防止团队成员在追求自我价值实现的同时损害他人利益，应明确团队成员之间的岗位职责和权限，制定严格的规章制度。

二、团队建设与团队文化的关系

有关团队建设的论述举不胜举，仁者见仁，智者见智。归纳起来，主要是围绕四个基本要素的建设，即：目标、关系、规范与领导力。在整个团队建设过程中，要让每一个团队成员明确他们的目标，并坚信这一目标的重大价值，激励每一个团队成员为团队目标的实现贡献自己的力量；通过领导者的努力，建立开放的氛围，使团队成员之间形成相互依赖，相互信任的和谐关系，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突；制定一定的规章制度，建立与巩固规范的作用，让一群人从一盘散沙，逐渐形成具有战斗力的团队；培育核心员工，培养团队领导在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯性行为。团队文化是在团队建设的过程中创造出来的，成功的团队建设能够创造出优秀的团队文化，而失败的团队建设只能形成失败的团队文化或根本不能形成团队文化。优秀的团队文化能够代替刻板的规章制度，增强团队的凝聚力，提高团队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同的目标而奋斗。好的团队文化有利于团队成员之间形成和谐的人际关系，促使团队成员形成能够良好合作的个性品质。差的团队文化只会让团队成员成为一盘散沙，阻碍团队成员能力的发挥，影响团队目标的实现。团队文化的建立贯穿于整个团队建设的始终，成功的团队建设能够形成有利于团队不断向前发展的团队文化，团队文化在团队建设中形成并能促进或阻碍团队力量的发挥及团队的发展。

三、基于传统文化基础上的团队建设和团队文化建设

团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。日本文化中等级观念较强，强调下属对上司的绝对忠诚，日本文化的同质性决定了日本的管理者具有较高的综合素质，所以日本文化有利于自我管理型团队的构建。有学者认为中国文化不适合任何形式的团队建设，理由是受儒家文化的影响，中国具有较强的等级观念和官本位的思想，本土企业的员工将大部分精力花在和领导搞好关系上，而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出优秀的团队和团队文化。

团队人文建设篇(3)

关键词：成人高校；教学团队；建设；障碍；解决

中图分类号：G720 文献标志码：A 文章编号：1009-4156{2014）01-037-03

建设成人高校教学专、兼职教师教学团队，对于成人高校学科建设、课程建设、教师专业发展以及人才培养质量的提高具有重要作用。而且越来越多的组织已经发现，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人所预言的都要深远的效果。

一、成人高校教学团队建设策略的逻辑起点

如何更好地加强成人高校教师之间的合作，特别是建立专、兼职教师相关知识和技能互补的教学团队，可以充分发挥每位教师的特长和优势，为提高成人高校教育教学质量提供一个有效的途径。

组织的内外环境变化以及客户对企业的速度需求越来越多样化以及高速化。只有高效能团队才能够接受挑战，如何提高团队效能成为热门的话题。研究成人高校教学团队建设策略必须有逻辑起点。我们的基本思想是通过研究与成人高校教学团队建设策略相关的基本概念，找到提高团队效能的办法。

分析团队效能的概念，对团队效能进行度量，对相关教学组织形式进行比较分析，包括对教学团队与教研室进行比较分析，以及对教学团队与教学群体进行比较分析，作为研究成人高校教学团队建设策略的逻辑起点（见图1）。

（一）团队效能基本概念及其度量

教学团队效能是指教学团队的建设成果。建设高效能教学团队是高校教学组织改革与创新、提高人才培养质量、建设创新型国家的重要条件。引领学科建设是高校教学团队的重要使命，团队自身建设不仅是教学团队示范性的表现，也是衡量教学团队效能的重要标准。

（二）基于教学组织形式的比较分析

很多人认为教研室和教学团队无明显差别，这种观念阻碍了教学团队的建设和发展，因此，有必要对此进行对比分析。通过查阅文献，我们对两者的区别进行分析和总结，见表1。

二、成人高校课程教学团队建设障碍的实证分析

因为经验并不一定是科学的，所以我们采用实证分析的形式研究成人高校课程教学团队建设障碍。我们以西安广播电视大学（以下简称“西安电大”）物流管理专业课程教学团队进行分析。西安电大2007年开办物流管理专业，目前发展势头良好。作为该校重点建设的特色专业之一，受到学校的扶持。在该校物流管理专业建设过程中的困扰是专职教学人员的严重不足。

众所周知，物流成为新兴产业出现的时间并不太长，广播电视大学物流管理专业科班出身的专职教师更是少之又少。因此，西安电大聘请了相当数量的兼职教师为学生授课。在这种情况下应当研究如何将专、兼职教师结合在一起进行教学团队机制建设。

