战略设计论文篇(1)

1.1设计与企业创新

在已有的文献中，企业创新主要集中研究的是企业的技术创新、企业管理模式的创新，很少研究企业设计管理如何在企业创新战略中发挥作用。陈劲教授提出，创新资源投入是保证企业成功进行技术创新并获得竞争优势的关键，资源获取和资源利用成为全面创新投入的两务主线，他的研究揭示了对三种创新绩效起关键促进作用的投入项目并显示产品创新方面企业对于开放度和开放模式的管理存在一些偏差，企业对于工艺创新方面可以调节技术/互补资产投入比例，适当增强研发投入与工程活动相配套能够有效促进工艺创新[2]。许庆瑞教授通过对中小型企业创新的分析，提出走向创新型企业的三个步骤是“二次创新———组合创新———全面创新”，同时定义了创新型企业是以创新为核心价值观和关注的焦点，具备完善的创新管理体制、机制，持续提供具有竞争能力的产品、服务、经营模式的企业[3]。结合已有文献资料和研究成果，本文提出企业创新是将全面创新作为企业发展战略的出发点和落脚点，企业自身在其核心品牌价值的指引下，通过广义的设计管理，以设计作为相关产品研发创新、管理体制创新等手段，从而可持续地为市场提供极具创新理念的产品、服务、商业模式、用户体验。

1.2设计管理与企业创新

设计管理（DesignManagement）是根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动，有效地积极调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略与设计活动的管理。企业中的设计管理分三个层次：战略、经营、设计部门的管理[5]。设计管理的核心是开发新产品，而新产品开发的程序把握，管理实施就成为设计管理的具体化表达。美国著名眼镜生产厂商奥克利公司（Oakley）提出“：成功的设计管理者在很多方面与一般的管理者有着很大的差异，但最重要的方面是体现在创造力和处理多变而具有弹性事物的能力方面”。现在企业的架构多基于经典的管理学理论，企业创新是基于企业管理层的决策[6]，而管理层对于企业的产品研发、生产乃至销售回收等方面了解甚少，仅用管理学理论来指导企业的创新很难从一个更高的角度提升企业的创新能力，因为单纯的企业管理理论无法指导产品———这一企业生命线的创新，亦无法指导企业从品牌价值战略的角度来进行一体化的创新。从这一现实情况来说，未来企业创新需调整现有的管理模式，从单纯的管理层决策模式向设计管理决策发展，这样可以让企业从一个更高的层次进行创新，对于提升企业的核心竞争力，塑造企业更加统一完整的形象有着极为重要的作用。

2研究方法与实例分析

2.1研究方法

本研究由于缺少进入实际企业调研的机会，因此研究方法主要根据现有资料进行分析，亦可称二手资料分析法[7]。具体主要分为企业相关信息初步认识了解（ExploreTopics）、信息整理分析（Analysis）以及提出相关结论论点（Conclusion）。其中信息的了解与信息的整理分析可结合同时进行。

2.2研究对象选择

本研究选取具有代表性的以设计管理驱动企业创新从而获得巨大市场成功的企业作为研究案例，包括韩国三星公司（SAMSUNG），美国苹果公司（Apple）以及泛亚公司（PATAC），三家公司的特点对比如表1所示。

2.3案例分析

2.3.1三星公司分析三星以设计为杠杆，撬动整个企业高速发展。过去三星的竞争力主要集中在制造方面，以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。这种经营方式很自然地导向过分追求产量，接着会发现附加值越来越小，利润越来越薄。而且，容易让消费者形成一种糟糕的联想———SAMSUNG是廉价货的代名词。一场扫荡韩国的金融危机改变了这一切。随着资金链条的收紧，通过举债进行低成本扩张的路难以为继。处于困境中的三星不得不大幅削减产品线，同时还必须提高盈利能力。在这一关头，三星集团的龙头子公司———三星电子率先走上设计驱动企业创新变革的模式。在这一过程中，其改革主要集中在三星电子产品的定位和经营模式上。新目标是要让三星成为“数码时代的领导者”。所有产品统一在“三星数字世界欢迎您”的旗帜下，核心是“Makethelifeeasierricherandmoreenjoyable”(使消费者的生活更方便、更富裕和更快乐)。过去三星处在微笑曲线（SmilingCurve）[8]的最底端（如图2所示），现在三星通过以设计为手段，通过设计为核心管理企业发展过程，从而逐步夺取了顶端研发设计和市场管理的高附加值。为了满足重点客户群，就要使产品的工业设计符合整个公司的发展方向和品牌管理方向，突出时尚、个性和前卫。三星通过以设计作为管理决策的重中之重，提出设计作为提升企业核心竞争力和创造力的。三星主席Kun—Hee曾经指出，智力资源将在21世纪这个“文化的时代”里决定一个公司的价值，公司仅仅销售产品的时代已经结束。一个企业最重要的资产在于它的设计和其他创新能力。“设计”被定义为三星的核心战略，而其产品的性价比则不再是竞争力的最重要筹码。有过汽车行业从业背景的美国设计中心主管JeffMcFarland进一步丰富了三星“理智与情感平衡”的根本设计原则，提出了一系列促进设计进步、审视设计观念的指导方针。欧洲设计中心主管MarkDelaney和CliveGoodwin率先在欧洲实行统一的外观战略。而后通过公司的全球网络推广到全球范围。EricKim强化了产品实际与宣传形象的统一性，完善了三星“设计为先”的发展战略。2.3.2苹果公司分析美国苹果公司通过运用创新的设计管理提高核心竞争力，将消费者的感受纳入设计管理体系，同时在设计管理中着重强调品牌形象从而将苹果从一个濒临破产的电脑公司提振成现在的市值第一、具有极强影响力的创新型电子产品巨头。苹果公司的独特的发展模式和目前尚无法复制的设计管理是苹果公司成功的重要手段。虽然特别，但是依然可以用一些典型的分析模型进行分析。首先对苹果公司的组织结构[9]进行分析。简约是苹果组织结构的关键，如图3所示。组织流程图简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而苹果彻底颠覆了这一金科玉律，它认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑。在这样独特的设计管理模式下，苹果公司形成了这样一种指挥控制结构：创意在高层而不是在低层分享，这样可以保证苹果高效地创造和执行各种创意，创造出完全不同的产品。此外，苹果在设计以及技术方面的领先为它这样的设计管理模式提供了保证。苹果独特的造型设计、出众的IOS操作系统以及良好的用户体验使得苹果能够迅速获得市场消费者的认可。限于篇幅，这里对苹果的设计不做过多赘述。最后对苹果公司战略制定过程进行SWOT分析[10]。SWOT代表优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threatens），它是企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁综合分析的代名词[11]。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上，但是外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的威胁和机会可能完全不同，因此必须把它们结合起来。如图4所示为苹果公司的SWOT分析，如表2、表3、表4所示为苹果公司的SWOT分析矩阵。通过上述分析可知，苹果公司通过自身优势，结合较好的外部战略环境，得以在竞争激烈的IT产品市场市场取得较好的成绩。同时可以发现，苹果公司的优势和不足都比较明显，但总的来讲，优势大于不足，且由于苹果公司非常正确地运用了自己的优势，避免了自己的劣势，将设计这一优势在企业管理中发挥到淋淋尽致，因此取得了有目共睹的成就。2.3.3泛亚公司分析泛亚汽车技术有限公司[12]，简称泛亚，它拥有着通用汽车集团全球化资源共享的优势，强调用户优先的设计模式。以用户为中心的设计（UCD，User-CenteredDesign），是在设计过程中以用户体验未涉及决策的中心，将用户的需求融入设计中，最终影响整个管理过程。泛亚公司的UCD模式与通用全球研发设计UCD相一致，充分运用人类学研究方法（EthnographicResearch）、人机工程学研究及测试（ErgonomicsResearchandTest）、消费者调查（CustomerSurveys）、用户生活方式研究（HumanFactors）等制定与产品、市场、设计策略相协调的研究计划[13]，如图5所示。不同文化背景的企业在其团队沟通、协作模式下也各有不同。泛亚在其企业文化中明确提出“充分授权的团队合作”，其设计团队多元化，适应全球化趋势，同时泛亚提出彻底本土化，着力培养本土设计团队，打造层次设计管理团队以及团队内部平行式的沟通、协作。同时加强与外部设计咨询公司的沟通、协作，为期探索全球化和本土化

3结论与展望

战略设计论文篇(2)

