战略环境分析的内容精品(七篇)
战略环境分析的内容篇(1)
关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
引言
近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。
一、财务战略的内容
财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。
二、内外部环境对财务战略内容的影响
（一）外部环境分析
财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。
（二）内部环境分析
从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary） 和支持活动（support） 两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。
三、财务战略必须适应内外环境的变化
企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。
一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。
二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。
四、财务战略规划
企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。
五、财务战略的制定与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（一）财务战略的制订程序
制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
战略环境分析的内容篇(2)
战略（strategy）一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国战略学家詹姆斯·奎因认为：“战略是一个把企业的主要目标、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体的形式或计划。一个判断得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部相对的能力和弱点、预期的环境变化以及聪明的竞争对手所采取的意外行动，采取一个独特而又可行的姿态。”由此可见，战略是组织为了实现其长期目标而对实现目标的途径和手段的总体谋划；学校战略是学校为了实现长远目标而采取的总体谋划。
战略管理是指“组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。”学校战略管理是指“学校为了长期的生存与发展，在充分分析学校外部环境和内部条件的基础上，确定和选择学校战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠学校内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的动态管理过程。” 简历大全 http:///html/jianli/
由此可见，学校战略与学校战略管理的关系为：战略是关于学校与环境相联系的未来行动的总体设想，指明学校未来行动的目标、方向及主要行动步骤；而战略管理则指研制学校战略并保证战略顺利执行的过程。
学校战略管理理论主要涉及战略规划理论、环境适应理论以及产业组织理论等方面的内容。本文将对上述理论逐一进行概念界本文由http://收集整理定，并简要阐述其对学校发展战略的重要意义。
一、战略规划理论释义及其对学校发展战略的意义
战略规划（strategy management）是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略规划的目的是为制造美好未来，而探索和创造新的机会，给出组织未来的发展方向以及走向的过程。战略管理和战略规划理论基础基本一致，只是在实践领域称为战略规划，在学术界称为战略管理。
20世纪60年代，战略规划理论应运而生，并同时运用于学校的发展。近些年，越来越多的学校运用战略规划理论为其制定发展战略，实现自身稳定、可持续发展。这是因为我国各类学校已经逐渐意识到战略规划理论对一所高校实现稳定、可持续发展的重要性。但不同的学校对于战略规划的目标、内容、如何实施及监控有着不同的理解。有些学校为了制定战略规划耗费巨大的人力、物力以及财力，但该战略规划并没有很好地引导学校的科学发展。还有些学校制定的战略规划脱离实际，可操作性与可行性较差，也没有发挥战略规划的积极作用。因此，制定战略规划要视学校的具体情况，将理论与实践有机结合才能发挥其重大作用。战略规划是学校对自身未来发展目标的设定及为如何达成该目标进行的整体谋划，是学校短期、中期和长期等不同时期发展的重要指导指南，制定学校的战略规划对于学校实现自身稳定、可持续发展具有重要的实践指导意义。//html/zongjie/
二、环境适应理论释义及其对学校发展战略的意义
环境适应理论产生于20世纪70—80年代的美国。环境适应理论认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化。并且，战略的制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
众所周知，战略规划是对未来发展的整体谋划。在战略规划的过程中，学校不仅要关注自身的内部环境，还要深入分析学校的外部环境，可见，环境适应理论对学校制定战略、实现可持续发展有着重要的意义。一般情况下，当学校面临的环境发生了巨大的变化，不得不寻求新的发展战略时，才会进行战略规划。目前，我国中职教育为适应环境的变化都纷纷制定相应的战略规划。学校不再采用旧有的发展道路，而是在充分分析学校内外部环境的基础上制定战略规划，谋求自身的科学发展。
一个好的战略规划要充分运用环境适应理论，只有对内外部环境进行科学、全面的分析才能制定出适合学校未来发展的战略规划。对学校进行外部环境分析主要是对学校的外部宏观环境因素进行考察。一般而言，学校的外部宏观环境因素主要包括五个方面：经济环境，即国家和学校所处地市的经济发展状况，经济环境是影响国家或地市级政府对高等教育的投入以及高等教育相关费用的支付能力的直接因素；技术环境，即影响学校教育方法、教育形式等的因素；人口环境，即高校入学学生数量以及生源构成的状况；社会文化环境，包括学校所在地市人们的价值观以及对高等教育的态度；政策法律环境，这是影响学校声誉、合法性及资金来源的重要因素。对学校进行内部环境分析主要是对学校的优势、劣势、学校的文化传统、价值观及对自身发展目标的设定进行考察。科学、正确的环境分析为学校制定科学的战略规定奠定了良好的基础，能够避免学校发展计划制定的不合时宜性及盲目性。//html/zongjie/