作为电大物流管理专业专职教师，我们应用个案研究法、经验总结法两种科学研究方法从长期的电大工作实践中总结出电大物流管理专业课程教学团队建设的障碍。从促进教学团队的创新性、特色化及可持续发展的角度来审视教学团队制度建设的问题与现状。分析结果表明，西安电大物流管理专业课程教学团队建设从建设定位、创新程度、组织管理、制度建设、文化建设进程等方面均存在诸多的障碍，只有成功解决了这些障碍，才会为今后的成人高校教学团队建设提供有用的经验。

我们设计了《西安电大物流管理课程教学团队建设障碍调查问卷表》，调查对象是由专、兼职教师构成的西安电大物流管理课程教学团队成员。共发出问卷84份，回收问卷76份，有效率为90.48%。调查的结论是现行教学团队制度建设缺乏准确定位、团队文化建设进程滞后、现行教师教学团队建设缺乏创新力。

现将问卷调查得出的具体结论阐述如下：

（一）对教学团队的角色缺乏准确的定位

1 对教学团队缺乏准确的定位，表现在专、兼职教师教学团队的发展理念落实不力以及对教学团队建设过于急功近利这两个方面。

2 专、兼职教师教学团队的发展理念落实不力，主要表现在不能确保教学团队建设理念的有效落实，而仅停留在一些流于形式的文件之上。从高校发展以及提高教学质量的角度而言，西安电大对专、兼职教师教学团队的定位并未完全吻合创新教育思想和教育理念，不能满足创新教学模式、推进教学改革、提升教学质量这三大教学任务的要求。

3 对教学团队建设过于急功近利，表现在没有充分认识到教学团队的建设是一个长期的过程。西安电大对教学团队建设过于急功近利，过于迫切地希望在短期内建成教学团队，结果往往会适得其反。

（二）团队文化建设不到位

校园文化是学校教育不可缺少的重要组成部分。团队文化又是校园文化的重要组成部分，良好的团队文化使教学团队具有高度的凝聚力，将团队成员有机地紧密结合在一起，共同为团队目标而努力。然而，目前西安电大教学团队文化建设不到位，校园文化建设并没有完全有效地开展起来，这导致专、兼职教学团队成员的潜能未能充分挖掘，团队精神难以弘扬发展。

尽管学校做了不少校园文化建设的相关工作，但对于真正的校园文化的建立以及团队文化建设来说都是远远不够的。

（三）教学团队制度建设趋同化和灵活性不够

西安电大教学团队制度建设也像很多高校一样存在趋同现象，不利于成人高校富有个性的教学团队的形成与发展，也不利手不同教学团队成员之间的经验交流。笔者认为，成人高校应该培养出适合成人高校特点的个性化人才，这样才有别于普通高校。只有特色化的教育制度，才能产生特色化的教育活动和培养出个性化的人才。

教学团队制度建设灵活性不够，表现在教学效能评价制度片面强调评价的管理作用。由于电大系统的教师工作内容一般由教学、教学管理、科研和资源建设等方面构成，然而目前西安电大现有教学效能评价制度没有体现出全面性，过于偏重于对教师管理、资源建设的评价，而对教师的学术水平、科研成就、教学质量等方面评价还很欠缺。显然，这种评价制度还不能完全适应教学团队建设的需要。

（四）科层化的组织结构不尽合理

行政权支配学术权，以行政手段运作学术活动现象突出。成人高校教师与教师之间的关系主要是按照专业关系建立起来的，教师与教师之间的相互联系不太多。通常，在一个专业内部，教师能够建立基本的同盟关系，但是在不同专业之间极容易形成“壁垒”，跨专业的交流与合作是很难发生的。这种组织特性使得科层制的管理体制难以发挥应有的作用，直接影响学术骨干力量在学术活动中创造性和能动性的发挥。

（五）教学团队激励机制的严重缺失

调查发现，西安电大教学团队激励机制严重缺失。目前仅仅建立了一些经费资助制度，远远不能调动教师参与教学团队的积极性。作为教育教学执行者的高校教师，其专业发展水平如何，直接关系着高等教育的质量。

西安电大教师参与教学团队积极性不高是一个待解决的问题。这样的后果就是干好干坏一个样、干与不干一个样。尽管近期这种情况有了相当程度的改善，但离有效团队激励机制的形成还有很大的距离，长此以往会挫伤教师工作的积极性。因此，构建有效的专、兼职教师教学团队激励机制是当务之急。