[关键词]企业战略管理理论；发展历程；趋势

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.059

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-02

企业战略管理于20世纪60年代才被作为一种理论来研究。从此之后，企业战略管理理论实现了迅速发展，各种新的观点和学派相继出现，并广泛应用到企业管理实践中。按时间顺序，本文对企业战略管理理论进行整理，探讨企业战略管理理论的发展趋势。

1 战略管理理论发展历程

1.1 20世纪60、70年代的战略管理理论

战略管理由巴纳德于1938年在《经理人员的职能》一书中首次提到，由此战略管理的研究得以发端。1962年，钱德勒出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，提出“结构追随战略”，并阐述环境―战略―组织结构之间的关系，最终形成了两个学派：“设计学派”“计划学派”。

设计学派和及计划学派分别以哈佛大学的安德鲁斯教授和安索夫为代表。前者将将战略分为公司实力、个人价值观和渴望、市场机会、社会责任4个要素；而后者将战略分为产品与市场范围、协同效应、增长向量和竞争优势4个要素。设计学派认为公司应该对自己的资源进行优化配置，形成具有特色的能力，从而获得竞争优势；计划学派认为公司应该组织如何实现企业目标和使命。设计学派强调战略制定是一个企业高管负责的、有计划、周密的设计，简单但非正规的过程；而计划学派认为战略是一个由企业高管全程负责计划的、有控制、有意识的正规计划过程。由此可见，设计学派和计划计划学派有同有异，但都同为企业战略制定、实施提供理论支持。

1.2 20世纪80年代的战略管理理论

20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔・波特提出了竞争定位理论，此理论成为当时战略管理理论研究的焦点。波特认为企业战略的核心是获得竞争优势，竞争战略的选择面临两个问题：产业选择问题和竞争地位问题。竞争战略基于选择有吸引力的、高潜在利润的产业这两点进行选择，之后，在已选定的产业中确定找准自己的优势竞争地位。竞争定位理论将企业战略分析的重点由企业转向行业，强调外部环境的重要性，为战略的选择过程提供了行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具。

定位学派的新颖之处在于将竞争优势作为中心，将战略制定、实施有机结合起来。这和计划学派、设计学派是有区别的，计划学派、设计学派将战略制定、实施分离开来，是分开的两个过程。虽然定位学派为战略管理研究提供了新的工具，但是对企业内部分析的关注度不够。这为之后90年代的能力学派的出现及发展提供了机会。

1.3 20世纪90年代初期的战略管理理论

1990年，普利哈拉德和哈默发表了《企业的核心能力》，掀起了关于核心能力的研究，形成了“核心能力学派”。他们认为“长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”，核心能力“是在企业管理组织中不断积累得到的学识，特别是对不同生产技能的协调以及对各种流派学识的有机结合”，这是企业的所有能力当中最核心、最根本的部分，具有外辐射性，对新能力的产生及能力的发挥具有促进作用。核心能力学说认为企业中的资源、知识和能力并不是所有的都能形成良好的竞争优势，只有稀少、异质、不可模仿、难以替代的标准，才成为核心能力。普利哈拉德和哈默理论强调对于保持竞争优势并获取超额利润来说，企业内部条件起着决定性作用，其战略目标在于识别和开发难以模仿的核心能力。

1.4 20世纪90年代后期的战略管理理论

在《竞争的衰亡》一书中，美国学者穆尔于1996年提出生态系统理论。穆尔从生物学的生态系统均衡演化的层面来描述市场中的企业活动，将商业活动分为开拓、拓展、领导和更新4个阶段。穆尔认为商业生态系统是包含了生产者、竞争者、提供商、风险承担者的组织以及个人的联合体，这些结构之间相互作用，而促进商业活动内部的共同进化。穆尔认为应从微观经济和财务的创新角度制动战略，设计战略来代替以狭隘行业为基础的战略。

1998年，布朗与艾森哈特合作出版了《边缘竞争》一书。布朗与艾森哈特认为未来公司经营环境具有高速变化性和不可预测性。战略最重要体现在对变革进行管理，包括3个方面：对变革做出反应、对变革做出预测、领导变革。领导变革的意思就是要走在变革的前面，更有甚者是变更竞争游戏规则。企业应该不断对管理进行变革来构建和调整竞争优势，以取得良好的竞争优势。在不断变化的市场环境中，虽然边缘竞争战略是不可控、不确定的，但却一种最有效的战略。

除此之外，还有许多新观点出现。动态统筹的战略管理理念，强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，以形成竞争优势；基于系统概念和系统方法论的新进展，对企业战略研究方法论进行了集成和创新；行业竞争结构的网络模型分析模型，用网络形式分析竞争结构，在动态和联系的基础上分析竞争情况；引入人工智能，用计算机化网络系统和人机交互方式实现动态战略决策过程，以应对新战略挑战，在战略决策过程中融合复杂性理论、博弈论等理论。

2 战略管理理论发展趋势

2.1 企业战略管理呈现动态化趋势

随着互联网以及移动互联网技术的发展和广泛应用，信息的传播速度加快，市场瞬息万变，各种不确定性因素急剧增加，像过去一样对长期进行预测已经不可能。在这种情况下，企业要想取得更好的竞争优势、盈利更多，必须更努力地研究适应全球经济变化的战略管理理论以及企业组织、人事、治理结构、生产流程等环节的动态变化。

2.2 战略制定需要全员的参与

传统战略管理理论中，由企业高层管理者制定战略，首先依次确定企业的总体战略、职能层和业务层的战略，然后负责战略的实施。然而在快速变化的环境中，传统战略模式将会失效，因为面对动态变化的复杂的社会经济环境，再优秀的管理者也会受认知和信息的约束，而制定出滞后的战略方案。现在的战略制定需要全员参与，特别是能最早感受到环境变化、最快捕捉到市场机会的一线员工。因此，目前形成了一种模式，高层管理者重新设计组织结构和再造业务流程，提供畅通的信息通道，实现全员参与战略制定和方案实施过程。

2.3 多种研究方法的有效融合

企业应广泛借鉴战略理论的研究方法，去其糟粕，取其精华，形成具有自己企业特色的体系，这些方法包括产业组织经济学方法、博弈论方法、企业经济学方法、系统论方法等。面对不确定性日益增强的竞争环境，要适应环境的不断变化，企业要提出应对各种状态的具有博弈色彩的对策和规则，寻求方法上的突破：将其他相关学科理论知识有机的结合，用博弈分析各种状态。

主要参考文献

[1]白松松，梁亚粉.企业战略管理理论的嬗变与新趋势[J].经管空间，2012（1）.

[2]黄炜，李雷兵.战略管理理论的动态发展历程与趋势分析[J].经济论坛，2006（4）.

战略设计论文篇(3)

Abstract： The paper analyzed the main director and strategic audit procedure based on theories of Organizing Theory and Strategic Audit Theory， considering the actual social and economic situation of corporation management.

关键词： 组织论；战略审计；流程

Key words： Organizing Theory；Strategic Audit Theory；procedure

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0141-03

0 引言

战略管理审计是一个新兴的审计学科，属于一个比较新的领域，目前还没有严格的定义。但自从其概念提出起，由于对公司治理的有效作用，得到了各国学者和企业界人士的重视和推崇。公司治理的理念是上世纪初国外学者提出的，其根本目的，是确保和提高企业经营管理的决策效率，从而提高企业的运行效率，比较为各界所认同的观点是，公司治理属于一种制度安排，即以之确立公司的长远战略目标和规划，并保证公司的整个组织机构体系能够协调一致地予以实施和完成。

根据安索夫的划分，经营管理决策分为战略决策、管理决策、业务决策三大类，其中战略决策的地位最为重要。企业在战略决策方面若发生失误，将导致难以挽回和弥补的后果，会造成企业的严重衰退甚至倒闭，这方面国内外的实例和教训枚不胜举，如上世纪90年代中期中国的巨人集团，本来在汉卡领域有极强的优势地位，但在多元化经营、盲目性扩张等一系列战略决策的失误下，一个很好的科技型企业很快就倒闭。

为此，美国的艾贝·肖克曼教授首先提出了战略管理审计这一概念，以推动对企业战略计划和实施的诊断和完善机制。但战略审计的具体组织形式、实施机制等，由于和企业内部组织架构、文化等密切相关，其实施也必须有赖于高层管理者的支持和推动，在实际中，战略审计的实施也遇到诸多问题，不同企业之间的实施绩效有天壤之别。究其原因，组织体制是重要的影响因素。为此，本文从组织论，对企业的战略审计活动进行初步分析。

