物流公司营销篇(1)

【关键词】物流公司 大客户 营销策略 分析

当前时代是信息时代，科学技术的快速发展，使得我国对外开放力度日渐加大，与此同时，改革步伐也变得越来越快，物流行业领域均在如火如荼的发展着，之后在此基础上进入到正规化快速发展时期，机遇和挑战并存。国际物流公司加入之国内市场之后，行业竞争激励，业务利润空间不断的缩减。如何科学有效的在市场竞争中谋求一席之地是我们要考虑的问题，应将客户满意度和利润最大化提升放在工作首位之上，积极的进行大客户营销策略实施，促进物流企业本体长足发展。

一、大客户营销特征

一般而言，大客户通常情况下运用的是集中采购模式和透明化采购模式，供应商与供应商之间，均会将大客户作为操作基准点，基于此，来循序渐进的进行市场竞争与业内合作沟通。大客户本体日渐成熟的过程中，对服务能力和专业诉求等要求很高，随之销售机构和部门应该进行综合素质提升和操作技能、技术提升以及对应的专业程度提升等。大客户决策阶段内，过程呈复杂化发展趋势和科学化发展趋势，那么销售机构和部门会随之进行正规化销售管理结构系统创建。需要注意的是，采购金额巨大输主要运营特点之一，期间可能会出现较为严重的重复采购现象，并且相对而言，其销售时间相对较长且对团队要求很高。大客户营销模式中，销售方式以点对点为主，长期合作关系至关重要。

二、大客户定义

通过数次调查和分析可以看出，物流企业和结构80%销售额度来源于整体的20%客户，此类客户在业内被统称为大客户，广义上的观点认为大客户主要是对市场上卖家一方具有核心意义和价值的客户群，针对中小客户群体而言，前者主要是对企业长期发展和利润提升起到大幅度的推动效能，在这两点上的意义重大。企业顾客，通常被涵盖了交易类型顾客和关系类型顾客两种内容，企业若想长期发展，就需要对客户予以分类，从而缕清未来发展思路。

根据客户所带来的利润和销售额度进行区分，原则上来讲，20%客户所给物流企业带来的80%销售额和销售利润，细化而言，被称之为80/20基本原则，要是根据对物流企业带来的价值分析的话，那么原则众多，最为常见的分类模式为信用等级高低分类方法和长期累积销售额大小分类方法以及贡献值多少分配方法，除此之外，还有N售预期潜在值大小分配以及理论贡献价值大小分配方法等。

三、物流公司大客户营销策略分析

大客户物流需求里，其具备量大、范围大、局限小的特点，但是要求十分复杂，单项标准化服务产品无法全面满足物流企业大客户的内在个性化基本诉求，所以若想进行物流企业大客户合理开发与充分维护，必须做到以下几点：

（一）定价方法

第一点就是需要对大客户需求进行了解，熟悉客户主体满足物流需求而其自身主动愿意付出的费用，要深度研究其需求，之后在此基础上为目标客户进行准确、对应的物流操作方案执行，给予客户优质服务，剔除冗余步骤，对物流方案进行优化，方案设计务必具备个性化和人性化，只有如此才能被大客户群体所认可。

（二）服务方法

当前物流企业处于发展初始阶段，所以营销过程中的不同形式仍旧没有得到综合认可，但是国内物流行业运行宗旨就是以人为本，注重积极交流和相互之间的和谐相处，将大客户作为对象的物流营销方案，需要以直接推销模式和积极交流模式为主，要以电子商务联系方式和邮件联系方式为辅，以此种形式加大与大客户之间的沟通力度和交流效率，与此同时，还要细心听取各方意见，做到查缺补漏、取长补短，在情感交流上变得愈加融洽，从而更好更优的促进物流企业发展。

（三）人际方法

人际方法即为关系营销，在此过程中，需要保证良好的服务关系，与大客户之间保持密切联系，主要手段分为维持、吸引和开拓客户等，使得第三方物流服务营销质量和效率得到双向提升。关系营销核心就是要对潜在的客户进行挖掘，使其成为物流企业真正的客户，要与这类客户保持长久联系，将关系发展下去，与此同时，深度开拓客户的服务业务量度。淡季和旺季中、工作时间内外，都要经常性的与大客户之间达成积极交流和沟通，细心听取意见和看法，让客户心中感受到被重视，这样才能维持长期、稳定、友好的客户关系。

四、结束语

综上所述，大客户是物流企业长期发展的决定性因素，对大客户影响的作用在未来时间内显得十分重要，其会对物流企业生存和物流企业发展造成影响，所以应从实际角度出发，通过定价方法、服务方法和人际方法的实施，全方位、多角度的维护客户，保障客户利益的同时维持双方关系，并达成互利共赢的和谐局面。

参考文献：

[1]郑尔璇，王敏.例解估时作业成本法在第三方物流企业成本控制中的应用[J].财会月刊，2017，（04），

[2]陈臣.M公司引入第三方物流的VMI供应链优化研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2017，（01），

[3]马芸.我国中小企业第三方物流发展策略[J].企业改革与管理，2017，（01），

物流公司营销篇(2)

卖一台笔记本能赚1000块，10块钱的物流费用自然可以忽略不计。这就是几年前的IT分销商。他们拿着高额差价，把物流甩给货运公司，自己只做最擅长的贸易，好个高速发展。而货运公司提货、送货，拿到合理的费用，大家活得都很滋润。然而，今天的中国市场已经变了，要求IT分销商开始自营物流。

1．速度就是生命，拖沓的物流公司满足不了竞争的需要。

城市竞争不断激化，战火已经蔓延到三、四级市场，厂家的广告已经打到周边小镇，分销商的触角也必须伸进县乡村。对城市消费者而言，戴尔也好，联想也罢，质量其实也就那么回事，选择谁，往往取决于谁能在最短时间内把最新产品摆到中关村的IT柜台上；对三、四级市场而言，能否抢在对手前面将产品送到终端客户手里，决定了终端在面对顾客时卖谁的产品。

因此，哪个分销商的产品送得更快更及时，覆盖更广泛更彻底，服务更周到更快捷，谁就能获得更多的销售机会，厂家和终端商也更青睐这样的分销商。市场竞争已经变成一场比谁送货快的速度赛跑了。