三、产业组织理论释义及其对学校发展战略的影响
产业组织理论是以价格理论为基础，通过对现代市场经济发展过程产业内部企业之间竞争与垄断及规模经济的关系和矛盾的具体考察分析，着力探讨这种产业组织状况及其变动对产业内资源配置效率的影响，从而为维持合理的市场秩序和提高经济效益提供理论依据和对策途径。
产业组织理论作为现代产业经济学的重要组成部分，是应用微观经济学的一个分支，该理论的研究对象是产业内部企业之间的关系，主要任务是研究在同一产业集群内部各个企业之间的关系，目的是探索集群内企业之间相互关系的变化规律，分析这种变化关系对企业经营业绩的影响。
产业组织理论应用到学校发展战略始于20世纪90年代。伴随着20世纪90年代教育大众化时代的全面来临，以及中职和高职院校的全面发展，学校战略管理理念发生了新的变化，产业组织力量对学校发展战略发挥了重要作用。产业组织理论对于推进和实现学校办学主体的多元化，提高学龄人口入学率，满足经济发展和个人需求具有重要意义。产业组织理论认为，通过独资、合作、重组、改制等多种形式集资办学、投资办学，形成政府和社会力量共同参与，公办、民办、私立及其他多种形式并存，办学主体多元化的新格局将起到至关重要的作用。//zuowen/
战略环境分析的内容篇(3)
[关键词]公共图书馆 战略规划 文本分析
[分类号]G259
从20世纪60年代开始，美欧国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值。目前，我国图书馆界战略规划制定工作尚不成熟，只有国家图书馆、中国科学院国家科学图书馆以及部分高校图书馆开展了规划化的战略规划实践。因此，全面系统地将战略规划作为一种专业化、现代化的管理工具引入我国图书馆管理领域，借鉴国外的先进经验成为一条捷径。本文以美国公共图书馆战略规划的文本分析为基础，探寻其对我国图书馆战略规划制定与研究的启示。
1 研究综述
关于美国公共图书馆战略规划研究，近年来已引起国内学者的重视，在一些文献中有所涉及。柯平等对国外国家图书馆和公共图书馆战略规划实例进行研究，归纳出图书馆战略规划的一般过程与具体内容。于良芝列出1961～2005年的部分美国公共图书馆战略规划，指出，自20世纪90年代初开始，美国图书馆界率先对公共图书馆战略规划的效果进行了一系列考察，如Stephens的抽样调研、Sutton的典型案例调研和一些图书馆的个案调研等。姜晓曦等、金瑛等选择美国国会图书馆、英国国家图书馆、芬兰国家图书馆和多伦多公共图书馆四所公共图书馆进行分析指出，国家图书馆在外部环境定位时均意识到国家图书馆的运作环境是国际性的，在内部环境定位时都指出图书馆信息基础建设对国家图书馆的重要性。余倩等选择24个国外战略规划样本进行体例分析，将战略规划文本体例归纳为核心体例构成、特色体例构成和个性体例构成三类。杨溢等通过对我国台北市立图书馆、英国国家图书馆等文本分析，总结出图书馆制定战略规划的6个步骤。
当前研究，较重视国家图书馆和少数公共图书馆的案例分析，缺乏除国家图书馆外的美国各级公共图书馆战略规划的专门研究。
2 研究设计
研究基于以下的认识：大量美国公共图书馆战略规划文本已证明，图书馆战略规划制定具有一定的程序性与规范性，体现一定的趋势特征。
2.1 概念界定
本研究涉及到的主要概念是图书馆战略规划与战略规划文本，两者均与战略管理相关。
战略管理是指对特定组织战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术与方法。图书馆战略规划以凸显图书馆核心价值为主旨，深受社会政治、经济环境影响，接受主管部门的指导，与企业相比缺少一定的独立性。
所谓文本，为语言或意思表达可见可感的表层结构，是一系列语句串联而成的连贯序列形式。本文将图书馆战略规划文本界定为明确表示图书馆战略发展思想与行动计划的文字文件。
2.2 研究目标与方法
采用内容分析法进行分析研究。综合考虑图书馆的类型、先进性、规模与影响力等因素，选取20份美国公共图书馆的战略规划文本进行内容分析，总结制定特点和探讨对我国图书馆战略规划制定的启示。
3 研究过程与分析
3.1 战略规划样本情况
本文选取20个不同地区级别的美国公共图书馆战略规划样本(见表1)。样本级别的多样性为比较不同规模、不同地域范围的图书馆战略规划文本特点提供了可能。
时限分布显示(见图1)，80％的样本以2～5年为期进行规划。2～5年的规划期属中短期规划，相对于5年以上的长期规划而言，能够及时反应内外部环境变化；同时相对于1～2年的短期规划而言，有利于图书馆战略发展思路的平稳延续，同时节省战略规划制定成本，符合组织的管理效益。
3.2 战略规划制定主体分析
战略规划文本制定主体的确定是整个战略规划制定与执行的基础，也是体现战略规划科学性与规范性的重要手段。由表1和图2可知，在明确注明制定主体的16个样本中，特定战略规划委员会制定战略规划占50％，图书馆董事会或委员会制定占37.5％，外聘机构或顾问占12.5％。战略规划制定已经从管理者个体意志逐步向集体意志转移。各馆根据自身的成本预算与成果预期选择合适的制定方式，战略规划注意吸纳主管部门、组织高级管理者、普通员工、用户以及其他相关部门等利益相关者的意见。
3.3 战略规划体例分析
体例是战略规划长期发展过程中形成的较为系统的战略规划文本的组织结构样式。本文综合样本的实际情况，参考已有的研究，将分析的战略规划体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标、评价体系等7个方面进行统计分析(结果见表2)。战略目标与措施是战略规划最基本的构成要素，形成了战略规划体例的核心区。愿景和使命是图书馆表述自身社会责任、组织存在意义的重要部分，超过55％的样本含有这两项，组成战略规划文本的重要体例区。价值陈述、环境扫描、评价体系、服务原则、组织自身发展介绍等内容在不同文本中具有涉及。战略规划文本的体例是必选与可选项的结合，所有体例构成因素已经相对成熟，形成固定内容。从个体图书馆层面考察，美国公共图书馆战略规划文本的体例项目较为平均，维持在3～5个左右，图书馆规模与战略规划体例存在一定的正相关。
3.4 战略规划内容构成分析
战略规划内容可以反映公共图书馆在不同发展环境下的战略选择，也可以突出图书馆塑造自身核心竞争力，承担社会责任的发展轨迹。从表3可以看出，服务是图书馆共同关注的焦点，样本均用较大篇幅阐述自身服务理念、条件、对象、方式以及针对各种环境变化与组织发展目标而形成的服务革新。数字资源技术平台与居民日常生活类资源建设成为85％战略规划中的重要内容。经费、技术设施、管理也是战略规划的重要组成部分。信息技术的广泛应用给公共图书馆的日常服务带来便利的同时，也相应增加了管理成本，如何适度地筹划技术设备的发展成为各公共图书馆的重要课题。经费、管理等图书馆内容因素作为服务的保障被提及。除此之外，图书馆营销、图书馆对外宣传、图书馆战略规划的制定过程等也有所涉及。就个体图书馆而言，战略规划内容繁简与图书馆建设规模、服务用户的规模等因素有关。相对于社区图书馆，州立图书馆的战略内容更为丰富些。
