高效团队的重要性篇(1)

团队认知是团队集体的知识结构，影响团队表征、收集、分享与整合任务相关信息的一系列认知加工过程。而实际上，创造过程本质上是信息加工过程，依赖于团队如何对现有信息进行重新表征和加工，表现为创造性地联系与整合。那么，团队认知因素对于认知加工、整合、再创造，进而产生创造性的成果到底有没有影响？团队认知又是如何影响创造力的？

团队认知与团队创造力

创造力指的是个体产生出针对产品、服务、过程或流程等的新颖且有用的观点，新颖性和有用性是衡量创造力高低的两个重要指标。类似地，团队创造力是指团队作为一个整体提出新颖且有用的观点。团队创造力指产生创新想法，一般被视为团队创新的子过程。在此基础上，团队进一步实施创新想法，从而实现创新。因而，团队创造力是团队创新的重要前提，对组织发展有重要作用。

信息加工是个体进行信息搜寻、编码、存储和提取的一系列过程。与个体类似，与个体类似，团队也是信息加工者，团队决策实质上也是信息搜寻、编码、存储和提取的认知加工过程。团队认知加工的方向和深度决定了团队层面信息共享和整合的质量，并最终决定团队效能。共享心智模型反映的就是团队信息加工过程的编码和表征阶段，是成员进行问题表征所共同依赖的内部心理机制。共享心智模型有相似性和正确性两个重要属性，前者衡量的是团队成员之间心智模型的重叠程度或相似性程度，后者衡量的是团队心智模型是否恰当地表征了一个特定的知识或技能领域，即团队心智模型的质量高低。

团队的认知能力，团队成员的认知特征，如认知闭合需要、认知多样性、少数异议和发散性思维都与团队认知因素有密切联系。如果团队成员有较高的认知能力，认知闭合需要较低，即面对模糊情境时愿意系统地处理信息的动机，表现为愿意吸收与原有信息不一致的新信息，对任务有多元化的理解，对任务解决有不同的意见，思维发散程度较高，则能有效减少团队寻求一致的倾向，提高认知深度，进而促进团队创造力。

共享心智模型与团队创造力

共享心智模型是指团队成员关于团队关键要素如任务特征、所处情境、策略、团队互动和队友特点等的共同的知识结构。共享心智模型使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期，从而协调自己的行为以适应于团队任务和其他团队成员的需求。共享心智模型有两个重要属性：一是相似性，衡量团队成员心智模型的一致性程度，决定团队信息加工的方向，相似性越高，团队成员分析和理解问题的角度越一致；二是正确性，衡量成员心智模型质量的高低，决定团队信息加工的深度，正确性越高，成员问题表征的准确性越高。

心智模型相似性与团队创造力的关系

心智模型的相似性为团队成员提供相同的认知基础，一方面优化沟通、协调和后援，策略执行等团队过程，另一方面提高团队绩效，包括任务成绩，任务完成效率和安全绩效，决策质量等团队绩效指标，此外，心智模型相似性能够有效地促进客户满意度、团队生命力和团队成长。

团队成员的心智模型越相似，团队绩效越好。但是，团队心智模型的高度一致是否总能给团队带来益处？当然不是，共享心智模型的效应会受到情境调节的制约。当团队的建设性氛围较强时，成员能在接纳不同观点的同时避免负面的情感冲突，从而有效利用认知多样性，在这种情况下，成员心智模型越相似反而不利于团队做出高质量的决策。此外，心智模型一致性程度过高不利于团队接受外部信息，或者选择性地接受片面信息，导致团队对自身处境的表征存在较大误差，不利于团队创新。由此可见，在某些情境下，团队心智模型的高度一致可能存在负面作用，特别是要求团队发挥创造力时，其阻碍效应可能更加明显。

团队创造力与常规绩效明显不同，更强调团队产出新颖且有价值的产品或观念，这就要求团队拥有多元化的信息，并进行充分而深入的信息加工。对团队创造力而言，相似的心智模型会对团队造成如下负作用。一是相似的心智模型使得成员倾向于重复讨论和利用共有的信息，而忽略了各自的独特信息，造成信息取样偏差的可能性更大，结果导致团队信息共享效果下降，团队创造力受阻；二是成员心智模型高度一致时，团队可能形成群体思维，成员过分追求一致，不愿意表达不同见解。此时团队思维僵化，难以创新。相反地，一定程度相异的心智模型会给团队带来潜在收益。团队成员的心智模型有差异，正是团队异质性尤其是认知多样性的本质体现。团队异质性的大量研究表明，团队异质性能够促进团队创造力。相比同质的团队，由跨学科、跨专业和跨职能的人员组成的异质团队拥有更多元化的知识、技能、观点和视角，这扩大了团队的认知资源库。

在团队互动的过程中，异质性团队能更全面地讨论与任务相关的信息，更多的异议能加深团队对任务的理解和反思，从而产生更多的新颖且有用的想法，促进团队创新。此外，异质性团队的成员如果善于换位思考，将能更好地进行信息的精细加工，创造力表现会更好。

综上，尽管相似的心智模型为成员提供了共同的认知框架，优化团队沟通和协调，提高团队任务执行的绩效和效率，但会使成员采用相似的表征方式去理解团队任务和情境，团队缺乏多元化的信息输入，难以对任务进行深入的信息加工，不利于团队提出富有创造性的观点和方法。

