战略实施的特点篇(1)

关键词战略；成本；成本管理；成本控制

战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。

一、战略成本管理的涵义

战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（michaele.porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。

战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。

实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化式战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。

从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。

与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。

二、战略成本管理的目标

战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。

战略实施的特点篇(2)

【关键词】 非对称发展战略 战略势差 科技创新

【中图分类号】F120 【文献标识码】A

【DOI】10.16619/ki.rmltxsqy.2016.19.009

党的十以来，多次提出科技创新要重视“非对称发展战略”。切实贯彻落实这一重要战略思想，对于推进我国科技事业赶超发展，实现科技大国向世界科技强国转变具有重要意义。

准确把握战略内涵

“战略”一词源于战争，逐步应用到政治、经济、社会、科技乃至企业等各个领域。战略是从全局考虑谋划实现全局目标的规划，包括对目标、重点、战术、路径、手段、资源、压力、效果及代价等要素的统筹考量。非对称发展战略同样也发轫于战争。《孙子兵法》所说的“出其不意攻其不备”，英国军事理论家、战略家利德尔・哈特（1895～1970年）在其《战略论》中提出的“间接路线”等都属于非对称发展战略的思想。正如所言“你打你的，我打我的”。

“非对称”是相对于“对称”而言，因此非对称发展战略是基于战略竞争对手发展战略和优劣势比较之后提出的一种竞争和博弈战略，一般可以分为主动型和适应型。所谓主动型是指整体实力处于领先地位，呈现为“人无我有、人有我强、人强我优、人优我变”的特征；适应型则表现为“人有我无、人强我弱、一锏在手、出奇制胜”的特点。总之，非对称发展战略就是通过创设一种或多种非对称的情境或技能，形成不同主体之间的“战略势差”，以在某些方面取得决定性优势和重大威慑。

我国科技实力总体上与发达国家比有差距，领域层面比较缺乏重大原创突破，许多关键技术仍然受制于人，自主创新的“杀手锏”依旧匮乏。据此可判断我国实施非对称战略仍属于适应型范畴，且呈现出“压迫感十足、紧迫感突出”等鲜明特征。如所指出的：“我们科技总体上与发达国家比有差距，要采取‘非对称’赶超战略，发挥自己的优势，特别是到2050年都不可能赶上的核心技术领域，要研究‘非对称’性赶超措施，在国际上，没有核心技术的优势就没有政治上的强势。在关键领域、卡脖子的地方要下大功夫。军事上也是如此。”

深刻认识实施非对称发展战略的重要意义

实施非对称发展战略对于我国科技创新，乃至实现中国梦都具有十分重要的现实意义。

实施非对称战略是应对世界科技竞争的迫切需要。克莱顿・克里斯滕森1995年在《颠覆性技术的机遇浪潮》一书中首先提出颠覆性技术的概念，强调颠覆性技术就是另辟蹊径，从而打破传统技术的思维和发展路线，实现传统技术的跨越式发展。颠覆性创新在战略层面实质上就是“非对称发展战略”。当前，美国《创新美国》战略、《欧盟2020》战略以及日本的《第五期科学技术基本计划》，无不希望通过实施“非对称发展战略”，推动颠覆性科技创新抢占未来高技术发展的制高点，从而赢得经济增长和社会发展动力转化的先机。面对咄咄逼人的科技竞争和创新圈地的严峻态势，我们必须摒弃坐以待毙的无所作为心态，以置之死地而后生的凤凰涅精神，着眼于长远关键卡脖子领域，采取“非对称”赶超战略，打造具有“一招鲜或几招鲜”的世界领先核心技术优势，从而使我国在未来世界科技竞争中成为新的竞赛规则的重要制定者、新的竞赛场地的重要主导者。

非对称战略是经济发展跨越“中等收入陷阱”的必然需要。“竞争战略之父”迈克尔・波特认为，原有依靠劳动力、自然资源、金融资本等物资禀赋的投入作用日趋减少。在其著名的“波特钻石”模型中提出，机遇和政府对于国家竞争优势具有重要影响。机遇主要包括基础科技的发明创新、传统技术出现断层等。政府可以通过政策影响把握机遇增强国家竞争优势。日本和韩国就是抓住了新技术革命的机遇，依靠科技创新能力提升，在重要技术领域形成局部产业优势，带动产业结构整体调整，成功跨越“中等收入陷阱”。我国经济发展已经进入新常态，在坚持全面提升创新能力的同时，必须积极实施非对称发展战略在关键领域形成局部领先优势，以点带面、梯次推进、“弯道超车”，进而带动产业结构的联动式调整，引导发展动力从要素驱动向创新驱动转换。正如同志所指出的：“我们在国际上腰杆能不能更硬起来，能不能跨越‘中等收入陷阱’，很大程度上取决了科技创新能力的提升。科技创新这件事，等待观望不得，亦步亦趋不行，要有一万年太久、只争朝夕的紧迫感和劲头，快马加鞭予以推进。”

非对称战略是保障和平崛起所必须坚持的底线思维。中国已向世界郑重承诺要走和平崛起之路。但和平不仅需要靠真诚呵护，更需要必要的实力来维护。随着我国经济发展日益强大，一些固守“修昔底德陷阱”传统思维的国家不遗余力地在军事上进行围堵。美国2012年提出“亚太再平衡”战略之后，2014年又明确提出第三次“抵消战略”，旨在通过主动型非对称发展战略创新军事技术和作战概念以“改变未来战局”，明确提出“打什么仗造什么武器”的变革思想。面对咄咄逼人的周边形势和新军事革命的挑战，我们必须要牢固树立底线思维，针对那些跟不上、跟不起的必争领域，通过非对称发展战略，以较小的投入，形成维护和平所必需的战略威慑。

总之，我国科技创新正处于实施非对称战略的窗口期，我们必须增强紧迫感，在全面增强自主创新能力的同时，有效实施非对称发展战略，掌握新一轮全球科技竞争的战略主动。

实施非对称战略要加强整体谋划

强调：“我们在科技方面应该有非对称性‘杀手锏’，不能完全是发达国家搞什么我们就搞什么。”实施科技非对称发展战略是一个难度更大、要求更高的系统工程，必须加强整体筹划、明确突破策略、精确主攻方向、超前规划布局、统筹资源部署，才能确保非对称发展战略的精准实施。

在目标遴选上，要坚持聚焦具有“战略势差”的“杀手锏”。“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海”。非对称战略即是通过创设一种或多种非对称的情境或技能，形成不同主体之间的“势差”，以在某些方面取得决定性优势和重大威慑。我国建国初期针对当时经济实力薄弱、工业制造水平低下、难以短时间改变战机落后局面的现实，做出了研制“两弹”的重大战略决策。这一“非对称发展战略”的实施，不仅有效解决了领空安全问题，而且也奠定了我国航天大国的坚实基础。美国国防高级研究计划局（DARPA）针对雷达监测对战机的威胁，另辟蹊径研制出隐形飞机从而改变了整个游戏规则。只有把方向搞清楚，非对称战略才能“以奇胜”，否则再多的资源投入只会加剧南辕北辙效应。选准非对称发展战略目标，首先要坚持问题导向。要针对那些“卡脖子”的痛点、“输不起”的争点、“跟不上”的难点、“不能让”的拐点等问题，敢于直面矛盾，而不是绕着问题走，以壮士断腕的精神下定决心，统筹部署，一抓到底。其次要坚持全球视野。要科学制定科技情报的获取和分析策略，全面研判世界科技创新和产业变革大势，科学汲取后发国家实现赶超的经验教训，保持战略清醒，做到知己知彼并将其可借鉴的经验反映到政策制定中。第三要坚持全局考量。要从国情出发确定跟进和突破策略，细致分析我国科技发展现状，找出我国科技发展的创新特色、人才优势和成果基础，因需、因地、因时、因人统筹制宜，才能下好先手棋、打好主动仗。第四要坚持科学决策。汇聚目标是战略制定的基本要求，更是实施非对称发展战略的重要前提。既要广泛听取官产学研用各方专家意见，又要善于汇聚凝练目标，必须避免研讨一次，目标扩大一圈，切实做到有所为有所不为，绝不可“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”。要特别重视发挥那些视野“宽”、专业“厚”、思想“精”、决策“准”的战略科学家，在科技创新规划和前瞻布局方面的“关键少数”作用。