对于西安电大物流管理专业来说，上述问题导致的结果是：缺乏由不同学科专业人才的自主结合和有机融合，专、兼职教师教学团队建设的特色不鲜明，不能形成相对稳定具有可持续发展能力的教学团队。

三、成人高校建设专、兼职教师教学团队的策略

（一）对教学团队的角色重新定位

对教学团队的角色科学定位，主要措施是确保教学团队建设理念的有效落实，而不能仅仅停留在一些流于形式的文件之上。解决西安电大专、兼职教师教学团队的定位问题，是教学团队建设乃至学校实现科学发展的前提，将教学团队任务真正落实到创新教学模式、推进教学改革、提升教学质量这三个方向上来。

解决教学团队建设过于急功近利的问题，就是要转变观念，充分认识到教学团队的建设是一个长期的过程。应当制定教学团队建设的长期规划，并且按照教学团队建设规划付诸实施。

（二）着力打造具有成人教育特色的教学团队文化

成人高校教学团队文化建设应该体现成人高校教育特色，主要是解决培育有利于教学团队成长的文化氛围这个问题。

成人高校着重培育有利于教学团队成长的文化氛围，探索有利于培养教学团队带头人、培养青年教师、培养学科特色的机制。有意识、有重点地扶持中青年骨干教师，发现和培养教学团队带头人，建立“学科带头人+创新团队”的学术组织架构，创建可持续性发展的教学团队，使教学团队成员在良好的氛围中充分发挥个人潜能。具体到西安电大，不仅仅撰写各分校、各处室校园文化建设相关材料，还有出台一系列相关的制度、规程等予以引导和扶持。

（三）多维度的建设教学团队

本文提出多维度的建设教学团队这个思路。多维度的建设教学团队就是要全面、立体化地打造教学团队，使得教学团队有活力，符合电大成人教育教学特色。使得电大教育与普通高校教育区别开来，最终的目的是改善趋同化的问题，同时增加电大教学团队的灵活性。

加强团队内部管理与运行机制建设是针对发展机制不够灵活的问题而提出的。我们的构想包括实行团队责任制和建立“学习型”教学团队两点。

具体说来，为有效实现教师资源的重新整合，在明确团队建设目标的前提下，打破传统管理模式各自为政的现象，实行团队责任制，且赋予相应的责权利，强化带头人的责任。赋予教学团队带头人根据专业和课程教学的需要来决定团队人员构成的权利，具有自主的内部经费调控权、利益协议分配权等。建立“学习型”教学团队则是要西安电大为教师建立团队学习平台，在选择专业、课程等载体作为团队建设平台认真把关，提供教师专业发展支持，切实有效地开展高水平的教学建设工作，使教学团队建设拥有可靠的支撑。

完善教学团队评价机制的目的是体现成人高校教学评价的全面。既然成人高校教学团队的广大教师工作包括很多方面，那么，对电大专、兼职教师教学团队的教学效能评价制度也应该全面。这就要求完善现有的教学效能评价制度以增加全面性，不仅要对教师管理、资源建设有评价，还要对其学术水平、科研成就、教学质量等方面进行全面深刻的评价，使评价结果能代表教学团队建设的水平和社会效应。

（四）组织管理体制实施扁平化

组织管理体制实施扁平化，就是解决科层化的组织结构不尽合理的问题。具体做法是将三级组织管理体制改为二级管理制度。我们的设想是将现行的三级组织管理体制（校-系-室）改为二级组织管理体制（校一系部），建立以系部为主、相对独立的管理体制。其目的是真正做到责、权、利的结合，将管理权限重心下移，将组织相应的管理权限下放，给学术权力以应有的地位和权威，建立发挥其职能的制度，扩大教学团队管理自，实现从行政管理向服务为主的角色转变，从政策引导和加强督导方面，为教学团队建设提供制度保障。

团队人文建设篇(4)