心智模型的正确性与团队创造力的关系

心智模型的正确性指标比相似性指标更能有效地预测团队绩效，并且团队认知能力通过正确性指标的部分中介作用影响团队绩效，而相似性指标则没有起到中介作用。心智模型正确性指标在某种程度上衡量了团队策略的优劣，对团队绩效有重要的作用。相似并不等同于正确，如果团队成员对当前情境所达成的共识是错误的，无疑会给团队造成极大的负面影响。对团队创造力而言尤为如此，只有当心智模型的正确性较高时，团队创造出的结果（想法、产品或服务）才能发挥价值。 心智模型反映了成员的知识结构，其正确性衡量了知识结构的质量高低。知识结构质量越高，代表个体对相关领域的知识和技能掌握越好。领域知识是创造力得以发挥的重要前提，个体或团队所掌握的领域知识越深入，创造力则越强。因此，当团队拥有高质量的心智模型时，团队依据所掌握的领域知识对当前任务进行描述、预测和解释，建立起对任务的深入理解。在此基础上，能够进行更加深人的信息加工，从而产生更多富有创造性的想法、潜在有效的解决方案，以及价值更高的创新实践等。

因此，相似性和正确性是共享心智模型的两个重要指标，对团队都有重要的影响。对团队协调和团队常规绩效而言，相似性指标的影响更大。在常规情境下，团队达成共识更有利于团队协调一致，即使采用的不是最优策略，也不影响任务最终的完成以及团队的绩效评估。相较而言，团队创造力则有所不同。团队的创造过程本质是一个信息加工过程，会受到信息加工过程中两个重要属性的共同影响，一是信息来源是否多元化，即团队看待问题的角度是否具有多样性；二是信息编码是否准确，即团队加工信息的质量是否有偏差。换句话说，团队创造力的充分发挥不仅依赖于多元化的视角来提供丰富多样的信息，还需要确保对信息的表征不会出现偏离本质，即能够正确理解信息。心智模型相似性和正确性正好是反映上述信息加工两个重要属性的合适指标，因此，我们认为心智模型相似性和正确性两个指标会共同影响团队创造力。

心智模型

对团队创造力的影响

当成员心智模型正确性高且相似性低时，团队创造力最高；而当成员心智模型相似性高但正确性低时，团队创造力最差。心智模型相似性阻碍团队创造力，团队成员心智模型越相似，团队创造力反而越低。相反，心智模型正确性有利于团队创造力，正确性越高，团队创造力也越高。心智模型相似性和正确性还会共同影响团队创造力，具体而言，当团队成员对任务的理解正确且多样化时，团队创造力最高；而当团队成员心智模型彼此相似但错误时（也即集体犯错），团队创造力最差。

高效团队的重要性篇(2)

关键词:研发团队;团队构建;团队管理

中图分类号:F272.9

文献标识码:A

一、研发团队及其重要性

(一)研发团队及其特点

研发团队是以科学技术研究与开发为主要内容,以共同的研发目标为基础,以科研创新为目的,通过一定的组织方式结合在一起的从事科学研究的群体。高效的研发团队最重要的特质就是目标共识,团队成员对于团队的任务与目标拥有共同的信念,且清晰而明确。为了有效完成组织交付的研发任务,研发团队必须具备高水准、多样化,配置合理的知识与智能结构,这就要求研发团队的构成人员应具备相辅相成的知识与技能,具有共同的团队目标,能够形成统一的行事方针与方法。良好有效的研发团队人员组合,可使团队更好地掌握运用与研发有关的知识与信息,激发团队成员的新颖多元的观点、思路与创意,团结一致,克服困难,解决问题,顺利实现研发的目标。

高绩效团队最大限度地发挥了团队独特的优势,同时,最大限度地消除了团队可能给研发工作带来的弊端,是企业提高运行效率的最佳组织形式,有利于企业更好地发挥研发人员的才智,增强竞争优势,取得重大科研成果。其主要特点如下:

1　团队目标是所有团队成员都承诺完成的目标。

2　团队的氛围是开放的和支持性的。

3　团队成员高度忠诚。

4　高度信任与尊重。团队成员之间相互信任、真诚相待并对其他团队成员的品行和能力深信不疑。

5　团队成员的高度参与。高绩效团队的运作往往采用协商和共同参与的方式,在团队决策、问题解决过程中,充分调动每个成员的积极性,贡献自己的智慧,献计献策所有团队成员的意见如果正确都会被采纳。

6　团队奖酬系统可有效激励团队。

7　不断进取。高绩效团队在教育和培训方面保持大量持续的投入,团队成员能不断提高自己的综合素质与觉悟,不断提高团队和团队成员的能力水平,保证团队能战胜一个个挑战,创造性地解决问题,促进团队良性发展。

(二)构建高绩效研发团队的重要性

市场经济条件下,科技不断进步,竞争越来越激烈。新产品的研发日益成为企业成败的关键。因此,构建高绩效的研发团队对于现代企业来说,显得越来越重要。它对企业提高自身研发竞争力,创造出更多的研发成果,都具有十分重要的作用。

1　有利于整合资源,提高企业的研发竞争优势。高绩效研发团队,能实现研发项目、人才培养等资源的有效凝聚,使企业内部的各种资源达到最大化的有效组合,促进企业研发水平的提高,从而提高其自身的市场竞争力,为企业创造更大的价值。

2　有利于培育研发能力,催生重大研发成果。高绩效的研发团队中,团队成员间的高度信任、尊重以及密切协作,学科之间不同的知识背景和技能的相互交流、沟通,有利于开阔思路、创造出新思想,提高工作效率,极大地促进关键问题的解决,催生具有显示度高的、前瞻性的研发成果。