在动力储备上，要重视基础研究源头创新供给。指出：“基础研究是整个科学体系的源头，是所有技术问题的总机关。”我国作为一个大国，终极目标应是建立“均衡优势”或是“对称优势”，即在众多科技领域都能够达到世界领先水平。因此，我们既要坚持问题导向，选择重点方向突破制约我国发展瓶颈障碍；同时要夯实基础，把握全球科技发展方向，努力形成全面对称的比较优势。颠覆性创新何时“涌现”往往难以预测，但机遇总是垂青于有准备之人。当前基础研究和应用开发关联度日益增强，只有高度重视基础研究侧源头供给，不断提升原始性创新能力，才能随时捕捉和响应科学革命的发展机遇，保证基础性、系统性、前沿性技术研发持续推进，从而可能形成新的“非对称”优势。

在推进实施上，要保持坚定不移的战略定力。实施非对称战略就是要在一些关键必争领域率先站稳脚跟，对看准的方向一定要超前规划持续投入。没有坚定的战略定力，就不可能实现既定的战略目标。中国客运大飞机发展计划始于1970年立项研制的运10，尽管1980年实现首飞成功，但却从1985年被搁置直到2007年C919研制立项。这一搁置使我们失去了实现大型民机及其产业发展的大好机遇。尽管运10搁置的原因是多方面的，但不能说没有发展定力不稳的因素。“对国家和民族具有重大战略意义的科技决策，想好了、想定了就要决断，不然就可能与历史机遇失之交臂，甚至可能付出更大代价。”

在成果扩散上，要重视建立创新成果贯通体制。实施非对称发展战略的目标就是要着力攻克一批“卡脖子”的关键核心技术，加速赶超甚至引领步伐。要高度重视非对称发展战略成果辐射和带动作用，努力破解成果转化这一“阿喀琉斯之踵”，进一步完善成果转化机制，着力打通科技和经济转移转化的通道。要围绕产业链部署创新链，围绕创新链完善资金链，消除科技创新中的“孤岛现象”。充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，坚持企业在创新中的主体地位，推动产学研结合和技术成果转化，实现从科学研究、实验开发到推广应用的三级跳。

在战略布局上，要善于辩证思维适时调整着力点。制定战略必须坚持全局性原则、系统性原则、目的性原则、重点性原则和长远性原则。非对称发展战略特别是适应型非对称发展战略，是对战略博弈巨大压力的“应激反应”，客观上要求战略全局把握更加全面、战略系统更加协调、战略目的更加明晰、战略重点更加聚焦、战略路径更加独特、战略预见更加精准、战略效果预判更加慎重。非对称战略绝不仅仅是剑走偏锋，而是一种体系化制衡和“杀手锏”制胜的优化组合。实施过程中必须要秉持辩证思维和系统思维，处理好对称与非对称发展、全面部署与重点突破等关系，适时评估整体战略实施效果，既要保持非对称战略中适度的布局张力，又要以动态调整应对瞬息变化的时局。

在资源配置上，要充分发挥集中力量办大事的制度优势。我国社会主义制度具有集中力量办大事的独特优势，实施非对称发展战略必须要用好这一制度优势，科学配置人力资源和物资资源。随着社会主义市场经济的深入发展，创新投入主体、科研人员利益诉求日益呈现出多元化的特征。要从管理机制、激励机制、保障机制等方面，积极探索社会主义市场经济体制下“集中力量办大事”的用人机制和投入机制，统筹协调好国有与私有、集体与个人的关系，切实增强不同创新主体的向心力、不同体系科研人员的凝聚力，搞好科研力量和资源整合，形成推进科技创新的强大合力。

实施非对称战略要树立战略自信

同志强调：“要有强烈的创新自信。我们要引进和学习世界先进科技成果，更要走前人没有走过的路，努力在自主创新上大有作为。如果总是跟踪模仿，是没有出路的。”实施非对称发展战略既是国家集体智慧的较量，更是国家战略意志的博弈。没有敢于“亮剑”的战略自信，就不可能有“智取华山”的战略行动。

战略自信是创新的内在要求。由于我国科技发展底子薄、基础弱，实施跟踪追赶发展策略是完全必要的。但不可否认的是，长期的跟踪策略在国家和个体两个层面都一定程度上形成了“盲从”的不自信心理定势。目前，我国已形成较为完整的学科体系，人力资本不断夯实，科技整体水平大幅提升，一些重要领域跻身世界先进行列，某些领域正由“跟跑者”向“并行者”、“领跑者”转变，我们必须要树立在新的起点上实现更大跨越的战略自信，在世界科技竞争中敢于布大棋局，在科技创新方面勇于潮头搏浪。当然，战略自信绝不等于狂妄自大。我们必须要有虚怀若谷的心胸，谦虚好学的态度，充分利用全球创新资源在更高起点上推进自主创新。

涵养战略自信需要营造良好的创新环境。实施非对称发展战略必须要在原始创新和颠覆性创新方面下功夫。这就意味着思想更“疯狂”，探索更艰辛，失败更平常。没有良好的创新环境就不可能给“疯子”插上自由翱翔的翅膀。曾经孕育出互联网、全球定位系统、高超音速飞机等重大创新的DARPA始终强调创意就是一切、宽容孕育成功，鼓励“疯狂科学家”在别人不会做的创意上进行博弈。营造有利于非对称发展战略实施的良好条件，一是要尊重科研规律。在基础研究领域乃至应用科技领域，要尊重科学研究灵感瞬间性、方式随意性、路径不确定性的特点，要容忍在科学问题上的“异端学说”，允许科学家自由畅想、大胆假设、认真求证。二是要弘扬创新精神。注重培育科研人员自信独立的品格，鼓励科研人员尊重科研规律，独立思考、敢于创新；大力弘扬以创新为核心的企业家精神，大力开展创新创业教育，鼓励更多优秀人才进入创新创业大军。三是要尊重科研人员主体地位。要在管理上简除烦苛，给科研人员更多的创新选择权，经费使用权，成果使用、处置和收益权，更好地调动他们的积极性和创造性。四是要完善评价体系。要注重创新的实质性贡献，坚决摒弃简单地以“文章点数”评成果；要注重对“人”的全面关怀，坚决摒弃简单地以“帽子大小”论英雄；要注重创新过程的勤勉考察，坚决摒弃简单地以成败定终身；要注重不同学科的发展特点，坚决摒弃简单地以“科学指标”进行整齐划一的创新评估。

战略实施的特点篇(3)

关键词：竞技体育；精品工程；战略

中图分类号：G80-05文献标识码：A文章编号：1007-3612(2007)09-1182-03

湖南省的竞技体育在悉尼奥运会上以8人出征获7金1银5铜的佳绩为中国竞技体育的辉煌画上了浓墨重彩的一笔，引发了“湖南体育现象”。在羊城第9届全运会上以19.5枚金牌位列全国第7，实现了湖南竞技体育的历史性跨越，打造了“体育湘军”的品牌。 “体育湘军”的崛起，“湖南体育现象”的出现，成为中国竞技体育发展中的一道亮丽的风景线。这一现象引发了中国体育界，尤其是中国体育理论界的思考与讨论。