党的十七届六中全会明确的指出，文化馆是政府办的群众文化事业单位，是公益性的给社会提供无偿艺术服务的单位。那么如何在新的历史时期取得新的发展，抓好新时期业余团队建设是事业发展十分关键的一环，是一项软件建设中的基础性的工程，文化馆的业余团队，是推动群众性文艺创作的园地，是继承、发掘民俗民间文艺资源的基地，是活跃、丰富群众文化娱乐活动的重要载体，是提高人民群众文化素养的自我教育的阵地。随着社会主义市场经济体制的建立和改革开放的不断深入，探索和研究新时期业余团队建设机制，确立新的发展思路和新的动作方式势在必行。首先，文化馆业余团队建设在观念上要有新的转换，要确立精神文明建设与社会主义市场经济发展的一致性，同时还要确立群众文化艺术生产规律和社会主义市场规律的协调性，所以在新时期文化馆业余团队建设必须把握好四个特性：业余团队建设的科学性体现在，从总体上看业余团队建设是文化馆面向社会的一种特有的文化活动，它有着自身的规律，遵循其规律就是遵循科学，反之就是反科学的，它必须遵循整个社会发展的大环境，这个大环境就是为经济建设服务的中心和社会主义市场经济的构建，同时，它又是群众性的活动，具有公益性的特征，它必须遵循艺术生产发展的规律，因而业余团队建设必须通过社会调查和社会实践，从中找出规律，制订出符合实际的建设方针和训练方案，才能取得较好的效果。

业余团队建设的艺术性主要是指，在辅导中充分发挥主观能动性，用各种创造手段，根据被辅导者不同的年龄、层次、性格差别、能力等多种因素，进行辅导，把人们在生活中积累的情感和体验变成众多人心寻找到独特的属于自己的表现方式来体现。无论是戏曲、音乐、舞蹈作品的创作、排练进行辅导，还是对整台群众文艺节目的演出，辅导工作者从帮助业余演员排练修改作品，包括舞美化妆等等，都在辅导者的具体指导下进行，渗透着辅导工作者对生活的思想情感。业余团队建设的业余性与计划经济时代所讲的业余性在内涵上已有了很大的变化，由于社会主义市场经济构建，我们文化馆对业余团队建设必须坚持业余，它不可能也没有必要再像过去那样，通过以工养文等方式去养一批文艺骨干，它必须走社会化发展的道，由于科技时展，人们审美要求不断深化提高，可以把社会上的各类艺术资源，打破地域，打破群专界限，通过活动来进行配置，进行优化，来去自由，点面线结合，没有包袱，服务面扩大，业余团队永葆青春。

业余团队建设坚持参与性，这与计划经济时它所讲的参与性在内涵上也有了很大的发展，随着人们对文化生活需求的不断提高及社会主义市场经济建立和改革开放的深入，企业文化、商业文化、社区文化、旅游文化全面发展，各个单位与部门已经形成了自己的文化热点，也涌现了一批爱好文化艺术的领导和个人，作为文化馆，就必须抓住这些热点和个人，针对他们的喜爱，建设好相关业余团队，就有良好的双向效应，这些业余团队就有了强大生命力。新时期文化馆业余团队建设，通过观念转换，还必须要探索、培育新的机制，在具体的操作中，还必须处理好三个关系。处理好业余团队纵向辅导与网络建设的关系。文化馆团队建设必须走社会化和网络化之路，否则就很难发展、稳定和提高，其理由有二条：一是队员分布来自各单位、各部门，这就决定着团队的业余性、社会性和复杂性，因此，必须与队员所在单位和部门协调好关系，并结成网络，并取得他们的支持与关心；二是随着人们物质生活和精神文化生活质量的提高，群众的欣赏水平，对文化馆团队的要求也必然会越来越高。处理好团队精神培育与培养文化艺术名人的关系。纵观中、外团队发展，不难看出，一个名牌团队，一个成功的团队，离不开一种强烈的富有个性化的支柱，那就是团队精神，因此，文化馆业余团队建设中也不可忽视团队精神的培养，要根据业余团队的自身的特点，设计好内在和外观的业余团队精神和业余团队形象，在群体推出的同时，每一个业余团队都必须有一定知名度的演员，这样，业余团队活动的质量也有了一定保证。

处理好自立机制建设与基地建设社会支持的关系。文化馆业余团队的生存与发展，也必须要有一定的经济保障，因此，必须依靠社会，同时也要有产业化的意识，寻找自己的依托，建好基地。除了业余团队基地建设之外，还应对业余团队的机制进行探索，一是激励机制，如为队员提供培训、深造、外出学习、观摩等机会，帮助队员解决工作、生活等方面的困难，以调动队员的积极性，增强队员的凝聚力；二是分配机制，对非公共产品生产的活动，对业余队员也要实行按能分配的活动补贴，效益奖励，主演津贴等办法；三是人才机制，业余团队队员的选择要按思想素质、文化艺术素质为重要依据，择优录用，并做好新陈代谢工作，不断吸收新队员，永葆业余团队的生机与活力。文化馆的业余团队建设只有不断适应新形势发展的要求才能常抓常新。

团队人文建设篇(5)