3　有利于研发人员更快速、健康地成长。人的知识、能力和认识水平往往具有局限性,研发人员在高绩效研发团队的平等、民主、自由、活跃的气氛中,进行交流讨论、比较参考、批评辩论和融化组合,容易获取更多的知识和思维方法,不断克服自身的限制和认识的偏颇,完善知识储备和结构优化,有利于快速提高创新能力。

二、企业研发团队的构建

(一)选拔或培养适合角色职责的人才

研发项目是由不同角色的人共同协作完成的,每种角色都必须有明确的职责定义,因此选拔和培养适合角色职责的人才是首要的因素。研发团队的领导要能够掌控大局,愿意听取其他人的意见,并且要很客观地把自己的思想与其他人的意见相比。此外,还要掌握激发团队成员积极性的方法。团队的其他成员要拥有完成职责所需的技能和丰富经验。选拔或培养适合角色职责的人才,是构建高绩效研发团队最重要的因素。

(二)营造良好的团队氛围和交流沟通环境

研发团队要想产生高绩效的工作效率和最终的成果,必须依托于一个良好的团队氛围。

同时,团队成员之间的沟通和交流也是尤为重要的。要营造良好的沟通氛围和交流环境,具体来说应该:加强团队成员之间的沟通成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突,人际关系往往会陷入紧张的局面,甚至有可能出现敌视情绪以及向领导者挑战等各种情况。

为此,团队领导要进行充分沟通,引导团队成员调整心态和准确定位角色,把个人目标与团队目标结合起来。促使团队成员尽快熟悉工作环境团队成员与周围环境之间也会产生不和谐。同时帮助团队成员熟悉工作环境,学习并掌握相关的技术,以利于目标的及时完成。

同时,应该加强研发团队与其他部门之间的沟通。研发团队与其他部门也会产生各种各样的矛盾冲突,这需要研发团队领导与这些部门的管理者进行很好的沟通和协调,为研发团队争取更充足的资源与更好的环境。

(三)充分发挥研发团队的凝聚力

团队凝聚力是无形的精神力量,是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。一般情况下,高团队凝聚力会带来高团队绩效。设置较高的目标承诺团队凝聚力在外部表现为成员的团队荣誉感,而团队荣誉感主要来源于项目目标。因此,应当设立较高的项目目标,并使团队成员对项目目标形成统一和强烈的共识,激发成员的团队荣誉感。

同时,引导团队成员个人目标与项目目标的统一,增大团队成员对项目团队的向心力,使项目团队走向高效。创建良好的人际关系团队凝聚力在内部表现为团队成员间的融合度和团队士气,良好的人际关系是高效团队的剂。因此,必须采取有效措施增强软件开发团队成员之间的融合度,让成员在短期内树立起团队意识,形成对团队的认同感和归属感,形成高昂的团队士气,提高团队的工作绩效。

(四)建立共同的工作框架、规范和纪律约束

研发项目一般来说是创造性的工作,但要有必要的团队纪律和相应的规范。建立共同的工作框架使团队成员知道如何达到目标,建立规范使各项工作有标准可以遵循,建立一定的纪律约束可以保证计划的正常执行。

三、企业研发团队的管理

(一)研发团队建立管理

企业确立了研发目标后,接着要做的就是制定出相应的研发团队人员空缺计划,然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。研发团队建立管理在整个团队运作过程中显得尤为重要。

首先,团队规模要适度。其次,选聘要合理。选聘时,我们除了考虑个人的能力、阅历和知识外,还要考虑整个团队成员的

优化组合效率。

(二)研发团队沟通管理

在我们的传统教育中,成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事,对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展,知识的日益膨胀,这种状况越来越显露出弊端。对一个研发团队来说,要使其良性运作,团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通,有效沟通是团队存在和发展的基础。

团队知识和信息的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道,又要依赖一种合理的非正式沟通渠道,两者缺一不可。作为领导者要积极倾听团队成员的心声,发生冲突时,做到真正的对事不对人。作为团队成员,要积极主动地与领导者沟通,理解领导者的工作。

同时,团队成员之间应该经常进行交流,最大限度地实现知识和信息共享。只有所有团队成员之间的沟通都顺利进行,团队才会更加团结,才会更有战斗力。

(三)研发团队学习管理

有效提高研发团队的整体素质,提高研发团队竞争力,学习是一个重要方面。在知识经济时代,唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力,团队学习就像军队一样也需要操练。培训是团队学习的重要手段,其重心应放在主动学习上,学习的重点放在提出问题和解决问题的方法上。

(四)研发团队激励管理

对研发团队成员的激励问题一直困扰着管理者。对于研发团队而言,我们可以构建适应团队的激励体系。

1　物质激励。除了高薪和高福利外,还可通过股票期权、股票授予等方式,提高成员的工作积极性,

2　提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习,为员工将来做打算,也是一种很好的激励手段。

3　目标激励。设置适当的目标,引导个人目标与其相符,从而调动人的积极性。

4　容许失败的激励。团队鼓励创新,创新过程中必然伴随着失败,所以,容许失败,本身也是一种激励。

(五)研发团队文化管理

团队文化,是团队成员共同遵守的价值观念,也就是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。在加强团队文化管理的过程中,关键是要树立共同目标,培养相互尊重的氛围,促进团队成员的相互信任。研发团队的目标,应符合团队成员个人的价值观,得到团队成员的认可,推动成员一起努力工作,才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础。

