供应链优化的措施篇(1)

关键词：制造业；供应链管理；优化

制造产业的发展对我国社会化建设有着积极促进作用，而制造业企业的发展中，在管理工作层面的优化就比较关键，其中的供应链管理是重点管理内容。通过从理论层面UI制造业企业供应链管理研究分析，就能从多方面对企业发展有着促进作用，对供应链的管理质量水平提高也有着积极意义。

一、制造业企业供应链管理重要性和管理现状分析

（一）制造业企业供应链管理重要性分析

经济全球化的到来，在信息技术为主导的产业发展也进入到新的发展局面，企业的经济环境已经比较鲜明的突出，在企业发展中的传统模式应用方面，已经不能适应新的发展环境，在制造业的企业供应链管理工作方面，在这一管理上的强化，就成为企业成本降低以及增加效益的重要方法。在制造业企业的传统管理模式应用中，在内部资源的应用比较重视，但是在外部资源方面没有重视[1]。供应链管理这一新的管理理念模式的应用，就能将内部和外部资源有机结合，对提高制造业的整体效益比较有利。

再者，制造业企业的供应链管理的强化，在市场竞争力的提高层面打下了基础。随着技术的进步以及管理理念的进步，制造企业的发展中，在供应链的管理上进行加强就成为发展趋势，这也会成为企业市场竞争力提高的重要举措。制造企业的发展中在当前已经将设备制造和工程施工等集为一体，在供应链的管理就能起到承上启下的作用，在企业的供应链核心竞争力的提高方面就成为可能。

信息技术为制造业企业的供应链管理提供了有利支持，对企业的日常经营管理活动顺利开展就提供了很大方便，在支持的力量发挥上也愈来愈重要[2]。企业的供应链科学化管理就能对成本有效降低，将整合的范围拓展到供应链上，企业的主导作用就能有效发挥。

（二）制造业企业供应链管理现状分析

制造业企业供应链实际管理过程中，随着全球化济的发展，在行业间的沟通交流也日益密切化，行业内部产业升级以及外部市场拓展，对企业自身的运输量也有了很大提高。现代化的物流发展已经不是单方面的生产以及销售，在购进货物层面的发展也占据了很大部分。制造业企业的供应链实际管理过程中，就逐渐的向着专业化以及标准化的方向迈进[3]。在当前制造业企业的供应链管理发展方面已经有了很大进步，但还有一些层面需求进一步优化。

二、制造业企业供应链管理原则和优化措施

（一）制造业企业供应链管理原则分析

制造业企业供应链实际管理过程中，要遵循相应的原则，这样才能真正有利于供应链管理作用的充分发挥，才能促进制造业企业的可持续发展。在供应链管理的柔性原则方面要加以遵循。供应链的组织形式主要是对竞争市场更好的适应，在用户的服务水平层面有效提高，所以在实际应用中，就要注重柔性化的应用，这样才能有助于管理水平的提高。

制造业企业供应链的管理工作实施中，在协调性的原则以及集成化的原则层面也要充分重视。制造企业的供应链管理工作的实施，和单企业间相互关系有着不同，其在整合的特征上比较突出，在供应链当中的资源能有效实现共享，从而达到优势互补的作用，在对整体效益的提高层面有着积极作用发挥[4]。供应链的管理协调性层面，就要注重在利益以及管理的协调上加强重视，将供应链对市场的相应速度有效提高。

（二）制造业企业供应链管理优化措施

制造业企业的供应链管理要注重时间延迟措施的科学实施，对企业供应流程能重新规划。在延迟策略的原理从产品外观以及形状等推迟到接到客户订单再加以确定。在延迟技术的应用下，就能实现最大化的柔性，从而有利于库存量的有效降低。不仅如此，在供应链的管理应用中，对地理位置布局也要体现出合理性，在总装厂以及目标市场的距离要近，这就比较有利于对市场需求情况的及时性了解。

供应链的管理要在整合措施的实施上加强，将企业的核心竞争力能有效提高。将供应链实施整合，是对业务流程的优化，也是对竞争力提高的重要手段。制造企业要想在市场发展中获得优势地位，就要对自身的优势充分发挥，构建良好的供应链合作关系，在相互协作以及双赢的理念方面充分融入，从而来获得最大利益。不仅如此，也要注重对当前的一些信息技术科学应用，在信息流程的优化方面不断加强，对不同企业关键数据集中性协调。

制造业企业供应链管理工作实施中，在人力资源的管理以及企业文化建设工作层面要进一步完善。企业管理文化的形成，有利于员工的积极性和凝聚力提高，这就需要将精神文化进行提炼，以及倡导行为文化和创新制度文化等。从多方面来提高供应链管理文化建设水平。

三、结语

总而言之，企业供应链管理工作实施中，就要从多方面加强细节管理内容的规范，按照详细的管理制度加以实施。通过从理论上的供应链管理研究分析，就能有助于制造业企业的良好发展，在管理的整体效率水平上有效提高。

参考文献：

[1]端存真，薛善良，李建平，马继红，杨年宝.航天产品准时装配管理技术研究[J].中国制造业信息化，2014（17）.

[2]汤鹏主.制造企业企业供应链管理探析[J].企业活力，2014（12）.