1 战略审计与组织论概述

1.1 战略审计的内涵 根据艾贝·肖克曼的定义，企业战略管理审计是以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动（管亚梅，2008）。实施战略审计，能够提高战略决策和战略执行的效率、可以充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能、可以进一步完善公司治理结构（韩晓梅，2002；余玉苗等，2004）。这一概念自提出以来，由于其对企业战略管理和规划制定中相关风险控制考虑和设计较为系统，很快为各界所接受，并已经从理论探索走向实践应用。

战略审计属于管理审计的范围（Hunger，2001），也可归类于绩效审计（廖洪，2003）。廖洪（2005）将关于战略审计的各方面研究工作进行总结后，认为重要是从两个角度进行，一是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，二是以完善公司治理为目的的研究，即企业战略审计研究的管理观（Perspective of management）和治理观（Perspective of governance），两种研究基于不同的研究假设，因此在战略管理审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别，如表1所示。宫靖（2009）等则从能力观角度构建提出了一个企业战略审计体系，如图1所示。

目前，较多的学者和实务工作者主要从以下几个角度来使用“战略审计”这一概念：①战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析，过去战略实施效果的评估等（Martin Shubik，1983）；②战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效；③战略审计是一种咨询服务，是公司战略绩效的一种诊断工具；④战略审计是一种具有公司整体观的管理审计，可以提供对于公司战略态势的综合评价（David，1987）；⑤战略审计是公司治理过程中的一种正式机制，是正式的战略考察过程，它同时对董事会和管理层施加约束；战略审计应主要由公司的独立董事来负责执行，是独立董事参与战略管理过程的主要方式（何卫东，1999）。项文卫（2008）对包括知识资产在内的企业无形资产战略审计内容进行了详细研究，提出了包括战略方案和选择的审计、制订方法的审计、战略实施效果的审计等在内的大致内容框架。

由战略审计的上述特征可以看出，战略审计可以在企业战略绩效管理方面起到较好的自我诊断、修复和完善作用。由于审计本身是对既有目标的遵循性检查，而企业战略管理的目标虽然明确，但还不具体，很难用一个统一的标准去衡量，企业战略审计目前还处于理论研究阶段，缺乏统一的准则和规范体系（石友蓉，2006），这也导致战略审计在战略绩效评价时的应用受限。但是，在战略制定和战略实施阶段对企业经营管理的战略目标确定、战略制定过程、战略实施的动态过程进行分析、咨询、监督和评价时，战略审计还是一个不错的工具。

1.2 组织论 组织是一个很传统和历史较为悠久的概念，对于组织论的研究，从早期的农业、军事、国家等各方面，都有相当长的实践和论述。但组织理论真正得到较为系统、科学的研究和发展，是在上世纪随着管理理论的发展，各方面的学者提出包括社会系统学派的组织理论、行为科学学派的组织理论、经验主义学派的组织理论、系统管理学派的组织理论、权变理论学派的组织理论等理论体系或概念后，迅速得到发展和完善的。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与管理学相关的一门非常重要的基础理论。其中，组织结构模式反映一个组织系统中个子系统之间或个元素（各工作部门或各管理部门人员）之间的指令关系，分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等；组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，主要分为工作任务分工和管理职能分工等方面，工作流程组织则反映一个组织系统中各工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可分为管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织等。

组织结构是帮助管理者实现其管理目标的重要手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。尽管组织是战略中的一个组成部分，但组织同时对企业战略管理也有重要的反作用，组织模式如果设计不好，有可能造成管理失效或战略失效。

2 战略审计的主体分析

从战略审计的涵义及其产生、发展过程可知，战略审计是企业治理中决策过程的一项支持活动，但又涉及到对企业长期战略规划的评估和审计，其重要性可想而知。对主导企业战略审计的主体，国内外学者研究提出了多个选项，其中主要有四种建议模式：即管理层主导模式，董事会主导模式，外部审计师主导模式和内部审计师主导模式，各有其理，也各有短长。

企业的终极目标是追求效益，企业战略和组织设计也要支持和服务于这一目标。从组织论的角度来说，企业组织架构的设计应该基于可以支撑实现其战略目标的有效性和高效性。管理层主导模式下，经常会出现的趋势是，一旦出现对管理层不利的经营形势或存在一定的经营性风险的可能，战略审计和评价所需要的数据信息或评价过程有可能会受管理层的故意影响，有时甚至是恶意的隐瞒、造假等，而此时董事会无法得到真实的信息，进而做出不合理甚至是错误的决策。

在董事会主导模式中，由于董事会确定战略审计的标准和方法，以及后期的战略决策过程，但董事会决策与管理层的经营活动有时候存在一定的冲突或主观期望值的差异，因此，董事会经常遇到一个重要问题，就是其用于开展战略审计活动所需要的数据被管理层进行了一定的技术处理或过滤，也容易出现前述的评价失真的情况。

在外部审计师模式下，一方面企业战略是核心商业秘密之一，公司战略所需的数据信息，以及其数据设计、收集和保存，一旦泄漏，对企业战略的实施有较大影响，因此，由企业管理体系的内部成员完成更有利于企业核心秘密的保护；另一方面，外部审计师及其服务机构的诚信状况，特别是在我国当前实际中，经常出现相关有损于其自身诚信的事件出现。因此，外部审计师主导的模式，要求业主对其有较强的控制能力和严格的法律风险管控措施。

因此，作者倾向于采取由内部审计师作为战略审计主体的模式，同时辅以一定的风险控制机制。在组织架构上，这种内部审计师主导的战略审计模式，既有利于管理层受托责任机制的完善，又有利于深入地开展以基础性业务为支撑的战略管理审计，并在企业战略管理的各个阶段或过程中提出有建设性的意见和建议，另外，由于内部人员之间相对较容易协调和沟通，只要相互之间明确权责界面，对战略审计结果的反馈、落实和整改更易于实现，从而有助于达到完善组织治理的目标。

3 基于组织论的战略审计流程设计

从目前的研究看，对战略审计的工作流程少有涉及，基本上是以战略审计主体在开展战略审计时，与董事会或受相关管理层面委托，明确其职责和协调关系开展的。但考虑到战略审计涉及需协调的管理层级较多，有必要对战略审计的流程进行梳理。

组织论研究系统的组织结构模式与分工、工作流程组织。战略审计工作是由企业相关部门、人员按照各自职责分工，采用相关的评价指标和方法，相互协同配合的有组织的活动。基于组织论的视角，战略审计需要考虑审计工作的环节分析、权责分配和反馈与改进机制。由此，以前述的内部审计师组织战略审计为基础，本文设计了基于组织论视角的战略审计，由审计主体、职责分工和评价流程等构成，如图2所示。

由图2所知，企业战略审计的审计主体包括战略审计领导层、执行层、专家组和职能部门等组成。审计领导层负责审定审计方案，对战略审计结果进行审核，审计结果通过的，可以组织战略实施，由职能部门负责落实执行，且将战略控制措施与执行措施予以存档；审计结果未通过时，通过讨论复核，进行改进或予以重新审计。审计执行层是开展战略审计的具体实施组织人员，以审计领导层审核的审计方案为指导，准备相关战略审计材料和方案等，组建战略审计工作小组，向相关部门和人员发出通知，做好相关准备工作；同时，相关职能部门也协助提供战略审计实施工作所需的材料。审计专家组对战略制定、战略实施过程等方案进行具体战略审计，将战略审计结果提交领导层审核。

4 结论与建议

本文从组织论和战略审计的基本理论出发，结合我国企业经营管理的实际，提出战略审计的主体宜由内部审计师来担任，并以其为基础探讨设计了战略审计的工作流程。事实证明，组织论对企业战略审计的流程、定位、将来的实施绩效都有较为重要的参考和借鉴，无论战略审计的工作如何开展，都要充分考虑科学、合理的组织架构与流程设计。

参考文献：

[1]管亚梅.战略管理审计模式构建和评价指标体系研究[J]. 科技管理研究，2008，（4）：96-99.

[2]韩晓梅.西方内部审计十大发展趋势[J].中国审计，2002，（1）： 66-68.

[3]余玉苗等.我国上市公司战略审计初探[J].财会月刊，2004，（3）：37-38.

[4]Wheelen， Thomas L.& Hunger， J. David.Using the Strategic Audit[J]. S. A. M. Advanced Management Journal；Winter，1987，52（1）.