而当前的物流商既不能有效地将商品运抵三、四级市场，慢吞吞的运作方式也无法满足分销商对送货速度的要求，物流自营成了IT分销商不得已的选择。

与传统的IT分销商相比，B2C模式的电子商务分销商对速度的要求更是苛刻。因为他们面对的不是终端，而是消费者。没人愿意订购后等上多天才收到东西，因此，除了价格，效率几乎是他们唯一的竞争武器。

但物流商的响应速度不能满足他们的要求，小批量、多类别的业务类型也让物流商望而却步，传统的装车配货、达到规模效应才产生利润的模式也用不上。同时，在代收货款这项服务上，虽然大部分物流商都能做到，但电子商务公司对资金流转速度要求太高，物流商的动作仍然显得太迟缓。

因此，几乎所有的电子商务公司都选择自建物流网络：从厂家那里采购来商品放在自己的仓库里；专业的仓库管理人员随时待命；基层员工则是满街的自行车送货员。电子商务公司在先进的信息系统支持下，能够迅速分拣、出库、上路送货。除非是在力不能及的地区选择快递外，大部分商品都是由自己的员工亲自送货上门。

2．微利时代，厂家需要“一站式分销商”。

建库势在必行。

大众消费品已经不存在暴利的可能，厂家的利润空间不断被压缩。物流成本和销售支持费用一样，现在也都被列入经常性削减的项目内。厂家已经不要库存了，利润驱使下他们一边不断压缩和精简渠道，一边把生产线之外能外包的东西全都外包了，自己的库存也尽量压给分销商。而下游消费者永远只买马上就用的商品。

于是分销商的库存压力巨大。与其租用物流公司的仓库，不如自己建库来得划算。他们都学会了精打细算，再不会出那么高的费用，把物流配送全外包给物流公司。

厂家需要一站式分销商。

传统的层级分销体系中，商品要经过多层批发商，数次倒货。倒货次数越多，货损越大。商品包装日益精美，不能再经受流通领域各个环节的非必要磨损，厂家越来越需要一站式的分销商，即从生产线上下来的商品，通过尽可能少的环节，送到终端客户手里。分销商只有自营物流，才能有效避免多次倒货，延长外包装使用寿命，降低越来越高的相对包装成本。

配送时间的压缩，上下游近乎苛刻的要求，物流商同质化的服务不能有力地支持销售，在效率和效益双重压力下，很多分销商选择了物流自营之路。

物流自营，是赔还是赚?

租仓库、建配送中心、建区域配送中心、招聘专业人员管理仓库、雇佣工人分拣操作、买厢式货车市内配送、组建自行车送货队伍，只要物流公司不能达到要求的项目，都得自己来做。分销商的自营物流体系看起来已经五脏俱全，像模像样子。

经过一段时间的调整跟磨合，体系完善了，各种绩效大幅提升。用自己人做事，就是比以前方便：销售人员能从全国任何一个分仓中调出单个商品的详细状态，有多少件，在什么位置，哪个送货员来送，什么时候能送到客户手里，一切都一目了然，轻而易举。

分销商的本质就是服务，与物流公司相比，其对环节和流程的控制更为得力，加上严格的绩效考核制度，自然能使物流支持部门全心全意为销售部门服务。对仓库等设施的投入，使分销商自营的物流系统和网络支持等硬件指标普遍优于物流公司。软硬件双管齐下，措施得力，上游厂家和终端客户的满意度都节节上升，分销商开始觉得物流没什么难的，自建自管，好用，方便，实惠。

但核算成本时，很多分销商都会吓一跳：提升响应速度居然要付出这么多?自营成本比外包给物流公司还要高?精打细算每一个环节，为什么还是算不过物流公司?

自营与外包谁更节省的争论一直以来众说纷纭。最简单明了的解释是：你的人员薪资水平比物流公司高，你的单位成本比物流公司集约化服务下的单位成本高(物流行业待遇偏低，而企业自营物流部门的待遇是参照其他岗位待遇而定的。企业内部差别不能太大，否则被“严重亏待”的部门肯定会降低效率)。

物流公司毕竟是专业从事连接供应链各个环节的单位，在资源的采集和利用上相对成熟和规范。大规模使用资源，单位成本的下降是必然的。比如管理仓库，租10000平方米仓库跟租1000平方米仓库的单价是不一样的。他们能让一台叉车最大负荷运转以节约成本，而分销商的叉车往往干了两小时活后就没活歇着了。

成本和效率永远是一对矛盾体，在分销商那里，效率比成本更重要。效率下降会导致失去市场或经销权，而物流费用上升造成的损失总是可以从其他方面弥补的。但辛辛苦苦自营物流，赚得未必比原来多，自营物流自然成了鸡肋。

对待鸡肋，国人的习惯做法是加点汤，放些料，变成一锅美味的鸡肋煲汤。于是分销商选择更多的增值服务，赚点外快，如加工、分拣、包装，把厂家不想干、物流公司干不了的项目拿过来做，用创造的效益贴补高企的物流运营成本。

物流商没饭吃?

说到这里，分销商们似乎可以完全抛开物流公司，独立经营着他们庞大的销售和物流系统了。但没有一家分销商会自己买车跑长途，更不会干起配货的物流生意。他们不会也不能把业务范围扩展到非暴利的衍生行业，所以干线运输这些物流基础项目仍然要外包给物流公司。

物流公司也有他们的优势。任何一家上规模的物流公司都有相当的资源优势，他们有庞大的货源。大量货源保证了旗下众多承运商和个体司机的运营，也是物流公司的利润源泉。他们比分销商在货运市场更有发言权，在一些特殊情况下，能够用特殊渠道保证货畅其流，用更低的成本得到更好的服务。

物流公司营销篇(3)