供应链优化的措施篇(2)

我国是粮食大国，发展农业经济是提高我国整体经济水平的重要措施之一。实现粮食原料经济化需要通过粮食供应链实现，粮食供应链是由粮食收购、粮食存储、粮食运输、粮食配送等环节组成，将粮食原料转化成成品或半成品进行销售。粮食经济化过程中建立的粮食供应链需要保证其结构稳定并且合理的运行，才能够实现粮食产品的销售，从而提高我国农业经济水平。对此，发展粮食供应链，使之与现代粮食产业的发展相适应，需要进行的一项必要工作就是建立经济目标体系，通过其对粮食供应链各个环节进行规划和改进，避免粮食供应链出现不合理的情况甚至是粮食供应链断裂情况发展。

粮食供应链的阐述

粮食供应链是指粮食从供应商地到接受地的流动过程中，根据市场需求集粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等环节为一体，并通过计划，执行、控制、系统化管理想，实现用户需求的全过程。粮食供应链结构是否合理、稳定，决定整个粮食行业甚至是中国农业持续发展。粮食供应链的构成是指从产业化农业企业下达订单需求粮食仓库公粮向粮食生产者订购粮食生产按采购订单供应卡粮食仓库接收粮食仓库按需送货产业化农业企业接收货物。

粮食供应链具有有效性、连续性、复杂性的特点。之所以说，粮食供应链具有有效性是因为通过粮食供应链完成原材料转化成成品或半成品，应用效果不言而喻，是促进我国粮食行业发展的重要途径之一。连续性是指粮食供应链需要通过粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等一系列活动结合在一起，其连续、稳定的进行，才能实现粮食经济化。复杂性是指由于粮食供应链有多个环节构成，每个环节中涉及的方面较多。

粮食供应链是保证市场稳定和国家粮食安全的重要措施。粮食供应链一方面是提升我国农业经济水平，另一方面保证我国军粮供应长期稳定进行。我国农业大国，优化和完善粮食供应链是促进农业发展的重要措施之一，军事是保护国国家的最有力的武器，予以军事供应粮食是支持军事发展最基本的工作，优化和完善粮食供应链，避免其断裂需要我国政府采取有效措施进行控制。我国政府为了保证粮食供应链能够稳定合理应用，做出微观管理和宏观调控。政府开展的粮食链微观管理是针对粮食生产要素市场和粮食流通市场秩序进行规范，如严格调查经营者的营业执照，针对违章经营现象予以严惩；针对经营产品的质量、规格、产地等进行严格的控制，一旦发现质量不合格品，予以没收。杜绝任何不良行为存在，为粮食链合理化。稳定化，创造良好的环境。政府开展宏观调控从粮食储备调控、粮食供求调控、粮食产能调控三个方面进行调控。采用的调控手段是运用财政金融手段对粮食的生产、加工、供需等方面予以支持，促使粮食供应链在宏观调控下，实现粮食供需不间断的进行。

粮食供应链的经济目标体系

保证粮食供应链结构的稳定和合理，需要在粮目标体系的规划和改进下实现。粮食经济目标体系建立是一个必然情况。粮食经济目标体系主要从物流成本、资源利用率、损耗率、粮食加工、超市连锁经营销售以及其他方面构成。因此。在建立两室经济目标体系就从这几个方面展开。

物流成本。所谓物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。在建立粮食供应链的经济目标体系中规划物流成本以收购环节成本、运输环节成本、存储环节成本、仓库建设成本、保管费用、管理环节费用、信息成本七个方面。通过系统的规划，有效的控制供应链物流过程中的成本的浪费，从而提高供应链的有效性。

收购环节成本是指从粮食生产者手中收购粮食所支付的费用以及在过程中存在的隐形成本的应用：运输环节的成本是指从粮食收购到生产车间再到销售场所需要进行的运输工作才能够完成，当然粮食运输过程中不可避免的要产生一些费用，如燃油费、人工费等；存储环节成本是指大量粮食存储应用的仓库，其建设费用以及在粮食存储过程中的管理费用；仓库建设成本是指存在各种粮食所建立的不同类型仓库的成本；保管费用。粮食存储在仓库中需要对其进行保管，所支付的费用；管理环节的成本是指粮食运输、加工销售等相关方面需要有管理人员进行监督和控制，从而产生的管理费用；信息成本是信息系统建设成本和信息处理成本。通常由单位产品物流信息流通费用来衡量信息成本情况。

资源利用率。谈到资源利用率一定关乎利益。的确，粮食供应链的形成是进行我国粮食经济化的一个途径，经济效益是推动粮食行业发展必须考虑的问题。对此，进行粮食经济目标体系建立过程中可缺少的一项。资源利用率涉及到粮食加工企业资源利用率、仓库利用率、运输工具的装载率和开动率、供应链整体资源的生产率和固定资产效用比率这四个方面，在规划和改进粮食供应链过程中通过这四个方面起到良好的效果。

粮食损耗率。所谓损耗率是指粮食生产企业在生产产品的过程中，根据正常的残次和损耗情况在核定单位产品消耗和总消耗量后所确定损耗的比率。粮食损耗是一个不可避免的问题，为保证粮食供应链的稳定和合理，尽量将粮食损耗控制在最低的范围内是一项不可缺少的工作。对此，需要从搬运方式、搬运方式、保管方式、粮食加工技术等方面改进和优化，提高粮食的利用率。

粮食加工。进行粮食加工的规划，就相当于对粮食供应链中的生产环节进行规划和改进。粮食加工需要保证产品的质量，使其具有了社会价值，能够在市场中进行销售。粮食加工需要考虑的问题是粮食加工所涉及的出品率、深加工或精加工比率，副产品的综合利用率等各种比率的精准性。另外，粮食加工还受到生产设备和管理工作合理性的影响，对这两方面进行严格的控制和监督，从而真正意义上实现粮食加工的标准化、高效化、合格化。

供应链优化的措施篇(3)