[5]Hunger， JD & Wheelen. TL. Essentials of Strategic Management[M].Prentice Hall， 2nd Edition， 2001.

[6]廖洪.绩效审计——审计发展的高级阶段[J].中国内部审计，2003，（11）：8-9.

[7]廖洪，陈波.企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述[J]. 审计研究，2005，（2）：20-25.

[8]宫靖等.基于能力观的企业战略审计体系之构建[J].天津工业大学学报，2009，28（5）：86-88.

[9]Martin Shubik. The Strategic Audit： A Game Theoretic Approach to Corporate Competitive Strategy[J]. Reprinted from Management and Decision Economics， 1983， （3）：578.

[10]J.David. Using the Strategic Audit[J]. SAM Advanced Management Journal， 1987， （Winter）：4-12.

战略设计论文篇(4)

（一）商业银行战略管理会计理论和方法体系不完善

我国引入战略管理会计理论的时间相对西方发达国家较晚，虽然现阶段对此理论的介绍和推广已经逐步落实，但由于未将此理论与我国商业银行实际发展状况紧密融合，所以在理论普及的过程中，并没有得到全面、准确的认识，致使现阶段我国商业银行并未确定战略管理会计运行的总体原则和完善的运行机制，甚至未实现对战略管理会计实施步骤的统一规划和安排，导致现阶段我国商业银行对于战略管理会计仍是“想怎么做，怎么做”，这对商业银行战略管理会计的应用和发展产生了滞碍。

（二）传统管理会计信息系统的阻碍

现在部分商业银行仍采用传统管理会计信息系统，此种系统虽然能够满足商业银行内部运行预测、规划、控制、考核、决策等环节的信息需要，但战略管理会计不仅将眼光定向商业银行内部，信息更应该覆盖商业银行的竞争对手及顾客，这样才能够实现为战略决策提供信息支持，通过收集、分析战略对手的相关信息，判断竞争对手存在的优势及劣势，并根据商业银行自身实际情况进行战略调整，例如收集竞争对手的产品种类、市场营销活动等，但传统管理会计系统在此方面并不能体现优势。除此之外，商业银行使用的传统管理会计系统将收集的信息按部门或系统构成分类，这导致原本不全面的信息被再次分割，信息分析、整理受限，阻碍了商业银行战略管理会计的实际应用。

（三）商业银行推行作业成本法存在实际困难

成本作业法是一种成本核算的方法，即作业的过程中必然会消耗资源，将消耗的资源计入相应的作业中，并确定产生消耗的成本动因，进而实现各作业成本向成本计算对象的分配，商业银行其资源即人事、场地、设备、事务等产生的花费，而作业即商业银行所提供的所有无形业务，如贷存款、财务会计等。由此可见商业银行的作业比较复杂，对其进行成本管理不论是分析资源动因还是划分作业成本库等都存在一定困难，特别是实践中会发生诸多与理论不完全相符的情况，造成作业成本法应用存在现实困难，例如商业银行在运营过程中间接成本会发生变动，而且造成变动的因素较多，这就为作业动因的确定制造了难度，如果将所有因素都视为作业动因就会使数据收集的难度加大，造成不必要的人员物资浪费，而选取部分因素作为作业动因，可能造成产品成本信息不全，成本控制管理过于片面，所以现阶段成本作业法应用不灵活也阻碍了战略管理会计的应用。

（四）商业银行绩效评价存在问题

商业银行在绩效标准方面，普遍以部门的角度进行员工绩效，而忽视组织层面的全局战略绩效，将平衡计分卡单纯应用于员工个人绩效方面，使其与组织的愿景、发展战略等相脱离，并未发挥预期的目的；在绩效指标方面，由于错误的将绩效以员工个人为对象，所以在确定绩效指标时只能以员工岗位职责为依托，指标往往不能显示关键问题；在评价体系方面，商业银行往往将眼光定位于银行内部的财务指标，而对外部竞争对手影响下的长远目标并未重视，所以评价体系并不全面。

二、改善商业银行战略管理会计应用的措施

（一）加强相关理论研究力度，逐步落实实践

在理论方面首先应认识到我国战略管理会计理论研究相对落后；其次组织在会计学、管理学等与战略管理会计相关领域的权威专家成立专门的理论研究机构，实现组织理论研究，实现资源的最大化集合；再次对理论研究过程中存在的问题进行针对性的调查研究，提出解决办法，逐渐完善战略管理会计的理论体系；然后将国内外理论成果与我国具体国情和商业银行现阶段发展状况相融合，提出适合于商业银行应用的战略管理会计理论；最后将会计理论按照先试点后推行循序渐进的办法，应用于商业银行，使商业银行战略管理会计实践有充分的理论作指导。

（二）加强商业银行信息化建设力度

信息是战略管理会计应用的基础，所以要加大其应用必须提升信息质量，实现全面、准确、及时收集、分析，考虑到传统管理会计系统的缺陷，所以建立针对竞争对手或顾客的外向型信息采集系统是现阶段信息化建设的关键，使商业银行战略决策可以有充足的外部信息做依据。另外成立专业的、权威的信息管理部门也是商业银行信息化建设的关键，这样可以有效避免信息不共享造成信息分割，阻碍商业银行战略决策；除此之外，要实现商业银行内部信息及外部信息的全面收集、科学分析，需要配备统一的计算机设备、统一信息机业务编码、实行统一的规章制度进行管理，并有统一的监督做支撑，由此可见，信息化建设不仅包括信息化系统建设，还包括信息化人才队伍的建设。

（三）根据实际情况应用作业成本法

成本对象消耗作业，作业消耗资源是作业成本法不变的法则，可以看出通过作业成本法可以有效的提升成本准确度，但对于精确成本信息却并没有强制性的要求，所以在应用作业成本法时要注意成本对象的划分满足成本管理需要即可，并不是划分的越精准越好；在选取成本动因时要考虑其与间接成本相关性，通常相关性与计算准确性成正比，而且要从重要成本动机入手，这样可有效减少工作量，提升准确性；在进行成本分配时，主要考虑不能够直接对应成本对象的资源，这样会避免成本消耗被重复分配。

（四）加强平衡计分卡的实用性

现阶段商业银行对平衡计分卡的应用普遍存在片面性的问题，为了扭转局面可以应用战略地图，通过战略地图将战略全方位的表述出来，使员工能够清晰的掌握商业银行的战略管理会计，由此可见战略地图是平衡计分卡的补充说明，是商业银行与员工的沟通媒介，从而使员工对个人的绩效有更加全面的认识。在确定绩效指标的过程中，可以监理部门的数据库，既存储部门历史运行数据，又存储竞争对手的相关指标，使指标确定更加具有针对性，而且与现实更贴近，这样不仅可以调动部门完成绩效的积极性，为商业银行创收，而且逐渐完善商业银行的评价体系，有利于其长期发展。

（五）将战略管理会计理念与商业银行内部文化相融合

商业银行内部文化是商业银行长期运营过程中积累的精神财富，其对员工的思想行为具有很强的规范和引导作用，如果商业银行战略管理会计能够与其内部文化实现融合，就会为战略管理会计提供强大的动力，使员工自发的为战略管理会计的实现而做出努力，这样不仅能调动员工积极探索战略管理会计，而且可以实现商业银行各层员工的力量集中化，这为战略管理会计的应用创造了条件。

三、结论

战略设计论文篇(5)

【关键词】平衡计分卡；XBRL taxonomy；设计理论；SEQUAL框架

一、引言

平衡计分卡最早被定位于“绩效考核和绩效改进”的工具，依据平衡计分卡的四个维度基于愿景和战略这一逻辑关系，提出把它当作一个战略管理工具来使用[1]。通过创建一个平衡计分卡模型、定义关键绩效指标、管理个人行动和任务的状态、在组织不同部门和员工之间交流业务战略，能够增强平衡计分卡方法的潜在能力[2]。目前已有超过100家软件公司提供平衡计分卡软件，然而，当前的平衡计分卡系统面临两个问题[3]：首先，变量伴随着模糊性，不够精确，用一个语言标签比用一个数值指向变量值更自然；其次，数据没有明显地展示它们的语义。平衡计分卡系统变量模糊性及数据缺乏语义会造成平衡计分卡基本结构不一致现象。一致性指的是平衡计分卡框架术语的使用及视觉上的一致，对于平衡计分卡自动化至关重要[4]。