1 湖南省竞技体育“精品工程”战略

1.1 竞技体育“精品工程”战略内涵 竞技体育“精品工程"战略是指在有限的人力、物力、财力条件下，立足现实，因人、因地、因势制宜，确定适合自身特点的竞技运动项目，将现有的优势项目精雕细刻，做强做大，争取在优势项目的小市场占有大份额，缩短战线，与奥运会项目接轨，尽快走向世界的竞技体育优势战略。确保重点就成为其战略核心，在重点之上出精品，精品之中出效应。因此，“精品工程"战略的指导思想为：“确保重点项目、发挥重点优势、实现重点突破"。这十八字方针一直伴随着“体育湘军"的星路里程。

1.2 竞技体育“精品工程”战略目标 在特定战略环境下提出的“精品工程"战略必然有其特定的战略目标，依据湖南省的实际情况确定的竞技体育目标为：第七届全运会，力争进入全国十强；第八届全运会，巩固全国十强地位，力争再创辉煌；第九届全运会，巩固十强，力争位置前移，第十届全运会，巩固十强地位，力争再创辉煌。

1.3 “精品工程”战略重点 竞技体育无疑受遗传学、地域学、生理学和心理特点的制约。根据南方人的生理和心理特点，湖南运动员在灵巧、轻级别、单项和女子项目中颇具优势。根据缩短战线，突出重点，压缩规模，提高效益,与奥运会项目接轨，尽快走向世界的战略思想，本着扬长避短，因地制宜和成本与效益的原则，湖南省提出了竞技体育优先发展的“五字方针”，即以“女、小、轻、巧、水”作为主攻方向。“女、小、轻、巧、水”也就成为“精品工程”战略的突破重点。“女”：在一定时期内重点发展女子项目，如女子举重，女子羽毛球，女子网球；“小”：即小型项目，如小球，田径和射击的部分单项等；“轻”：轻级别项目，如举重，摔跤，柔道等项目的轻级别；“巧”：灵巧型项目，如体操，跳水等；“水”：水上项目包括跳水，赛艇，皮划艇在内。这样体操羽毛球、举重、摔跤、柔道、射击、田径、跳水、赛艇、皮划艇、网球、武术（散手）等12个大项成为湖南竞技体育的重点发展项目和突破口。

总之，“精品工程"战略的重点就是争取在小市场占有大份额，而不在大市场占有小份额；根据湖南实际情况，经费投入有限，而事业的发展却无限，要以有限的投入来支撑无限的事业发展，所以确保重点就成为其战略核心。所以在进行竞

技体育战略决策时，将那些就湖南人而言受地域、遗传影响发展受限，目前水平滞后，短期难以突破的项目，如篮球、排球、足球，暂推向社会，以社会赞助的形式维系这些项目的生存和发展，考虑到与奥运会项目接轨，并配合国家竞技体育的奥运战略，将那些非奥运项目暂撤办，以减轻省体育局的负担，以实现“精品工程”战略的重点保证。

1.4 “精品工程”战略步骤 “精品工程”战略依据湖南竞技体育的分三步走。第一步：亚运会大练兵，通过亚运会锻炼队伍，培养后备力量，这个阶段也可以说是实现战略目标的一个准备阶段，竞争实力的高速增长打下基础。第二步：力拼奥运会，力争在奥运会上有所收获，为全运会的熬战打下基础，这个时期可称为战略的发展阶段。也是战略计划的主要阶段，是在准备阶段所取得成就的基础上，向战略目标大踏步前进。第三步：决战全运会，通过全运会实现湖南省体育的战略目标，这是实现战略目标，夺取胜利的最后阶段，由于发展阶段的竞争实力的发展速度较快，出现了一轮竞技状态的高峰，必然会出现很多矛盾，如运动员的体能、心态、斗志、伤病、社会环境条件的影响，商品经济、自我价值的认定等，需要进行新的平衡和协调。要使各种因素在比例、进度、目标等方面形成新的协调和平衡。在目标、内部条件与外部环境之间的动态平衡求得新的发展，从而保证全运会上的冲刺，以保证战略目标的最终实现。

2 湖南省竞技体育“精品工程”战略实施的保障

2．1 建立了适合“精品工程”战略实施的管理体制 原湖南省体委和现任体育局领导为了保证“精品工程”战略的实施，在管理体制上进行了改革。1984年就成立了“体操中心”，体操中心在行政职能上具有独立的人、财、物的管理权。2000年开始全面实行运动项目管理中心制，湖南省体育局下属训练单位先后成立了“羽毛球管理中心”、“举重管理中心”“水上运动项目管理中心”、“跳水游泳管理中心”等。各运动项目管理中心的管理权限和职能由过去的多头、分段管理转变为以纵向系统管理为主、纵横相互结合的强化业务管理的新形式，改变以往竞训两层皮的现象。通过各运动项目管理中心，有效加强对各项目的直接统筹规划，实现训练、竞赛与科研及专业与业余训练的有机结合和一体化管理。

2．2 人力、物力的优化配置与管理 根据“精品工程”战略要求，原湖南省体委和现体育局在资源配置和人员编制上进行了大刀阔斧的改革，其调整力度可以从以下这组数字中可让人一目了然。资金投入：奥运会项目、非奥运会项目的比例，由原来的6：4调整为7：3，后再调整为8.5：1.5；相关人员（运动员、教练员）编制的比例，由原来的8：2调整为9：1，后再调整为9.3：0.7，逐步形成了资源配置向重点项目倾斜，以奥运会为最高层次的集约式竞技体育发展格局。这种物资资源和人力资源的集约式配置，为“精品工程”的实施提供了有力的保障。

2．3 加强竞技体育队伍的建设与管理 有一支强有力的战斗队伍是保持竞技体育稳步、持续发展的至关重要的因素。竞技体育队伍建设的主体是运动员、教练员、体育队伍管理人员和科研人员。现代竞技体育的竞争，从一定意义上说是教练员水平的竞争。湖南省高度重视教练员队伍的建设。首先，在教练员的聘任和使用上有严格的程序和管理评价制度。其次，在对教练员的业务素质培养上，强调观念更新、技术创新、立足自我发展。“精品工程”战略的成功实施与培养和拥有一支高水平的教练队伍是分不开的。

湖南省是内陆省份，运动员、教练员待遇与沿海省市、经济强省相比有一定差距，做好思想政治工作尤为重要。首先，严格把好领队这一职位的人选关。通过领队进行思想政治教育，使运动队形成不畏强手、勇于拼搏、克服困难、勇攀高峰、团结战斗的思想氛围。其次，加强优秀运动队的党组织发展工作，尽可能培养优秀运动员入党。最后，努力为运动员排忧解难办实事，如：解决优秀运动员求学问题；在政治思想上重点培养，并依个人所具素质和表现，可破格安排一定的行政领导岗位等，使思想政治工作落到实处，组织关爱暖到心坎，激励其奋斗和奉献精神。

2．4 实施后援战略工程 为保证湖南竞技体育的稳步、持续发展，湖南省体育局提出了“突出重点、调整结构、培养精品、形成优势” 的业余训练指导思想，贯彻实施了“以县为重点，体教结合及实施‘0714’工程”的后援战略工程的业余训练方针。即：重点提高县、市级业余体校和学校体育的训练水平；充分发挥体教两个体系的优势实施“体教结合”，加强业余体校的吸引力和生命力；重点抓7～14岁年龄的学生选材和训练，即“0714”工程。

