战略实施的重要性精品(七篇)

时间：2024-04-04 11:01:19

战略实施的重要性

战略实施的重要性篇(1)

传统的成本管理是为了衡量企业的生产经营水平，在商品经济发展的基础上发展而来。成本最初用于生产制造企业，成本作为消耗资源的货币表现，只是作为核算利润的工具。伴随着市场经济的形成和发展，企业主开始采用成本管理来提高企业的经营效益。传统成本管理的范围仅限于生产所消耗资源的成本内容，没有考虑诸如管理成本、付现成本、历史成本和人力资源成本等无形成本。所以传统成本管理所采用的成本信息不全面，管理者无法根据市场的变化选择最佳的应对策略，从而影响了企业的发展。传统成本管理理论对成本的管理只在乎成本数据的大小，并没有考虑成本信息对企业业务和市场竞争力的影响。对于中小企业来说，经济全球化加剧，市场环境越来越复杂，传统的成本管理模式已不能满足现代企业发展对成本信息的要求，必须对成本管理模式进行改进和创新，将竞争对手的成本状况纳入企业战略决策的内容，从而进行正确的市场定位，战略成本管理正是在这种迫切的需求下发展出来的。战略成本管理作为一种适应时代需求而产生的新型的成本管理模式，它结合了成本管理和战略管理的双重目标，是一种全面而先进的管理思想。与传统成本管理相比，在成本管理的目标、对象、方法和指导中都有其优越性。

第一，成本管理的目标不同。传统成本管理是企业领导者基于核算资源耗费而进行的，所以是在利润最大化的驱动下实现成本改善的目标。在传统成本管理中，成本管理的重点是在生产的各个环节尽可能的降低成本消耗，如加强工作强度、缩短作业时间等。虽然有降低成本的空间，但是却没有考虑成本的降低对产品质量和企业信誉的影响。战略成本管理的目标是获取“竞争优势”，是将企业置身于国际市场中，将成本、竞争和发展全部纳入战略管理的体系当中，将所有影响战略的成本因素联系在一起，寻求可以使企业达到整体最优、长期发展和内外兼顾的最低成本。战略成本管理的执行使企业在急剧变化的市场环境中保持了长远的成本优势。

第二，成本管理的对象不同。传统成本管理的核算对象是生产过程中所耗费的直接材料、直接人工以及制造费用的标准定额，忽视了非生产环节的许多无形的成本动因，成本管理对象的单一性扭曲了产品成本信息，产品在市场上没有得到正确的估价，会误导领导者决策和战略的制定。而战略成本管理的对象从最初的产品研发成本和设计成本开始，到生产过程中的机器设备成本、资源消耗成本以及产品市场后的销售折扣折让成本、降价销售成本、退货成本、售后服务成本和回收成本等，涵盖了整个产品生命周期。战略成本管理突破了企业的边界，关注企业所处的价值链和竞争对手的价值链，积极控制所有面临和潜在的成本动因，多角度地分析和判断以控制和避免各种风险。

第三，成本管理的方法不同。传统成本管理按材料、人工和制造费用为成本对象平均分配成本，这种财务会计核算方法简单便捷，却不能准确反映产品的成本信息。在劳动密集型的生产企业，制造费用低，人工成本相对较高，而在知识密集型企业，人工成本较低，而制造费用较高，单纯以材料、人工和制造费用为分配对象，必然会带来成本分配的偏差。战略成本管理依托作业成本法、目标成本法和全面质量管理法等优秀的成本管理方法将成本范围扩展到整个产品生命周期，从单纯的核算产品成本转移到为战略管理服务，并且也开始由财务会计的核算转向领导决策的管理会计。这种成本管理方法扩大了成本管理的范围也加强了成本控制的力度，使各个部门都关注与成本相关的因素。

第四，成本管理的指导思想不同。传统成本管理以已形成的成本为基础，事后进行成本核算，属于静态的成本管理。产品进入市场后按照预期的利润来进行产品定价，这样形成的产品价格可能与市场价格不一致，也不容易被顾客所接受。为了适应市场，企业根据前期的成本信息寻找降低成本的源泉的方法，来进行后期的成本规划，再按照成本利润率计算出价格。这种成本管理方法被动而且滞后。