一、在改制、改组、改造方面需要有新突破

改制是指进行制度创新，建立适应社会主义市场经济需要的现代企业制度。国国有物企业在现代企业制度建设方面虽然已比取得了很大成绩，但要和“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学‘的总体目标相比，还存在着较大差距。比如在“政企分开”方面还处于政府行为与企业行为并存的状态；“管理科学”方面的差距也很大。即使在已经完成了公司制改造的企业中，适应公司制企业运营的各种规章制度也还有待进一步完善。改组是指组织机构改组和经营改组。以大中型物资企业为龙头组建起来的集团公司必须本着资源优化配置的原则对加入集团的各类各级企业实行资产重组。有些原公司可能需要注销其法人资格，按照统一的战略部署改编为若干个专业公司或经营部（事业部）以便形成集团统一、高效、互补的现代化营运格局。为确保集团化经营的规模经济效益，不但要用适宜的现代技术装备物资经营网点，而且要建立用当代最新技术装备的集团配送中心，由集团配送中心计划并实施各种类物资的统一采购、仓储、流通加工和运输。这样，不但能获得大批量由厂商直接进货的差价优惠，不但能通过集团统一的配送业务大大节省物资流通费，不但有因为物资货源的时交锋性提高而确保不失经营机会，而且还能广泛改善集团内外的物工关系、物农关系等方方面面的公共关系。从而，使物资企业在国内外市场上增强竞争力，广泛赢得经营优势。为确保企业形象不断向最佳化改善，宜建立新技术装备的销售服务中心，由该中心统一管理设在各地的销售服务部，并由该中心统一实施规范的送货服务、安装调试服务、维修服务等各种内容的销售服务业务指导。这不但有利于广大客衣，还能充分发挥设备设施和广大技工队伍的作用，从节省工业性作业成本的角度增加企业经营收益。改造是指企业全面技术改造。物资企业的商流、物流、信息流等各个子系统都需要加强现代化技术改造这不但关系着物资经营业务活动的经济效益，耐用关系着本经营的生产力基础物无形资本的泉源。物资经营是技术条件要求较高的作业过程，技术诀窍和专有业务程序直接关系着物资服务水平和企业形象，我们应当在狠抓改制改组的同时，尽可能多地把发达国家工业品批发企业业务管理的先进设备设施引进来。并要尽可能快地消化吸收。

二、在实施大公司、大集团战略，走综合商社；之路方面应有新突破

根据发达国家大公司发展的经验，实施大公司大集团战略，要从资本集聚和集中着手，亦即广泛开展企业兼并与企业收购业务。在此基础上，经过企业资产重组，建立起以资产为纽带的股权式经济联合体。美国等国家的综合商社（也称综合贸易公司）多数是这样发展的。我国物资企业的综合商社之路怎样走才能更合乎国情？运用何种企业组织结构才便于带动广大中小型工商企业走向国际市场？经历怎样的过渡过程才能使以物资企业为龙头（或核心层企业）的综合商社发展起来？这些问题都应当在物资企业改革中有新的突破。笔者认为，在现有的物资集团公司基础上，进一步探索物科工、物工农一体化经营的道路，是符合我国国情的综合商社之路。

物工农（或物科工）一体化经营，站在流通企业角度上看，是指针对某种类商品从成品销售——成品制造——半成品制造——原材料加工——原材料生产等后向多胆化经营战略。而站在生产企业的角度上，为了本身局部利益也会走前向多角化经营的道路。绝大多数工业品都存在着这种情况。在行业分割的情况下，物资企业只管成品购销，工业只管成品或半成品制造，农土副矿业只管初级产品生产，结果是谁都难以达到科学合理的社会化规模经营的目的，资源的综合利用和以综合利用为原则的综合经营也必然受到多种因素局限。我国的现实状况是：多数行业都城自己组织生产的同时又自建营销机构。生产企业抱着“肥水不外流”经营观念，盲目向流通领域延伸，建立自己的营销体系，力图把产品流通的一块利润居为有，这样，不但生产企业力不从心，事与愿违，难以实现有效竞争，而且造成国内流通秩序较乱，资源优化配置的原则既没能在流通领域充分体现，也没能在生产领域充分体现，很显然，大量生产企业涌入商品流通领域，使商业资本社会总量超过实际需要的情况下，必然造成国内市场加剧。生产企业挤入流通领域，在经营上和渠道上一般都没有优势，而物资企业也因为多了竞争对手而面对更多的困难，这种内耗对各方都不利，反而为国际资本提供了乘虚而入的机会。总之，面对国际化竞争的市场形势，物资企业应当牵头，本着科学合理的社会化分工协作原则和资源优化配置与综合利用原则，通过企业并购的途径，或者和工农业生产企业联营途径，组成大型综合商社，以便商业资本和其他产普资本在都能充分发挥效力的同时，从物工农（或不知所云科工）一体化经营方式中谋求综合经济效益和规模经济效益。

物工农一体化经营，是各方利益均得、机会共有，风雨同舟的战略。它既能使物资企业拥有稳固可靠的商品基地，又能使生产企业拭胩有实力雄厚的营销网络和产品销售渠道。由于物资企业更了解顾客需求及其变化规律，更了解国内餐市场行情的变化趋势，更熟悉商品经营业务，更易于融通资金解决技术更新改造问题，这就决定了物资企业旦所当然地应当做龙头，去组织指导生产企业的生产活动，并使之纳入大中型物资企业的战略规划中，这就是为什么要提介物工农一体化经营而不提介返过来的原因。也就是说，在社会主义市场经济条件下，按照“以销定购、以销定产”的原则组织社会化大生产大流通，应当使其步入高级阶段，即应从物瓷企业、工业企业、农业企业各自在自己的经济五一节开展经济活动的初级经营形式，转变为把“以销定购、以销定产”的原则从企业组织形态上加以发展和完善使之成为以流通企业为龙头的新型集团。这种新型企业集团有单一式与复合式两种情况。单一式的是指流通企业经营的某种商品实行后向一体化战略而组成的企业集团，而复合式的是指由某个流通企业经营的若干部商品分别实行后向一体化战略而组成的以流通企业为核心，以各种商品的生产企业为放射线的结构复杂的企业集团。单独一个大中型流通企业就可能形成复合式的物工农、物科工等一体化经营的企业集团。如果是物资集团公司（母公司）中的各个专业分公司下属的各企业分别实施多种商品的复合式物工农一体化战略，那么，这个集团公司就走上了确实有强大控制力的综合商社式企业集团（新型康采恩）的发展道路。到那时，这种物资集团公司不但能在国内市场抗衡国际资本入境，而且会因为在集团内外开展广泛的商务代旦业务与经销业务而带动大批生产企业打出国门去，在国际贸易领域中和各个国际财团展开有效的竞争。