“体教结合”的实施，使湖南省出现了一批富有特色的业余体校，如长沙体操学校、安化羽毛球学校等，这些学校为“精品工程”战略的实施输送了一批批的体育苗子。“0714”工程方案的实施，增加了训练人口，发现了体育苗子，在参加悉尼奥运会的8名运动员中有7位是通过当时实施“0714”工程选拔和培养出来的。陆莉、熊倪、李小鹏、刘璇、杨霞、龚智超等一大批尖子运动员，正是这一战略成功实施的产物。后援战略工程为“精品工程”战略的实施奠定基础，推波助澜。

2．5 提高竞技体育训练的科技含量 金牌后面是科技大战。科技已成为运动场外重要的“金牌增长渠道”。湖南省竞技体育的发展，科研起了举足轻重的作用。

湖南省体委（局）对科技攻关类的项目在后勤上予以重点保证。多年来，湖南省体科所在运动实践中，主要承担：围绕全运会、亚运会和奥运会等重大比赛的重点项目及重点运动员的多学科联合攻关研究。湖南省体科所建立了重点运动员恢复室、研究室，并进行医务监督和科研跟踪，保证营养和恢复措施，定期进行机能测试，从而为教练员及时提供科学的训练依据。建立了全国最齐全的世界优秀运动员和国内全运会项目前8名选手的成绩档案，为各运动队提供咨询服务。并与湖南中医药研究院进行合作攻关研究，其研究成果在保证运动员进行高强度、大运动量训练上发挥了重要作用，为我省运动员在训练后的疲劳恢复作出了重大贡献。同时，湖南省体科所对每一优秀运动队派一名科研人员，实施“科技副教练”制，把科研从实验室中请到运动场，科技人员亲临训练第一线，掌握第一手资料，为运动队解决一些训练的实际问题，参与训练计划的制定。加强了科技的针对性，扩大了科研的服务面。“科技副教练”制的实施促进了科研、训练一体化，为“精品工程”战略的实施作出了贡献。

3 湖南省竞技体育发展模式的特征

湖南省竞技体育的“精品工程”战略可以说是湖南省竞技体育发展模式的标志，这一标志充分显示了其具有代表性的特征。

3．1 因地制宜，优势定位 湖南是个农业大省，在全国尚属经济不发达地区（表1）。经济是湖南竞技体育发展的劣势。在这种背景下突出重点，优势定位，走集约化的道路是湖南省竞技体育发展的正确选择。

3．2 地域特色，湖湘文化 不同地区由于气候环境、饮食结构、生活习惯的异同，形成了人在形态、、生理、心理方面的差异，这些差异也决定了人在竞技体育能力方面的差异。湖南省地处长江中下游丘陵地带，是内陆省份，内陆省多山的地形，亚热带季风气候和地理环境造就了湖南人的生物特征――“小、巧、灵”。精品工程战略可以说充分把握住了这一生物特征。

湖南甚称“唯楚有材"、“人杰地灵"的地方。 “如果人们理性地翻开中国的近代史，就会发现湖南人就像夜空下最亮的那些星星点缀着中国的近代史，近百余年来湖南豪杰的翻覆巨掌兴云为雨的能耐确实远远超出了常人的想象力。”［2］湖湘文化造就了一代一代的英雄豪杰――魏源、曾国藩、左宗棠、谭嗣同、黄兴、蔡锷、、刘少奇、…… 他们在政治、军事、文化、艺术、宗教等诸方面，对近代、现代中国产生了强有力的辐射波，豪不夸张地说，国家之兴衰和民族之存亡曾系于他们一身。“霸蛮”、敢为天下先、实事求是湖南人的特性。文化是基础，精神是表现，是一种文化的高级形态，是价值观、人生观世界观的集中体现。文化的状态决定了人的精神特性，而人的精神状态如何，则直接决定着事业的兴衰。因此，湖南人的生物特征和湖湘文化直接影响着湖南竞技体育的发展。

3．3 管理科学，人才优化 当今社会，竞技体育领域的竞争，就是人才的竞争。谁想在激烈的竞争中保持优势地位，谁就必须拥有人才的优势。人才是关键，体制是保障。“精品工程"战略的体制优化和科学管理，凝聚了一代又一代思想先进、素质过硬、本领超群、结构优化的优秀人才群体。 “精品工程"战略中形成的人才群体可以说是结构最优化的人才群体。这种结构优化的人才群体既能为每个人才的顺利成长和能力的有效发挥创造良好条件，还能产生一种新的、单个人才所不具有的力量，因而使单个或局部人才的能力得到放大、强化和延伸。

4 竞技体育“精品工程”战略的缺损

“精品工程”战略的实施为湖南省竞技体育快速发展起了巨大的作用。然而，事物总是一分为二的。它既有了借鉴的地方，也有缺损的地方。

4．1 具有地域性 湖南省竞技体育的“精品工程”战略是在其特殊的地理和人文环境中产生而形成的，具有地域性。地域性意味着受限性。因此，湖南省竞技体育“精品工程”战略模式值得推广，但具有地域受限性，要创造性推广。

4．2 运动项目发展的局限性 “精品工程”战略强调的是个“精”字。“精”一方面突出自身优势，保证优势项目，另一方面“精”也意味着少。这就导致竞技体育在项目布局上有偏项现象，只能发展少数，影响整体提高，具有项目受限性。湖南省在“精品工程”战略中，为保重点，突出重点，不得已将水平较低，财力投入过多，发展受限的篮球、排球、足球予以放弃。在以奥运为中心的战略影响下舍弃了一些非奥运会项目，这就使得运动项目的发展出现失衡性现象。

4．3 战略实施的风险性 战略计划本身就具有自身资源和技术与外界机会相结合以及现实机会与潜在的冒险相结合的特性。战略可以说具有一定冒险性，而“精品工程”战略更是如此。“精”意味着高水平，少而精的高水平运动项目的发展的目标只能成功，不能失败。因此，具有风险性。这就要求战略计划中的所有突破点实力雄厚，含金量高，如果一旦某一点失利，就有可能无法实现战略目标，导致整个战略计划的失败。因此，“精品工程”具有风险性。

5 结论与建议

1) 竞技体育“精品工程”战略是指，在有限的人力、物力、财力条件下，立足现实，因人、因地、因势制宜，确定适合自身特点的运动项目，将现有的优势项目精雕细刻，做强做大，争取在优势项目的小市场占有大份额，缩短战线，与奥运会项目接轨，尽快走向 世界的地方性竞技体育的优势战略。

2) “女、小、轻、巧、水”运动项目的合理布局是湖南省竞技体育“精品工程”战略的核心内容；正确的战略指导思想、战略目标、战略实施是“精品工程”战略实现的保证。人力、物力资源的优化配置和管理是“精品工程”实施的保障。

3) 湖南省竞技体育“精品工程”战略模式具有推广价值，但它具有地域性、项目发展不平衡性和风险性，要创造性地推广。

参考文献：

［1］ 强国论坛：省略.con 1999年、2002年全国各省市、自治区经济实力比较.

［2］ 周兴旺，著.湖南人凭什么［M］.北京：新华社出版社，2002，10.

［3］ 张智光，主编.管理学原理［M］.南京：东南大学出版社，2002.

［4］ 韩岫岚.MBA管理学（上、中、下册） ［M］.北京：中共中央党校出版社，1998.

［5］ （美）托马斯・S，贝特曼等.管理学［M］.北京：北京大学出版社，2001.

［6］ 李艳翎.经济体制转轨时期中国竞技体育运行研究［M］.长沙：湖南师范大学出版社，2002.

［7］ 我国体育社会科学研究状况与发展趋势（课题组编）［M］.北京：人民体育出版社，1998.

［8］ 傅国良.丰碑―奥运湘军纪实［M］.长沙：湖南省体育局.