培养相互尊重的氛围应注意二个方面:

一是团队领导者应该尊重团队成员。

高效团队的重要性篇(3)

一、高职教学团队绩效考核现状

所谓教学团队，就是以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作，相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队。一个高绩效的教学团队一般应具有“共同目标、知识技能互补、分工协作、良好沟通、有效领导”五个特征。教育部自颁发《关于组织2007年部级教学团队评审工作的通知》以来，开展了4次部级教学团队的评审。各高职院校也都启动了部级、省级、校级教学团队建设工程。目前，各个级别的教学团队开始由建设期进入验收期。为了解高职院校各级教学团队建设情况，本研究以聊城职业技术学院为依托，同时面向黑龙江科技职业学院等全国58所学校的相关人员发放了调查问卷，就各高职院校绩效考核实施情况进行了调查。共发放102份，回收85份，有效问卷85份，有效率100％。调查结果显示：在被调查的58所学校中，15.5％（9所学校）制定了长效考核标准，付诸实施，及时反馈修正并不断得以完善；77.6％（42所学校）制定了定量考核标准，但不完善；12.1％（7所学校）仅仅定性考核。其中，77.6％（42所学校）未实施绩效考核，他们描述的主要原因归纳为：因缺乏成熟、可参考的高职教学团队绩效考核指标体系范式，难以设计出科学、可操作的绩效考核指标体系。通过对满意度和绩效考核实施情况两项调查结果进行对比分析，发现在21.2％（18份问卷）满意项的问卷中，有61.1％（11份问卷）来自制定了长效考核标准的学校，有27.8％（5份问卷）来自制定了定量考核标准但不完善的学校，11.1％（2份问卷）来自仅实施定性考核的学校。可以看出，教学团队绩效考核是高职院校及其教师所期望的。但是，真正实施的院校并不多，主要原因是实施部门缺乏可供参考的绩效考核指标体系范式和经验。因此，高职教学团队绩效考核不但具有很大的实施空间，而且还有考核指标体系设计等实务性工作急需我们来做。

二、高职教学团队绩效考核指标体系的构建原则

教学团队绩效考核指标体系构建主要包括绩效目标的确定、绩效要素的选择和绩效标准的明确等环节。每一环节的完成都有其独特的原则。

（一）绩效目标的确定

有效的绩效目标具有一定的挑战性和激励作用，应符合SMART原则，即Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以达到的）、Realistic（现实的）、Timed-bound（有时限的）。所以，在确定高职教学团队绩效考核目标时，应遵守下列原则：一是战略性原则，立足于学校人才培养的定位和要求，使教学团队绩效目标与学校发展战略目标一致。二是特色原则，立足于教学团队的内涵与结构特征来设计教学团队绩效目标。三是协同进步原则，兼顾团队成员的个人发展目标，使教学团队绩效目标涵盖教师个人发展目标，发挥团队成员的个体潜能，形成强大的团队凝聚力，实现高层次绩效目标，即学校绩效目标。

（二）业绩要素的选择

团队绩效是多维结构，选择的要素不同，考核结果也不同。业绩要素要有代表性，能全面、客观地反映被评价对象的业绩，并便于评价者做出公正的评价。因此，选择业绩要素时应注意以下两点：第一，既要注重显性要素，也要注重隐性要素。显性要素如教学团队的教学质量、质量工程成果、课程改革成效等；隐性要素如团队凝聚力、核心竞争力、团队文化等可实施生态要素。第二，避免那些与团队绩效关系不大、个人色彩浓厚的要素。

（三）绩效标准的明确

绩效标准即绩效考核标准，明确各项考核指标选取的依据和应达到的水准。因此，在明确绩效标准时应遵循以下原则：一是根据不同高职院校教育人才培养目标特点和校情确定绩效标准。目前，我国高职教育已经形成以国家示范院校为龙头、以各省级示范院校、省级骨干院校为带动的发展格局，不同高职院校发展的软实力与硬实力也形成了明显梯次，那么根植于不同梯次院校的教学团队的绩效标准也应有所区别。二是结合教学团队工作目标来确定绩效标准，彰显团队特色，形成高绩效的教学团队。

高效团队的重要性篇(4)

[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

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高效团队的重要性篇(5)

【关键词】团队；团队特征；团队建设；对策

在高校中，大学生团队非常流行，主要是由于这些团队组织在类型上的可选择性以及活动过程中的实践性，开放性和内部管理上的社会性满足了大学生的心理发展需要；另外，对大学生社会责任和思想教育等方面培养也有着重要影响。在高校综合实力竞争力，打造高校优秀团队，对促进高校发展有着非常重要作用。

一、团队概述

1、团队的概念

团队是一个外来词，其涵义是：为了实现某一目标而相互协作的个体所组成群体。“团队”和我们常说的“群体”不同，所有的团队都是群体，但并非所有的群体都是团队。与群体相比，团队更加强共同的责任，效益和业绩。

2、团队的基本特征

（1）、适度的规模。团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果。一般7人比较合适，至于选择奇数人次，便于在决策过程中，少数服从多数，提高决策机构效率。

（2）、 共同而清晰的目标。所设定的目标应该是阶段性和连续性，一定时期的团队为达到某一目标而制定明确的行动计划，分阶段实施。

（3）、成员间相互信任。作为一个团队、为了争取团队地位的主动权。团队成员难免相互竞争，因此、高校团队应该建立公平竞争机制、使团队成员相互信任。在团队氛围融洽、工作环境轻松的状态中友好竞争。