战略成本管理除了强调成本节省外，还强调成本避免，从源头上控制成本的发生。在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，运用成本估算法、价值工程法和结构性成本动因分析法尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，避免产品功能赘余而带来的资源浪费。它是成本降低的高级形式。战略成本管理将成本节省和成本避免的指导思想结合起来，超越会计期间的界限，寻求商品价值与成本管理的最佳组合，保持企业绝对成本的竞争优势。综上可以看出，战略成本管理在传统成本管理的基础上，以战略的高度来研究成本发生与成本管理的技术，其目标远远超出了获得短期利润的范围，而是保持和增加企业的竞争力，以获得长远的发展。

二、中小企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理作为一种新型的成本管理模式，它有着与时俱进的优越性，在国际经济一体化，市场竞争加剧、社会主义市场经济百花齐放的今天，在中小企业中推行战略成本管理具有很强的实践意义。首先，改革开放以来，我国进入市场经济体制时期，以市场为导向的生产方式使得市场调节的作用越来越明显；伴随着全球性竞争日趋激烈，社会资源日益减少，国际原材料成本上涨，成本作为企业优胜劣汰的决定性因素，成为企业获得市场份额、创建竞争优势的重要法宝。目前，随着我国社会主义市场经济的发展与完善，企业经营多元化，成本管理越来越复杂，实施战略成本管理，成为市场经济发展的必然要求，也是我国成本管理改革的方向。其次，企业进行生产就是要将本求利，企业要生存发展就必须有盈利，而要盈利就必须进行成本核算。企业能否以相同的成本支出为客户提供更优使用价值的产品或者以更低的成本支出提出相同使用价值的产品，决定了企业能否在市场竞争中取胜。随着信息社会的到来，非物质产品逐渐商品化，成本管理的内容也由客观的物质资料成本扩展到非物质资料成本，企业要在原有成本观念的基础上，科学预测和估计潜在的成本因素，才能跟上市场经济的步伐。

三、总结

战略实施的重要性篇(2)

战略管理可以简单划分为制定和实施两个阶段，长期以来，不少学者对如何制定发展战略论述较多，而对战略实施的研究却相对欠缺。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。如果制定的战略不能实施，那么战略制定对企业来说就没有什么价值。美国管理学者波奈玛就战略实施的重要性曾说到：“一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。”

战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略匹配到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。而我国企业在以下的一个或多个方面工作不到位影响了战略实施的效果。因此建议实施企业战略时要做好以下几个方面的工作。

1．重视战略实施前的发动工作，提高员工对战略的认同度。

一项新战略的出台和实施，做好宣传和发动工作是必不可少的，而这正是不少企业所忽视的。只有让广大员工了解企业战略意图，并认同企业战略目标的前提下，才能调动他们的积极性和主动性，激发出他们的参与热情。因此通过耐心细致的动员，把大家思想和认识统一到企业的价值观和战略目标上显得尤其重要。这需要向员工讲清楚内外部环境给企业带来的机遇和挑战以及实施新战略对员工自身的影响和长远利益关系，依靠战略勾画出的生动而富于创造性的远景来鼓舞员工士气，使企业战略得到员工的充分拥护和支持，从而奠定战略实施和推进的基础。

2.战略实施前制定具体和可操作的实施计划

企业战略制定出来以后，往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机，那就大错特错了。其实“磨刀不误砍柴工”，“凡事预则立，不预则废”。

战略计划可以避免实施过程中出现混乱局面，做到有备无患。实施计划主要包括以下内容：一是将企业总目标、总任务作时间上的分解，明确进度规划和分阶段目标，并分析论证既定时间框架下的可行性；二是作空间分解，制定各事业部和职能部门相应的分战略，在分战略和分任务明确之后，进一步制定相应的措施和策略；三是明确企业不同时期，不同部门的战略重点，哪些指标需要确保，哪些指标可以相对灵活，当指标之间相互冲突时的取舍即战略目标优先权的问题，以便有重点地全面推进企业战略，保证战略目标实现。

3．战略实施的影响因素要同战略匹配

战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。以下从几个方面对战略实施中的匹配问题给以具体说明。

（1）领导风格与战略实施的匹配

在战略实施中战略与领导的匹配构成战略与企业内部要素配合的一个主要方面。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配，例如当企业采取增长战略时，需要具有拓荒精神的经理人员；采取巩固地位的战略时，需要一个管家型的经理人员等等。一般要从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能的背景情况、冒险性、自主性或被动性、人际关系的能力等六个方面来考察总经理的特征，从而判断领导与战略要求的匹配性。就这一点来讲，我国特殊的国情决定了目前企业很难根据战略选择合适的经理人，这就直接影响到战略和领导之间的匹配性，进而影响战略实施效果。