三、在运用连锁经营业态进行市场扩张方面应有新突破

面对物资市场激烈竞争的严重局面，大中型物资企业如何充分发挥主渠道作用，重振雄风去争取市场竞争的更大胜利？在加快加深企业改制改组、改造的过程，应当采用先进的连锁经营方式。连锁经营方式具体又分为正规连锁、特许连涣和自由连锁。在我国大中型物资企业组织系统内，宜采用正规连锁，即总公司为法人代表，对各分公司的产权和人、财、物及行政事务、物资商品的购销业务均实行统一管理，统一经营，各分公司不是法人企业，只负责销售业务。其具体操作方法是：

（一）建立总公司直属的物资商品批发配送中心，由该中心负责对外集中统一的采购业务和对分公司及分公司所属营业网点进行批送业务。总公司为能做到统一从物资生产企业进货，在经营机构上要进行重大改革，成立批发配送中心承担统一组织资源的任务。为能确保全公司的规范经济效益，至少在90%以上的物资购进业务应由批送中心负责。为了保证分公司满足市场需求的灵活性，可授予不大于10%的购进业务调节权。

（二）努力加快网点延伸，扩大公司的市场覆盖面。总公司在开展连锁过程中，主要应立足于自己的力量，广泛筹集资金，在经济区内外各市、县建立经营分公司。同时，要鼓励支持各分公司在当地建立营销网点，以便扩大市场占有率。

（三）统一物资销售价格和物资服务方式。总公司所属各分公司一律在公司批发配送中心进货，（对业务量大的网点，总公司可组织直达供应）批送中心宜按物资购进原价加上适当百分比的管理费批售给各分公司（或分公司的营销店），各分公司和下属营销店必须按照总公司统一制定的价格出售物资。分公司分店与总公司执行同一销售价格，是连涣经营的基本特征，同时，连锁公司的销售服务方式也必须是统一的，这些都是形成并巩固连锁公司企业形象的需要。

（四）统一物资商品存货复写管理和调拨工作。开展连锁经营，不论是总公司存货（即批发配送中心存货），还是各分公司存货，一律统称总公司的物资储备，，所有权归总公司，由总公司根据市场需求趋势组织统一调拨或其它业务处理。

物流公司营销篇(4)

关键词:竞争优势;第三方物流;市场营销

一、 轻松取得物流信息和信息网络

物流系统是一个多环节的复杂系统,物流系统中的各个子系统通过物资实体的运动将它们联系在一起,各个环节间相互协调,根据总目标的需要适时、适量地调度系统内的基本资源。物流系统中的相互衔接是通过信息予以沟通的,基本资源的调度也是通过信息共享来实现的,因此,组织物流活动必须以信息为基础。为了使物流活动正常而有规律地进行,必须保证物流信息畅通。物流信息的网络化就是要将物流信息通过现代信息技术手段使其在企业内,企业间乃至全社会达到共享的一种方式。

????物流信息的网络化可以缩短物流的传输长度,增加透明度。传统上物流某些方面的信息是不清楚的,最多只是了解部分属于企业范围的信息。而通过信息的网络化,可以使传统的二维市场,突破空间的概念成为空间市场,使物流信息变得异常的流畅。随着全球信息网络的建成,物流信息网络化将得到了进一步发展。物流信息已经从“点”发展到“面”:以网络的形式将物流企业各部门、各物流企业、物流企业与生产企业和商业企业等连在一起,实现了社会性的各部门、各企业之间低成本的数据高速共享;从平面应用发展到立体应用:企业物流更好地与信息流和资金流综合,统一加工消除了部门间的冗余,实现了信息的可追溯性。

二、 充分享有规模经济效益

规模经济效益是指适度的规模所产生的最佳经济效益,在微观经济学理论中它是指由于生产规模扩大而导致的长期平均成本下降的现象。规模经济效益是指由于规模的扩大导致年金计划本身长期平均管理成本的大幅降低以及经济效率和收益的提高。由于规模经济的作用,管理成本的高低与公司规模的大小成反比,公司越小,参加企业年金的管理成本就越高,这是中小企业站在企业年金门槛之外的一个重要原因。例如,美国低于100人的小型公司401(k)计划,管理成本将占到全部资产净值的1.4%,甚至1.6%,比正常的平均值高出62%左右,即较大型公司只有0.5-0.8%左右。一般来说,以 500人和1000万元资产的401(k)为例,在全部费用比例中,受托人费用最低,仅占全部成本的3%,账户管理费用占全部成本的14%,企业年金管理成本占比最大的是投资管理费,大约占全部管理成本的80%以上。

三、拥有灵活性

第三方物流能为一家公司提供更大的灵活性,例如地理分布上的灵活性。数量不断上升的供应商需要迅速的货源补充,因而要有地区仓库。通过利用第三方物流供应商的仓储服务,一家公司就可以满足客户需求,而不必因为建造新设施或长期租赁设施而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。同样,服务的灵活性也能够通过第三方物流来实现,这样做可以向零售客户提供超过雇主公司的更加多种多样的服务品种。对第三方物流供应商来说则足够了,后来可以为横跨不同行业的不同企业提供服务。此外,资源和劳动力规模的灵活性可以通过外购来实现,管理者可以将固定成本变为变动成本,从而对不断变化的经营条件做出更快的反应。?