3.5 战略规划运行保障分析
运行保障是战略目标实现的基础与实现战略规划有用性的前提条件。根据文本内容的阐述以及相关战略规划理论的总结，可将战略规划的运行保障归纳为：良好的战略规划制定背景(经验保障)、合理的监督机制(监督保障)、流畅的意见沟通机制(信息反馈保障)、丰富的资源与技术基础(资源保障)、可约束的法
律法规(法律保障)、相对完善的管理机制(管理保障)、具有合作服务精神的工作人员队伍(员工保障)、有保证的资金投入(经费保障)以及其他等9个方面。
55.6％战略规划提到最多的保障工具是资源保障，已有的建筑、文献资源、网络技术资源成为战略规划制定的依据和实施的重要基础。次之是反馈沟通保障、管理保障、经验保障、监督和经费保障等。反馈沟通建立在合作的基础上；有效的管理体制和管理方式是图书馆战略管理的实现基础；美国的多数公共图书馆都有制定战略规划的传统，因此累积起来的经验对于战略规划的实施有很好的借鉴意义；公共图书馆实施战略规划的财务来源主要来自基金会、政府投入、社区捐赠等，经费的投入使战略规划具有推行的物质基础。法律保障和员工保障也在一定范围内被利用。特别值得注意的是：①战略规划保障方式的运用并不是单一的，大部分公共图书馆是几种方式共同保障战略规划的实施；②不同规模图书馆战略规划的保障形式有所差异，州立图书馆强调资源保障和管理保障，而郡县图书馆则更青睐监督保障与沟通保障，强调与社区居民的沟通。
4 对我国的启示
4.1 重视战略规划的编制
美国制定图书馆战略规划的历史传统表明，战略规划作为一种简单而适用的管理工具，为管理者快速准确决策提供帮助，也成为图书馆向公众及地方政府管理部门宣传自身价值，获取经费投入、社会捐赠的重要手段。在追求成效的发展环境下，图书馆只有积极自我营销，才能彰显自身的社会价值，获得更多支持，在公共资源竞争中获取最优发展资源；同时，大量战略文本内容的重复性表明，战略规划具有较大共性，制定战略规划能够帮助决策者简化复杂问题的处理程序。因此，应从科学借鉴的角度，研究国外战略规划的成功经验，在实践中培养战略思维，重视国内图书馆战略规划的编制工作，建立图书馆科学战略决策体系。
4.2 组建团队制定战略规划
数据表明，群体代替个体制定战略规划已成为大势所趋。相对于馆长等领导层的个体或者单一成份的战略工作团队制定战略决策而言，多成份的制定主体对环境的把握更加系统而客观。组建特定的战略规划团队已成为美国图书馆制定战略规划的重要方式，可根据具体需要确定不同的参与人员，如东海岸地区图书馆组建了图书馆委员会，乡村图书馆工作人员、图书馆工作人员、公众等组成的战略规划组；奥兰治湾公共图书馆组成公众、图书馆委员会、职工代表为主的团队；卡内基公共图书馆成立包括政府工作人员、商人、律师、公务员、学生、教师、退休人员、义工、图书馆董事会成员、图书馆馆长等在内的15个人组成的规划委员会。吸纳不同阶层、不同立场的利益相关人参与组建战略规划制定团队，有利于兼顾各类战略规划受益者的利益，丰富规划内容，拓宽其辐射的范围，更好地实现自身价值。
在我国聘请外部商业公司或者专业机构进行战略规划的时机尚不成熟，单一领导负责制的模式又存在一定的弊端，因此，借鉴美国经验，设置专门的团队制定战略规划具有很强的借鉴性和可操作性。但是应注意：①战略规划团队人员构成宜多样化，鼓励用户的参与。当前，图书馆制定战略规划类文件过程中，常采取“部门计划+领导意志”的方式，还未直接关注用户的意见，而美国的经验是更重视服务受众的参与，战略规划团队人员中要有一定比例的用户，即使不建立专门团队，也会以各种方式实现用户参与。②团队以项目形式存在为宜。经费一直是各馆的难题，设置专门的战略管理部门需要一定的资金支持和人员编制配给，当前条件下时机并未成熟。因此，可从各部门抽取一定人员与外部人员形成临时项目组，既能满足战略规划制定的科学性、全面性需要，也能在一定程度上克服图书馆实际困难。
4.3 完善战略规划体例
体例是战略规划的基本框架，经过长期发展，在各相关行业委员会的管理下，美国公共图书馆战略规划已形成较固定的格式。在吸收企业战略管理经验与自身探索中，战略目标、具体措施等为核心，使命、愿景成为重要内容的图书馆战略规划体例已被多数图书馆所接受。核心价值观、组织历史与文化、成绩总结、服务承诺、评估指标等内容，作为可选项目，在不同战略规划文本中也有体现。结合实际，我国的战略规划也应逐步明确体例构成，以固定的格式促进战略规划文本的标准化。可建立以必选体例(也可称核心体例)和可选体例(也可称特色体例)相结合的模式。必选体例可包括：愿景、已有成绩、环境分析、目标、行动措施、已有成绩、实施保障等，可选体例可包括：成功关键因素、财务状况、战略评估方式等。各图书馆在此基础上自由选择搭配，既保持标准化也具有个性化。
4.4 丰富战略规划内容
战略规划内容与体例常被混淆，国内的相关研究中，对战略规划内容框架的描述也从体例角度说明，如盛小平认为，大学图书馆战略规划内容至少包含愿景、使命、价值观、目标体系、战略5部分。战略规划内容应主要从图书馆业务的角度，将涉及的明确未来发展问题进行全面阐述。上文统计中，服务、资源、财务状况、事务管理、人力资源管理、发展环境分析等均为规划不可或缺的部分。战略管理内容随着环境变化及发展需求转移而变化，是一个动态的体系结构。制定战略规划的过程中，需要不断丰富战略规划的内容，注意宏观与微观结合，兼顾主体的情况下，可细节化处理部分内容，增添战略规划文本的可操作性。
4.5 明确战略规划保障方式
成功的图书馆战略规划体系一定是战略方向、战术执行与战略规划保障三者集合的产物。战略规划保障是将战略决策转化为战略目标成果的基础。战略规划如无明确的执行保障方式极可能导致其缺乏执行力，无法达到预期目标，甚至最终被束之高阁。越来越多的图书馆在制定战略规划文本中开始注意明确战略规划保障方式，以资源、管理、监督、信息反馈等方式为主的战略规划保障方式已经得到美国图书馆界的认可和推广。马特洛马赫县图书馆战略文本指出，战略规划目标体系是图书馆在2006～2010年问的每年经费预算和计划下产生的，图书馆领导对战略规划的实现负有主要责任，县议员作为图书馆战略规划目标的评定者和图书馆相关法规政策的制定者，在政策支持和图书馆发展指导上发挥重要作用。图书馆顾问委员会与公众的参与和监督对战略规划实施具有规范作用，其他图书馆合作组织对战略规划的实现也有重要意义。有力的保障是战略目标实现的基础。
4.6 强化战略规划评估监督体系