［关键词］供应链；经营情况；绩效评价

1供应链绩效评价背景

供应链绩效评价是供应链管理的重要内容，对于衡量供应链目标的实现程度及提供经营决策支持都具有十分重要的意义。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。当前，对供应链绩效评价一直是困扰企业的问题，且容易与主观感受挂钩，进而为企业管理带来问题。本文基于农业物流视角，对此进行了研究。

2相关概念

农业物流是指以农业生产为核心而发生的一系列物品从供应地向接受地的实体流动和与之有关的技术、组织、管理活动。简言之，就是使运输、贮藏、加工、装卸、包装、流通和信息处理等基本功能实现有机结合。现代农业供应链管理是基于研究现代农业物流之上产生的现代农业的先进管理模式。其既研究了农业生产本身的物流配置，又研究了农业产前、产后物流的科学流动，达到供、产、运、加、销有机衔接，使产前、产中、产后与市场之间联结成满意的系统优化运转状态。供应链管理绩效度量可分为财务计量和非财务计量。高层管理人员需要采取财务措施进行管理水平的决策，而较低的管理层和员工则需要提高日常业务的操作水平。目前公认的一个供应链绩效度量框架包括很多方面。一是计划度量：订单入库方法、订货提前期、客户订货路径、供应商评价、战略水平措施、战术层面措施和操作层面措施。二是生产层面的衡量标准和指标：产品和服务的范围、能力利用、调度技术的有效性，交付环节的评估、交付绩效评估、总分配成本。三是衡量客户服务和满意程度：灵活性、客户查询时间、客户服务的事后交易。四是计量供应链和物流成本：与资产和投资回报相关的成本、信息处理成本。五是在业绩衡量标准中应使用几种衡量标准：平衡的方法、战略、战术和业务水平以及财务和非财务措施。供应链管理可以在不同的管理或操作级别上进行测量。战略层面的措施影响最高管理层的决定，也能反映对广泛的政策和对组织目标遵守程度的调查。战术层面处理资源分配和根据要实现的目标衡量绩效，以取得战略层面规定的成果。操作级别的测量和度量需要精确的数据，而决策是由低层管理人员做出的。在运营级别上，度量与日常业务相关，因此主要度量是与时间相关的和非财务的度量。非财务指标包括订单准备时间和交货提前时间。这些指标中有许多是与时间相关的，但也与成本相关。这些指标是针对高层管理人员战略决策以及长期计划制订的。

3农业企业供应链绩效评价存在的主要挑战

对于农业企业来说，与其供应链有关的方方面面都应以重要性、全面性为原则纳入供应链绩效管理评价体系。一旦农业企业供应链绩效评价出现较大的偏差，那么与之有关的农产品周转、粮食加工、粮食出售、粮食推介等决策会受到一些不利影响，从而导致农业企业的农产品、原材料等存货堆压，产生存货耗损、管理等问题。供应链绩效度量的主要挑战之一是衡量标准主要是内部物流绩效度量，而不是将供应链作为一个整体的表现方式［1］。内部物流指标如充填率、提前时间、准时性、损坏性和响应性等并不能衡量供应链的整体绩效。目前农业企业在供应链绩效评价中存在的主要挑战有：一是在整合金融和非金融措施方面缺乏平衡的方法；二是缺乏系统思维，农业企业的供应链必须被看作一个整体，测量系统应跨越整个供应链；三是对于相同规模的不同过程，没有通用的度量标准，如果不使用正确的度量标准，就无法比较关联过程的不同特性，如业绩衡量和衡量标准的不完全性和不一致性，无法在一个平衡的框架内代表一套财务和非财务计量，一些措施侧重于财务，另一些侧重于操作措施，大量的衡量标准，使人们很难在许多指标中找出关键的少数指标；四是农业企业的流程团队应有动力、能力和权威改进流程及其结果。合作、技能、沟通等人的属性应被认为是供应链绩效的重要维度。农业企业在供应链的流程团队招聘、管理、考核方面存在不足，主要体现在当前农业企业的供应链管理目光较为狭隘，缺乏相关物流专业的人才，这是制约农业企业供应链流程完善的最主要硬性因素［2］。

供应链优化的措施篇(4)

关键词：供应链；风险管理；主体

Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.

Key words: supply chain; risk management; subject

供应链管理作为一种系统化、集成化、敏捷化的现代化管理模式，在国内外一些企业取得了巨大的成功。但随着供应链管理技术在国内外企业的普及，许多重大负面事件的相继发生，给供应链运作管理带来了巨大的冲击，引起国内外产业界、学术界对供应链风险的极大关注。

从检索文献来看，目前供应链风险研究主要集中以下几个方面，供应链风险的来源、分类及其风险影响因素，供应链风险的防范措施，少数对风险的定量评估做了研究，另有一部分对供应链风险中的某一具体风险做了详细分析。而有关供应链风险管理主体确立的研究较少，因此文章就这一方面进行了探讨。

供应链风险管理首先应该是确定风险管理主体，只有风险管理主体确定以后，其他后续工作如风险识别、风险评估及风险防范处理等才能展开。供应链风险在供应链成立之时就已经客观存在，并且伴随供应链的整个生命周期（组建、运行、解体），因此对其管理应该从供应链构建开始，而不是等到供应链某一风险发生后才引起注意，处于被动，所以对于风险管理主体也应该在供应链构建之时确立。