四、改善原有系统,节约市场营销推广成本

对于一个新的工商企业而言,物流系统设计应该是企业创建阶段需要考虑的重要内容;而对于已经处于经营过程的企业而言,定期地对现有的供应链的运行过程进行回顾、分析和研究是非常必要的。在这两种情况下,第三方物流都起着非常重要的作用。

第三方物流公司与市场营销业务部门结成合作伙伴关系,他们为了更进一步加强这种关系,通常会站在市场营销业务部门的角色进行考虑和分析,促使市场营销部门将物流成本规划入整个市场营销系统中,使市场营销业务在初期便考虑物流成本,将整个营销系统扩大,从而在整体上促使市场营销部门改善原有系统,节约市场营销成本。

五、市场营销推广领域应用第三方物流面临的挑战及其发展方向

从物流业的发展趋势看,那些既拥有大量物流设施、健全网络,又具有强大全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大,只有这些企业能把信息技术和实施能力融为一体,提供“一站到位”的整体物流解决方案。

第三方物流企业的介入,使得市场营销部门原有物流系统进行整体改善,某种程度上帮助市场营销部门节约市场营销成本。当然,能够真正发展到协助市场营销业务进行系统规划的第三方物流公司,在国内现阶段还非常少。因此,挖掘并引导对于应用此类第三方物流供应商的价值创新,推动双方合作的渐长性,提高服务水平和竞争力是跨国公司与第三方物流团队共同创新的动力。在市场营销对物流需求的推动下,第三方物流供应商应从扩大硬的业务范围和创新软的增值两方面着手。硬:如从简单的存储、运输等单项活动逐步扩大到为客户提供配货配送、分拣包装、配套装配、条码生成、挂标刷标等,为客户优选货运线路等;软:包括特定市场项目的组织协调管理、自动订单处理、客户关系管理、存货控制和返回物流支持、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜索、货运检测,通过INTERNET 与企业乃至顾客进行信息共享等,这些服务通过物流过程的追加投入,增加了商品的价值,创造了第三方物流供应商和货主企业的新的利润来源。不但巩固货主企业与消费者的密切关系,扩大商品的市场需求,更重要的是创新物流的服务价值,主动地赢得市场。

六 结论

从发达国家第三方物流发展的情况看,运输、仓储

、销售物流、财务服务的提供者都包含在第三方物流提供商的范围之内。目前,这类服务公司的数量并不少,并有继续增加的趋势。

然而,从目前市场营销推广领域应用现代物流的整体状况和发展趋势来看,第三方物流提供者的服务正在从简单的仓储、运输等单项活动转化为更广泛、更全面的物流服务,如物流活动的组织、协调合管理、建议设计最优化物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。这种服务的特点是更趋于个性化、系列化、管理化,需要物流提供商和工商企业双方高级管理层的紧密协调。

作者单位:北京师范大学珠海分校国际金融学院

参考文献:

[1](美)哈格(Haag, S.),严建援译. 信息时代的管理信息系统(原书第4 版)[M].北京:机械工业出版社,2004.3-6.

物流公司营销篇(5)

我们利用经营性现金流(企业经营活动产生的现金流量净额)与销售收入的比率来衡量企业的房产市场前景是否良好、公司的销售政策和回款政策是否及时、有效；用经营性现金流与净利润的比率来衡量企业的利润是否主要来自于本身的主营业务，而非暂时性的获益如对外投资收益、政府补贴、处置资产收入等。

通过分析6家公司2000年至2004年的经营性现金流变动情况，我们发现，万科从2000年至2004年五年中，其经营性现金流呈现出正负交替的状况，这种正负交替是一对一的情况；金地集团也呈现出正负交替的情况，但呈两负一正的交替序列：合生创展是由负到正、由小到大的过程；上海复地的现金流时好时坏、大小不一，呈现的是无序特征，而首创置业则基本表现较差：富力地产由差到好变化，且幅度较大，不过由于上市时间较短，尚难确定其长期走势特征(表1)。

进一步分析6家公司历年经营性现金流销售收入比、经营性现金流净利润比等指标(表2)，可以看到：

万科、金地集团的经营性现金流销售收入比、经营性现金流净利润比呈现出跳跃性特征，万科始终正负交替；金地集团的变动幅度相当大，在2002、2003年均为负值的情况下，2003年的经营性现金流净利润比是2002年3．73倍，2003年经营性现金流销售收入比是2002年的2．87倍，现金流状况恶化相当严重，而到了2004年全部转化为正值，且指标值所反映出来的经营水平良好。这反映出金地集团生产、销售之间的时间衔接上有较大的空挡，其经营性现金流量易出现较大的波动。另外，万科于2003年同时实行了分红、送股、转赠，金地集团也在2002、2003实行了分红，这两个公司在上述年度中的每股经营现金流是负值，却仍然推出了现金分红方案，使公司的营运资金变得更加紧张，一定程度上影响了公司的长期发展。

首创置业的现金流一直为负，且这种状况有进一步持续的趋势，不过在幅度上变化不大。值得关注的是富力地产，该公司上市前的指标状况相当良好，经营性现金流销售收入比处于业内领先位置．而每股经营性现金流更是达到了15．22元，主营业务资金充足。

相比而言，合生创展的表现最为稳定，且呈不断上升的趋势：经营性现金流销售收入比由2002年的―3．27％到2003年的8．80％．再到2004年的20．28％；经营性现金流净利润比由2002年的-24．70％提高到2003年的76．23％，2004年则达126．13％．体现出公司经营的稳健与良性循环。

资产组合模式是现金流“稳定器”

细分来说，房地产公司各种资产搭配主要有以下几大项：土地储备、短期物业、长期物业、长期投资。土地储备有短期土地储备和长期土地储备、短期物业有短期在建物业和短期已落成物业、长期物业也有长期在建物业和长期已落成物业。从现金流角度看，土地储备产生现金流出，由于具有土地使用成本(如地租)，长期土地储备则较短期土地储备需要支出更多的现金流：短期在建物业和长期在建物业产生现金流出，而短期已落成物业和长期已落成物业则由于销售会产生现金流入：值得注意的是由于长期物业投资、长期股权投资能带来稳定的利润和稳定的现金流，我们分析的几家H股公司中这一部分比重比国内公司大得多，这也是现金流良好状况的“稳定器”。因此，带来现金流入的主要有短期已建成物业、长期股权投资、长期物业投资；产生现金流出的主要有短期在建物业、土地储备。

由于合生创展在6家样本公司中的经营性现金流收入比、现金流净利润比等指标均呈现持续、稳健的特征，通过对其2005年上半年和2004年经重新分类的财务数据的分析，合生创展的短期在建物业：短期已落成物业：短期土地储备：长期(股权、物业)投资=1：0．5：1．5：1．2(表3)。

通过对比6家公司的经营性现金流差异与资产组合差异后，我们发现这一资产组合比例构成了地产商资金体内良性循环的适度原则，因为它较有利于为地产商带来稳定而持续的经营性现金流。