制定战略规划的最终目标是实现图书馆社会价值，提升图书馆的服务质量，实现公共利益的最大化。其执行需要监督，价值的体现需要合理的评估体现。部分样本图书馆已同时制定战略目标与评价标准，但还需要独立于文本外的评价体系。以客观、务实的评价标准，灵活多样的评价方式，易用简便的评价方法，促进战略规划的完善。具体而言，首先，应结合国内外经验，建立评估指标体系建设，文本评价和执行阶段性评价为主进行规范化评估；其次，形成多评价主体的层次化评价体系，自身评价与外部机构的定期评价相结合，消除战略规划制定与实施的盲点。
战略环境分析的内容篇(4)
关键词：传统管理会计；战略管理会计；特点；基本内容体系
1、传统管理会计的局限性
在社会经济迅猛发展、科学技术飞跃进步，国际竞争日趋激烈的知识经济时代条件下，传统管理会计作用的对象及其外部环境都已经发生了巨大的变化，与此同时，传统管理会计的基本内容和主要技术方法却几乎没有改变。实践表明，建立在传统技术基础上的传统管理会计的一些观念、理论和方法，由于未能与电脑一体的弹性制造系统、全面质量管理、及时适量生产等同步发展，已经显得不那么适应企业内部管理的需要，正如世界著名管理学家哈佛大学的卡普兰教授和路德大学的托马斯・约翰逊教授所指出的那样：当今企业财务报告系统的程序和期间所产生的传统管理会计信息，对于经理人员的计划乖控制来说，不仅为时过晚，而且过分笼统，严重的还歪曲事实。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。新形势下，传统管理会计存在一些局限性，下面简要分析之。
1.1 方法落后，不适应社会发展的要求
改革开放以来，我国企业外部环境发生了很大的变化，企业面临的竞争压力加大。大量的高新技术在企业中应用，这使得产品成本的构成发生了很大变化：如以往的直接材料、直接人工的比重不断降低，而间接成本呈不断上升趋势，占到了产品成本的大部分。这种变化使得传统成本计算方法和成本控制方法巳不适应新的环境，传统的管理会计已不能为管理者，决策者提供准确而有效的信忠，进而我们认识到传统的管理会计的方法已经落后。不再适应社会发展的要求。
1.2 对外部环境不够重视
管理会计作为企业决策支持系统的重要组成部分，提供会计信息应包括企业在进行竞争战略的调整时所需的所有信息。外部环境对企业尤为重要，外部环境是企业发展的基础，它为企业发展提供生存和发展的空间。但是传统管理会计从单一企业这一狭小的空间范围出发进行研究，并没有将企业内部条件与外部环境变化相联系，所提供的信息在数量、质量和范围方面都非常有限，只注重企业内部的信息而对外部环境不够重视，不利于企业在竞争激烈的环境下发展，更无法让企业在激烈的竞争中获胜。
1.3 单一的财务信息，不适应市场竞争的要求
随着经济的发展，企业的外部环境及企业内部管理体系发生了很大的变化，那么对会计的需求也会随之发生变化。如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等会引发企业组织机构的变化，而这又必然导致管理会计研究对象及内容的相应变化：由以往的对财务信息的大量需求到对非财务信息需求的大幅上升。因而，在当今激烈的市场竞争中，衡量竞争优势的指标不仅有成本、财务指标。还有大量的非财务指标，如产品质量、市场需求量、顾客满意程度等。而传统管理会计研究的是单一的财务信息，不能提供这些对企业长期发展规划至关重要的非财务信息，已经不能适应目前市场竞争的需要。
1.4 投资分析缺乏理性
投资在企业经营过程中是一个重要环节，它直接关系到企业的生存发展，是企业的一个重要决策。传统管理会计由于其自身的局限性在投资过程中不能从全局考虑问题，投资比较盲目，经常不能正确评价投资决策项目的真实盈利情况，又加上投资分析所采用的方法与有关环境因素具有不确定性，无形中加大了投资风险，所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配，从而就不能正确评价投资项目。
1.5 目标不利于企业未来长远发展
传统管理会计具有其自身局限性。它以“利润最大化”为最终目标。该目标容易导致忽视企业的长远发展，容易造成企业的短期行为。如企业可能为了一时的经济利益而降低质量标准，从而损害了品牌声誉和企业形象，最终损害企业的长远利益。
2、战略管理会计的概念及特点
2.1 中外学术界对战略管理会计的认识
战略管理会计是对传统管理会计的发展，其兴起于二十世纪80年代，它的发展历史并不是很长，学术界对它的的研究也还没有形成统一的认识，缺乏一个清醒的理解。如果对甘前已有文献中“战略管理会计”概念作一归纳，大致可以分为以下三种情况。具体表现在：
(1)早期的战略管理会计理论，多是从战略管理的角度来探讨。最先提出“战略管理会计”概念的人是英国学者西蒙斯($immonds)，它为战略管理会计下的定义是：提供和分析一个企业及其竞争对手的管理会计数据，并用这些数据来制定和监控企业的战略，特别是有关实际成本、价格、产量、市场份额、现金流和企业的全部资源分布结构等方面的水平和趋势方面的信息。
(2)随后战略管理会计的研究走出了与营销结合的道路。西蒙斯提出“战略管理会计”这一概念时，对战略管理会计所能提供的营销信息就十分重视。
(3)中国学者对战略管理会计的定义重视从外部环境、市场及整体性角度考量。朱宏伟认为“战略管理会计是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评估企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的”。
2.2 战略管理会计的特点
战略管理会计是近年来兴起的一支新的学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，使企业内部之间协调行动以取得整体上曼优的战略效果。战略管理会计作为一门新兴学科其有自身特点，其特点如下：
2.2.1 注重长期、持续的发展
战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。突破单一会计主体的战略管理会计以战略的眼光、以企业长期发展的战略目标为基础，结合企业年度经营计划，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资，并随长期发展战略的改变而改变。甚至为了长远利益的取得不惜牺牲短期利益，这显然优于只以短期利润最大化为目标的传统管理会计。
2.2.2 注重全面、综合的管理
传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的管理。战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动；既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动；既重视现有经营范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，战略管理会计