由于供应链是多个相互独立的利益体的结合体，在对整体进行风险管理时有一定的难度，简单的单个企业的风险管理并不一定能保证整个供应链的稳定运行，特别是一些节点企业在规避自身风险的同时可能会损害其他上下游相关企业的利益，给对方带来风险，这样不利于整个供应链的风险管理。如下游分销商为了应对缺货，在有退货的情况下，可能会大量囤积产品来规避缺货风险，而在期末没有销售出的产品则退还给上一级分销商，这样必然会损害上游企业的利益。因此从整体的角度来考虑，有必要成立一个专门的风险管理机构负责整个供应链的风险管理。

1供应链风险管理主体确立的三种模式

供应链的风险管理工作有别于一般企业风险管理，特别是在风险管理主体方面。单一企业其风险管理的主体就是其自身，风险管理的客体（对象）即企业内部的各种风险事件，由于是同一个经济利益体，在目标协调上具有灵活性。而供应链是由多个相互独立的经济实体组成的一个大企业群，风险管理范围广泛，内容复杂，不但要考虑整个供应链的运作，还要顾及链中的每一个节点企业的经营，其风险管理难度也相对较大。

就风险影响面来说，供应链风险管理面向的对象应该是整条供应链而不是单独的某个企业，执行风险管理的组织应该具有管理供应链全局的权力和能力。一般而言，核心企业应该首当其冲担起这个责任，不过这不是唯一的选择，另外还可专门成立供应链风险管理小组或者交由供应链外的第三方来管理，下面分别进行讨论。

1.1核心企业担任风险管理的主体。供应链是围绕核心企业建立而成，一般拥有人才、资金、技术、管理等诸多优势，在整个供应链中占据主导地位。因此在整个风险管理和控制中，应充分发挥其领导作用。核心企业一般是供应链的信息、物流交换中心，上下游所有伙伴企业都围绕其运作，因此有能力也方便获取各方面的信息，并进行相关的协调。另外由于其核心地位，拥有比较优势，有一定的决策和控制权，因此有条件对供应链中一些成员企业诸如不合作的情况采取强制手段。如沃尔玛凭借其在供应链中的核心地位，不断地向供应商施加压力，迫使供应商进行流程改造，使其同沃尔玛一样致力于降低成本的运作；同时沃尔玛依靠其先进独特的营运管理技能，为供应商的人工成本、生产场所、存货控制及管理工作提供咨询，帮助他们降低成本，从中获益。这种做法在通用汽车和丰田汽车等世界著名的供应链管理体系中得到广泛应用。核心企业的影响力在降低节点企业运作低效率等所带来的风险方面有明显的作用。 转贴于

1.2在链内成立专门的风险管理机构。供应链整体风险管理也可像一般企业的风险管理，在供应链内部成立一个专门的供应链风险管理机构或小组。具体的风险管理机构人员，可由对供应链的整体运作有比较重要影响的一些成员企业各自抽调一部分人员组成，这样风险管理人员来自不同的成员企业，因此对每一个企业的详细运作情况比较了解，也容易管理。

1.3链外第三方风险管理机构。除了上述两种形式外，还可以把整个供应链的风险管理交由链外的第三方机构来管理，比如一些专门的供应链管理咨询公司或风险管理组织如保险公司等。这样链中的成员企业都不参与风险管理，也避免了强权控制的出现。

1.4三种模式比较分析。以上三种成立模式有各自的优点和缺点。第一种核心企业来行使风险管理权，可能会造成其他成员企业的不信任，由于核心企业本身处于比较优势的地位，有可能基于自身利益而制定一些强制性的标准或措施，要求其他企业必须服从；或者在行使管理权的过程中处理不公，偏袒一方导致另一方的不利等。第三种由链外的第三方来管理，虽然可以让链中的各企业集中精力搞好自己的业务，但存在很大的商业信息泄露风险，因为第三方要对供应链进行风险管理必然要对链中每一个企业的运行情况掌握清楚，对供应链存在哪些风险或哪些薄弱环节都很了解，这样可能造成对供应链信息的泄露，并且各企业也不一定全愿意与第三方合作，也许会隐瞒一些真实情况。第二种在供应链内部成立专门的风险管理机构，这种方式相对第一种和第三种方式而言弥补了它们的不足，是一种比较好的风险管理方式。至于究竟采用哪一种方式，要视各个供应链的情况而定，并且要综合考虑链中各成员企业的反映，可以让各企业参与讨论共同选定一种方式来管理。

2供应链风险管理主体的职责

不论是哪一种风险管理主体，在供应链的风险管理方面都需要承担以下职责：风险评估、信息传递、流程分析及防范措施的采取。

2.1风险评估。供应链风险评估的目的是对风险产生的原因及其影响进行周期性预计，以便能及时采取措施进行预防。它主要包括两个方面内容：一是对影响供应链运作的主要因素及其后果进行预测，如对经济波动和产业政策波动评估，供应商评估鉴定，自然灾害、战争和突发事件发生概率进行预测等；二是对供应链本身抵御风险的能力进行评估，如供应商的供应能力、物流企业的运输能力、生产和销售企业的库存能力等。需注意的是，风险评估是一个连续不断进行的过程，当出现薄弱环节，应该及时进行协调改进。

2.2风险信息传递。风险评估后，风险管理主体应该及时地将发生预期和影响大小等信息传递给供应链各成员，使它们做好风险防范准备。各成员也要及时地将有关准备情况反馈，使得供应链能够协调一致的行动。