在建物业和已建物业保持2：1的比例使得物业销售所产生的销售收入资金能为在建物业提供近半的现金流支持．此种经营性现金流的内部衔接使得企业的扩张不必依靠大举外部融资。

上述公司的现金流变动趋势表明，万科或金地集团在T年大量购买土地兴建物业，产生大量的现金支出，而已建物业和已建物业的销售却没有跟上，导致现金流入严重不足，现金流净值为负；在T+I或者T+2年由于销售完成，产生大量现金流入，而在建物业却难以用完大量的现金流入，导致现金流净值为正值，且数值较大；出现前者的情况时唯有大举融资以解决资金困境，出现后者情况时难以完全发挥资本的使用价值。

土地储备并非越多越好，过多的土地储备会占用大量的资金，造成本身经营性现金流流入的不足，且不断地产生土地成本，而要维持或扩展企业的规模则就要更多地依赖外部融资。国内上市公司的价值倾向更多的是大量购入土地储备，而香港市场对土地储备则保持谨慎的态度。土地储备与物业保持1：1的大体比例，利于形成土地储备的适度原则。另外，长期土地储备与短期土地储备应保持较低的比例，这是由于长期土地储备所带来的土地应付成本也较高，如果置而不用，则每期负债增加，对现金流造成压力。

值得关注的是长期股权、物业投资能为企业带来稳定的现金流和利润。以合生创展“投资股权”为例，每年产生的净利润均在1亿上下，而产生的现金流入更是巨大，对在建物业1．2：1的比例，结合已建物业0．5：1的比例，不仅使得在建物业和土地储备的现金支出得到支持，更产生了大量的富余资金。另外，由于长期投资产生的现金流入是以20年左右的周期来计算的，构成了长期稳定的资产，由此公司的经营模式实现了“多元化”，即不仅有物业的兴建与销售，更有物业的长期投资与租赁、长期的同行业产业链股权投资(建筑公司、物业管理公司等)。国内地产公司更多集中在物业的兴建与销售这一点，而成熟的香港上市地产公司则以三点形成了稳定的三角形态。

合生创展2000年-2003年的财务数据也验证了上述资产组合模式利于现金流稳定的判断(表4)。

2000年-2003年四年中，由于会计科目设置的不同，合生创展的短期土地储备包含在其他项目之中如“发展中的物业”、“长期投资之发展中物业”，难以还原，我们仅可以计算出“短期发展中物业与已落成物业的比例”、“长期投资与短期在建物业的比例”。首先看第一个比例，由于“发展中的物业”含有短期土地储备，因此在进行适当的还原计算后，“发展中的物业”与“已落成物业”比例应在3-4之间，结合经营性现金流来看，只有具有较好经营性现金流净值的2003年度符合这一比率，2000年虽然经营性现金流净值为正，但其值偏小，这同合生创展1999年大量投资

地产项目，造成短期已落成物业过大有关。由于“长期投资之发展中物业”中也包含土地储备，且比例与之相当，因此还原计算后大体符合第二个比例的有2001年、2002年、2003年。结合两个比例，只有2003年同时符合短期在建物业：短期待销物业：短期土地储备：长期(股权、物业)投资=1：0．5：1．5：1．2，其经营性现金流净值为正，其状况较好。

由于会计项目设置不同的原因，首创置业土地储备同合生创展一样包含于“发展中的物业”，因此其“发展中的物业”与“已落成物业”比例应在3-4之间；而由于“长期物业投资”中包含固定资产、可供出售的财务资产等，因此其长期投资总值较大，长期投资与短期在建物业的比例应在2-2．5之间。结合上述数据结果，只有2000年度符合这两个比例，其经营性现金流净值为正，且状况良好。2001年至2004年均为负值，2005年上半年的经营性现金流净值虽然为正，但其“长期投资之发展中物业”和“长期投资物业”过大，未来具有不确定性(表5)。

上文分析的结果显示，上海复地的现金流时好时坏、大小不一，呈现的是无序特征，这从其“发展中的物业”与“已落成物业”比例在8-205之间可见一斑。该公司资产组合如此混乱同其IPO后处于急速扩张期有关，待其大量在建物业完工、产生的销售收入按适当比例投资于在建物业与土地储备后，其现金流才能逐渐稳定转好，公司的发展才能进入可持续阶段(表6)。

由于富力地产2005年7月中旬才上市，只有2002年底以来的公开数据，又由于该公司IPO所募集的资金大部分用来发展物业，导致其“发展中的物业”与“已落成物业”比例偏高、长期投资与短期在建物业的比例偏低，而由于其处于发展初期，发展中物业的完工后的销售收入回笼需要一定的时间，其现金流状况同上海复地较为相似。

万科的长期投资(包括长期股权投资、长期物业投资等)对在建物业的比例在0．04-0．5之间，同1．2的适度比例差距较大，这是其资产结构单一的后果，不利于公司的可持续发展，直接导致了经营性现金流呈“跳跃性”特征(表8)。通过我们的数据统计表明万科长期投资经常处于亏损状态(如2004年亏损12185240元、2003年亏损6874043元、2002年亏损58028876元)，很难为在建物业提供现金流入支持。对现金流入支持的重担主要落在已落成物业的销售上，因此，其“发展中的物业”与“已落成物业”比例应小于2。同时，土地储备与物业比例由于物业部分数值的增大，其比例应小于1，在0．5上下为宜。2000年和2002年这两个比例勉强符合适度原则，这同其经营性现金流净值为正相符合，不过由于长期投资与物业比例的畸形，这种经营性现金流良好的状况经常间断。

物流公司营销篇(6)

【关键词】烟草营销 信息整合 信息平台

烟草大营销平台是依据国家烟草总局数字烟草的战略而来的：就是以烟草行业的发展战略为导向，以开发和利用信息资源为对象，以优化主要业务流程、提升管理水平为内容，以提高经济效益、提升整体竞争力为目标的一个动态发展过程，这个过程将涉及烟草行业的整个产业链。通过打造“数字烟草”，以实现烟草工业八个方面的转变：