（4）、开放式的沟通。团队成员的沟通是促进团队成员相互信任、互相关爱的一种方式。能使团队成员成为高效能的学习型团队，知识更新快、从而更能顺应环境，应对外界挑战。

（5）、分工明确而又相互协作。明确的分工可以在出现问题时不推卸责任，相互协作可以使在没有共同任务的时候，也能积极主动的参加各种活动，这样大大提高了团队的办事效率。

（6）、高明的领导。作为一个优秀团队的领导者，除了业务专业的知识和能力外，还应该具有领导的魅力和魄力。

（7）、有效的激励。适当的激励，有利于激发成员的积极性，工作效率大大提高。

二、高校学生团队的建设

为了更好的承担时代赋予的责任、大学生更应该树立先进的团队理念，更好的实现个人的价值并为祖国的发展做出更大的贡献。

1、大学生团队的社会责任培养功能

（1）有利于满足大学生身心发展的需要。大学生文化需求表现多样性。具有共同文化的学生团队既能满足他们的各种爱好、兴趣以及开阔的视野，又能为大学生之间进行社会交往提供重要的学习场所。

（2）有利于实现高校育人的目标。我国高校历来重视培养大学生的社会责任，并在这方面有很多经验，在众多的经验中、社团形成的团队由于其开放性、实践性、集体性等特点，因此自然而然地成为培养大学生社会责任的一条重要途径。由于这些团队都是在自愿结合的基础上形成的群体性组织，它不受学科、年级的限制，以兴趣爱好、需要和价值观为基础，以活泼的形式、丰富的内容吸引了广大的大学生，在一定程度上弥补了现行高等教育在某些环节上的不足，所以在高校人才培养中具有重要的地位。

2、大学生团队的思想教育功能

一个团队的存在具有两种功能：一种是显，是团队的直接目标或任务；另一种是潜在功能，是通过团队活动潜移默化的影响来提升大学生的思想道德修养水平。主要包含以下几个方面：

（1）有助于大学生团结协作精神的培养。团队协作是人类社会得以形成的根基，也是个体人生力量的源泉。培育团队精神，学会与他人合作，是大学生成才的重要条件。在大学生团队中，为了完全既定的共同目标，成员之间必须有效分工与协作，不断提高成员之间的合作技能。

（2）有助于大学生弘扬集体主义精神。集体主义教育最终目的是为了造就一代具有集体主义的思想品质的社会主义新人。团队精神要求团队为了利益与目标尽心尽力。在处理个人利益与团队利益关系时，采取团队优先，个人服从团队，因此培养团队精神是弘扬集体主义的必然要求。

（3）有助于大学生民主意识与规范观念的培养。共同参与，民主管理是团队内部管理方式的一大特点，平等交流与共处是团队生活的必然要求。然而团队的内部团结与合作，民主与平等都需要一套成文或不成文的纪律与规范来维护，因此在团队活动中，既要运用民主参与的方式来调动成员的积极性和主动性，又要相互监督，只有这样大学生的纪律与规范观念才能得到加强。

三、构建高校优秀团队的对策

在现代大学变得日益巨型化的今天，大学生团队越来越庞大，根据团队的特征，对建立高校优秀团队提出如下对策。

1、组成多元团队。从各种体育活动中可以看到，各运动队的上场队员数十分明确，一支蓝球队需5人，一支棒球队有9人，足球队11人。团队研究和实践表明，富有成效的团队应该有9种角色，分别为：实干家、协调员、推进者、智多星、外交家、监督员、凝聚者、完美主义者、专家。这九种角色的素质虽然各有各自的对立面，但他们可以做到互不排斥，互相补充。

2、定期进行有效培训。培训的作用在于激发创造力，促进团队合作，调动员工积极性，根据团队成员的学习风格来确定培训内容。

3、建立团队业绩与个人绩效相结合的考评体系。绩效考评体系是对团队业绩，个人业绩进行考核。评估的系统，是对团队及成员在一段时间内所做的工作结果的反馈。业绩考核引导团队成员重实效、重业绩；个人素质表现评估则引导团队成员注重个人的全面发展和团队协作。然后按照考评结果进行奖惩，最大限度的调动各个成员的工作积极性，为顺利实现下一个团队目标做好准备。

【参考文献】

[1]雷蒙德.A.诺伊，等.人力资源管理：赢得竞争优势（第三版）[M].刘昕，译.中国人民大学出版社，2006.

高效团队的重要性篇(6)

【关键词】高校辅导员；团队建设；绩效管理

新形势下辅导员队伍建设的现实需要引入团队建设的思路，通过绩效管理的手段和方法，根据辅导员个体的角色定位、工作特点和业绩进行科学的分析和考量，探讨辅导员团队建设中的资源整合和结构优化的对策，以期形成结构立体、专业对口、工作联动化的团队效能，促进辅导员队伍建设进一步向专业化和职业化。

1 团队建设是辅导员队伍建设发展的趋势

Alchian和Demsetz最早提出“团队生产”理论，认为团队工作方式可以比个体生产带来更高的工作效率，甚至可以实现个体生产无法完成的任务。在知识生产领域，潘向东也提出团队生产能够产生高绩效。同时，高校思政教育领域的学者也将团队生产理念引入学生工作实践中。操菊华和高雪梅认为，通过团队成员之间的资源共享、团结协作和优势互补，能最大限度地整合各方资源和体现学生工作的“整体效能”，从而在最大程度上促进成员个体和团队整体的共赢发展（5-6）。当前，全国普通高校共有专职辅导员十余万人。这一庞大的队伍使得辅导员队伍建设问题显得尤为突出。尽管采取了基地培训、技能大赛、学位进修等一系列的措施来促成其走向专业化、职业化的道路，但均是以辅导员个体素质的提高为目标，这与队伍走向专业化和职业化的要求相去较远。