关键词：高校创新团队；团队建设；成员激励

中图分类号：F24

文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.18.036

1.研究意义

我国高校创新团队就是为了学科创新目标而聚集在一起的高校创新人才的工作团队，其组建目的是为了提高高校的整体科研水平，充分发挥优秀人才的群体力量，推动高水平大学和重点学科的建设。近几年关于我国高校创新团队的研究迅速增加，但是研究内容和层次参差不齐。对现有研究成果进行归纳综述，有利于发掘现有研究的不足，及时指明未来的研究方向，为高校创新团队的有效运行提供理论指导。

2.研究现状

对高校创新团队的管理涉及到团队组建、团队制度、团队文化、团队环境、团队冲突等多个方面，在对现有研究成果进行总结归纳的基础上，将对高校创新团队管理问题的述评分为团队建设和团队成员激励两个方面。

2.1关于高校创新团队建设的研究

孙本杰（2007）在《地方高校创新团队建设的思考》一文中，分析了地方高校建设中的相关问题，他认为创新团队人才的思想状况、精神状态和工作功力等都会对团队建设产生一定的影响。此文虽然没有具体分析研究团队成员工作动力对团队建设的重要作用，但已充分肯定了团队成员工作动力的重要性。万锋锋（2009）在对高校科技创新团队冲突产生原因进行分析的基础上，提出可以通过强化沟通机制、优化团队结构、加强团队文化建设等途径解决团队冲突。韦凯华（2016）指出了现阶段高校创新团队管理中存在的主要问题，并从以下四个方面提出了管理对策：构建合理的内部结构、避免团队内部内耗、重点培养青年科技人才、选拔出色的领导和组织人员。纪延光和韩之俊（2004）研究了高校科技创新团队的人文环境建设。张艳等人（2007）研究了我国高校科研创新团队的人际沟通问题。进行同类研究的还有胡瑞和李忠云、柳洲和陈士俊、夏文莉和张敏等。

2.2关于高校创新团队成员激励的研究

朱学红（2008）在其博士论文《研究型大学创新团队心理契约研究》一文中，通过问卷调查的方法对研究型大学创新团队心理契约的内容和心理契约违背进行了研究，在此基础上分析了心理契约作为创新团队隐性激励的机理。他认为，心理契约可以通过公平、声誉和职业生涯关注来实现对团队成员的隐性激励。此文虽然研究了心理契约作为创新团队隐性激励的机理，但只是分析了心理契约对隐性激励的三个作用方面，并未具体深入地研究我国高校创新团队的激励问题。朱学红（2008）在另外一文《基于心理契约的创新团队隐性激励研究》一文中，分析了创新团队心理契约的内容，构建了基于职业生涯规划的知识员工激励模型。魏斌和汪应洛（2002）在国家自然科学基金的资助项目中研究了知识创新团队的激励问题，他们在对团队创新中“搭便车”现象和由Holmstrom设计的激励机制模型进行描述之后，提出了一个改进的解决免费搭便车问题的激励模型。王怡然等人（2007）在分析高校创新团队建设中的制度建设时，列举了三项制度，管理制度、激励制度和考核制度，他们认为，应当建立适当的科研激罨制，激发团队成员的工作积极性，从而获得丰硕的研究成果。

3.现有研究的不足和未来研究方向

3.1现有研究的不足

现有文献关于团队建设和激励问题的研究大多集中在对团队和成员的特点分析上，或通过对团队组建和运行过程开展理论分析，提出管理策略；或通过对成员人格特质和需求的分析研究，构建相应的激励模型并提出对策建议。现有研究注重对创新团队管理问题的理论分析，缺乏具有更高效度和信度的实证研究成果。

团队人文建设篇(6)

关键词：群众；文化；建设

中图分类号：G240 文献标识码：A 文章编号：1005-5312（2013）06-0260-01

一、群众文化团队特点分析

（1）群众文化团队多数情况下以中老年人为主，而居委会团队年龄的跨度实际要比街道团队的大。（2）群众文化团队中的女性成员要多于男性成员，同时街道团队中男性比例更大一些。（3）街道团队往往会有更多演出任务，因而诸如舞蹈、戏曲、合唱等团队较常见。相比之下居委会团队则为是老百姓自娱自乐，因而普遍为体育锻炼类。（4）居委会团队与街道团队人数大多在 15- 20 人左右。街道团队的规模往往要略大于居委会的团队。（5）在经费问题上，街道团队的经费往往会多于居委会的团队。这主要要依靠相应政府部门相关支持，成员所上缴的会费也会成为重要经费来源。（6）在活动地点上，街道团队活动主要是以街道文化活动中心为主，相比之下居委会团队的活动场所以小区和居民区文化活动室为主。方便是群众团队活动的一个重要制约因素。