（1）管理从初级量化到“准确量化”。

（2）决策从经验化到“智能化”。

（3）业务从随意化到“规范化”。

（4）信息从分散化到“集中式”。

（5）组织从层级式到“扁平化”。

（6）客户反映从滞后到“快速敏捷”。

（7）人员技能从单一到“复合”。

（8）知识积累从散乱到“体系”。

结合河南省烟草营销现状，烟草营销平台的整合与建立是基于提高河南烟草工商企业的宏观决策能力，降低行业整体运营成本、提高效率、提升效益，营造企业的差异化竞争优势，全面提升企业的核心竞争力为整体目标。

1 集中式管理模式与信息系统相互匹配

河南省烟草（专卖局）公司卷烟营销管理系统总体设计的出发点是基于现有的规模在辅助国家局决策职能和强化市局集团化管理模式这两个层面上，主要涵盖以下五个方面，从而实质性地改变基于原来基础上的分散的信息系统建设局面，为实现“数字烟草”的战略目标奠定坚实的基础。

1.1统一三个基础平台，建立全面支持烟草商业公司数字化运行的信息资源基础平台

建立统一的省商业公司Intranet（内联网）、Internet（外网）及信息安全平台，保障网络平台的互联互通和高效安全；统一省商业公司大营销平台的信息编码标准，建立信息资源管理标准平台，保证信息资源的快速流通与共享；统一省商业公司的大营销平台的技术标准，保障省商业公司应用系统集成、数据资源整合与信息共享。

1.2优化四个主要业务流程，建立符合先进管理理念的现代经营模式

建立专卖体制下的电子商务，实现工、商协同商务的经营模式，实现两烟生产经营活动的商流、物流、资金流、信息流的互动；提升烟草商业企业的客户关系管理水平，做到优质服务，实现“三个（工业企业、零售户、消费者）满意”；优化商业企业的供应链管理，支持省局集团化经营业务模式的创新，实施集团化市场管理、品牌扩张及管理体制改革。

1.3建设计划预算、绩效考核两个管理系统，建立符合现代企业特点的管理制度

建立战略导向的计划预算管理体系，可以从管理层面上对企业进行业务规范和资源配置，有利于企业加强内控、减少决策的随意性和盲目性、提高企业的整体管理水平、竞争能力和人员素质；建立提升资本运营效益的绩效考评管理体系，通过对企业的量化关键指标进行考评，既有效地使用资金，又有利于调动企业的积极性，实现目标管理，健全激励机制。

1.4提供两类信息服务

增加河南省商业公司数据中心信息服务的质量和附加值，为商业公司的专卖营销提供以市场为导向的信息服务，同时为工业公司的生产提供辅助信息；发挥数据仓库与商业智能的分析优势，提供及时、准确的卷烟营销分析信息，支持各级领导的科学决策，同时以及时、准确、科学、全面的营销信息支持“国家局一号工程”。

1.5实现管理模式与信息系统模式的匹配

从扁平化（横向）管理方向看，加强河南省公司与各市县公司之间的应用系统的集成度以及信息的关联度；从垂直化（纵向）管理方向看，加强省公司对市县公司的战略管控。

2 河南烟草大营销平台的理念

2.1“以省公司为单位的集中式平台”，他包含集中访销、集中配送、集中仓储、集中财务、集中信息等五个集中。具体图示如图1。

2.2“以四流为经营管理主线”，他包含商流为龙头、物流作保障、资金流为核心、信息流为依托等四个相互关联关系。

用图示的方式表达为：

2.3“以客户为导向”，在营销大平台的设计中，坚持以客户为中心，通过客户服务中心电话访销系统了解客户的具体需求，以数据驱动方式联系到整个营销系统的各个环节，具体示意如图3。

2.4“以整合信息为手段实现信息共享”，用图4表达信息整合与共享。

3 集中管理的大平台体系的技术特点

3.1大平台建设的策略是统一平台、统一数据库、统一网络

具体技术实现体现为：系统的技术路线是采用实用的J2EE技术、层次化模块化的软件部署、流程可细化可更改；统一标准，建立统一的数据交换中心、数据仓库；信息资源统一，按照业务系统的特点建设统一的数据源，建立统一的企业信息门户EIP；建设数据传输通道，确保信息共享互通，安全可靠。

3.2强化核心应用

利用企业应用集成EAI技术，实现新开发的系统的集成，整合已有的系统资源，实现信息共享；重点关注四个层次的集成：数据层、应用层、业务流程层、客户使用层。

3.3健全体系

遵循国家局“数字烟草”战略部署，强调信息的精细化，业务分析的智能化。

建立全面的面向业务、管理的数学模型，应用数据仓库、商业智能技术、客户关系管理技术等，健全领导辅助决策系统以及面向零售户及供应商的客服系统。

4 大平台体系架构与业务逻辑

5 信息系统的整合与建设

由于各种历史条件、信息技术中软硬件发展的条件、当然也包含人文因素等的影响，河南烟草行业已经投入运行和正在建设的卷烟销售管理系统，销售公司和原储运公司实现了销售单据的网上传输；电话订货系统；区县公司卷烟销售系统；区域卷烟配送分拣系统；IC卡结算系统；经营在线分析系统；资金管理中心；区县卷烟销售后台结算系统；区县自办零售店配货系统；烟草专卖监督管理系统的分析等系统已经初具规模，但系统之间业务流程重组以及数据流程的整合等还需要重新整合。按照河南烟草发展的现状，信息系统的整合应着重从一下三个方面着手进行：

（1）按照三统一的思路，重点在集中式销售平台建设、集中式物流平台建设上。着重于集中式销售平台建设。基本策略是整合业务系统。建议采用建立在统一平台、统一数据库的业务系统取代目前运行的各分散系统。

（2）全面提升阶段。在第一阶段建成集中式销售平台建设和集中式物流平台的基础上，以8个转变为思路，优化经营管理，建设客户关系管理系统和辅助决策系统，采用现代商业智能系统，并根据市场的变化而拓展销售（例如充分应用网络技术的发展，发展网上销售业务等）和优化物流管理，全面完成集中物流。