近年来，很多高校为了促进辅导员队伍的健康发展，在辅导员团队建设方面进行了有益的尝试，创新“专家+团队”的模式，在质与量上优化辅导员队伍结构，整合辅导员的整体资源，提升辅导员整体工作效能，见效快，易操作，为推进辅导员队伍专业化、职业化建设打开了局面。

2 绩效管理在辅导员团队建设的运用分析

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、辅导沟通、考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。引入绩效管理的科学手段，根据辅导员工作对象的特殊性、工作内容的繁杂性、工作效果的滞后性来发挥团队核心要素，在充分发挥每位辅导员的长处基础上，整合资源，在团队中构建共享价值观和共同愿景，相互协作，引导和激发辅导员个体的积极性和创造力，以更好地促进目标的实现。具体体现在：

2.1 团队绩效的相关考核原则的运用分析

首先遵从可操作性原则。采用定量与定性相结合的分析方法，结合集中评价结果与平时考核记录按一定的权重折合，形成最终绩效考核结果。其次，采取动态性考核原则。既要看是否达到既定的目标，又要关心工作中的具体成因和瓶颈问题。最后，要实施结果与奖罚挂钩的原则。通过相应的激励机制，建立与绩效考核挂钩的薪酬调整、奖金分配、晋升调配、教育培训等制度。

2.2 高校辅导员团队绩效考核内容的界定

根据麦克利兰1973年提出的素质冰山模型来确定高校辅导员团队的绩效考核内容指标。外部可测量指标包括基本知识和基本技能等，衍生为辅导员的科研能力、带教水平、道德人格、工作态度、工作满意度等。内在不可测指标包括社会角色、自我形象、特质和动机等。

2.3 高校辅导员团队绩效考核方法的引入

引入360度绩效反馈法，从辅导员自己、领导、同事、学生各个角度全方位了解团队及个人的绩效，以便辅导员及其团队看到自身的不足、长处与发展需求，更好地规划职业生涯，设定绩效目标。

2.4 高校辅导员团队绩效考核流程设定

通过准备、实施、总结反馈三个阶段对辅导员团队进行考核。成立专门的评价机构，统筹协调绩效考核工作。确定评价主体，设立多维度评价表来反映工作实效。注重绩效考核的总结与反馈，并加以正确的引导，以改进绩效。

3 辅导员团队建设绩效的推进策略

3.1 构建学习型团队，明晰绩效目标

以大学生思想政治教育工作为核心，设立一个辅导员团队的共同愿景，凝心聚力，建立内部交流学习机制，通过团队的学习，既总结过去的知识与经验，又不断更新知识；通过团队的知识收集、知识分析、知识整合和创新，实现团队成员的知识共享，促进团队成员共同提高。

3.2 选拔配置程序合理，优化成员结构

团队的绩效取决于团队成员的综合素质与能力。高绩效团队成员在结构上必须优势互补，辅导员团队应注重成员性格、性别、专业背景及工作经验等有效互补的成员素质结构。根据辅导员工作的特性，要求其具备合作、理解的人格特点和文、理科兼有的专业背景。同时注重团队领导者的选拔和培养，使团队领导者既是辅导员团队工作的协调者，也是辅导员成长的导师，担负起指导团队生存和发展的重任。

3.3 完善绩效支持机制，拓展工作内涵

建立团队干涉机制，通过多种形式开展提升团队业绩的各类工作培训，在培训中不断提高团队成员的技能水平，主动缩小团队间成员个人技能与团队发展需要间的差距，迅速提高团队的绩效。首先，建立合理的测评系统。充分利用人力资源测评系统为培训需求服务，在辅导员团队建设中可充分使用测评方式，分析研究胜任力在辅导员团队中的情况，以明确个体工作情况，及时采取干预和帮扶措施。其次，根据实际情况，构建校内培训、校际调研、基地挂职等分层次、多元化的辅导员培训体系。逐步形成岗前基础培训、岗中规范和专题培训、品牌培训（骨干培训）等集教学、科研、交流三位一体的辅导员培训体系。

3.4 建立网络信息平台，营造良好工作环境

基于学生网络活动广泛性、多样性的特点，应通过建立网络信息平台，促进团队成员工作效率的有力提升和工作知识的有效整合。注重网络平台的开发，使各团队之间能够及时、迅速地进行信息交流、协调，努力实现与学生网络活动空间的全面对接。同时创建良好的办公环境，使成员可以最少的时间和最经济的资源来高质量地完成工作。软硬件配套设施上应给予大力支持，注重工作空间的合理性、舒适性和私密性。

以团队的方式提升高校辅导员队伍建设的绩效是高校人才培养的一项创新探索与实践。只有不断加强辅导员团队建设，通过引导、培训以及公开公平公正的绩效考核，激发辅导员的职业荣誉感和职业自信，一定程度上减轻辅导员的职业倦怠感，才能全面、有效、可持续地提升辅导员团队的工作效率。

【参考文献】

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高效团队的重要性篇(7)