二、社区群众文化活动团队面临的主要问题

（1）经费。因为没有政策上的有力支持，经费来源渠道不畅，特别是服装、道具、乐器、音响、灯光的更新添置每年需要一大笔开支，经费短缺导致少数团队难以维继。 不管是街道还是居委会的团队，都希望有更多的经费支持，这些经费主要用于设备的添置、服装道具的制作、培训老师的聘请等。

（2）师资和培训。当前文化团队建设人才缺乏，特别是编导人员、文艺骨干奇缺，致使门类不全，难上水平出精品。很多团队希望有高水平的老师进行辅导，或者参加培训班，以便提高水平。舞蹈、合唱、戏剧类的团队这方面的需求更为明显。

（3）场地。场地问题主要分成两种，没有场地或者场地不理想。有些团队没有固定的活动场地，还有些团队活动的场地太小，或者离居民住宅太近容易扰民等。一般来说越是规模大的团队对场地的要求就越是高。我县群众文艺团队除少数几个能够利用乡村、社区的会场、舞台外，大多数是露天排练演出，在集镇演出有时得不到配合支持，这也是制约其发展的一个重要原因。

三、加强群众文化团队建设的对策建议

对于群众文化团队建设存在的问题，我们必须加强群众文化团队建，设，整合群众文化团队和创作骨干力量，规范群众文化团队组织和管理队伍建设，形成了一个群众文化组织网络，采用科学的管理办法，走出一条独特的道路。为发展本区域的群众文化事业打下良好的组织基础。

（1）建立完善科学工作机制。第一，建立完善的统筹管理体制。社会文化的发展在现在遇到了较好的发展时机，文化团队种类与数量不断增多，作为文化部门需不断的加强对于群众文化团队统筹管理方式，团队类别需多样化、展示交流的方式、培训、辅导等方面，需要积极的引导，创新管理机制。

（2）不断筹措资金，提供必要的经费支持，从而为社区的群众团队建设提供经费支持。稳定的资金支持是社区的群众文化团队稳定发展的必要前提，特别要使大型的并且有品牌效应的较大社区群众团队活动提供必要经费保障。

（3）整合社会资源，提升服务能级，有针对性地开展专业性、技术性指导和培训。针对群众团队的特点，适时聘请社会专业团体开展专业性、技术性指导和培训，以提升社区群众团队活动的层次和质量。这样既能实现政府职能社会化的转变，又可增加社会就业岗位，减轻政府职能部门的压力。另一方面可以采取政府补贴和适度有偿服务的方式，充分利用社区周边学校、企事业单位的文化体育设施，为社区群众团队开展日常性、公益性的文化体育活动提供场所。这样既可以减轻财政支出压力，减少公共资源的浪费，降低运作成本，又可以最大限度地发挥各类设施的社会效益。

四、结语

本文对目前群众文化团队建设的整体情况，理论联系实际、分析存在的问题，探索如何探索健全群众文化团队建设，促进群众文化工作整体发展。

参考文献：

[1]李大剑，沈静蓉.以科学发展观推动群众文化团队建设——关于长沙市群众文艺百团的调查[J].艺海，2009（07）.

[2]袁光华，何济麟.群众文艺：对外文化交流的一支轻骑兵[J].文化月刊，1998（06）.

[3]郭伟.成都市青羊区社区文艺队伍发展现状的分析与思考[J].中共成都市委党校学报，2010（01）.

团队人文建设篇(7)

关键词：科技创新团队 问题 对策

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）08（b）-0024-02

2006年，国务院全文颁布了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020年）〉若干配套政策》，明确提出“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人，形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。在国家及教育部强有力的政策牵引下，地方政府及高校也高度重视，纷纷采取各种措施加强科技创新团队建设。

1 现阶段高校科技创新团队建设存在的问题

高校科技创新团队建设是一个开放的过程，其发展必然受到国家、地方政府、高校等多种因素的影响。审视近年来高校所出现的一些典型的团队，不难发现，在团队自身建设及外部支持与管理方面，存在诸多问题。

1.1 团队组建功利性强，拼凑现象严重

一些高校科技创新团队的组建并非以学术问题为导向，而是以争夺资源为主要目的。这种科技创新团队的组建往往缺乏系统的、科学的论证，仅仅根据申报项目的需求，临时拼凑和包装出貌似强大的阵容。通常这种团队只有在项目申报和应付检查时，才将成员各自的成果打包汇总，拼凑出一个“团队”。在争取到学术资源后，也常常是将经费简单地分配，平时几乎不进行学术交流与互动，组织松散，缺乏团队精神和凝聚力作支撑，导致研究力量依然分散，很难形成集群效应，更难取得标志性的研究成果。