（3）集成优化阶段。完成企业大集中平台的建设，达到数字化烟草的战略目标。其中包括现代物流的建设。烟草的配送系统逐步转化为第三方物流的方式，尤其是在提高物流效率方面有重大突破，其中包括GPS系统的应用，优化货源的组织，最合理地利用物流资源，最大限度的提高物流的配送效率。

物流公司营销篇(7)

公司基本情况：甸尾公司坐落于省禄丰县广通镇甸尾村委会。现有在岗职工35人，设有***部、***部、***部。自有铁路专用线一条长179.5m，自有和外租仓库总面积约26000㎡，仓储能力70000余吨，年中转能力20万吨，最大中转能力30余万吨。计划经济时期承担着滇西八地州的全部日工用品和省80%的白糖中转。改革开放后，随着社会主义市场经济的建立和发展，仍然是滇西物资仓储中转的重要公司。

我公司变更为新储物流有限公司甸尾公司。公司名字更改了，但是我们的经营理念不改。“货主至上、信誉第一”一直是我们的追求。生产经营情况良好全年共完成中转运输量18万吨，缴纳收入营业税22万元，实现利润75万元。2009年度生产经营情况是共完成中转运输量*万吨，缴纳收入营业税*万元，实现利润*万元，额完成集团和公司下达的经营指标和各项工作任务，且无无违法违章行为。现将我公司几年来的工作情况汇报如下：

一、思想道德素质高，政治修养强

在思想方面,甸尾公司将提高团队人员的思想道德素质作为政治工作的重点。始终坚持学习邓小平建设有中国特色的社会主义理论和党的各种路线、方针、政策，坚持学习同志“三个代表”的重要思想，通过不断学习，使自身的思想理论素养得到了进一步的完善，思想上牢固树立了服务大众、服务社会的人生观、价值观。通过加强组织生活贯彻学习党的思想、政策和上级文件精神。增进了公司职工对相关知识的了解,提高了大家的政治思想素质。

二、领导班子团结协作，创新务实

甸尾公司领导班子年富力强，团结协作，心往一处想，劲往一处使，工作上努力做到开拓创新，求真务实，特别是党委一班人，作风民主，不搞“一言堂”，凡遇重大事项，均及时召开总经理办公会议或职代会进行研究解决，大事讲原则，小事讲谦让，紧密团结领导班子成员共同扎实工作，干部员工团结协作，锐意创新，勇于拼搏，团队精神较强；公司干部更是注重廉洁自律，时刻把职工放在心中，工作尽职尽责，能主动为职工分忧解愁，在职工中享有较高的威信。

三、千方百计发展储运物流业务，拓展新的市场领域

（一）理清思路，科学制定发展营销计划

围绕公司的发展定位，着力理清发展思路。一是确立营销策略。根据本地的市场空间及运作情况，对市场进行有效全面的调查，全面掌握市场动态走向。二是实施营销计划。根据上级下达的各类营销目标计划，结合各片区经营情况，做到对营销指标的科学分解，落实到各片区，确保了各项指标科学分解、落实到了实处。三是跟踪营销过程。根据工作的开展，对营销指标、营销效果进行及时科学评估，逐步完善营销手段，到达了改善营销绩效的效果。

（二）扩大营销，取得丰硕发展成果

为了扩大营销，抢占市场，发展客户，一是根据市场营销策略，在没有开通之前，就已经开始做营销的宣传，制定各类宣传、营销计划，针对员工开展一系列短程竞赛活动，针对客户在营业厅积极组织开展业务体验活动，达到了普及宣传、抢占市场高占有率的目的。二是做好服务。把做好客户服务工作作为维系用户和企业的纽带，采取登门服务等多种形式，加强对客户的技术指导，进行质量回访，增强了用户忠诚度和依赖感，确保了一大批使用户长久留在了我公司。同时，通过我们细致认真的摸底，针对部分潜在用户，也纳入到我们的服务范围，为潜在用户提供及时的服务。三是科学掌控。根据对市场营销的分析，认真做好客户信息的搜集、整理、反馈，通过对客户信息进行统计分析，完善显性信息和隐性信息资料库，为适时调整营销计划，确保营销效果提供信息决策保障

四、提高服务质量，展邮政企业新形象

服务是储运物流的永恒主题，是企业生存和发展之本。近年来，甸尾公司把对外服务工作的要求提高到了以服务促发展的高度来对待，把改善服务作为企业经营的重要举措，通过制定各项考核办法，使全公司职工充分认识到对外服务工作的重要性，都能自觉履行各项服务职责，使自己养成良好的行业规范和职业习惯，形成良好的工作氛围。通过组织举办业务培训班，提高干部职工业务技能。目前，公司职工文明服务、礼貌待客，对用户热情周到，公司信誉得到不断增强。同时我们，坚持制度建设强管理，以人为本促发展的工作思路，努力形成团结向上的储运物流事业队伍。甸尾公司在多年的工作中，通过建立各种规章制度，努力规范职工的行为，使公司形成了规范化、正规化的工作环境。先后建立和完善了考勤制度、请销假制度、职工考核制度等一系列规章。积极开展岗位练兵、知识劳动竞赛活动，不断提高职工的工作积极性和主动性。大力实施民主化管理，党委积极听取干部职工的意见和建议，并认真梳理，积极采纳，形成了全公司干部职工服务大局观念和强烈的主人翁意识。

五、积极倡导和推行平安和谐文化

公司一直以平安和谐文化为思想内涵，它集中体现了和睦相处的思想、协调发展的理念、团结协作的精神、求同存异的价值取向。和谐文化是企业文化的重要组成部分，积极把和谐文化融入到职工思想行为和企业的发展当中，构建了班子和谐、人人和谐、人机和谐和机制和谐的甸尾公司和谐文化，努力形成和谐共进、和谐发展的氛围。在上级的正确领导和公司全体职工的努力下，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六届四中全会精神，积极倡导和推行安全质量文化。公司在企业文化建设工作中始终以安全文化为核心，安全思想教育为基础。多年以来，公司一直加强安全文化宣传建设，进一步落实以行政工作为核心的各级人员安全生产责任制。坚持在职工中开展多种形式的安全生产宣传教育活动，安全管理监督到位。公司严格执行三级安全教育制度，各项目部安全控制到位。公司全年无死亡、重伤事故的发生。