2.3供应链流程分析和防范措施采取。对于不同原因产生的风险，影响范围、环节和后果都不尽相同，采取的措施也相应的不同。风险管理机构必须要对供应链流程进行分析，识别出最容易遭到中断的环节，并及时通知相应的主体采取措施。当某成员企业由于能力限制或其他原因不能顺利执行应急措施时，管理机构必须协调其他主体给予帮助。汽车行业的ContinentalTeves公司对此做出了很好的榜样。该公司拥有一个由采购和物流经理组成的“危机小组（Crisis Team）”。

“9. 11”发生的当天下午，危机小组就把所有顾客、零部件供应商的代表召集在一起，讨论零部件的供应流程，在分析出北美的海运是易发生延迟的环节后，他们立即决定将部分部件改为陆运。在欧洲，Teves公司启动了与Emery等运输公司的应急关系（Contingency Relationship），让它们帮助进行空运。

3供应链风险管理的具体实施

供应链风险管理主体在风险管理具体实施过程中可以集中管理也可分工管理。

3.1供应链风险集中管理。集中管理即风险管理小组成员共同对整个供应链中的每一个成员企业及整个供应链进行风险识别与评估，然后汇总，对于成员企业凭自身难以解决的问题可以共同来研究。

3.2供应链风险分工管理。分工管理，是指把风险管理小组成员分成几个小部分，每一部分负责一个或相关的几个企业的风险管理，或是负责一部分领域或层级的风险具体又有以下几种方式。

（1）按运行环节分工管理。可以分为供应商风险管理小组、制造商风险管理小组、分销商风险管理小组及物流服务商风险管理小组，分别负责供应链运行中的供应环节、生产环节、分销环节及物流运输环节。（2）按内外部风险分工管理。可分为供应链外部风险管理小组和供应链内部风险管理小组。前者主要负责监控和预测供应链系统外部因素，如自然灾害、意外事故、经济政策、市场环境、竞争环境等导致的风险；后者主要是协调供应链内部运作中出现的风险，如信息传递风险、采购风险、价格风险、道德风险、违约风险、合作风险、质量风险及库存风险等。（3）按风险层级性质分工管理。按照风险层级的高低可分为经营决策层风险小组、管理控制层风险小组和执行操作层风险管理小组三个层级。决策层是负责供应链最高层次所产生的风险，如市场预测风险、经营及产品生产决策风险等；管理控制层负责供应链的中间层次风险，如采购过程中供应商的选择风险、分销过程中分销商的选择和零售商的选择风险、组织及文化差异风险等；执行操作层主要负责供应链中诸如运输、配送等具体活动所发生的风险。

4结论

随着供应链管理的普及，相应的风险事件也不断出现，使得供应链成立一个专门的风险管理机构迫在眉睫。文中对此探讨了三种可能的管理模式，并对风险管理主体的职责及具体实施进行了阐述，期望对供应链管理人员有一定帮助。

参考文献：

[1] 郑称德，赵曙明. 面向中断风险防范的准时制供应链——后成本时期供应链管理研究[J]. 生产力研究，2003(6):215－217.

供应链优化的措施篇(5)

关键词：服装供应链 供应链结构 速达市场 快速响应 第三方协调

引言

Stalk（1988）在《哈佛商业评论》上提出并强调了时间作为竞争优势主要源泉的重要性。速达市场（speed to market）是指产品快速通过生产和流通周期投入市场，即快速完成从原材料和零部件供应商、生产商、零售商到达最终客户的整个供应链流通过程（Perry et al.，1999）。速达市场既是供应链快速响应策略，也是供应链的能力指标。在保证成本和质量可接受的前提下，实施速达市场战略使企业能快速响应市场需求，从而应对激烈的市场竞争。

服装供应链是典型的响应型供应链，收益主要取决于产品能否快速投入市场。服装供应链由上游纱线生产商、布料生产商、成衣生产商，以及下游成衣批发商、零售商以及消费者等多个成员组成（Cao等，2005）。在这个庞大而复杂的结构中，需求信息无法在供应链成员间实现有效共享，使信息扭曲逐层放大。各级供应商无法准确预测需求，生产计划频繁变动，导致响应时间增加。

为缩短制造和配送提前期，服装业运用了EDI、POS和条形码技术等信息技术，应用自动化仓库、增加运输飞机航班等物流改善方法，以及从激光纤维切割到缝纫流程模块化重组等先进制造技术（M. Fish，1996）。此外，快速响应和敏捷制造等战略方法也被应用到服装供应链管理实践中（R. Mason-Jones等，1999）。然而随着服装供应链的全球化进程加速推进，其结构更为复杂，只应用上述措施难以彻底改善供应链速达市场能力。

香港利丰贸易公司（简称“利丰”）的案例提供了通过改善供应链结构来提高速达市场能力的重要线索。利丰擅长于大批量时间敏感型的消费产品的整体供应链管理，77%的业务都与服装相关。在全球尚未明朗的经济形势下，利丰2010财年仍取得同比分别增长19%的营业额和42%的核心经营利润。现有对于利丰的研究主要集中在其供应链管理角色和策略。本文另辟蹊径从速达市场和供应链结构的角度探讨利丰的运作模式，提炼出新的供应链结构—第三方协调供应链。通过对比分析其它供应链结构，新结构被证明有效提高了信息传递的效率，因此有效提高了供应链速达市场的能力。在此基础上，文章还分析了利丰成为优秀的第三方协调者的三大成功要素：关系网络、从业经验和地缘优势，为如何选择协调者建立第三方协调型供应链给出启示。