对于第一个问题，已经提出了一些解决方案。由于模糊集理论及模糊逻辑被证明可以解决不精确及模糊知识问题，已经有研究者把它们和平衡计分卡结合起来，产生了“模糊平衡计分卡” [5]。而对于第二个问题，目前没有这方面的研究甚少。Fernando Bobillo提出，使用一个本体（Ontology）来代表平衡计分卡数据，这样能够为数据添加语义，方便知识库维护和不同组织间重复使用数据[6]。但是Fernando Bobillo的研究侧重于为平衡计分卡的各维度添加语义并标准化，把平衡计分卡的变量由卡普兰及诺顿的4个维度变成8个维度。目前，为平衡计分卡的逻辑结构添加语义解决其模糊性还缺乏相关研究。XBRL技术是基于XML的可扩展的商业报告语言，它的主要作用就是把电子报告标准化[7]，消除变量模糊性，同时为数据添加丰富语义。XBRL Taxonomy是由特定组织依据XBRL规范创建的适用于本行业信息交换的“词汇表”[8]。目前已经有多个分类标准得到了XBRL国际组织的认可和批准[8]，XBRL已经广泛应用到各种商业报告上，如金融监管、投资、证券、银行和税务、海关等需要业务报告的领域。它的特性与作用使它非常适合于平衡计分卡，但是目前还没有一套分类标准使它能够应用到平衡计分卡这种战略管理层面的工具上。

把平衡计分卡与XBRL技术结合起来创建基于XBRL的平衡计分卡Taxonomy意义重大。首先，从当前发展形势来看，XBRL FR与GL皆为运作管理层面的分类标准，目前在战略层面上没有此类分类标准；其次，从业务角度来看，通过使用一套统一的标记（Tag）及链接库，平衡计分卡XBRL Taxonomy把战略度量指标及内部业务逻辑标准化及外部化，方便组织的交流、标杆分析及审计。再次，从技术角度来看，由于所有的XBRL数据都基于相同的XML语法，因此对于不同的基于XBRL的相关产品来说，可以更容易地创建重用的引擎。

本文根据设计科学研究方法构建了平衡计分卡的XBRL Taxonomy设计理论模型并进行了评价。设计理论已经被提议为用来获取设计经验及提供如何设计特定领域的信息系统的约定俗成的信息的科学方法[9]。本文构建的平衡计分卡的XBRL Taxonomy的设计理论模型的意义在于为设计的制品及创建过程获取设计知识及经验。在设计阶段，采用Walls et al.[9]设计理论的构架来作为描述Taxonomy应当如何创建的设计原则，构造了平衡计分卡XBRL Taxonomy各模块的设计理论，运用XBRL信息模型表示把平衡计分卡相关概念及关联标准化，利用XBRL的多维描述特性添加丰富语义；在评价阶段，采用SEQUAL框架分别对设计产品的理论及设计过程的理论进行评价，得出设计理论模型的句法、语义、语用质量水平。

二、平衡计分卡XBRL Taxonomy设计理论模型的构建

基于Walls et al.的研究，已经有很多研究者使用设计理论的原理，把它作为一个工具来获取并形式化描述信息系统应当如何构建的设计准则。本文基于采用Walls et al.设计理论的构架来构造XBRL Taxonomy的设计理论模型。

（一）平衡计分卡XBRL Taxonomy产品设计理论

产品的总体设计理论：平衡计分卡XBRL taxonomy

1、元需求：背景、问题和目标

背景：

（1）组织利用计分卡的衡量重点来完成以下重要的管理流程[9]，阐明并诠释愿景与战略； 沟通并连结战略目标与指标；制定目标值并协调战略行动方案；战略反馈与学习。

（2）卡普兰，诺顿强调平衡计分卡的实施需要上下一致，战略协同，至关重要的是沟通及信息共享。

（3）XBRL为商业信息的准备、分析和交流带来巨大的好处，使提供、使用商业数据降低成本、提高效率，并且提高准确度和可靠性。

问题：数据并没有很明确地表达它的语义[3]。

目标：创建平衡计分卡的XBRL taxonomy，以解决其数据语义问题，从而方便组织实施和管理平衡计分卡过程中的信息共享及沟通交流。

2、元设计（如图2-1所示）

3、假设

句法：

A-Syn-H1：平衡计分卡的XBRL taxonomy符合XBRL规范及XML规范；

语义：

A-Sem-H1：平衡计分卡的XBRL taxonomy能够准确描述平衡计分卡中的概念及概念之间的逻辑关系；

A-Sem-H2：平衡计分卡的XBRL taxonomy中定义的概念是标准化及语义丰富的。

Yuan design of the balanced scorecard XBRL taxonomy

语用：

A-Prag-H1：软件供应商可以使用此平衡计分卡的XBRL taxonomy开发相应的实例生成工具。

A-Prag-H2：全组织范围内标准化及丰富语义的报告数据可以使报告信息链上相关人员加强交流，减少交流的时间成本及减少信息模糊带来的成本；

A-Prag-H3：标准化及丰富语义有助于使用平衡计分卡系统的投资者或分析者实时获取相关数据并且进行挖掘分析；

A-Prag-H4：结构化的平衡计分卡数据可以使平衡计分卡系统数据录入人员减少数据的重复录入，减少工作量及重复录入的出错率。

根据Helmut Krcmar等重构的设计理论及平衡计分卡的总体功能框架，本设计把平衡计分卡taxonomy分解成四个子taxonomy：Scorecard，Business foundations，Strategy and operations measurement，Balanced scorecard alignment。为方便概念模型的建立，strategy and operations measurement taxonomy合并了制定战略及战略指标规划，行动规划，反馈与学习这四个功能中出现的概念。XBRL 信息模型框架见图2-2所示。各子taxonomy的理论框架由于篇幅限制在此省略。

（二）平衡计分卡XBRL Taxonomy设计过程的理论

1、元需求：背景、问题和目标

背景：XBRL国际组织没有提供分类标准开发的正规及统一的过程模型。Piechochi[10]在软件工程和本体工程模型与其他作者经验的基础上提出了XBRL分类标准标准开发过程模型。作者把工程方法应用到分类标准开发上，认为分类标准工程即为系统、正规、数量方法设计、构建、使用和维护XBRL分类标准的应用过程，把分类标准开发过程模型分为几个阶段，并论证了此模型能够满足IEEE的标准和统一程序标准。

问题：用什么样的设计过程来开发平衡计分卡的XBRL分类标准，以满足需求？

目标：创建平衡计分卡分类标准设计过程模型。

2、元设计（如图2-3所示）

3、假设

句法：

F-Syn-H1：平衡计分卡分类标准设计过程模型的符号符合建模语言的通用规则。

语义：

F-Sem-H1：平衡计分卡分类标准设计过程模型中的各阶段能够完整且准确代表该过程中的需求。

语用：

F-Prag-H1：平衡计分卡分类标准设计过程模型能够使开发者准确理解模型，在规定的时间内完成满足需求的分类标准的创建。

（三）平衡计分卡XBRL Taxonomy的实现

本设计使用富士通的分类标准编辑器、Formula编辑器和XML Spy来编辑平衡计分卡XBRL Taxonomy的各种Elements及Tuples，及这些概念之间的标签、展示、引用链接库。

本分类标准包含两类技术文件：模式定义文件（*.xsd）和链接库（*.xml）文件。模式定义文件即遵循XBRL2.1规范的XML模式定义文件，定义分类标准中用来描述信息的元素，也包含元素的一致性约束。链接库文件通过表达元素之间的关系或者元素自身意义等，提供附加信息。本分类标准定义的文件如表2-2所示：

模式文件中所有的元素，以及链接库文件的具体内容不在此详述。

三、根据SEQUAL框架对平衡计分卡XBRL Taxonomy设计理论模型进行评价

SEQUAL框架是基于符号学的、用来评价模型的质量的模型，有很强的理论基础。框架包括四个部分：模型、语言、领域、受众参与[12]。模型的质量被定义为模型与其他部分之间的关系，包括三种质量：句法质量、语义质量及语用质量。

（一）评价设计产品的理论

基于Jean-Paul Van Belle[13]的模型分析框架及已有的XBRL评价体系成果，提出本文评价设计产品理论的框架，如表3-1所示：

根据表中内容，对平衡计分卡taxonomy设计理论模型进行评价。

首先对平衡计分卡taxonomy设计理论模型的句法质量的正确性进行评价，使用Fujitsu的validate taxonomy功能，观察到无错误出现，故设计产品的理论的句法正确性假设是成立的。