（2）组织结构与战略实施的匹配

“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。

（3）企业文化与战略实施的匹配

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标的统一，是企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上是战略实施的保证。因此企业文化应适应并服务于新制定的战略。但由于企业文化的刚度较大，且具有一定的持续性，当新战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革会非常慢，旧的企业文化常常会对新的战略实施构成阻力，而我国企业在战略实施过程中，常常忽视企业文化建设，从而也影响到了战略实施的效果。

（4）资源分配与战略实施的匹配

企业战略目标的实现需要资源的配合。资源不仅包括物力资源和财力资源，更重要的是人力资源。企业的各事业部和职能部门对资源的要求跟其承担的任务密切相关，因此资源分配，特别是人力资源如何有效合理配置，以满足战略实施的需要应该引起足够的重视。由于资源分配受到诸多因素的制约，又很难具体的量化，再加上我国企业在资源的科学分配上缺少成熟的行之有效的方法，常常出现企业经营战略与实际资源分配严重脱节的现象，具体执行部门由于缺少必要的资源，不能保证战略的贯彻执行。正所谓“巧妇难为无米之炊”。

4．注重战略实施过程中的调整和变革管理

战略是在不断变化的内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此战略实施过程中要求战略随环境的变化做出相应的调整和变革，即战略的动态管理。

战略实施的重要性篇(3)

摘要战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

战略实施的重要性篇(4)

[论文关键词]战略评价；伙伴选择；合作相容；实施效果

作为一种社会现象，共生是指经济领域企业间的共生关系将促进资源的有效配置，从而达到优化资源共同发展的目的。在全球一体化背景下，任何企业都不可能在所有方面处于优势，开发新产品的高昂费用和巨大风险让企业难以承受，实施共生营销战略成为企业应对市场新环境的最佳选择。

共生营销战略的评价体系是该战略的最后环节，通过对战略伙伴选择、合作相容性以及战略实施效果等方面内容采取一定的方式进行评价，可以有效地总结经验权衡利弊，指导企业未来经营战略的规划与制定。

一、战略伙伴选择评价

(一)实力相当

实力相当的共生营销战略成功率相对较高，而实力相差悬殊时由于在非业务领域需要牵扯过多精力，不平衡的伙伴关系难以维持，成功率仅是前者的一半左右。所以，评价共生伙伴的选择，应首先比较共生伙伴的综合实力。

(二)资源互补

评价共生伙伴的选择是否合理，可考察共生伙伴之间能否做到资源互补。例如，拓宽营销渠道、降低成本获取市场信息与机会等等。另外，能力互补的企业也可以实施共生营销战略，如大量研发职能型的共生营销战略就是这种情况，双方都有强大的研发能力，同时在研发能力上各有侧重点，具有良好的能力资源互补性。

(三)合作真诚

评价共生伙伴合作态度真诚与否，可以通过以下几方面内容衡量：第一，共生伙伴是否将本企业主营业务或未来主要目标市场投放于共生营销战略之中。第二，共生企业各方是否对于实行共生营销战略所需的资源与人员全力投入，对共生伙伴应履行的义务是否按协议执行,对共生伙伴要完成的任务是否竭力配合。第三，当共生体的利益与共生企业一方的利益冲突时，企业会作出何种选择，是顾全大局以共生营销战略目标的实现为首要考虑因素，还是只关注本企业违背共生协议。

二、合作相容性评价

(一)战略的相容性

共生伙伴只有在战略层面上具有一定相容性，共生营销战略才能展开，其以下层面才具有共生的可能性。评价战略的相容性，可以通过调查问卷的形式，设计相关问题，请共生伙伴分别回答所列问题(见表1)：

当答案中“是”的选项较多时，说明共生双方的战略具有较高的相容性，保证了共生伙伴在战略层面上相容性，这是共生营销战略顺利实施的前提和基础。在执行共生协议的后期，当某些条件发生变化时，例如外部环境，共生伙伴本着相同的战略目标，可妥善解决伙伴之间的矛盾与冲突，也可促进共生营销战略目标的最终实现。

(二)共生伙伴经营理念的相容性

企业的经营理念包括企业特有的价值标准和行为准则，是企业领导者和普通员工共同的信仰。企业经营理念好似一只看不见的手，在企业内部调控着人员心态与环境氛围，让所有成员都在其的感召下能动地调节自身的思想与行为，以至达到实现组织目标和体现个人价值的双重效果。评价共生伙伴经营理念是否具有相容性时，也可以通过设计相关问题、发放问卷的方式(见表2)：