服装业背景

（一）服装产品特点

1.需求难以预测。消费者对服装的款式、颜色以及其他相关需求随潮流不断变化。该类时尚需求难以准确预测，难以支持很长的提前期做生产准备。

2.生命周期短，价格浮动大。服装产品需求随潮流变化和季节变迁不断变化，因此产品生命周期短，价格波动大。以一般流行女装产品为例，其平均寿命仅为2-4周。在1-2周的全价销售期后，产品很可能需要折价30%-40%出售。2-4周的主要销售期后，库存则需要通过特殊渠道以极低折扣出售或完全退出市场。

3.个性化需求大。消费者对服装产品的需求，如款式、颜色和尺寸等因人而异。生产商需要使用定制化措施保证产品满足消费者的个性化需求，如小批量多款式生产、量身定做和跟单订做等方式，因此生产周期长。

（二）服装供应链的特点

1.缺乏IT技术的支持。大多数服装企业不会主动规划专门的资金投资IT设施，而更愿意把钱投资在增加额外的生产能力上。再者大部分IT技术并非针对服装业的实际需要开发，难以解决服装产品规格多元化带来的问题。缺乏IT设施支持，服装供应链中的企业难以沟通协同，导致了长反应时间和高成本风险。

2.复杂性和不稳定性。服装制造是一个定制化的生产过程，有着难以计算的步骤、不断变化的消费者需求和多元化的产品规格参数。再者，服装行业采购全球化程度高，供应链由很多地理位置、语言文化及生产能力均不相同的企业组成。因此服装供应链复杂而不稳定，延迟在每个阶段都很可能发生。

时间是服装产品生产销售最重要的因素。因此速达市场战略可以有效提高服装企业的竞争优势和收益水平。但服装供应链是一个复杂多变的系统，需要有效的措施来提高其速达市场的能力。

服装供应链结构对比研究

利丰管理的全球供应链虽然提供不同的产品，由不同的成员组成，甚至属于不同的产业，但都一致呈现出有别于传统供应链结构的新结构形态。以下将从信息共享程度和时间控制的角度对比分析四种供应链结构，揭示供应链结构因为第三方协调者的加入而呈现出的新结构形式、运作方式和优势。

（一）传统服装供应链

供应链优化的措施篇(6)

[关键词] 成本管理 弊端 价值链 创新模式

当今企业国际化趋势加快，全球化竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度正在加深，优胜劣汰，适者生存。现代社会进入了“微利时代”，企业正面临着一场成本竞争战。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。全球竞争、技术革新和经济流程变化导致的压力使成本管理比以往任何时候都关键和变幻莫测。可见，加强现代企业的成本管理势在必行。然而，随着外部环境的不断变化，新的管理手段和成本理论不断出现，传统观念面临着巨大挑战，成本管理理论框架亟须调整、充实和完善，以和现代管理模式相适应。

一、传统成本管理模式存在的问题

1.成本管理理念落后、成本意识淡薄

在传统成本管理中，成本管理的目的局限于降低成本，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。长期以来，企业形成了一种惯例，成本管理由财务部门负责，从成本的预测到成本计划、控制、核算等各环节全部由财务部门负责到底，各车间、部门、班组对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，成本指标成了摆设，起不到监控作用，职工感受不到市场压力，成本控制的积极性无法调动起来，企业的成本管理成了无源之水，无本之木。www.133229.Com

2.成本管理范围过窄

传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽视了对生产前的研究开发费用和生产后的销售和售后服务的成本进行控制。而价值链分析方法认为，成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产销售、售后服务进行全方位监控的过程。

3.成本管理方法陈旧

20世纪70年代第三次技术革命兴起，计算机技术、信息技术的发展使生产进入了一个崭新的发展阶段，并为生产经营管理进行革命性变革提供了技术上的可能。新技术革命和日趋激烈的市场竞争，以及由此而带来的企业生产经营管理思想和方法的深刻变革，都要求成本管理进行革新。近几年，我国一些企业在逐步试行新的成本管理方法，但从整体上看，成本管理方法陈旧，已不能适应经济环境的要求。

4.成本信息的不完整性和滞后性

传统的成本管理模式旨在满足企业财务报告的需要，财务部门将企业的所有信息经过筛选并加工处理后生成了财务成本数据，这些数据符合会计信息系统的目标要求，但却带有一定的时滞性，不能对企业的信息进行全面如实地反映。传统的成本管理力求最大限度地避免成本，并以企业利润最大化为最终目标，导致企业只注重提供财务信息指标，而忽视了非财务信息指标，不能满足企业战略目标实现所需要的信息需要，因而，成本信息存在着不完整性。

二、基于价值链的成本管理体系的构建

1.“价值链”概述

所谓价值链，就是指企业为了向顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。它包括以下三个含义：第一，企业各项活动之间有密切的联系，如原材料的供应与企业的生产制造有密切的联系；第二，每次活动都有可能为企业降低成本，如严格的质量检验可以降低售后服务成本；第三，价值链不仅包括企业内部各项活动，而且还包括企业外部各项活动，也就是要注意行业价值链，如企业与顾客、供应商之间的活动。波特将一个企业的价值链分成九种相关活动，这些活动大体分为基本活动(购货、制造、发送、营销、服务等)和辅助活动(人事、技术、采购和一般管理等)两大类。

2.现代企业基于价值链的成本管理的基本思想

(1)基于价值链的成本管理基本思想

基于价值链的成本管理思想包括几个个方面：首先，基于价值管理的成本管理模式满足适应客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。其次，价值链理论强调多角度的考虑问题，影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，企业的成本管理要站在一个战略的高度，为企业提供战略决策的依据。再次，企业成本管理的范围应立足于企业价值流。将价值流作为企业成本核算和控制的对象，这样便触及到了成本管理的根本，找到了引发成本的动因，也可以找到有效控制成本的途径和方法。最后，扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