1.2 学科交叉融合不足，近亲繁殖普遍

现阶段高校科技创新团队建设的过程中普遍存在着学科交叉融合深度不足的问题。具体表现在三个方面：一是，大多数团队是在原来的课题组、教研室的基础上发展而来，研究任务相对独立，很少关注学科的交叉融合与发展。二是，高校普遍实行的按照学科分类的“院系两级管理制”及长期存在的科研资源、学术成果“单位所有制”传统，客观上增加了跨学科、跨部门科技创新团队组建的难度。三是，科技创新团队在我国高校发展的历程较短，在建设的过程中开放的心态较低，开放的经验不足，常见校内理工科内的小交叉、小综合，缺乏文理大交叉、大综合的尝试。

与此同时，当前高校中不乏一些科技创新团队是由研究生导师及其留校学生组建而成。这种师徒合伙型的科技创新团队一般规模较小，通常只是原来研究方向的纵向发展和深化，不利于学术创新在学科之间得到横向上的拓展、交叉与融合。并且这种师承关系导致研究方法墨守成规，缺乏创新活力，仅仅是把科研成果作为晋升职称的资本，很难产生原创性的重大成果。

1.3 团队管理制度失衡，文化建设薄弱

从团队外部管理来看，整个高校组织管理系统呈“线型”状，即从上级管理部门到学校，学校职能部门到院系直属单位，然后再分支出教研室、各科室以及其他基本单位，每项人才计划基本上都在这条管理线上流动，这种僵化的集权式的管理模式几乎是我国行政管理模式的翻版。对于大多数高校而言，内部的科研主管部门与教学管理部门几乎不存在业务的联系；院系建制及学科壁垒客观上阻碍了跨学科、跨部门的团队建设；同时，科研管理部门大多是先对科技创新团队进行认定，然后提供一定的资助，当团队成立后，缺乏科学健全的团队管理制度。

就团队内部管理而言，项目负责人是团队的领导和总设计师，需要对拟组建的团队进行规划，遴选成员，制定规范，并对进行中的团队进行指导和提供必要的支持服务。然而大多数团队负责人普遍存在“重外轻内”思想，即将更多的精力放在争取科研项目，赢得外部资源和支持上，很少关注团队内部管理机制与团队文化建设，难以形成互信合作、学习创新、彼此激励的工作氛围。

1.4 考核标准不科学，缺乏体系化考量

对高校科技创新团队的考核，普遍的做法是将其简单地划分为“部级、省级”和“校级”，并在资源分配与职称晋升中明确一定的级别可以享有相应的待遇。这种考核方式缺乏体系化思考，主要存在四个方面问题：一是，重个人，轻整体。即强调个人负责的项目、个人发表的论文、科研奖励中的排名等。这种评价标准通常对项目负责人比较有利，变相地打击了项目组中其他成员研究的积极性。二是，重大师、轻目标。无可否认，高水平的项目带头人是衡量一个科技创新团队的重要因素，但在项目的申报过程中过于强调带头人的学术水平和科研成果，往往导致团队的“问题导向”被“大师导向”所取代，一方面使得科技创新团队建设滑向临时拼凑和过度包装的泥淖；另一方面也不利于年轻的学术骨干的成长和发展，这显然有违科技创新团队推新的初衷。三是，重立项，轻追踪。普遍比较重视对团队进行的选拔性评价，几乎没有运行过程的监控。四是，重数量、轻质量。对科技创新团队成果的考核侧重于发表专著论文数、专利数、获奖数等有形成果数量的考核，而对研究前景、学科建设、教学效果、科研价值等质量考核相对较弱，这必然带来学术的虚假繁荣和研究成果实用性的下降。

2 高校科技创新团队建设的对策

2.1 加强顶层设计规划、厘清团队建设指向

政府及教育主管部门在推进高校科技创新团队建设时，应根据国家经济社会发展和科技发展的战略需求，结合高等学校的特点及学科、人才的分布状况，积极加强顶层设计，厘清团队建设指向，切实扭转当前高校科技创新团队组建时的功利化及拼凑化局面。即通过厘清团队建设的指向，为遴选出具有国际视野和水准、创新能力强的开放式高校科技创新团队，创造一个良好的氛围与规则。