从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险；从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
2.2.3 提供信息的多样化
在激烈的市场竞争中，企业要想经营成功，必须获得持续的竞争优势。这就要求企业不能单纯依靠优良的财务业绩，还必须要有众多的非财务指标。因此战略管理会计必须提供与战略有关的财务和非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息；企业管理部门对战略财务信息和经营业绩信息的评价分析；前瞻性信息；背景信息和竞争对手的信息。从而为企业洞察先机，改善经营提供一些新的角度、开辟更多的渠道，使企业在竞争中获得持续的竞争优势。
3、战略管理会计内容体系的构建
3.1 构建战略管理会计内容体系的原则
战略管理会计虽然是由传统管理会计发展而来，但它构建体内容系方面不同于传统管理会计，具有其特定构建原则。在新时代背景下，全面把握战略管理会计体系构建的一些基本原则：
3.1.1 继承性原则
构建战略管理会计体系必须遵循继承性原则，战略管理会计是对传统管理会计的发展，我们在构建战略管理会计体系时要继承传统管理会计的一些特点。完善的战略管理会计体系必须具有继承性，这是因为战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要。战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。
3.1.2 逻辑性原则
我们可以从不同的角度构建出不同管理会计内容体系。但无论我们从何种角度、采用何种方法去构建，我们都必须做到必须让它符合逻辑。坚持构建的逻辑性可也避免整个体系的“松”“散”“乱”的缺点，避免我们在构建整个体系时目光短浅。只有这样才能做到一切从实际出发，更好构建整个体系。
3.1.3 完整性原则
完整性原则是指我们在构建战略管理会计体系时要把它视为一个整体，一个全面的，完整的集合体。在构建战略管理会计体系时，我们应彻底抛弃传统体系构建方法的那种孤、片面、从局部构建的原则，坚持战略管理会计体系的完整性。我们注重战略管理会计体系的完整性也是新时代的要求，只有完整的管理会计体系才能提高企业的竞争力，才能更好的为企业服务。
3.2 战略管理会计体系的基本内容
由战略管理会计基本内容体系构建的原则，我们认为战略管理会计的体系内容应包括：战略分析、战略决策分析、编制平衡计分卡、战略成本管理、业绩的综合评价等几个方面。
3.2.1 战略分析
战略分析，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，战略分析是制定企业战略目标和战略的前提。战略分析具体又包括企业外部环境分析和企业内部资源条件分析。环境对企业来说是一把双刃剑。一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。
3.2.2 战略决策分析
战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益。强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。
3.2.3 编制平衡计分卡
我们通过前面的战略决策和战略分析，可以帮助企业确定战略目标和实现战略目标，我们所构建的战略管理体系最重要的是在于它的实施。我们所强调的战略就是实施，这样就得出战略与实施是一体的，怎样把我们的战略更好更快的实施，不至于我们所强调的战略停留在字面上，使之成为纸上谈兵。我们在此提出实行平衡计分卡。
3.2.4 战略业绩综合评价
战略环境分析的内容篇(5)
【关键词】军事装备；战略目标；SWOT；机步旅
作战使命（任务）是赋予装备活力的第一要素，是装备发展演化和作战力量形成的直接动力。在武器装备需求论证领域，作战使命（任务）分析作为论证的第一步，分析的结果将直接影响作战能力需求的生成与装备体系的形成，其重要性不言而喻[1]。现阶段作战使命（任务）分析多停留在军事人员凭借自身经验判断为主，这种方式主观性强、流程模糊、重用性差，直接影响武器装备的发展。一种科学、合理、实用的分析方法显得尤为重要。
1、基本概念
SWOT分析是一个使用广泛的工具，是战略管理中最常用的、最有效的方法之一，将SWOT方法应用到作战使命战略目标分析中，能够使分析更加合理、高效。
1.1 使命与任务
通常情况下，作战使命是某级指挥员或区域指挥员领受的本级或本域作战任务，现实中的作战使命通常是上级意图的体现[2]。使命与任务是相对于一定层次而言的，在某一作战单元的角度上理解，使命被称之为使命；而在其上级或更高级别作战单元的角度上理解，这里的使命就是该作战单元或相应级别作战单元的任务。使命分析就是将对于某层次作战单元而言宏观的、笼统的、模糊的作战使命进行分析和解释，以便该作战单元理解和执行的过程。
1.2 战略目标分析
要进行使命分析，首要环节是进行使命的战略目标分析，我们这样理解其含义：使命的战略目标分析就是通过科学、合理的方法，将与作战单元有关的国家安全战略、军事战略、军事理论等进行分析、细化、并使之与作战单元实际情况相匹配，从而获取该作战单元使命的指导思想即使命的目标与达成使命的要求的过程。使命的战略目标分析的输入、输出关系如图1所示。
图1 战略目标分析的输入与输出
结合文章中实例，本文研究范围集中于旅一级。在未来应用中可根据具体情况的不同，适当调整使命的战略目标分析输入的内容，按照本文所给出的分析框架与分析方法，可对各级作战使命战略目标进行分析。
1.3 SWOT分析
SWOT分析由旧金山大学的管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出[3]，分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和威胁（Threats）。SWOT分析法关注的是外部环境的潜在威胁和机遇，内部环境的固有优势和劣势，依照抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势的逻辑，把内、外环境因素交叉关联分析，以简洁明了的量化评估结论为企业适应环境制定发展策略提供理论依据。由此，将军队看作一种现代企业，将SWOT分析法的研究对象和分析架构军事化，就可以将SWOT分析法引入作战使命分析当中。基于SWOT的作战使命战略目标分析就是利用SWOT分析法，对与部队建设发展的相关国家安全战略、军队战略、军事理论进行分析，为相关分析人员提供资料支撑，最终获取部队的使命指导思想即使命的目标和达成使命的要求的方法。
2、基于SWOT的作战使命战略目标分析方法设计