(2)基于价值链的企业成本管理体系的构建

基于价值链理论下的成本不再是单一含义的成本概念，而是一个多层递进、相互关联的“全成本”概念。基于价值链思想，对现代成本管理模式进行构建，应该是对企业价值链（成本链）上的全成本管理，构建价值流成本管理体系主要从企业整个成本链上的全成本管理模型来进行表述，具体分别从成本核算体系、成本控制体系和业绩评价体系来进行构建。

①基于价值链的成本核算体系的构建

从价值链分析方法来看，全成本链成本核算模型可以从三个阶段来描述，包括研发阶段成本链、生产制造阶段成本链和客户管理阶段成本链。相对于传统成本管理模式而言，企业在整个成本链上进行的成本计算可通过采用目标成本计算、成本改善计算方法和售后阶段成本计算方法等来完整地揭示全成本信息。

a.基于价值链的成本核算体系借助于价值链的分析方法，在分析和了解企业成本管理方面的优势和劣势之后，综合考虑企业实现战略目标的要求，制定企业的目标成本。将企业预期销售收入减去目标成本，就得到了目标成本总额。目标成本总额制定以后，还应将目标成本总额按经济责任制的要求分解到各价值流小组当中去。通过对目标成本总额的分解，形成各价值流小组的成本控制目标，作为考核各责任中心的依据，以达到前馈式的成本预防控制。

b.与传统成本核算方法的一味的降低成本相比，基于价值链的成本管理模式倡导的成本核算方法更注重全局性。它提倡在生产过程中通过成本动因分析来改进制造中的不利因素，从而完成预期目标成本的一种方法，通常是以作业成本法为基础展开此项工作。通常这种成本计算方法是以价值流小组作为成本核算的对象。在生产经营过程中，对实际发生的各项费用，按资源动因计算各项作业的成本，然后再按价值流小组所耗作业的情况，将各项作业成本分配到各价值流小组中，形成各价值流小组的成本。

c.经过了成本链上的前期准备阶段和制造实施阶段后，就进入了对产品售后的维修、处置、收回阶段。这一过程的成本计算不容忽视，可以运用质量成本计算、环境成本计算等来实现。

②基于价值链的成本控制体系

基于价值链的成本控制是一种开放式的成本控制，它不苛求成本的削减，而是通过价值链、成本链分析，降低企业的组织成本，而正是在这方面，成本控制有很大的潜力可挖。成本控制方法与措施应该根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同，以及成本控制对象内容的不同加以设计。基本思路是，在不同时间、不同空间采取不同的措施控制成本动因、改变成本发生的基础条件。通过这些措施的实施和应用，有计划有目的的降低成本，为企业取得成本优势和竞争优势提供保障。成本控制方法与措施体系的内容包括：

成本控制方法与措施的空间流展开，包括:a.规模经济与价值链的横向联合。b.分权管理与多层次成本控制责任体系。c.成本控制空间的细化——实现作业成本控制。d.改善成本动因之间的联系。

成本控制方法与措施的时间流展开。a.长期成本计划。b.利用技术改进措施的时机选择。c.实行目标成本控制。d.标准成本制度的合理应用。e.产品寿命周期成本控制。

成本控制方法与措施的业务流展开。a.开发与研究过程中的成本控制。b.时间成本与质量成本控制。c.适时制的应用。d.价值链的纵向整合。

成本控制战略措施的协同与综合。a.改变成本发生的基础条件与价值链重构。b.企业政策选择对成本控制方法与措施的影响。c.成本集聚战略与成本的专项控制措施。d.防止成本控制的误区。

③基于价值链的成本管理业绩评价体系

建立基于价值链的业绩评价体系是指在成本发生之前开展预测分析，在成本发生过程中实施控制分析，在成本形成之后搞好评价考核分析，将事前分析、事中分析和事后分析结合起来，建立起完整的分析体系，才能将成本分析贯穿于企业成本链形成的全过程，从而做到事前发生问题，事中揭示差异，事后业绩评价。这样有利于打破职能部门的界限，从整个成本链上的所有环节进行整体分析评价，避免各责任部门追求部门最优，而忽视整体绩效。

从整个价值链流向来看，首要的第一步是确立成本中心。在价值链分析的基础上，要能够体现企业价值形成的过程，并真正显示企业成本产生环节和原因，就要将价值链上的各作业中心设置为成本责任中心。成本责任中心确立后，作为业绩评价体系的重要一环就是确定各成本中心的考核指标。成本管理本质上不是关注成本，而是要注意识别那些企业成功的关键指标。许多关键指标是财务方面的，同时许多也是非财务方面的。为了强调财务或非财务信息使用的重要性，现代企业的业绩评价体系常常基于四个方面的关键成功因素。

a.财务业绩。盈利性和市场价值指标和其他指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何。

b.顾客满意度。质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足顾客方面表现如何。

c.内部业务流程。衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率。

d.创新与学习。衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。

如何考核各责任中心的指标完成情况是企业必须重视的一个环节。通过企业制定经济责任制，奖罚分明，将各责任中心的实际完成指标与预算指标进行差异分析，总结经验，找出差距，才能更好地评价各责任中心的业绩，以更好地为顾客提供价值产品和服务。

三、结论

传统的成本管理模式表现出了方方面面的弊端和不足，这些弊端和不足曾一度成为制约企业发展的瓶颈,为此,通过分析传统的成本管理模式存在的问题,结合实际构建了基于价值链的成本管理模式。这一成本管理模式的系统的提出了成本核算、控制以及业绩评价各个层次的方法体系，为企业进一步提高成本管理水平，推进企业发展创建了一个全新的模式。