其次对模型的语义质量的完整性进行评价，收集案例，并与模型对比，从比较的结果来看：计分卡模块语义质量较好，业务基础模块中的使命及愿景的语义质量较好，战略及衡量子模块中，制定战略、战略指标规划和战略反馈与学习的语义质量较高，行动规划功能的概念语义质量不能从材料中体现出来，连接与校准模块语义质量也不能从案例中体现出来。总体来说，BSC taxonomy的语义质量还是比较高，因此设计理论中语义质量的大部分假设是成立的。

最后对模型的语用质量的有效性进行评价。本文把基于BSC XBRL Taxonomy的软件与其它供应商的产品进行语用质量的对比。Oracle、IBM Cognos、Microsoft的产品各有特色，都体现了他们惯有的特长。Oracle出色的数据库技术、系统整合能力、Cognos领先的BI技术及Microsoft的平民化特色都在他们的BSC软件中有充分体现。对比基于BSC taxonomy的软件功能，发现它基本支持其他软件具有的平衡计分卡基本功能及决策支持功能，且具有由于使用XBRL技术带来的数据标准化及语义丰富化及可扩展性及与平台无关特征，方便使用且风险低。因此，可以说BSC taxonomy的语用质量高，产品设计理论中语用质量的假设是成立的。

（二）评价设计过程的理论

本文设计过程理论评价以Recker，Jan的过程SEQUAL为基础，按照设计过程，分别评价每个过程的句法、语义及语用质量，本文的过程模型质量评价见表3-2。

设计过程理论的质量评价小结：

1、过程模型的每个阶段的句法基本都符合通用规范，因此质量高，即设计过程模型的理论假设F-Syn-H1是成立的；

2、过程模型的每个阶段基本能够描述此阶段的业务流程，因此其语义质量较高，只是需求阶段的完整性有待提高，因此设计过程模型的理论假设F-Sem-H1是成立的；

3、过程模型的每个阶段能够产生于创建目的一致的结果，因此语用质量高，即即设计过程模型的理论假设F-Prag-H1是成立的。

（三）平衡计分卡XBRL Taxonomy设计理论评价总结

对3.1及3.2关于平衡计分卡XBRL Taxonomy设计产品的理论及设计过程的理论的质量评价进行总结，如表3-3所示。

四、结束语

平衡计分卡不仅是一个衡量系统，也是一个战略管理系统，已经在世界范围内得到广泛应用。然而目前的平衡计分卡系统面临着衡量的变量含义模糊与缺乏语义的问题。针对这种问题，本文设计了平衡计分卡的XBRL Taxonomy。本文对BSC taxonomy的需求进行了深入分析，明确了设计要求，确定了BSC taxonomy的理论模型，然后用XBRL taxonomy编辑工具把设计理论实现，最后采用SEQUAL框架分别对设计理论包括设计产品的理论及设计过程的理论的句法、语义及语用质量进行了评价，得到的结果显示，模型的质量均能得到保证。

同时，本文提供了一个BSC XBRL taxonomy的设计过程模型，其他领域的XBRL分类标准的设计可以借鉴，比如风险管理taxonomy等等；本设计的BSC taxonomy侧重与把平衡计分卡整个框架标准化，而Fernando Bobillo对平衡计分卡ontology的研究侧重于为平衡计分卡的某方面内容添加语义并标准化，因此，可以进一步研究把二者结合起来，从而使平衡计分卡的概念框架及概念的具体内容都达到一定的标准化；将来的研究方向还可以在开发出来的软件基础上，调查分类标准与组织偏好的平衡计分卡报告实务间匹配性角度对目前的BSC XBRL Taxonomy进行评价，进一步完善此taxonomy。

参考文献

[1]Kaplan R S, David P.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System[J].Harvard Business Review,1996,74(1):75-85.

[2]Balanced Scorecard Designer.[OL].省略/ Measure and control business performance

[3]Fernando Bobillo, et al.Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced Scorecard[J].CIIC, Bogota(Colombia),2007: 97-102.

[4]David Wilsey.Improve Your Performance“News”.[OL].

省略/BSCResources/ArticlesWhitePapers/tabid/56/Default.aspx

[5]G.J.Klir, B.Yuan.Fuzzy sets and fuzzy logic: Theory and Applications[J].Prentice-Hall,1995.

[6]Fernando Bobillo.Introducing Semantics and Vagueness in a Balanced Scorecard[J].

[7]XBRL INTERNATIONAL.Global Ledger Taxonomy - An Introduction[OL].省略/GLTaxonomy/,

[8]XBRL INTERNATIONAL.XBRL Taxonomies[OL].省略/Taxonomies/,

[9]Joseph G.Walls, George R.Widmeyer, Omar A.El Sawy.Building an Information System Design Theory for Vigilant EIS.[J].Information Systems Research,1992,3(1):36-59.

[10]Kaplan R S, David P.平衡计分卡――化战略为行动[M].刘俊勇，孙薇.广州：广东经济出版社,2004:3-4.Kaplan R S, David P.LiuJunYong, sun wei translate.The balanced scorecard -Change strategy for the action[M].Guangzhou: guangdong economic press,2004:3-4,

[11]Piechocki M, Felden C, et al.XBRL Taxonomy Engineering.Definition of XBRL Taxonomy Development Process Model[J].In Proceedings of the Fifteenth European Conference on Information Systems,889-900,University of St.Gallen, St.Gallen,2007.

[12]Odd Ivar Lindland, Guttorm Sindre, Arne Solvberg.Understanding Quality in Conceptual Modeling [J].IEEE Software, 1994,11(2):42-49.

[13]Jean-Paul Van Belle.A Proposed Framework for the Analysis and Evaluation of Business Models[J].SAICSIT,2004,75:210-215.

作者简介：

宁翠屏（1983―），女，湖南邵阳人，深圳大学管理学院硕士研究生，主要研究方向：平衡计分卡。

乔利利（1985―），女，河南安阳人，深圳大学管理学院硕士研究生，主要研究方向：战略企业管理标准化。

战略设计论文篇(6)

关键词：管理会计；制度安排；战略；机构设置

1995年，暨南大学管理会计课题组就我国管理会计应用情况作了问卷调查，得出结论：管理会计推广应用成效不大。在1997年《会计研究》杂志先后发表了18篇论文，较为全面地介绍、分析了我国管理会计的现状及问题，这些论文的结论：其一，我国管理会计的应用状况较以前虽有进步，但是应用现状与实际需要还很不适应；其二，我国管理会计应用状况与企业规模、经营状况有一定相关性。cohen和paquette（1991），ima和ernst & young（2003）等所做的种种调查表明，创新管理会计方法并没有得到普遍应用。我国学者如林文雄、吴安妮（1998）、石胜永（2003）等人的调查则表明，即便是传统管理会计的技术和方法在我国企业中的应用也不普遍，更不用说创新的技术和方法了。

管理会计的应用状况令人失望的原因除了“管理会计运用的动力机制（胡玉明，2004）”外，更直接的一点恐怕就是有赖于付出巨大努力去探索运用管理会计制度安排的具体形式。可以把一个企业类比为一个人，那么企业战略体现为企业的智商，企业文化是它的灵魂，而企业结构就是它的肌体，三者共同构成一个高级生命体，三者必须互相适应和互相促进，缺一不可。管理会计的本质是战略量化的过程和实现描述工具（吴正杰，2004）。由此，管理会计的推广应用要跨过两道“坎”：企业文化和结构。

一、第一道“坎”——企业文化

在现代企业管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是企业文化这一因素导致了一些杰出企业的成功。文化是人类在认识和改造客观世界与主观世界的长期历史过程中形成的价值观念（view of value）、道德准则（moral standards）与行为取向（behavioral orientation）。施恩（edgar schein）在《组织文化和领导力》中的定义：企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。企业文化是以形成最佳的经营管理机制为目的，以人为管理的主体,以企业精神的共识为核心，以群体行为为基础的企业管理学说。企业文化是企业的灵魂，它决定着企业内在凝聚力的大小，因此它是战略形成和实现的环境。