从SWOT方法的分析流程设计、分析模型构建以及分析要素的含义和来源等方面，介绍了SWOT分析方法在作战使命战略目标分析中的应用。
2.1 基于SWOT的作战使命战略目标分析流程与模型
2.1.1 分析流程设计[4]
（1）收集和整理战略目标分析的支撑要素 收集和整理与战略目标分析有关的国家安全战略、军事战略、军事理论资料。可以使用文献资料法[3]进行相关文献资料的搜集、整理、分析、提炼，从中发现这些文献资料背后隐含的规律性的、本质性内涵或形成新观点和认识，并获得支持研究主题的文献信息。
（2）分析军队外部环境的变化，确认外部环境给军队带来的机遇与威胁 依据国家安全战略分析获得的内容，从政治、经济、社会、军事、技术方面分析军队发展的外部环境变化，从中研究获得我军在未来一定时期发展可能面临的环境威胁和遇到的环境机遇。
（3）根据军队作战资源组合情况，确认军队作战资源方面的优势和劣势 军事战略、军事理论分析获得的内容，从有形资源（武器装备体系、军队规模数量等）和无形资源（应用的作战样式、军事人员素质等）方面，与主要作战对象（这里的主要作战对象是一个笼统的概念，并不具体到某类行动，通常指超级大国和周边地区强国相应级别的军事力量）进行分析比较，以确认军队作战资源方面的优势和劣势。
（4）按照通用矩阵的方式分析评价 把识别出的所有优势分成两组，分组的时候以两个原则为基础：它们是与军队未来时期发展中潜在的机遇有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机遇有关，另一组与威胁有关。以此构建通用矩阵，请有关领域的专家分析评价。
（5）将结果在SWOT表上分析 将上述分析获得的结果填入表1所示SWOT关联分析表中，以区分要利用、改进、消除和关注的因素。
（6）确定使命指导思想 根据SWOT关联分析表分析要利用、改进、消除和关注的因素，最终确定使命指导思想。
2.1.2 分析模型构建
图2为军事战略目标分析模型。
图2 军事战略目标分析模型
2.2 优势与劣势分析（SW，Strength and Weakness）
优势（劣势）是指军队在未来军事对抗中运用的军事理论、采取的作战样式以及使用的武器装备等方面具有的、比作战对象更强（弱）的资源。有效的利用好优势资源，可以确保军队在未来军事对抗中处于有利地位，同时必须发现和积极改变劣势方面的资源，才能保证军队在未来军事对抗中避免被动的局面。主要从以下几个方面对优势与劣势进行分析：
（1）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在军事理论等方面的优势/劣势。
（2）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在对未来战争的作战样式、战场空间环境适应性等方面的优势/劣势。
（3）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在主要武器装备体系的谱系构成及其性能等方面的优势/劣势。
2.3 机遇与威胁分析（OT，Opportunity and Threats）
安全环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机遇。威胁（环境威胁）指的是背景环境中对军队的一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致军队在可能的军事对抗中处于被动地位。机遇（环境机遇）指的是背景环境中对军队的一种有利的发展趋势所形成的机遇，如果加以有效利用，这种有利趋势可以使军队在未来的军事对抗中取得有利态势。主要从以下几个方面对机遇与威胁进行分析：
（1）世界军事强国军事战略、军事力量、武器装备发展与调整对我军产生的机遇/威胁；
（2）周边国家与地区军事战略、军事力量、武器装备发展与调整对我军作战产生的机遇/威胁；
（3）国家安全战略和军队发展战略的调整对我军产生的发展机遇；
（4）重大高新技术的应用对对我军产生的发展机遇；
（5）综合分析各种不安定因素，确定在未来一定时期内面临的主要和潜在的作战对象，阐明在未来一定时期内可能面临的现实和潜在的威胁；
（6）主要作战对象的兵力结构、部署和作战能力带来的威胁。
3、实例分析
通过对某型机步旅作战使命战略目标进行分析，对以上提出的方法进行检验。
3.1 收集和整理作战使命战略目标分析的支撑要素
3.2 分析外部环境，确认面临的机遇与威胁
3.3 根据内部作战资源构成，确认内部作战资源的优势与劣势
3.4 依据通用矩阵，通过专家分析评价
将某型机步旅内部优势分为两组：一组与机遇有关即SO，另一组与威胁有关即ST。用同样的办法把所有的劣势分成两组：一组与机遇有关即WO，另一组与威胁有关即WT。构建通用矩阵并设立分析评价标准，请有关领域的专家分析评价。
3.5 利用SWOT表分析评价结果
3.6 确定使命指导思想
按照抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势的逻辑归纳原则，根据SWOT表进行分析，就可以总结生成某型机步旅的使命指导思想（使命的目标、达成使命的要求）。
使命的目标：
（1）常规威慑行动；（2）多地域军兵种联合作战；（3）和平环境下的国家社会安全维护与防灾救灾行动。
达成使命的要求：
（1）在信息化侦察、精确打击和复杂电磁环境下独立遂行任务的能力；
（2）“实时、精确、高效”的信息化指挥控制能力；
（3）多样化的战场机动以及机动保障能力；
（4）联合作战体系下的精确打击能力；
（5）针对“侦察监视、火力打击和电磁攻击”的综合防护能力；
（6）“独立、全面、高效、精确”的后装保障能力。
4、结束语
本文着眼于装备需求论证的首要环节-作战使命（任务）的分析，设计了基于SWOT的战略目标分析方法流程，构建了基于SWOT的战略目标分析模型，分析了SWOT方法中优势、劣势、机遇、威胁在军事领域的表现形式，并以某型机步旅的战略目标分析为例，研究了该方法的可行性。
基于SWOT的作战使命战略目标分析方法逻辑框架简洁、分析思路清晰、实用性强；同时也存在着一些不足[5]：
（1）分析者知识结构、思维方式的不同导致判断标准亦不同，在外部环境的机会与威胁判断上存在不确定性。
（2）SWOT分析只关心了分析内容质的情况，对量的关注度不够，忽视了军队发展过程中战法或装备等方面“杀手锏”带来的核心竞争力。
针对以上不足，下步工作要强化SWOT分析中量的概念，将德尔菲、层次分析等方法引入作战使命战略目标分析中，使分析的结果更加具有指导意义。
参考文献
[1]张兵志，郭齐胜.陆军武器装备需求论证理论与方法[M].北京：国防工业出版社，2010：59-60.
[2]张剑.武器装备发展战略环境评价的SWOT分析[J].装备指挥技术学院学报，2011，01：20-25.
[3]SWOT分析方法[OL].[2013.04].http：//.