战略实施的特点篇(4)

strategicmanagementofenterprisesandcompetitiveintelligence

abstract:strategicmanagementisderivedfrommarketcompetition,petitiveintelligenceisoneofthemostimportantcompetitiontool,isfoundationofstrategicmanagement.basedontheconceptsandtraitsofstrategyandtactic,discussestheproblemsdealingwiththestrategicmanagementandcompetitiveintelligenceindetail.

keywords:competitivestrategystrategicmanagementcompetitiveintelligence

在日益激烈的市场竞争环境中，企业竞争战略的选择和制定关系着企业参与市场较量的成败，所以，关于竞争战略制定和实施的现代管理模式——战略管理受到现代企业的关注。竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题，竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。

1企业竞争战略和竞争战术及其特点

随着商品经济的发展，来源于军事术语的战略一词逐渐用于经济领域。70年代，以哈佛商学院为渊源的一股战略研究热潮风行美国，80年代，michaele.porter等学者的开拓性工作不仅推进了战略理论和方法的研究，而且受到了全世界的瞩目。迄今，战略及战略管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈反映。

在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略和战术同样是互不可缺的。但战略与战术是有区别的，为了更好地理解竞争战略情报研究的具体内容，我们将首先讨论两者的概念、区别和特点。

1．1竞争战略和竞争战术的概念和区别

在经济界关于战略和战术的概念有多种提法，如战略表示重要决策，战术表示次要决策；战略是长期的，战术是短期的。这些观点虽然在一定程度上表明了两者的区别，但在实际操作上难于鉴别，因此，我们采用将军事上的概念移植到商业中的作法来界定竞争战略和竞争战术的概念。在军事上竞争战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而竞争战术是在战役过程中有关兵力的分组、行动的决策；或者说竞争战略指明的是在哪里（where）与敌人作战（竞争），竞争战术指明如何（how）去实施。那么，用在经济活动中，竞争战略就是关于企业在何处的选择，包括地域、产业和部门的选择的决策；竞争战术就是关于企业战略实施如何具体执行的决策，包括有关职能部门的各种事情：管理、科研、生产、营销、会计等等。例如：tcl欲进入新的产业——it产业的决策就是竞争战略决策。而进入后，在广告宣传上，是通过电视还是通过报纸进行产品推销的决策就是竞争战术决策。

竞争战略要解决的核心问题是企业如何凭借实力进入某地、某产业和某个部门并在其中确定自己的竞争目标与方针，以指导企业在竞争中取胜；竞争战术解决的核心问题是企业如何在战略性竞争策略指引下，制定出能够捕获市场机会的能够发挥其竞争优势的一系列措施与计划，最终赢得竞争市场。

1．2竞争战略和竞争战术的特点

竞争战略的特点是：战略不仅受环境力量和资源可得性影响而且受战略的决策者价值观和期望的影响，作为企业的关键管理资源要素影响着企业的长期发展方向，并直接决定和影响着战术的选择或制定。

竞争战术的特点是：战术可以是灵活而多样的，在不断变化的竞争环境中，通过战术的创新，不仅可以很好地使企业的竞争目标得以实现，而且可以增强企业的竞争优势。作为企业的动态管理资源要素，连接着企业的竞争目标与竞争市场，影响着战略实施的结果，而且影响着企业的生产经营过程。

2战略管理

2．1战略管理的含义

随着市场竞争环境的复杂多变和竞争战略理论研究及实际应用的深入，出现了战略管理的概念，70年代开始，美国的一些大公司着手重视战略管理，学术界也积极探索战略管理的理论和技术。战略管理的提出和运用，不仅使战略研究更加科学、全面、系统，而且标志着现代企业管理的发展进入了一个崭新的阶段。

对于来讲，战略管理则是研究企业高层管理者如何在特定的环境下有效地制定、实施和评价企业竞争战略和战术，以使企业能充分利用自身优势，抓住外部机会和避开外部威胁，达到企业竞争目标的动态过程。

2．2战略管理的阶段

战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

3战略管理与竞争情报

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

3．1战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。图1是竞争情报的过程和竞争战略管理的关系。

3．2战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：

（1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？

（2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？

（3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？

（4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？

（5）在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？

战略实施的特点篇(5)

成人教育战略是为实现成人教育目标而制订的规划、措施和步骤。成人教育战略多样性是不同战略的多种表现形式。如成人高校制订的走出去和引进来战略、可持续发展战略、学校品牌战略、学科战略、专业品牌战略、课程品牌战略、国际化战略、区域化发展战略、教师发展战略、服务社会战略、特色战略、共享战略、实用创新战略、质量战略等多样战略形式。［1］成人教育战略根据战略持续时间来划分，可以分为短期战略、中期战略、长期战略;根据层次划分，可以分为总体战略、经营战略与职能战略;从成人教育战略全局来讲，可分为局部战略和整体性战略;从操作形式来讲，可以分为横向战略、纵向战略、复合战略;从内容上划分，有具体战略、抽象战略;根据战略目标不同分为进取型、稳定型和收缩型战略;根据战略突破重点目标数量多少来划分，分为一元战略、多元战略。成人教育战略多样性是复杂且相互包含，具有共性，有些战略既可以在时间上限定，也可以根据层次划分来归类;既能从战略全局来概括，也可从内容上表述。本文侧重从战略重点目标数来研究。总的来讲，分为两种类型:一元战略，多元战略。

二、基于战略目标重点的视角看成人教育战略多样性

1.一元战略。一元战略是成人教育机构为实现某一目标而制订的战略规划和措施，把全部的人、财、物投入到为实现这一目标的教学管理科研中，来实现这个目标。采取这种战略，从某一个方面目标突破，在较短的时间获得竞争优势。如成人高等教育实施的特色战略、质量战略、创新战略、服务社会战略等一元战略。成人教育机构为实现这一战略目标，拓展事业领域，开展广泛的合作、竞争和比较而做出相应的战略安排和发展规划等。一元战略优势在于集中力量谋发展。制订和选择一元战略，在原有的成人教育机构教学条件基础上，整合资源，广泛动员，使得学校教育内聚力强，形成优势，容易取得某一方面突破。一元战略适合各方面教育实力均衡，稳步发展且寻求重点突破的教育机构和学校选择和实施。一元战略不足之处在于所在的区域经济和行业的衰落，会影响这个教育战略目标的实现。另外，强调一元战略，全校的教育资源集中投入到这一目标，会忽视其他方面的投入，影响到成人教育其他方面的发展。

2.多元战略。相对一元战略而言，是指制订两种或两种以上战略目标。如同时实施走出去和引进来战略、学科战略、专业品牌战略、课程品牌战略、国际化战略、教师发展战略、服务社会战略、特色战略、共享战略、实用创新战略中部分或多个战略联合。多元战略既考虑到原有的条件，也考虑到学校发展的后劲和实力，能保证做到持续发展，适合处于相对落后、整体推进的成人教育机构实施。多元战略优势在于所产生的效益大于在原教育现状中保持竞争优势，可以在新的多元战略中形成教育品牌的信誉，能促进实现教育信息资源共建、共享、共赢新机制，通过资源的分享来创造价值，能极大增强成人教育服务区域经济的竞争力。不足之处在于多头出击，必定会产生一些行政管理成本，这种成本的大小取决于教育战略组合中目标的数量和对不同目标协调的程度。另外，多元战略产生重点不突出，追求“大而全”发展模式，从而造成资源浪费的现象。高校资源总是有限的，多元战略往往意味着原有重点的战略目标要受到削弱。