评价经营理念的相容性，是为了考察共生伙伴在企业文化层面是否存在一定的差异。若差异巨大，则共生营销战略在实施的过程中，遇到问题时，如各方依据自身的经营理念，作出不同的选择，易导致矛盾冲突的发生，使共生营销战略目标无法实现。

(三)共生伙伴运营的相容性

企业的经营与运作内容方方面面、包罗万象，基本上没有任何两家企业的经营运作方式会完全相同。因此，具体到共生体的运营就难以形成一个较为统一的标准。对共生伙伴运营的相容性进行评估，所列问题只是在一般层面上，具体到某一个共生体，还要根据实际情况进行进一步评估与分析(见表3)：

共生营销战略共生伙伴运营的相容性关系到战略实施的过程中各项业务流程能否顺利、有效进行，是共生营销战略获取成功的必备因素。评价共生体运营的相容性，要将战略实施之前与之后的运营管理情况进行比较，要考察共生各方能否柔性改良自身的运营方式，更要着重注意战略实施后的运营效率与效果。

(四)共生体人员相容性评价

由于员工行为受到企业制度与经营理念的影响，而企业问的规章制度与经营理念又不尽相同，规划并组织实施共生营销战略的都是相关人员，共生体内各方人员能否互相融合是共生合作程度的微观体现。具体而言，评价可以从以下几方面人手(见表4)

大多数情况下，共生营销战略实施过程中共生伙伴之间的矛盾都是通过员工之间的矛盾表现出来。但是人员的相容性具有较强柔性，通过进行有效的培训，使员工有效掌握沟通与合作的技巧，并且在交流中相互学习、借鉴，可以将矛盾的发生率降到最低，有助于实现共生营销战略目标。

三、实施效果评价

对共生营销战略实施效果的评价，主要是检验共生战略最初设定的目标是否已经实现。为了使评价结果真实可信，可采取量化的评价方法——基于等级水平的效果评价法，即通过具体数据，并与战略实施前的经营状况进行对比，评价战略效果。

共生营销战略实施效果的等级水平评价方法，就是用n层线性权重模型来进行测算：首先，假定有n个一级绩效考评水平，分别对其权重进行赋值，企业可以根据共生营销战略的不同目的赋予不同的权重值，但必须满足∑p．=1，i：1，2，3……n，然后由各一级水平的值乘以相应的权重值，再把各个乘机的值相加，得分。同样，每个一级水平可以分解为n．个二级水平，再分别对其权重进行赋值，将各二级水平的值与权重的乘积求和得到相应的一级水平的值。同理，二级水平分解为三级水平，三级可以分解为四级……每一级水平的权重值的大小，企业可根据实际的经营情况以及经营目标自行设定。

l表示共生效果评价总得分。

战略实施的重要性篇(5)

当今，企业战略，尤其是企业总体战略，被称为是企业的大脑。它对企业长远发展和市场定位起导向作用。企业战略传统定义是指公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。这种定义实质只强调企业战略的“计划性、全局性和整体性”的属性，是以计划为基点的广义定义。现在仅强调战略的这一属性已经不行了。企业外部环境在迅速变化，甚至企业中有许多成功战略是在事先无计划的情况下塑造而出。因此，当今企业战略还要具备应变性、竞争性和风险性的属性。也就是，企业塑造一个成功战略，都具有二重性。

二、“活”战略与“死”战略的定义

战略，原指战争中竞争各方制胜的谋略。引入企业中，应是一个企业谋求长远发展而采取的一系列或整套的决策或行动策略。这些决策或策略一定包括事先安排的战略和任何临时出现的战略。

本方所说的“活”战略，是指具备战略二重性，是事先预见的计划和突发应变的组合。而忽视战略的二重性，在战略的塑造过程中只强调其中的一种属性，我们都把它称为“死”战略（战略的“活”与“死”，仅是笔者在本文的个性定义）。企业只有塑造“活”战略并成功实施，才有更多的把握决胜于千里之外。

三、“活”战略与“死”战略的区别

战略“活”在于战略的塑造者不仅研究企业的有限理性，还集中研究企业不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，虽“形散而神聚” ；而“死”战略往往以计划为出发点，没有应变性，或只是一些应变战术，没有长期规划，虽“形聚而神散” 。这是二者的本质区别。