战略环境分析的内容篇(6)
一、管理会计传统体系设计的局限性
如今，企业面临的内部环境和外部环境瞬息万变，传统管理会计的会计方法与弹性制造、全面质量管理、适量生产等理念已完全脱节。不仅不能适应企业外部环境，传统的管理会计甚至不再适应企业内部环境。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。传统管理会计存在的局限性有以下几点：
（一）会计方法滞后于社会经济发展
传统的管理会计体系是建立在传统的成本核算和成本控制基础上的。但是随着经济和社会的发展，企业外部环境已然发生了翻天覆地的变化，生产的资本化和科技化改变了产品的成本结构，以原材料和人工费为主体的直接成本在产品成本中的比例不断降低，资本、技术、机会成本在总成本中的比例不断上升。这种显而易见的变化使得传统成本计算方法和成本控制方法已经不能发挥企业管理决策辅助的作用。
（二）会计信息单一
管理会计设置的初衷是为企业决策提供支持系统。管理会计提供的会计信息应包括企业参与市场竞争的所有决策信息。传统管理会计立足于企业个体，以财务信息为主要组成部分，提供的会计信息在数量、质量和范围方面都不能满足于企业决策。市场环境已经发生了巨大变化，非财务信息，比如产品质量信息、市场需求信息、顾客反馈信息等，受到了越来越多的重视，传统的管理会计体系并不具备这一点。
（三）投资分析缺乏理性
传统管理会计以利润最大化为目标，重视企业的短期经营成果。这容易导致企业为了短期经济利益而忽略长远发展。同时，这种短视化的特点也易造成企业投资分析缺乏理性，从传统的成本会计出发所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配。
二、管理会计体系战略化设计的原则
所谓管理会计体系的战略化，指的是管理会计人员从企业内外部环境的战略化角度出发，关注企业资源在内部如何分配和利用，企业竞争力如何在市场中得到提高，从而达到辅助企业管理者做出经营决策，创造竞争优势的目的。与传统的管理会计相比，战略管理会计首先更注重企业长期持续的发展，从长远利益来分析评价企业的资本投资；其次，战略管理会计更注重企业全面综合的管理。除了生产经营活动，战略管理会计也重视人力资源等企业其他管理活动；第三，战略管理会计提供的信更加的多样化，包括成本费用等成本信息、竞争对手的信息、企业绩效信息等，为企业经营提供多角度的分析。
（一）管理会计体系战略化基础内涵
1.战略环境分析。战略环境分析是通过对企业外部环境和企业内部环境进行分析，从而确定出本企业的发展战略。环境分析固然可以为企业的发展提供战略指导，同时也是存在着风险的。这就要求企业在做好环境分析的同时能及时应对环境的变化，接受环境变化带来的挑战。
2.战略决策分析。战略管理会计从企业的长远发展和全局出发，在充分考虑各项成本的前提下，以实现最大赢利为目的，把决策方案分析得更科学更合理，制定出最大限度实现企业良好效益的生产战略决策。
3.编制平衡计分卡。如何实现战略环境分析和战略决策同步性，不使战略决策停留在纸面上而不能执行，最好的办法就是实现平衡计分卡。
4.战略业绩综合评价。从战略立场来看，企业要具备强大的竞争能力必须能及时应对外部环境的变化，对市场的竞争有长远的估量。这样才能满足顾客的需求，使得企业的组织体系合理化。在这样的形式下，企业的管理者就要想尽一切办法使企业在激烈的竞争中站稳脚跟，取得优势权。最直接最简单的办法就是摒弃传统的业绩财务计量方法，实行战略业绩综合评价。
（二）管理会计体系的战略化设计需要遵循的原则
1.继承性原则。随着时代的发展，市场的变化，我们在传统管理会计的基础上进行发展和创新，把其优点进行继承，对其缺点进行管理和改造，在此基础上就产生了战略管理会计体系，这是对传统管理会计的继承和发展。
2.逻辑性原则。管理会计战略体系内容是我们从不同的方面进行构建所产生的，尽管角度不同方法不一致，但是遵循的原理是一样的，即符合构建的逻辑性。只有在逻辑性的指导下，做到一切从实际出发，才能实现整个体系的科学紧凑有序，有效得避免目光短浅。
战略环境分析的内容篇(7)
【关键词】战略变化 企业战略风险 层次分析法
一、战略变化的定义与发展过程
战略的变化是企业适应环境复杂性、不确定性的根本手段。事实上，战略变化往往被研究者和经营者当作帮助组织在“超竞争环境”中获得持续生存的根本动力之一。在国外，战略变化始终是战略管理理论研究中的一个重要流派。过去20多年中，有大量文献讨论战略变化，这些研究从“内容”和“过程”两方面分别集中考察了战略变化的发生、变化过程以及变化的结果。国内关于这方面的理论研究和实证研究几乎是空白，甚至有关理论介绍也不多见。内容学派强调对战略变化内涵的理性理解，它强调战略变化可能在业务、公司、三个层次发生，内外部因素直接影响战略变化以及变化绩效，所有影响战略变化的因素可以划分为两类：促进变化的柔性因素和阻碍变化的惯性因素。研究内容包括：外部环境同战略变化之间的关系。重点研究的环境特征包括丰裕度、不确定性、管制等。由于对环境因素的度量方法不同、对战略的定义不同，相关研究结论的很不一致。过程学派中又有学习和认知两个不同的观点。持学习观点的人认为战略变化是一个交互过程，管理行为在战略变化的过程中起着决定作用，战略变化是逐步实现的。另外，企业内外部环境是不确定的和动态的，管理者通过与内外部环境的交互作用来产生战略变化的阻力或者动力。由于管理者要在战略变化的过程中不断地学习，所以变化往往是演进的和交互的。其主要研究内容包括：外部环境同管理行为之间的关系。管理者会通过主动的行为来影响外部环境。组织条件同管理行为之间的关系。持认知观点的人认为管理认知由知识结构、核心理念、因果逻辑等几种因素构成。其采用的战略变化定义同学习观点是一致的，且战略变化大概都从管理行为中推断而来。其基本理论前提是环境不是客观决定的，管理者可以影响环境，环境通过认知来反映。环境会影响个人的认知，管理认知一般通过管理行为对战略产生影响，同时，战略变化也会带来管理认知的变化。
通过以上分析可以认为，战略变化是一种互动的过程，互动的双方就是企业和其所处的外部环境。变化的起点可以来自于企业内部也可以来自于企业外部，外部环境的变动对企业内部造成一定影响，并产生变革的压力，这种压力可以表现在企业行为的各个层面，体现在公司战略上就是战略变化的压力。同时企业内部又对外部变革的压力做出反映，表现为两种基本类型，一是企业对变革压力具有较强的可接纳性，说明企业战略的柔性较强，对变化的适应性较多，无需进行剧烈的变动。二是企业战略的刚性较强，维持原有战略的惯性较大，这时企业内部系统与外部环境变化的矛盾就表现的较为激烈，容易引起企业战略激进式的变革。当变化的起点来自于企业内部时，境对这种变化同样有一个接纳的过程，当变化涉及到整个行业的范围时，该行业的外部环境也就随之发生变化，同时对那些未采取变革措施的企业造成变革的压力。同时战略变化又是一个过程，需要经过一定的时间跨度方能完成。在此时间内，企业通过一系列较低层次和小范围的变化来逐步实现战略层面的变动，而不是一种短期行为，由此可以看出企业战略剧烈的变化会给企业带来较大的负面影响，同时需要较长的时间来缓冲。