三、成人教育战略多样性发展的动力

1.区域经济自身发展的多样性推动教育战略多样性。中国，特别是山区和平原，南方和北方之间，较大距离的区域之间差异(如大区之间与省际的差异)明显，甚至每个村庄、每个乡镇、每个县都有属于自己的地域特征。不同区域之间在自然环境、居住人口及其生产方式、文化形态等各方面存在巨大差异。这些区域差异不仅表现在地理景观上，表现在区域社会经济与文化发展的过程与特点方面，还体现在经济开发的进程与开发模式、生产生活方式、教育生活的演进等方面。这些差异推动成人教育战略多样性发展，并且直观反映在教育内容、教育形式和教育制度等方面。［2］

2.高校自身的办学条件多样性推动教育战略多样性。每所高校都有自身的特色和特质。这些不同的特质彰显了大学的个性，而且体现了高校发展的多样性。按教育部对学科门类的划分和大学各学科门类的比例，现有大学分为综合类、文理类、理科类、文科类、理学类、工学类、农学类、医学类、法学类、文学类、管理类、体育类、艺术类等13类。按科研规模的大小，大学分为研究型、研究教学型、教学研究型、教学型等4型。仅仅按大学的类和型分类来看，各高校充分体现多样性。因此，高校不同的办学类型、办学条件、特色和长期的经营方式，推动高校在发展上制订多样性成人教育战略。

3.知识更新和社会变化多样性推动教育战略多样性。当前，科学技术的发展，信息产业的革命，中国的开放和世界经济的一体化使我们生活的环境发生了和发生着巨大的变化。伴随着国际经济的一体化与全球化进一步深化，世界经济、社会、科技、教育、文化之间的交流与碰撞日渐频繁。而学校教育的价值在于从广度和深度上扩展一个社会的人民的知识结构并不断地予以更新、优化。因此，知识更新和社会变化多样性要求人民的受教育水平不断地更新，推动成人教育战略多样性。

四、两种类型的成人教育战略路径思考

1.立足地方区域经济，以服务市场为准。教育的发展受制于社会的经济状况，同时，为经济的崛起提供服务。教育战略也必然要结合区域经济的特点，突出区域经济的特色，服务区域的发展。因此，成人教育机构要主动适应区域经济发展为市场服务。

2.结合学校自身特点，以明确定位为准。教育发展要避免同形，就必须要做到合理定位。低层次的战略定位意味着学校战略发展水平低、配置低、声望低，更重要的是会导致学校服务社会的效率和贡献有限。另外，不少高校战略定位过高，纷纷争“上位”，多元发展，由此造成高校办学层次趋高、类型趋同。总之，无论是战略定位过高还是过低，都会导致原本属于不同层次、不同类型的高校为了实现目标，恶性竞争，造成资源浪费。

战略实施的特点篇(6)

【关键词】 施工企业 战略成本管理 问题 建议

施工企业要在日益变化的经营环境中保持竞争优势，有必要及时、正确地制定适用的发展战略规划，尤其是在成本管理上要以战略为导向，结合使用价值链分析和信息化管理方法，实行成本管理战略化。

一、战略成本管理的内涵

“战略”是现代企业日常经营管理模式一种，并且随着企业管理经营理念的不断修正与进步，战略管理正逐渐成为主流管理理念。“战略”管理理念要求企业能够站在更为统筹的角度来制定经营计划或管理策略，最终目的是促使企业能够持续性获得市场竞争优势，实现长期稳定发展。

“战略成本”管理顾名思义，是在成本管理活动中融入战略思想，将成本管理的规划、策略与企业长期战略目标有机结合在一起。战略成本管理是现代企业为了应对企业管理发展的要求顺势对传统成本管理作出的改善。对于企业而言，实施战略成本管理即从成本产生的根源来分析成本的后期变化，将企业的战略目标与成本行为或者作业行为紧密结合在一起，进行有效、全面的分析与控制，在此基础上对企业的整体价值创造活动进行优化和管理，使得企业能够集中优势资源在竞争中获胜。

二、建筑施工企业的经营管理特点

与一般企业相比，建筑施工企业在生产经营上往往有着其独特的性质，最显著的特点表现在其“生产的产品”与一般性企业生产的产品相比具有差异性，比如投资金额较大、项目生产建造期间较长、产品具有不可移动性等等，建筑施工企业在组织企业开展生产经营性质活动时，往往根据项目导向。具体而言，施工企业的生产经营特点主要体现在以下几个方面。

1、施工企业的生产活动受到合同的限制

由于建筑施工企业的经营活动通常以单个项目的建筑经营为主，而单个项目又往往受到建筑合同的规范，根据合同内容受到相关法律法规的制约。在施工企业的生产经营活动中，顾客往往对产品的具体实施与建造具有绝对的主导权利，施工企业必须要按照顾客的要求或者合同约定的要求来实施生产，这一现象表现在建筑产品往往“先交易后生产”。这一特点要求施工企业在生产过程中必须要注重保证产品的质量，如果不能做到一次成功，将会严重影响利润的实现。

2、施工企业的产品具有一定的复杂性

通常情况下，施工企业由于其建造的产品较为复杂，所以其在生产过程中对建设用材料、技术设备等都有更高的要求，施工的流程涉及到较为繁杂的各个层次与领域，对施工人员的专业素质要求也较高。生产复杂的特性就决定了施工企业必须具备更高的协调管理能力。然而，由于施工企业的生产组织形式较为固定，不具有灵活性，在集中式管理模式下，施工企业很难有效地应对市场环境或者是企业经营环境变化带来的风险。尤其是施工项目较长的时间和空间跨度，更是给企业的项目管理增加了难度。

3、施工企业的生产不具备标准化管理条件

通常情况下，施工企业生产的建筑类产品都具有一次性耗用的特点，在不同的工程项目要求之下往往有不同的地理环境要求、独特的设计需要和生产及使用环境，所以施工企业在生产过程中无法实现标准化管理，所以在系统性成本管理数据或者管理经营的积累上不具备优势与条件，给规模化成本管理的实现造成了阻碍。

三、建筑施工企业成本管理的问题和局限性

1、在成本管理过程中缺乏系统性成本管理意识

目前我国施工企业的成本管理往往缺乏系统性，多数是集中在生产施工环节，过于强调对成本的控制而忽视从系统角度对成本进行管理。施工企业容易忽视各个部门之间的彼此促进作用在成本管理中的重要性，鼓励地进行成本控制。受制于传统成本管理思想的制约，施工企业对成本管理的部门依旧限制在财务部门，认为这是财务部门的工作，将成本管理体现为简单的财务数据的体现。但是事实上，尽管多数情况下成本管理以财务指标的形式来体现，反映的却是工程项目事实过程中的各个过程和阶段，涉及到所有产生成本的环节，如果仅仅依靠财务部门的工作，根本无法实现有效的成本管理。正因为如此，我国很多施工企业在财务部门内部制定了成本管理规章制度，但是往往因难以落实而成为一种形式。

2、在成本管理上普遍缺乏战略意识

随着施工企业之间的市场竞争越来越激烈，很多企业为了拿到项目，不得不进行恶意竞标，体现在以不合理低价或较迟的收款期限作为竞标获胜的筹码。实际上，这是一种盲目的竞标形式，对于施工企业而言，单纯地依靠低价或延迟收款，都可能使企业在项目生产或经营过程中出现资不抵债、无法继续进行生产的情况，不利于企业战略性目标的最终实现。对于施工企业而言，面临激烈的市场竞争时，当务之急不是盲目地压低价格争取更多项目，而是要结合企业长远战略规划和目标，来稳步、分阶段地制定计划，进而逐步推进目标的实现。