关键词：高校；创新团队；绩效评价；分析

高校创新团队产生的直接动因在于科学技术的不断发展和科研环境的变化，这种发展和变化要求科研组织形式的变革。高校科研面对科研环境的变化必然要变革原有的组织形式，高校在国家创新体系中的重要地位，在日益激烈的竞争中求生存发展必须注重科研的效率效果，这就在客观上促进了高校创新团队的建设。

一、高校创新团队的内涵

（一）高校创新团队的界定

把团队引入高校科学领域以后称之为科研团队。高校创新团队是这样一个群体组织：他们以高校优秀学科带头人为领导，以重点实验室或者工程中心为依托，以科学技术研究与开发为内容，拥有合理结构的学术梯队，人数不多且技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而互相承担责任。[1]这样的研究团队是一个具有创新能力的科研团队，他们的每一个突破又属于团队创新。

（二）高校创新团队的作用

团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，是一个典型的协作系统。团队作为一种先进的管理模式，在现代企业中已被广泛运用，并取得了突出的效果。同样，近年来在我国高校中出现了以科研为主旨的"高校创新团队"，即以学术研究中心、课题和项目组等为代表的，为实现某个科研目标而明确分工协作，具有良好的互动性和凝聚力的正式群体。高校创新团队对高等教育带有积极作用，主要表现在:（1）有利于交叉学科的产生，促进学科建设，提高教学质量；（2）有利于招贤纳士，提高学校的整体师资水平；（3）有利于培养有团队精神及创造力的新生后备力量，为高校及社会发展提供高素质人才；（4）可以一定程度上帮助解决高等教育发展的经费难题。

二、高校创新团队绩效评价分析

（一）高校创新团队绩效评价的目的

高校创新团队的管理的核心是对人的管理，其实质是对人力资源的开发与利用，最终目标是引导和促使广大教师和科研人员共同为实现学校科研发展目标作贡献。对高校创新团队进项绩效评价正是科研团队管理为实现这一目标而进行科研激励的重要措施。[2]绩效评价与奖励是密切联系的，前者是后者的前提和依据，后者是前者的延续和目标。两者的结合，可以充分发挥激励作用。

通过绩效评价可以掌握和了解团队中教师和科研人员的科研工作情况，评价教师和团队的科研水平及实力，为学校科研发展战略以及教师队伍建设提供依据。所以，科研团队绩效评价也是团队中教师综合考核工作的重要内容。

（二）高校创新团队绩效评价的方法

绩效评价方法有很多种，我们可以根据不同目的选择不同方法。常用的方法主要有同行评议法、层次分析法、平衡记分卡法、综合评价法及模糊综合评价法等。[3]进行绩效评价时，选择什么样的方法非常重要，它可以直接影响到结果的客观公正性。具有自身特殊性的高校创新团队一般采用的绩效评价方法包括同行评议法、综合评价法、相关分析法等。

同行评议法应用最为广泛，是某一或若干领域的专家采用同一种评价标准，对相关领域的某一事项进行评价的活动。同行评议是一种主观的定性评价方法，存在人为因素影响的弊端，所以，我们认为应当与定量评价方法相结合以弥补其不足。只有采用定性与定量相结合的方法才能较准确地评价出团队整体及其成员的绩效。

（三）高校创新团队绩效评价已经取得的成就

目前我国很多高校都制定了科研团队组建和管理的相关方法，对团队规模、人员组成以及团队考核等进行了说明和要求。国内对公共科研机构的绩效评价直到20世纪90年代之后才开始研究。2003年科学技术部等联合印发《关于改进科学技术评价工作的决定》，给科技评价工作指出了明确的导向。同年，国家科学技术部颁布了《科学技术评价办法（试行）》，办法所指科学技术评价是指受托方根据委托方明确的目的，按照规定的原则、程序和标准，运用科学、可行的方法对科学技术活动以及与科学技术活动相关的事项所进行的论证、评审、评议、评估、验收等活动。

总之，国内对科研机构绩效的评价还处于探索试验阶段，选择与建立评价指标体系的系统性差，在指标权重确定过程中又往往采用层次分析法、专家经验评价法等以定性赋值为主的方法，评价结果差异较大；而且由于评价对象众多，这些方法所得到的评价结果往往趋于均匀化，难以客观准确地反映科研机构的实际绩效。为此，需要专门为"高校创新团队"这一特殊科研群体量身打造适合于它的评价指标体系。

（四）高校创新团队绩效评价过程中存在的问题和原因分析

高校创新团队科技评价制度对创新团队的建设及创新成果产生的激励作用是极其重要的。但是，目前高校创新团队的绩效评价还存在许多问题。

1、存在问题

由于高校创新团队的建设仍处于雏形阶段，体制上的制约因素没能显现，因而其相应的绩效评价机制也仍旧很不健全。目前对团队的评价还存在很多问题，评价指标体系还很不完善。

第一，"重结果，轻过程"。由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，目前的评价往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。但是由于科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数多并不一定代表水平就高。这种评价导向容易带来学术的虚假繁荣。

第二，"重个体，轻集体"。为了激励个人的科技创新能力，目前在职称评聘、岗位津贴发放的考核中，科研成果过分强调科研项目、经费、发表高水平学术论文和获奖或获专利等的排名，这样的科技评价和利益分配制度强调的是个人的奋斗，不利于研究人员的跨院系自由流动和合作科研创新。

第三，"重智商，轻情商"。在大科学时代，合作是取得创新性研究成果的首要前提，而有效的合作建立在科研人员之间相互信任、平等、民主、自由的学术气氛和环境的基础之上。对团队成员的评聘，不仅要考察其智商，更要考察其情商。团队组织结构的好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。而现行的校、院、系层级式的人事管理、科技评价和利益分配制度，往往只重视之上方面的要素而忽视了人的心理因素以及团队文化等。