管理会计的运用离不开企业良好的文化环境。企业文化建设是充分发挥管理会计功能的必要条件。其一，战略决策的科学化必须以民主化为基础，民主制度安排是企业文化的重要部分。从纵向看，战略制定与实施是集团公司高层主管、总部各职能部门主管、事业部及下属各子公司或分厂多位一体的管理过程，这一过程是将众多个人的意识转换为一个集体的意识，使这些人能够在集体中联合行动，使员工形成一种惯性的思考和行为，变成群体意识。知识和精神在共享的时候是能够聚拢增加的，人是作为企业中最关键的资源；从横向看，各职能战略相配合，循着公司的发展阶段与发展方向来体现各职能战略的主次，战略意识要渗透到横向职能的各个层次，并最终由总部负责协调，这一过程是为了决策效率和行使强制性权力而建立权威，同时又约束其不滥用权力。其二，战略管理必须确立广大员工的主体地位，树立人本管理理念，企业文化的原则是人的价值高于物的价值。文化是在组织意识基础上的个人自由和个性。文化的内在约束，是建立在治心和人的全面发展基础上的。比如蒙牛的“财散人聚”，天津港的“快乐也是生产力”。企业文化就是要提高员工对企业的满意度，提高员工的快乐指数和幸福指数。以人为本的制度安排是企业文化的重要部分。战略预算是公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。战略预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，也是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。战略预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。战略预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。其三，职业道德是现实商业生活的一部分，并且将一直如此。归根到底，管理会计的功能（function）是行为功能（behavioral function）。管理会计的职业道德标准是指在会计职业活动中应遵循的，体现会计职业特征、调整会计职业关系和行为的准则和标准，它的核心是为会计信息使用者服务。康德（immanuel kant）曾说过：无规则即是无理性。在今天的竞争环境里，管理会计人员必须具有战略性创造思维。作为专业人士，管理会计人员对自己、同事和组织负有义务，应该遵循较高的道德行为标准。由于这种义务，所以必须设计管理会计职业道德标准。管理会计职业道德标准应分层设计：第一层是基本标准设计，即组织的管理会计人员普遍遵守的共性的会计职业道德要求。第二层是具体的、可操作性的工作要求设计。

二、第二道“坎”——企业结构

企业要拥有并执行正确的战略，除了要有优秀的企业文化制度安排作保证，还必须有健康运行的企业结构制度安排。在这里，企业结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，企业结构包括治理结构、组织结构和业务流程三个方面。企业结构决定着企业的运行效率，从根本上决定着企业战略的实现。

企业结构是运用管理会计的基础，是充分发挥管理会计功能的必要条件。其一，治理结构（governance structure）是公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。它是一种契约制度下的权力安排，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，以协调利益相关者（stakeholder）之间的利益和权力关系，促进他们长期合作，保证企业的战略决策效率，决定着企业战略决策的科学性和决策水平。戴顿（kenneth n.dayton,1984）认为公司治理规定了整个公司运作的基本网络框架。牛津大学学者契科尔（r.i.tricker）认为公司治理是确保公司运营处于正确的轨道上。其二，组织结构决定着企业战略决策执行的及时性和有效性。“所谓组织，并非起先就已造好的一台精密且硬性的机器，而是人们通过不断解决种种决策问题创出的软性系统（soft system）（藤田恒夫，1992）”。企业战略影响组织结构的制度安排（chandler，1962）。一个企业处在不同的生命周期，其战略目标是不同的，因而相应的组织形式应该是不同的。企业组织形式的制度安排要适应战略的需要。在市场起步期，企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求，需要强化现有的技术部门和市场开发部门；到了快速增长期，组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求，需要突出开发新的技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能；到了成熟期，组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力，以客户群体为导向的组织形式更为有效。英国著名会计学家霍普伍德（hopwood，1983）精辟地指出，离开广阔的组织背景，管理会计不可能被理解。“管理会计可以被看作是使各种各样的组织结构内的沟通、激励和业绩评价最为便利的信息支持系统（a.阿特金森，1995）”。管理会计机构内生于企业的组织结构，管理会计机构设置依赖于企业组织设置。管理会计人员是重要的战略成员，能够为企业成功做出巨大贡献，因此他们必须是一定岗位上训练有素的专业人员。职务设计是管理人员有计划地安排工作责任和职责，并且说明如何履行工作，以实现组织的目标。这里设计管理会计的职位包括管理会计总部职位：管理会计经理、经理助理等；职能工作组职位：项目管理会计主管、主管助理、管理会计信息员等职位。管理会计职务设计最终的成果是形成职务说明书。管理会计机构的运作包括：领导、协调、控制、激励等。其三，业务流程的通畅是企业结构关系合理性的综合体现，是企业战略实现的最基本元素。业务流程的制度安排是企业运用管理会计的基础保证。哈林顿（h.james harrington）的业务流程改进（bpi）和哈默（michael hammer）的业务流程再造（bpr）与战略理念联系紧密，既是战略实施的手段，又是最新式、最有效力和具有操作性的组织创新的工具。

现代管理理论自诞生以来，从把人当成“经济人”的科学管理理论，到把人当成“社会人”的行为科学理论，再到重视人的作用的“复杂人”的组织文化理论等，都在强调管理实践中的某一重要方面。管理会计是管理理论发展的表现和产物。管理会计的理论一直以来没有得到企业界的广泛应用，如何把管理会计从“纸上谈兵”到广泛应用是时下会计界的紧迫任务之一。总之，企业文化和结构方面相关的制度建设是企业推广管理会计必须跨越的两道“坎”。诸多迹象表明，管理实践开始要求人们必须去探索运用管理会计制度安排的具体形式。

参考文献：

1、胡玉明.管理会计的特性及其实践管见[j].财会通讯,2004(4).

战略设计论文篇(7)

一、信息化环境下我国战略管理会计应用现状

（一）战略意识比较薄弱，战略管理会计理论普及不够深入 在信息化和全球经济竞争的大环境下，战略管理会计应运而生。然而，直到90年代，战略管理才被我国少数企业所涉及（多为经营意识比较先进、经营规模比较大的企业），大部分企业战略管理意识比较薄弱。目前，信息化时代下战略管理思想不断加强，战略管理会计也逐步得到重视，出现了一些企业运用战略管理会计成功的案例。但战略管理会计仍然较多的在大企业中采用，战略管理会计的理论和意识尚未得到真正的普及。

（二）战略管理会计实践的内部环境不成熟 我国企业中一直以财务会计为主流，所有的经营决策和战略目标都是以财务会计为出发点。管理会计只是财务会计的一个补充和完善，得不到企业管理人员的重视，从会计机构的设置和会计人员的聘用上就得以体现。从另一个方面来说，我国市场经济起步较晚，虽然我国经济体制改革在不断深化，建立现代企业制度以更大限度适应市场经济的需求，然而，目前的企业内部管理模式对于适应市场经济发展应用战略管理会计的要求还存在一定的差距。

（三）缺乏专业性的高端管理会计人才 一个优秀的战略管理会计工作者要具备哲学、经济学、管理学、数学以及逻辑学等各方面的知识，而且可以将这些知识融会贯通，培养自己开阔的思维、战略的经济头脑、敏锐的观察力以及准确的判断力，能够从整体上把握企业的发展方向，用战略的眼光去认识和处理问题，这是一种高素质、高创造力、高智能的人才需求。从我国目前企业的高管人才来看，具备这些素质的人才还不多。战略管理会计的理念传入我国的时间不长，以致于一些工作人员已经形成了固定的管理理念和工作方式，对于战略管理会计的认识还不够深刻，这就导致战略管理会计在我国的应用发展较为缓慢，会计人员以及一些管理人员的知识结构和专业素质还有待加强。

虽然战略管理会计在我国并没有得到很好的应用，但面对着信息化的大环境以及激烈的全球性市场竞争，战略管理会计在我国的全面实施将成为一种必然。一方面，传统的管理会计存在不可避免的短期行为、封闭性以及缺少灵活性的缺陷，其所提供的会计信息不能全面满足管理人员的决策需求，而战略管理会计是其最好的补充，对于一些企业来说战略管理会计就成为了一种现实的迫切需求； 另一方面，信息技术发展迅速，使得战略管理会计的实施成为可能。在这种现实状况下如何抓住信息发展的机遇，改善我国企业战略管理会计的应用现状，满足管理人员的信息需求，是迫切需要思考和解决的重大问题。