随着我国建筑行业愈来愈深刻的变化，全球化合作以及国家宏观经济政策支持，都为施工企业的多元化发展带来了新的机遇与挑战，所以施工企业亟需尽快树立起战略成本管理的意识，基于对产业特点与战略性思想的运用，构建与企业自身情况相吻合的成本分析框架，通过有效的成本管理引导战略目标的实现，而不是单纯地以牺牲企业长远利益为代价在短期内降低成本。

3、忽略企业层面的成本管理，不利于企业提高竞争能力

目前我国施工企业普遍存在着将成本管理的范围过度局限于对工程项目的控制上，忽视从企业整体角度来分析成本、制定计划，这是我国建筑业企业普遍具有较大经营规模但不具备较强竞争力的关键因素之一。尽管施工企业成本管理的核心是项目成本管理，但是对于施工企业而言，项目成本并不能成为整体成本管理的全部内容。施工企业制定成本管理策略时应注重与整体战略成本管理理念相结合，依据自身的实际发展情况和企业经营特点，做好相应的成本管理工作。施工企业应更多地从企业层面出发来制定成本管理策略，开发企业的整体优势，例如利用施工企业建筑材料的规模化采购优势或者利用企业口碑的品牌优势等。

4、成本管理方法较为落后，成本管理计划难以落实

施工企业都普遍意识到成本管理是企业日常管理的核心内容，所以也相应制定了各项与成本管理相关的企业规章制度，但由于缺乏有效的成本管理方案，这些制度往往只能流于形式，而不能真正促进企业成本的降低。可见在进行成本管理时，拥有一套科学、有效并且与建筑行业经营特点相匹配的成本管理方法或者工具是十分必要的。若缺乏有效的管理方法，成本管理系统所搜集的成本数据就不能被有效识别与运用，最终反而造成一种管理资源的浪费。

四、建筑施工企业战略成本管理的策略

战略成本管理的核心思想是结合企业的战略目标来优化核心业务流程，降低流程中的资源损耗，从根本上提高企业的市场竞争力，促进其经营效益的长期稳定增加。本文从提高战略成本管理“协作”意识和构建信息化成本管理系统两个角度出发，就施工企业如何更好地运用战略成本管理给出了关键性的建议。

1、建立价值链战略联盟

对于企业而言，建立高效系统的战略成本管理理念，能够帮助施工企业更为高效低进行成本管理，以此来弥补施工企业原先存在业务流程管理混乱、结构设计粗糙、信息化管理手段欠缺等缺陷，进而从整体上提高业务流程的价值增加值。为了更好地实现战略成本管理，施工企业有必要建立基于价值链的战略联盟。所谓战略联盟指的是几家企业具有类似的战略经营目标，彼此之间通过共享资源或优势，以市场的最终需求为导向，借助于计算机信息技术的信息储存与沟通对接功能，在作业链环节实现动态的战略联盟。对于建筑施工企业而言，从价值链上下游寻找战略联盟合作伙伴，将战略性成本管理与具体的作业流程或者价值链模式结合在一起，从原来的“对抗型”竞争模式转变为“协作型”竞争模式。

2、加强对信息化设施的应用，强化战略化管理效率

随着现代化企业管理技术的不断更新与改进，计算机技术、互联网和电子数据处理技术都成为提高企业经营管理效率不可或缺的重要基础。在战略化成本管理过程中，我们通常也能够利用信息化技术实现不同流程或者生产阶段之间信息的无缝对接，将所获取的成本信息的准确性与技术性提高到最高水平。由于成本管理的方案分析具有时效性，若成本分析不及时，则后期的分析结果无论多么准确都毫无价值，电子信息化技术很好地解决了信息搜集与处理的时效性问题，并且能够在多个部门之间实现信息的有效共享，方便同一作业的不同阶段及时地找到有用信息，改进各自的作业阶段，有助于最终实现整体成本管理目标。总的来说，信息化技术将最终简化施工企业的具体成本管理流程，并且为成本管理方法的最终落实提供必要的基础。

综上所述，对于施工企业而言，在战略成本意识、成本管理覆盖面和具体的成本管理工具上，还需要进一步地改进，但是在解决这些问题之前，施工企业有必要率先将价值链管理与信息化管理进一步融入到战略成本管理中去，使得后续问题的解决都能够以价值链、信息化管理为依附，达到事半功倍的效果。

【参考文献】

[1] 王轲：浅析战略成本管理的应用[J].新经济，2015（22）.

战略实施的特点篇(7)

【关键词】战略分解；企业生命周期理论；三阶段战略分解法

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2013）02-0047-07

战略有效实施是企业获取竞争优势的有效途径，Porter在《竞争优势》一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。相关数据统计表明，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。因此，企业如何选取适用的战略分解方法，将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为分目标，使战略得到切实到位的执行与贯彻，成为学者和企业管理人员关注的焦点。

一、相关文献综述

（一）战略管理的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理的定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）。我国学者王志强（2006）将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersbv，1998；Karami，2005）。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebin，iak，L（1984）。他认为，战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制：公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策以授权执行；要对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配；使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。

通过上述分析，本文认为，战略管理的流程可划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节。其中，战略分解指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。

（二）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al.（2008）通过研究，从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al.（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad，1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan&Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下三种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益。

（三）本文研究重点

战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障，而战略分解是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节，战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。企业生命周期是企业管理的重要理论和工具，将二者相互结合，在对企业进行生命周期划分的前提下，研究企业战略分解方法。企业按生命周期划分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，各阶段企业组织结构和综合管理能力是不同的，本文设计出针对企业各发展阶段的战略分解方法的实施步骤，力求给企业战略管理者带来具有针对性的战略分解和执行建议。

二、战略分解理论研究和案例研究

（一）战略分解方法

目前在管理实践中较有影响的战略分解方法有：目标管理法（Management By Objective，MBO）、关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）、平衡计分卡法（Balance Scored Card，BSC）和战略地图法（Strategic Map，SM）。表一1对四种战略分解方法的特点进行了归纳。

（二）典型案例，企业战略分解方法实施调研

本研究调研了五个案例企业：波音公司、空客公司、中航工业集团、海尔集团和邯郸钢铁，从组织结构、发展阶段和采用战略分解方法三个方面分析了五个案例企业的战略分解实施方法，总结归纳为表一2。

1.波音公司。第一阶段的进入战略阶段（1916-1945年）和产品战略阶段（1946-1964年），波音公司按照战略目标的要求将企业总体目标分解为技术研发、产品创新和产品宣传三大方面，其原理类似于目标管理，对于不同的目标采用不同的实施策略。例如，进入战略阶段在技术研发方面将军方和国家研究机构的新技术运用于自己产品的研发中；在产品创新方面运用全金属结构提高了乘坐条件及安全性能；在产品宣传方面针对当时飞机安全性能较差的实际情况着重强调飞机的安全稳定性及舒适性。第二阶段的渗透战略阶段（1965年至20世纪70年代初期）、维持战略阶段（20世纪80年代前）和规模战略阶段（20世纪80年代至90年代），波音公司除了将目标分解为前一阶段的三大方面外，又增加了生产管理、运营效率和精益生产的要求。这些要求不是具体的目标，但可以通过设定绩效指标的方法进行考核。因此，将这些要求分解为关键绩效指标进行管理，其原理类似于关键绩效指标法。第三阶段的差异化战略阶段（21世纪至今），波音公司着重从研发、产品、服务三个方面塑造差异化形象，主要通过四个层次进行相应战略分解，即远景目标、策略性目标、核心能力确定、年度计划。通过这种方法将总体战略层层细化，最终落实到具体的部门和员工，其原理类似于平衡计分卡法。