参考文献:

[1]杨 蓉:成本管理[m].上海：华东师范大学出版社，2003

[2]焦跃华:现代企业成本控制战略研究[m].北京：经济科学出版社,2001

[3]梁 娟:现代成本管理模式研究[d].南京:东南大学,2004

供应链优化的措施篇(7)

[关键词] 供应链潜在失效模式 后果分析 反映速度 竞争力

一、引言

随着经济全球化、精益生产及市场需求的不确性的增加，企业间的竞争方式逐步转变为供应链间的竞争。环顾全球，许多供应链故障的发生都是因为供应和需求的中断，如自然灾害、人为错误、客户消费习惯的改变、技术失败、财务困境、意外事故等。因此，企业管理者应该充分重视供应链潜在失效模式的管理，供应链的管理应该是利润最大化和潜在失效模式最小化的一个多目标规划问题。笔者认为，供应链潜在失效模式是指由于供应链内部和外部的不确定因素可能给整条供应链成员企业造成损失的表现形式。供应链潜在失效模式管理重在事前预警和预防，而不是事后的控制。其目的在于发现并评估供应链中潜在的失效和可能的后果，找出能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。从而提高供应链的质量、可靠性和安全性。

二、供应链潜在失效模式分析

1.环境失效模式。供应链环境失效模式是指供应链外部因素对供应链造成的影响，包括经济环境失效模式如汇率变动、经济萧条、经济大滑坡等经济波动造成的库存成本的上升失效模式，而经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；自然环境失效模式如自然灾害以及社会环境失效模式如恐怖事件、危机事件对供应链造成的经营失效模式等。

2.结构失效模式。供应链的结构失效模式是由于供应链拓扑组成对供应链造成的不良影响，主要指供应问题。如独家供应商问题，应同时考虑潜在失效模式控制和采购成本最小化的情形下供应商的选择问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大失效模式，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃，但不是供应商越多越好，应该在失效模式控制和利润获取之间进行权衡。其次是供应链成员企业的企业文化的整合，不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。

3.信息失效模式。在即定的供应链下供应链的失效模式主要是成员间的合作失效模式。由于上下游企业间存在的信息不对称以及信息流通产生阻塞客观存在，导致供应链不能利润最大化，产生信息失效模式。

(1)牛鞭效应。即供应链的最终用户的需求随供应链上游前进过程中放大的现象。需求变化程度的增加导致了供应链显著的无效率作业(如供应链各个企业被迫大量增加库存),降低了运作的效率。

(2)信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，信息传递延迟会增加供应链的失效模式。

(3)逆向选择和道德失效模式。供应链成员之间的由于信息不对称，信息优势方可能会向信息弱势方索取信息租金，从而产生逆向选择和道德失效模式问题，导致供应链整体利润减少的失效模式。

三、供应链潜在失效模式预警和预防机制

1.环境失效模式和结构失效模式的预警。环境失效模式不是供应链成员企业可以控制的,但是可以对其进行评估和预警。每次发生环境失效模式时，收集其特征属性及其取值，建立环境失效模式数据库，利用数据挖掘的方法建立失效模式评估的数学模型,这样，环境失效模式虽不可控制但可监测和预警，提前做好预防措施,将损失最小化。

结构失效模式是供应链可以控制的，在建立供应链的初期选择供应商时应充分在利润和失效模式之间进行权衡。对供应商失效模式的控制措施主要有大概点:选择优质的供应商;改善与供应商的协作关系;加强对供应商行为的监控。将描述式数据挖掘方法用于违约供应商的特征属性识别，企业可以对具有这些特征的供应商采取取消合作关系或加强监控管理的办法以保证供应链的可靠性。用数据挖掘方法提取供应商的特征作为评价和选择供应商的依据，与传统的供应商评价方法相比，数据挖掘法是基于客观的统计资料而不是基于主观判断，克服了人为因素造成的随意性。

2.信息失效模式的预防。

(1)建立供应链信息共享机制，减少信息不对称。信息共享是解决牛鞭效应的一个有力工具，供应链成员通过共享需求信息，共同预测市场需求，就可有效地避免牛鞭效应发生。同时，通过共享库存信息、可供销售量信息、订单信息、计划信息以及物流信息，供应链成员企业可以及时发现供应链上潜在的失效模式，为规避失效模式，及早采取补救措施赢得宝贵时间。减少由于信息的不对称和不完全所带来的失效模式，加强供应链成员之间的协作，从而提高供应链的反映速度和竞争力。

(2)使用委托――理论中的激励机制，实现供应链协调。信息共享并不能确保供应链成员的信息对称，供应链成员企业为了各种自身利益的考虑，可能会隐瞒真实信息或信息共享不积极的现象，因而产生信息优势企业逆向选择和道德失效模式，甚至是双向的道德失效模式现象。这极大地损害了供应链的协调，降低了供应链的竞争力和敏捷性，最终导致供应链的整体利润下降和供应链不稳定的可能性。采用激励机制设计的办法可以促使信息优势企业说真话，报告真实信息，从而消除信息的不对称，达到供应链的协调目的，最大程度地降低供应链合作带来的信息失效模式。

四、结束语

供应链的潜在失效模式及后果分析是供应链管理中非常重要的一个环节，它不仅影响供应链的整体利润，而且还会影响供应链的稳定性，因此，供应链管理应该是潜在失效模式的最小化和利润最大化的多目标规划问题。

参考文献:

[1]阎子刚吕亚君等:供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2003