四、“活”战略的意义

熟悉战略的人都知道，上了一定规模的企业，没有战略就等于没有灵魂，战术失误难免，但战略失误就会致命；另一方面，现在企业外部环境变化太快，这必然导致企业可以预测和控制的时间区间大大缩短，企业首脑人物或这个团队很难把握企业发展趋势。因此，企业不能没有战略，但战略规划又不能覆盖时期过长，这就是“活”战略存在并发挥作用的意义所在。

五、塑造企业“活”战略的关键点探讨

塑造战略并成功实施，对于企业是个艰辛复杂的过程。笔者站在企业的角度，试对塑造企业“活”战略的关键点进行探讨。　（一）企业领导高度重视

企业当家人或这个团队必须高度重视战略。没有对战略成功塑造之后去实施的决心和能力，塑造战略的价值大打折扣。企业的最高决策应最关心战略，应全力倾注心血。不管是领导者与其决策咨询委员会成员共同塑造，还是外聘战略咨询公司、有关专家来做，企业领导人首先要重视，要有足够大的决心和能力把战略推动下去。否则，不管是“活”战略还是“死”战略，实施不了都是没有意义的。　（二）“先广度、后深度”的塑造思路

1、战略分析集众家之长，强调广度

企业战略分析一般要确定企业的使命和目标，外部环境和内部条件。在战略分析阶段（本文不作理论上的阐述），就要有企业上上下下共同探讨，企业中各种观点交流碰撞，分析的过程应是集众家之长，是“发散型”的观点荟萃。把尽可能多的、各种各样的、创造性的主意带到桌面上来，至少战略分析阶段是这样。

企业可从三个群体来扩大参与的程度：一是年轻人，二是组织内部地理位置边远的人，三是公司里从产业外带入经验的人。这些群体里的人最有可能增加不被公司核心人物很理解的有价值观点。这些观点不是战略，但都是形成战略极其珍贵的“资源”。有这些资讯，可避免在分析阶段就处于闭门造车的境地，为继续深入塑造战略奠定较为宽泛和务实的基础。

2、战略选择成一家之言，强调深度

企业战略从分析到选择，是经过从厚到薄（深入浅出），再从薄到厚（提升之后再次深入），反复循环多次的过程。在确定企业目标，较好地把握正在发生变化的外部环境及企业自身资源、战略能力、利益相关者利益期望之后，实质上这仅是弄清楚企业处于什么位置。塑造战略之征途还很远。

接下来，向何处走对实现企业目标最有利呢？即制定并评估战略选择方案，选择最终准备实施的战略。如果这个阶段大家都来参与选择，会有很多种选择，最终难以统一思想。这个阶段，就需要企业中少数人来抉择。譬如董事长，决策咨询委员会成员。

（三）战略“无财务”

所谓战略“无财务”，这里指塑造战略可以不去撑握公司的财务情况。企业战略提供的是创新思维，是方法观念，战略塑造不是要找到正确答案，而是为达到合理设想的目标，积极探索具有“艺术性”的竞争空间，因此，要摆脱公司财务问题的干扰，公司现有净资产和资金流状况根本不能作为塑造战略的依据。塑造而成的战略，不是由企业领导人或领导团队用预测或推算这样的数量观点来支配公司的行为，而是凭着他们的使命感和战略思维形成公司发展的核心推动力量，去启动、指挥、协调公司的行为。如果带着公司财务问题去参与战略塑造，其过程将变为管理风险的一种手段，很难产生观念和方法，这不是艺术塑造，而是严格计划。因此，在企业自下而上的财务目标情况下进行战略规划，战略的价值会大打折扣。

要把战略规划的时间跨度扩展到超出财务计划的时间跨度，争取彻底消除财务计划的干扰。譬如，财务计划的时间跨度定为3年，企业战略就按5—10年规划。

（四）战略“细化”

企业战略一般分为总体战略、业务战略和职能战略。总体战略主要根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营必需的资源，使各业务单位相互支持，相互协调；业务战略要把公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化；职能战略主要为各级战略做好服务。这些战略塑造好之后要进行“细化”工作，即所有业务单位和职能部门，都要有一个能被应用、既简洁又通用的战略规划进度表。它不仅应包括对目的和部门目标的描述，而且还应包括战略设想、用以评估战略应用情况的方法、实施战略的具体策略。这个进度表或叫战略实施文件，不过一两页纸，简洁明了，入木三分，极具价值。