2.空客公司。第一阶段的进入战略阶段，空客公司将企业总体目标分解为客户、股东和内部运作三大方面，在不同的方面采用不同的策略，通过设定具体目标进行实施，其原理类似于目标管理。第二阶段的扩张战略和渗透战略阶段，空客公司的战略目标更加强调降低成本和实现员工的发展，通过设定关键绩效指标对成本和员工发展等进行考核，其原理类似于关键绩效指标法。第二三阶段的产品战略阶段，空客公司的战略分解可概括为利益相关者、企业内部、组织文化等三个层面，并进行相关分类、匹配指标及目标的界定，其原理类似于平衡计分卡。

（三）企业生命周期理论

企业生命周期理论是由美国著名管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中首次提出的。该理论的提出是仿效生物学的方式，把企业当做一个生命体，也经历了由生到死的生命必经阶段，一般把生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（杨杜，2001）。南于生命周期的划分往往是根据企业的市场状况、盈利状况、财务状况等指标加以区别的，因而处于不同生命周期阶段的企业，其各方面的特征也不一致，管理者的决策方式也必然大相径庭。从企业生命周期角度来考察企业，是企业管理中较为经典的研究方法与研究范式之一，中外众多学者都对企业生命周期有着比较深入的研究。

1.创立期的特点。在创业期，企业刚诞生，财力、物力、人力都比较弱，没有稳定的用户群，易受市场行情的影响；组织结构比较简单，产品品种少，一般都凭借单一产品来打开市场；产品所占份额较小，风险大；企业员工极具开拓进取精神，勇于创新。

2.成长期的特点。在成长期，企业逐渐由小变大，由弱变强；企业的产品开始打开市场，占有一定市场份额，并开始有一定的资金积累；企业的组织结构趋于复杂化，人事变化频繁，制度也不断完善；企业的销售量迅速增长，获得盈利，是企业发展的关键时期。

3.成熟期的特点。在成熟期，企业生产批量大，成本低，利润率最高；市场趋于饱和，销售量最高；企业发展趋于缓慢，规模大但是基本维持稳定。

4.衰退期的特点。在衰退期，企业的产品被市场上其他产品取代，销量大幅下降，在市场上展开价格竞争，产品价格也不断下降；厂房、机器设备大量闲置，人力资源也出现闲置现象；企业利润不断下降，甚至出现财务恶化的情况。

（四）i阶段战略分解方法

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。鉴于此，基于产品生命周期理论，本文提出了三阶段战略分解法（Three-stage strategy decomposition）：第一阶段是企业的初始阶段，建议采取以目标管理方法为主线的战略分解方法；第二阶段是企业的成长阶段，建议采取以关键绩效指标法结合目标管理法的战略分解方法；第三阶段是企业的成熟阶段，建议采取以网络平衡计分卡法为主线的战略分解方法（如图一2所示）。

三、大型企业三阶段战略分解法的应用与实施

（一）第一阶段

在企业初始阶段，建议推行目标管理，并建立网络式平衡计分卡的基础。公司成立初始阶段，多数企业以任务完成为导向，业务较集中，战略目标明确，组织结构清晰，并且此阶段主要是产品研制阶段，尚未进入产品市场投放阶段，故并不以企业最大化利润为目标，而是以研发项目按时完成为主要战略。因此，这阶段是符合目标管理（MB0）实施的阶段，尚不满足平衡计分卡的实施条件，故应采用最简单易行的目标管理方法对公司战略进行逐级分解，为公司管理能力提高和完善以及平衡计分卡的实施打下坚实基础。以大型集团企业为例，目标管理战略分解方法可采取如下实施步骤（见图-3）。

其中，步骤2可根据SMART原则（specific具体的；measurable可度量的；attainable可实现的；realistic现实的；time-bound有时限的）形成不与战略脱节、清晰、适用、系统的具体指标。步骤3至6为使得年/月度计划与所属单位/部门/个人能力相四配，故采取双向小循环过程：上级制定下级年度/月度计划初稿、下级向上级提出修改意见、确定下级年度/月度计划终稿，该过程可通过公司现行全面计划管理实施。步骤7至8过程管理强调下级汇报上级帮助解决问题的双向沟通。步骤10至1l评估指标体系须与年初任务指标相一致。

（二）第二阶段

在企业成长阶段，建议推行目标管理和关键绩效指标相结合的战略分解方法，并试行网络式平衡计分卡。公司发展阶段，为实现长期发展战略目标，公司管理能力应相应提高，在第一阶段目标管理方法顺利、成功实施的基础上，对客户、股东、内部运作i个层面进行强化，可尝试采用目标管理（MBO）与关键绩效指标方法（KPI）相结合的战略分解方法对公司战略和绩效进行管理能力提升。实施步骤如图-4所示。

其中，“四个维度”分别指财务、客户、学习与成长、内部经营过程，四个维度等同于平衡计分卡的四个方面，原因在于为下阶段网络式平衡计分卡的实施打基础。两条主线（目标管理主线和关键绩效指标主线）同步实施，只需在目标管理指标体系建立的同时提取出四个维度的关键绩效指标，并完成相应步骤工作，其中第1、7、8步骤可合并进行。四个维度的关键绩效指标确定时，可按照“确定四个维度须达到的目标、建立可量化的指标体系、建立评估和考核标准、审核KPl指标”四个子步骤完成。确定所属单位各部门四个维度的月度关键绩效指标时，为避免子部门间责任不清、任务不清、推卸与其他部门任务完成紧密相关任务完成的现象，可将上级KPI划分为下级单位通用KPI、下级单位问通用KPI、下级单位专用KPI。

（三）第三阶段

在企业成熟阶段，建议全面推广网络式平衡计分卡。公司成熟阶段，公司产品已经投放市场，需要顾及产品、销售、客户、流程管理等内容。随着公司的成长和综合管理能力的完善，管理者应将战略目标与绩效管理相结合，重视企业综合能力的培养。公司更加强调多层面的目标分解，同时从组织、文化层面实施平衡计分卡的条件已经成熟，应全面推广平衡计分卡的战略分解方法，以满足公司整体竞争能力的提升。根据中国大型集团企业的具体情况设计的独特的网络式平衡计分卡战略分解方法，其实质仍然是平衡计分卡，但是这种方法更加强调上下级、所属单位间、所属单位内部的KPI间的相互支持。每个分公司或部门作为单个节点，通过KPI与上下级、部门间或部门内部连线，这样就形成网络式的结构（见图-5）。

其中，战略实施绩效评审工作，在各所属单位的战略地图与计分卡投入运行三个月、能够提供公司总体战略评审需要的数据后，可以组织召开战略实施绩效评审会，并定期召开季度会议。建立战略管理制度体系，在完成至少一次战略实施绩效评审后，可以梳理已完成的工作，在此基础上建立战略管理制度体系。该阶段预期目标是将战略管理的各个活动按照流程连接起来，使战略管理成为可持续的流程。

四、建议

为促进三阶段战略分解方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点保障措施。

（一）加强组织领导、健全规章制度

公司领导应从公司发展全局和长远高度提高对战略落地重要性的认识。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

（二）成立管理机构、突出管理主线

成立战略管理办公室，组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。应把战略分解实施方法与公司现行全面计划管理、全面质量管理等多种管理方法紧密配合、有机融合、相互促进，避免政出多门、管理主线不突出，进一步强化战略指导下的企业管理。

（三）开展培训工作，严格业绩考核

开展战略落地知识培训或进行讲座，建议把战略分解实施方法内容纳入干部培训计划，把公司战略和规划战略的分解实施作为干部业绩考核的重要内容。

（四）编制相关软件，建立数据库

为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。鉴于战略分解实施工作涉及面宽、影响时效长、工作量大，是一项重要的常态项工作，需要技术积累与储备，以支撑公司战略决策，建议建立企业战略管理数据库，对战略执行结果进行数据积累、统计及分析工作。