二、企业战略变化的诱发因素分析
归纳战略变化的特征有以下几点：第一，持续性（变化存在的时间）。第二，幅度（变化的状态）第三，范围（变化存在的空间）第四，方式（主观因素），其中前三个特征属于同一范畴，如果用二分的方法，结合这三点可以构建出战略变化的8种不同的模式。根据该风险的特征，再结合主观因素，我们将战略变化的形成过程用下面的模型表1表示。
表1 战略变化的类型
1、企业战略风险
变化产生风险，而风险又促使这种变化向更深的层次发展，自然界的任何事物都处于这种往复循环之中，企业的发展也不例外。在目前的时代背景下，任何企业都处在一种动荡、不均衡和巨大不确定的混沌环境中，环境变化推动了组织变化，使组织从一个状态进入到另一个不同的状态，这些不同的状态包括组织结构、组织文化、组织结构等，企业战略变化的目的就是要使其同环境保持在资源能力以及组织上的匹配性。因此，研究战略变化的诱发路径必须直接从根本上入手，也就是从最初进行战略变化的动因入手。由于导致企业战略变化的主要原因是环境的重大变化，因此，企业在实施重大战略变化之前，有必要认清环境变化的因素、性质、趋势及其对企业以及行业所带来的冲击。企业通过不断对战略进行调整以适应环境的变化，这里所说的环境变化包括两个方面：一是外部环境变化所形成的冲击；二是内部环境变化给企业在实现既定战略方面带来的冲击。此外环境变化还具有趋势特征，这些变化的特征会给企业各个层面造成不同程度的影响，由于企业是一个复杂的系统，因此，这些影响更多是以突变的、不可逆的、非线性的形式表现出来，它涉及到组织内部不同的组成部分以及内在联系。企业在处理这些由于环境变化而产生的问题，应充分考虑其趋势特征，如果这些趋势特征触及到了企业战略层面或使企业的经营的假设前提发生变化，那么战略变化就是不可避免的。环境的变化将会打破企业原有的运行机制。战略变化的动力就来自于环境变化对内部系统的冲击所造成的压力。变革的压力涉及到企业各个层面，其外在表现形式就是战略风险，可以认为战略变化诱发是按照环境变化变革动力战略风险战略变化的路径进行的。环境变化是战略变化的最根本动因，而战略风险是战略变化的直接诱发因素。分析变革压力的特点，可以提炼出战略风险的作用范围、风险的性质、种类等特征，从而更准确有效地引导战略变化，这里需要说明的是分析战略风险是为了寻求实施战略变化的最佳手段，对战略变化进行更有效的控制，并不是说企业只能被动的承受风险。
对于风险的特征指标可以从以下几个方面来考虑：第一，连续性。与环境的易逝性类似，风险也具有在时间上的连续性，这种时间上的连续性将伴随环境变化一直存在，虽然风险伴随环境变化而产生，但两者并不同步。风险相对于环境变化的产生会有一定的时滞，正是由于从环境变化到风险产生的这一段时间间隔为通过战略变化应对风险提供了可能。第二，性质。根据对企业战略的层次分析可以将风险划分为公司层面的风险、业务层面的风险、职能战略风险以及经营运作战略风险。风险涉及到的战略层面取决于风险的性质，即风险的性质取决于它对战略的影响程度。第三，维度，从价值链角度上讲，风险的维度是指其在价值传递链条上的作用跨度，即风险是作用于整个价值链中，还是价值链中的某一环，包括对市场的影响。维度指标讨论的是风险在空间上的延展性，它不仅针对于单个企业，还包括其上游和下游的企业以及最终消费者。
2、环境变化
战略的可持续发展需要环境的支撑，并且环境任何时候对战略的运行和调整具有非常重要的作用。但是可以通过战略与环境的有效相互影响，来保证战略的实施，同时一也在一定的程度上影响环境。环境的概念是广泛的，包括政治、经济、文化、宗教、法律、产业政策、产业结构、产业组织等多种要素，当然最重要的还是市场需求。在考虑战略的影响因素的同时，也不能忽视战略自身产生风险的可能性。企业的主题战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略主题的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略本身的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的实际情况和行业的发展规律。
从以上分析可以看出环境的变化是诱发企业战略风险的最主要因素，因此对企业战略风险的进一步细化还要从环境入手。这里我们归纳出环境变化的几个特征：易逝性，就是指变化在时间上的连续性，这里着重强调的是变化的存在过程，与其变化的程度和表现形式无关，该指标可以测量变化的发展潜力以及可预见性，一般来说变化存在的时间越长，其形成风险的可能性就越大；深度，是指变化所带来的冲击力从多大程度上改变了现有的状况，它强调的是变化是否对形成现有状况的基础构成影响，举例来说，印刷术所带来的变化就具有相当的深度，它改变了文化传播的方式，以至于成为人们思想交流的主要途径之一，这种变化的冲击已经触及到了当时文化传播方式存在的基础。深度指标测定的是变化的影响力等相关方面的因素，需要注意的是，深度是一个可积累的量，一系列细微的变化存在一段较长时间后也能造成相当的深度；多样性，是指环境变化所带来的多种可能性，多样性强调的是变化作用的范围。由于外部环境是一个复杂体系，一种变化可能会涉及到多个系统，并且在不同的系统中又有不同的表现形式，也就是说变化的作用效果具有多样性。需要注意的是，战略风险和环境变化在战略变化的形成过程中分属于不同的层面，战略风险是形成战略变化的直接因素，而其更深层的原因则来自于环境的变化。此外，各层面的特征指标也不是一一对应的，战略风险层面的特征指标针对性较强，而环境变化层面的指标则相对涵盖了更多的内容。
三、结论
现代企业己经进入了超竞争的时代，企业战略管理将成为未来企业管理的重要组成部分。企业资源的获取、核心能力的培育己经成为战略管理关注焦点和考虑的中心。战略目标的制定、战略的实施、以及管理和控制都是企业的战略行为和战略活动，由于这种活动和主体和客体共同作用的结果，因此随着企业环境的变化、管理者的主观特性以及与竞争对手的博弈，同时顾客的价值感受和观念的变化都会对企业的战略目标产生重大的变化。若企业的战略目标无法正常实现，就会出现战略风险，而保证战略成功的某些必要条件存在不能随时满足需要而对战略造成负面影响或破坏，就会导致战略目标无法实现。
【参考文献】
[1] Huff.J.O、HuffA.S、Thomas.H：Strategic renewal and the interaction of cumulative stress and inertia[J].Strategic Management Journal，1992（3）.
[2] Calori R、Atamer T：How French managers deal with radical change [J].Long Range Planning，1990（23）.