2、原因分析

目前各大学对科研团队的考核主要是整体考核，要求团队在人才培养、论文、专利、鉴定和获奖等几方面有所成果。大多数高校评定职称时，只承认科研课题第一完成人的贡献；级别较高或获资助较多的科研任务，也只认前几位完成人，忽略了其他参与人的贡献，特别是有较大贡献的年青的科技骨干，可能损害其科研积极性。在对团队的调研过程中发现，团队成员对现行的团队绩效评价体系虽然基本持认可态度，但是这种机制却未能发挥对团队建设的促进作用。对科研创新团队的绩效评价体系存在着简单量化的问题。量化的科研评价体系有其功利化的成分，在某种程度上不符合科学发展规律，也没有充分考虑团队的可持续发展。团队的绩效评价缺乏一种切实可行的长效机制。同时，科研创新团队绩效评价体系的高校还要以相关的制度体系作为保障。如科研创新团队在成果的评价上的知识产权保护。

总之，目前对团队的考核和激励简单量化，便于操作的同时，也存在着不够合理的地方。目前还未能形成对高校科研创新团队的较为通用的指标体系。科研项目一般风险较大，周期较长，团队用效果和效益来衡量的同时还需要考虑到成员的满意度及团队的持续申请项目能力。大学科研创新团队的评价体系也应当考虑到人才培养这方面，衡量指标量化到的数目。大学科研创新团队成果的衡量大致上还是"用数字说话"针对不同学科和专业的科研团队，高校还没有建立起适应其特殊性和复杂性的评价体系。

三、优化高校创新团队绩效评价过程的建议

（一）简化绩效评价指标

评价指标的选取对于评价组织绩效来说是极为重要的，指标过繁或过简都不利于得出准确可靠的评价结果。高校在学术团队的管理上已经形成系统化、制度化的体系，特别是在团队绩效的评价方面，已经具有颇为成熟的经验，对科研团队的发展起到了很好的激励促进作用。[4]然而，在绩效评价指标体系的建立方面仍然存在着有待改进之处。高校科研团队绩效评价指标体系缺乏层次，且指标过繁，有些指标概念较为笼统，容易引起评价者由于对指标含义理解得不够准确而做出错误评判的现象。因此，学校的科研管理专家应该对科研团队的绩效评价指标进行进一步的系统化，使指标含义更为明晰，尽量减少评判误差。例如，"项目申报"与"项目立项与结项"指标便可统一为"承担并完成的科研项目"。

（二）重视科研成果的转化

高校的基础性、理论性研究负担过重，导致可转换的科研项目和成果数量有限，真正能够实现转化的更是微乎其微，高校科研体系的结构和评价机制履待调整。[5]在如今相对单一、脱离生产、传统粗放的科研评价体系下，高校要想赢得社会的尊重，就只有不断追求在基础研究有所作为，这直接造成我国高校为经济社会发展服务能力不强，高校科研成果中可转化成果比例不多，高校科研成果的转化率不高。高校科研成果的转化率低是多数高校科研活动中存在的普遍现象，高校应该及早认识这一问题并在团队考核指标中重视对科研成果转化的评价，不要仅仅局限于将科研成果转化为教学内容，要真正做到教、研、产相结合，使科研成果能为学校和社会带来更大的经济和社会效益。

（三）正确处理定量与定性评价的关系

定量与定性的评价方法和指标同时客观地存在于大学科研团队绩效评价的过程之中，是否能够处理好定量与定性评价之间的关系影响着绩效评价的科学性。诚然，建立绩效评价指标体系是一个反复迭代的过程，必须将专家咨询的环节贯穿于整个评价过程，并且要广泛征求科研人员、学校领导以及其他相关人员的意见和建议，来确保所建立的评价指标体系具有有效性。然而，过于依赖专家意见会造成评价过程缺乏客观性，使结果有失真实。绩效评价也并非要将所有评价指标加以量化来体现其客观性，评价过程中真正要解决的问题是如何减少主观臆断所造成的偏差。目前，就绩效评价而言，还无法以完全量化的方法来进行，只是趋于逐渐提高评价指标的量化程度。

（四）开发数据化的绩效评价体系

对高校创新团队的绩效进行评价是一项具有很高难度的工作，单纯靠人力运作费时费力，同时也造成大量资源的不必要浪费。在计算机科技、软件产业高速发展的今天，应该借助科技的力量来完善高校创新团队的绩效评价机制，大力开发研制绩效评价系统软件，将先进的科研管理手段与绩效评价相结合，提高评价效率。目前国内在该方面已经取得了一些进展，如中日友好医院开发的"医学科研管理与评估系统"和同济大学设计研发的"软科学学术论文质量评价系统"等。如今，各大高校在计算机应用方面在国内具有一定的影响力，其学科也拥有一大批具有创新能力的科技研发人才，因此，可以充分利用学校的学术资源开发出具有应用价值的绩效评价软件，来降低高校创新团队绩效评价的工作量，同时提高评价结果的准确性。

建设高水平创新型团队是高校科技创新能力的提高的关键，而创新型团队创新能力的发挥又离不开合理、有效的团队绩效管理，高校尤其是研究型大学更应该注重创新型团队的绩效管理。要采用科学的绩效管理办法，完善激励与约束相容的机制，培育民主的学术氛围和"创新性"团队文化，切实提高创新型团队的工作积极性。

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