2.2 加大学科整合力度，深化学科交叉融合

通过改革高校条块分割、各自为战的基层科研组织模式，打破高校内部传统的学科壁垒，构建柔性的组织结构，充分挖掘各个学科的人员优势，建立人员流动平台，凝炼学科方向，汇聚科研队伍，促进多学科、多方向、多维度的交叉融合实现协同效应。同时积极探索校校之间、校企之间的强强联合，建立跨单位、跨学科、跨领域之间的高校科技创新团队，实现更大范围内的人才汇聚和优势学科的综合集成。

2.3 健全管理机制、注重团队文化建设

从团队外部而言，高校科研主管部要改变传统的经费、项目和成果管理模式，加强人才机制与激励机制建设，同时增加一定的校内资源整合功能，充分发挥对外公关联络，对内组织协调的功能，增强服务意识，为科技创新团队营造一个宽松的外部环境。而对于科技创新团队自身管理制度建设而言，首先，要在明确团队目标的基础上对团队规模、专业结构、成员入选条件及内部管理制度做一些原则性的规定；其次，要确立科学的绩效考核与激励机制，充分调动成员的参与积极性，尊重成员的发言权，使之在合适的位置上参与决策过程；最后，在给予团队负责人内部经费调控权、人员引进权、考核分配权的同时，要有相应的监督和管理，确保团队以一种相对独立的方式运作。

正如芝加哥大学经济学教授乔治・斯蒂格勒所言：“团队学术氛围的营造及团队文化的形成，与科研成果的取得呈现出重要的相关性。”高校科技创新团队负责人在重视外部资源争取的同时，必须加强团队文化建设。通过融合提炼团队成员的个人愿景，在团队内部塑造清晰的共同愿景与核心价值观，从而增强凝聚力，使团队成员为团队目标的实现竭尽所能；通过营造学术平等、宽松的文化氛围，增进成员之间的碰撞与交流，从而提升团队想象力与创新性；通过树立协同合作，共同发展的和谐理念，提高知识互补与技能互补，增进团队知识的共享与传承。

2.4 革新评价机制，推进考核体系建设

在考核对象方面，由重在带头人评价转为多元评价。不但要关注团队带头人的学术地位和能力水平，而且要看重团队的研究课题、发展目标以及科研路径，同时要加强对团队成员情况、团队的运行状况、所依托的学科基础以及平台基地情况的考察。

在考核程序方面，扭转重事前评审，轻事后评估的局面。加强对团队的绩效评估，对于绩效不明显甚至根本没有进行实质性科研工作的团队，要坚决予以淘汰或相应处理，对于效益明显、创新成绩突出的团队，则可采取连续投入的方式加以稳定支持。

在考核内容方面，除了关注科研产出外，还要加强对团队科研过程和科研行为的考核。增加实地考察环节，杜绝团队“拼凑式、打包式”现象的再现。同时采取一些更为切实有效的手段加强对团队的科研过程进行评价，如考察团队成员论文的署名关系、考察各团队成员在各自研究领域的交叉点等。

在考核方式方面，要规范同行评议机制。采取匿名评议及异地评议的形式加强监督，减小考核的人为操纵，杜绝“熟人关系网、老朋友、老同学关系网”等非学术因素的渗入。同时，积极探索国际同行评议，建立海外专家库，聘请国际专家对高校科技创新团队的绩效进行评审，提升考核的客观性与公正性。

综上所述，高校科技创新团队建设是一个复杂的系统工程，虽然现阶段我国高校科技创新团队建设暴露出了一系列问题，团队建设的内在规律与发展理念还在实践中探索与完善，但是加强高校科技创新团队建设是科技强国的核心，也是顺应时展的必然趋势。

参考文献

[1] 何铮，蔡兵，顾新.高校创新团队建设的现状分析与对策[J].科技管理研究，2008（4）：56-57.

[2] 沈炯.积极营造宽松氛围，打造精品科研创新团队[J].中国高等教育，2004（8）：21-23.

[3] 张炳生.论高校科技创新团队的运行机制[J].江苏工业学院学报，2006（7）：61-62.

[4] 余玉龙.地方高校科技创新团队建设的困境、误区及其出路[J].科技管理研究， 2011（6）：19-20.

[5] 周刚.论高校科技创新团队的管理与建设策略[J].苏州科技学院学报：社会科学版，2011（8）：59-60.

①基金项目：该论文为浙江省科学技术厅2012年第一批省级重点科技创新团队项目（编号：2012R10016-16）成果。

作者简介：李吉昆（1982―），男，硕士研究生，主要研究方向：企业管理。