二、信息化环境下战略管理会计应用要求

（一）加强战略管理会计理论知识的普及，建立适合我国国情的战略管理会计体系 20世纪80年代后，西方管理会计引入我国并得到重视。大部分会计工作者通过系统的学习，对传统管理会计的相关知识有了一定的认识和把握，并在企业中得以运用。然而，战略管理会计是战略管理和管理会计相结合的产物，信息技术不断向前发展推动其步伐，目前为止对其研究还处于初级阶段。据统计，从1997年起我国会计专业期刊上才陆续刊登战略管理会计的相关文章，其成果还不足以形成统一、完善的理论体系。加强对战略管理会计理论知识的普及可以有效传播战略管理会计的思想和应用价值，使广大管理者认识到战略管理会计的应用方法和价值。适合我国国情的战略管理模式体系的建立是应用战略管理会计的根本，目前对战略管理会计的认识大多来源于对国外理论的引进，不同的社会制度和企业结构需要采用不同的管理模式，可结合我国国情成立专门的机构，组织会计学、管理学、社会学等领域的专家来研究战略管理会计的理论和实践应用情况，并在实地调查研究基础上提出问题的解决方法，将战略管理会计的研究上升到组织理论研究的高度，在社会范围内引起重视，构建具有中国特色的战略管理会计体系。

（二）战略管理会计对企业信息系统的要求 信息化环境下，信息技术的不断升级给战略管理会计的发展提供了技术上的支持。建立在计算机技术和通信技术广泛应用的环境下，企业建立整体联网系统已经成为可能，财务会计和管理会计将会实现无缝连接，企业内部可实现以会计信息为核心的企业信息资源链，各部门可以资源共享。然而战略管理会计是从整体局面上去把握，面对的是复杂多变的外部环境和大量的半结构化、非结构化战略决策问题，要想更好地把握信息源、更好地为企业所运用，就需要将战略管理会计与企业信息系统进行全面的整合，对此，企业的信息系统需具有以下特征：（1）具备战略决策相关性。传统的决策是依靠管理者的经验、职业判断甚至个人直觉来进行的，不甚科学合理。战略管理会计具体目标是协助企业管理者确定战略目标、编制战略规划、实施战略规划以及协助企业管理层评价战略管理业绩。这就要求战略管理会计要运用特定的方法和模型，使决策科学化、合理化。因此，与战略管理会计相整合的企业信息系统必须有助于战略决策的制定，其所提供的信息能够为战略管理会计的目标服务。（2）消除信息孤岛，提高决策相关者的参与程度。在企业内部普遍存在在自己领域建立信息系统的现象，而且各个部门的信息不予公开交流，这就导致信息沟通存在鸿沟，形成信息孤岛现象。战略管理会计是要在把握整体的局面上进行决策，只有各部门互相交流、资源共享才能提高会计信息的相关性和决策的有用性。（3）较强的应变能力。 战略管理是一项长期的、动态的管理过程，在此过程中企业所处的内、外部环境和自身实力都可能发生很大变化，而且决策分析所依赖的收入、成本和业务量之间的非线性关系也会发生变化。因此，好的信息系统有足够的力量来应对可能发生的变化以及能够建立预警分析系统对变化的结果进行预测，更好地为决策者提供信息。此外，战略管理会计还要求企业信息系统能及时提供与特定战略决策相关的信息以及要有适宜的绩效评价指标。

（三）加强企业文化建设 在完善企业硬件（信息工具、网络等）建设的同时，不能忽略软件（文化、人才建设、技术等）建设，其中企业文化是企业长期生产、经营、建设和发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是企业管理层提倡、上下共同遵守的文化传统与不断革新的行为方式，渗透于企业的各个部门，体现企业的价值观、经营理念和行为规范，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起到非常重要的积极作用。在信息化环境下，实现企业信息系统和战略管理会计整合的过程中，企业文化建设能够更好地帮助企业实现管理模式的转变，增强企业凝聚力和向心力，最终提高企业竞争力，推动企业更好、更快的向前发展。

三、战略管理会计与企业信息系统的整合

（一）构建战略管理会计信息系统 战略相关信息的主要来源有很多，企业有必要建立战略管理会计信息系统，在对原有管理会计信息系统进行改进和加工的基础上，战略管理的专业人员可以对多样化的信息进行分类整理，运用一定的方法对其进行分析和处理，以便及时提供给管理当局，为企业决策提供足够的信息支持。另一方面，信息化环境为战略管理会计信息系统的建立提供了可能，企业不能将现代化的管理方式仅限于记账、算账以及报账等常规方面的使用，应发挥其最大功效，充分利用信息技术提升企业的综合管理水平，使信息技术成为建立战略管理会计信息系统的必要工具和最大推动力。战略管理会计信息系统可以从以下几个方面加以改进:（1）在原有的计划程序中增加公司战略计划模型和竞争信息系统，从战略的高度对竞争对手进行分析以及对企业的发展进行全局把握。（2）将原来的预算系统分为短期预算和长期战略预算，能够更加清晰明白的做好企业预算，为计划实施做好充足的准备。（3）建立战略绩效评价系统，将财务指标与非财务指标相结合动态衡量战略目标的完成情况，并及时对衡量结果进行反馈。（4）建立战略成本管理框架，其基本内容包括战略定位分析、成本动因分析以及价值链分析。

（二）调整企业数据，重构企业全局数据库 数据库（Database）是按照数据结构来组织、管理的数据仓库，随着信息技术的不断发展被广泛应用于企业，它不仅是储存和管理数据，而是可以转变成用户所需要的各种数据管理方式来为企业服务。它能够实现数据共享，减少数据的冗余度，保持数据的独立性，实现数据的集中控制管理，可以对数据进行一致性和可靠性的维护，确保数据的安全性和可靠性。在信息化环境下，要想实现战略管理会计和企业信息系统有力的整合就需要重新整理原有的信息资源，对企业的采购、生产、财务、人事等各方面作全面的分析，建立全局共享的数据模型，这是战略管理会计和企业信息系统整合的基础和成功的关键因素。但两者的整合不是原有模块的重叠，更不能依靠数据的简单传递和各部门之间的数据交换来完成，而是要以全局数据为中心，各部门之间要做好沟通和交流，在做好本部门数据收集整理的基础之上，以建立全局共享的数据为目标，进行相互沟通和交流，达到资源共享、信息互通，实现以会计信息为核心的企业信息资源链管理，更好、更灵活快捷的传递给决策者有用的信息。

（三）将ERP系统纳入战略管理会计信息系统 ERP系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，是现代企业的运行模式，成为企业在信息时代生存、发展的基石。其最大的特点是将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。将ERP系统导入战略管理会计信息系统，可以通过ERP系统统一各个部门的数据结构，实现供应链上众多信息的高度统一，及时反映企业的经营状况，为企业管理层决策提供及时准确的信息。

（四）加强企业管理自动化建设 管理自动化是由人与计算机技术设备和管理控制对象组成的人机系统，核心是管理信息系统。其主要采用多台计算机和智能终端构成计算机局部网络，运用系统工程的方法，实现最优控制与最优管理的目标。大量信息的快速处理和重复性的脑力劳动由计算机来完成，处理结果的分析、判断、决策等由人来完成，形成人、机结合的科学管理系统。目前已在管理信息系统的基础之上研制出了决策支持系统（DSS），为高层管理人员进行决策提供备选方案。其所包括的生产过程自动化和办公自动化能够极大地提高社会生产率和工作效率，节约能源和原材料的消耗，改善劳动条件和生产管理体制，加速社会的产业结构变革和社会的信息化进程，是建设企业信息系统的基础。从另一方面来说，企业信息系统的一个目标是实现整个企业的生产、计划、财务以及管理等各方面的信息整合，管理自动化就是通过建立决策支持系统（DSS）、办公自动化系统（OA）以及企业资源计划系统（ERP）等来实现企业内部信息的沟通和交流，达到信息流、资金流等的整合，管理自动化建设是企业信息系统和战略管理会计整合的技术基础。

四、结论

在复杂的信息化环境下，能够抓住信息化的历史性机遇来完善战略管理会计在企业中的应用具有重大意义。随着信息技术的不断发展，全球经济市场竞争加剧，发展亦趋于成熟，现有的企业管理模式需要根据环境不断做出调整，站在全球的高度用战略的眼光去思考重大问题，以求企业与全球经济市场的协调与均衡，最终获得企业整体竞争优势。笔者着重从企业信息系统和战略管理会计整合的角度出发，在建立完善的战略管理会计理论体系的基础上来实现企业信息化统一管理，以信息化带动产业化，改善企业目前战略管理会计的应用现状，真正使企业在信息化环境下有效应用战略管理会计，满足企业长远发展的需要。然而，在现实状况下，真正做到建立完善的战略管理会计理论体系，将企业信息系统和战略管理会计恰当的进行整合，是一项长期的系统性的工程，这就需要企业各个部门的管理者和员工共同不懈努力，信息化环境下战略管理会计的有效应用将是企业长远发展的有力工具。

参考文献：