战略“细化”工作的重点，实质是寻求战略得以实施的具体策略。各业务单位和职能部门进行操作的线索。有了具体行动线索，战略才真正找到转化为企业效益的“出口”。

六、塑造“活”战略的几个误区　（一）忽视企业战略的二重性　上文已提到，一个成功战略都具有二重性，这两种属性是矛盾的。有些企业在塑造战略过程中往往只注重前者，没有很好的把握企业外部环境新出现的机会和内部足以危害企业发展的劣势，没有很好的解决企业外部环境中新出现的威胁和内部可以开发的优势，这样的战略实施下去极其有害；相反，有的企业对后者把握得很好，但因为缺少战略的计划性、长期性和全局性，也就是没有“魂”，整个战略体系没有成型，这样即使应变能力再强，风险控制再好，运行层面的管理再精细，企业也可能会误入歧途，甚至导致南辕北辙的方向性失误。

正确的做法是在塑造战略时，二者兼顾。国内有战略专家提出这样一个解决措施：可以将一些临时性的重大战略问题从企业长期战略规划中分离出来，单独进行分析与管理。这个措施极好，既可以避免对长期战略规划进行繁杂的、经常性的修订，又可以对战略问题迅速做出反应。　（二）企业进入成熟期开始重视战略

国内有些企业，尤其是民营企业，对战略的关注太少，决策随意性极强。这些民营在走向成熟甚至出现衰退，陷入困境以后，才真正行动起来去着手解决企业战略问题。这个时候已经很迟了，因为企业发展到成熟阶段主要解决的是研发和如何抢占市场份额的问题；到了衰退期，是如何解决大企业病和活力问题。而战略问题一般在企业成长起来时就要开始塑造了。因为战略的塑造是个较为长期的过程，国内外战略专家的观点一般认为战略工作应以3年为基础，3年为过渡期，而国内民营平均寿命仅有几年，如果等到了成熟期再去塑造，战略就难以很好地保证企业的可持续性发展。　（三）停滞在纸上的稀缺资源

企业战略最终要付诸实施，把它转化为企业生产力。对于国内多数民营来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上完事。纸上的和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考材资或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是有价值的还是没有价值的？没经实践验证，不知道。极为婉惜。

企业把战略束之高阁固然不可取。实施不了的原因很复杂，笔者认为最根本的有两点，一是战略本身产生观点和方法，具有创新性和“革命性”，要破除企业中人的习惯性思维难；二是企业中首脑人物或CEO或领导团队受自身诸如领导魅力、激励下属的能力、沟通能力、发现并解决问题的能力等限制。

企业中领导人要保证战略实施，一方面加强自身综合能力培养，同时带头对团队进行思想观念灌输、传播、培训，加强企业运作能力培养，做好组织内的深度沟通，以促使大家同心协力，认同较为一致的企业价值观（企业在诸如战略实施和业务调整这样的大事上，完全不必“空降兵”，只要方法得当，公司现行领导解决这类大事更为顺利）；另一方面本着企业战略规划，果断出击。该出手时就出手！

这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断购并美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面显现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟，于是IBM公司果断出击，避开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速战略并购很成功（读者可查相关资料，本文不赘述）。

（四）战略狂想曲

战略实施的重要性篇(6)

企业的战略管理的含义是企业为了达到资金的合理利用，从而实现公司的整体战略发展，提高企业的竞争能力，分析环境对企业的影响，制定大局、长期及综合型的战略，并根据战略开展工作。财务战略管理的的特点是通过战略思维及战略视角开展企业的财务工作，作为企业财务决策的领导者应根据设定的战略及目标，分析出企业发展中面临的各项因素对财务工作的影响，制定出适合企业财务工作的总体目标。财务战略管理工作需要分析内部环境和外部环境对企业实施目标的影响，有针对性的制定战略实施措施。根据财务管理实施的对象的不同，可以将财务战略管理划分为分配、投资、内部及筹集战略四种；根据企业运营周期划分，可以分为初始、发展、成熟及衰退四个阶段；根据财务战略管理实施的过程来看，可以将财务战略管理划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。

二、财务战略管理存在的问题

1.企业对财务战略管理的不重视

目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。

2.企业的财务战略管理实施不到位

财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。3.企业的内部控制制度不完善我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。

三、提高企业财务战略管理水平的措施

1.提高企业财务战略管理意识

随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。

2.提高财务战略管理人员的综合素质

财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。

3.加强企业的成本管理

企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。

4.完善企业的财务预算管理

资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。

5.监督财务战略管理的实施

财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。

四、结语

战略实施的重要性篇(7)