食品企业经营战略篇(1)

近几年，我国许多知名食品企业通过国内并购整合，寻求规模扩张效应明显，例如，三元并购太子奶、三全食品收购龙凤食品和蒙牛收购雅士利等。同时，伴随国际化发展需求，我国食品企业的跨国并购与战略合作也获得了巨大发展，如蒙牛参与竞购法国优诺、光明食品的多次海外并购、天津立达集团预备收购凯恩斯的食品企业并涉足房地产业、新希望牵手新西兰Synlait乳业以及伊利与意大利最大乳企斯嘉达公司的战略合作等。食品企业横向并购与纵向产业链整合的不断上升表明，我国在实施国内整合扩张的同时，也在极力谋求海外战略布局。

一、中国两大食品企业的发展概况

伴随企业全球化战略的发展需求，同为乳业巨头兼财富中国500强排行榜入榜企业的伊利集团与光明乳业，均以不同方式或手段积极进行国内整合扩张和寻求海外布局，以促进各自持续稳健发展的实现。

（一）伊利集团

内蒙古伊利集团是我国乳制品行业中最具规模和产品线最健全的企业，是我国首家乳制品行业A股上市公司。伴随乳品企业的并购重组循环，伊利在产业发展中为扩展奶源基地和完善产能布局，积极通过并购实现市场扩张和产业整合以达到高速增长，但在并购中亦强调对市场需求与自身发展的结合，重点关注企业模式差异化、收购风险时机等，将并购作为一种但非唯一的企业发展战略方式。在战略布局上，伊利坚持“纵贯南北、辐射东西”的格局，在拥有黄金奶源的基础上，对国内和国际优势资源进行整合以夯实自身奶源供应。为此，一方面，伊利通过在内蒙古、山西、黑龙江等全国范围建立生产基地以及自建或合作拥有优良牧场，并以国内并购进一步寻求优质奶源，如2005年收购内蒙古牛妈妈乳业公司30%股权、与长富乳业全面合作协议的达成、2013年斥资约3.1亿元人民币入股辉山的强强联合等一系列战略活动，为伊利对国内奶源的掌控奠定了基础。另一方面，伊利亦在逐渐推进海外布局以增强其市场竞争力，如对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买、与美国DFA公司和与意大利斯嘉达公司战略合作的正式达成等。伊利的海外布局实现了在奶源、生产与技术等多方面的合作，成为我国首个在大洋洲、美洲和欧洲同时布局并实施全球织网战略的乳企。

在伊利集团发展状况上，近5年期间的经营业绩显示，在经历了2008年的亏损之后于2009年扭亏为盈。在2009-2013年期间，其营业收入呈现逐步增长趋势，营业利润与净利润在总体增长过程中略有波动，如2010年与2012年的营业利润分别与上年比较略有下降，且2012年净利润也略低于上年水平。在总体业绩状况上，其营业收入增长率在连续3年增长幅度上升之后，于2011年开始迅速回落，2012年营业收入增长率为13.78%，与5年前的增长幅度几乎持平。其加权平均净资产收益率从2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增长至35.33%，但之后却又逐步回落至2013年的23.15%，近5年内增长幅度波动较大。而在主营业务收入的来源分布上，伊利股份的主营业务分为华北、华南和其他地方，在这三个区域的业务收入均呈现逐年增长趋势，尽管在这三个区域中其他地方收入合计占比最大，但华北地区和华南地区在总体收入中占比亦较重，且华北地区收入的增长幅度最大，华南地区收入增长幅度次之，这在一定程度上体现了伊利股份市场扩张与整合的战略布局导向。

（二）光明集团

光明食品集团以食品产业链作为核心产业，旗下拥有光明乳业、海博股份、金枫酒业和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳业是由光明食品集团控股的产权多元化上市公司，主要从事乳制品的生产、开发与销售及畜牧业等业务。面对当前激烈市场竞争环境，作为食品业“航母”的光明食品集团经历了较大规模的“瘦身”，顺应上海国资委的要求，光明食品集团于2009-2010期间采取不同方式或手段对其旗下子公司进行了大规模的整合重组，以压缩管理层级和集中行业分布，促进内部有机增长。截止2010年底，经过压缩后的光明食品集团子公司约500多家，所涉行业数约33个。然而，在“退出计划”执行的同时，光明食品集团海外并购与全球性扩张步伐却在逐步加速。在2010-2012年间，光明食品集团共经历或正在经历的海外并购约有9起，其中包括对澳大利亚糖企CSR、新西兰Synlait牛奶、英国UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、法国Yoplait酸奶、澳大利亚Manassen食品、英国Weetabix食品公司、法国Diva波尔多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并购。

在发展状况上，以光明乳业为例，其近5年期间的经营业绩显示，自2009年光明乳业实现了对2008年经营状况的扭亏为盈，在2009-2013年期间，其营业收入、营业利润与净利润均呈现逐步增长趋势，期间略有波动。在总体业绩状况上（如图2所示），其营业收入增长率从2009年的7.94%增长至2011年的23.16%之后，于2012年增长幅度回落至16.85%，增长幅度逐步放缓。其加权平均净资产收益率亦呈现增长趋势，2012年达到10.4%，但2013年却有所下降，回落至9.9%。而在主营业务收入的来源分布上，光明乳业主营业务主要分布在上海、外地和海外，且其在这三个区域的业务逐年增长，尽管三个区域中，国内业务依然占据主导地位，但是近5年期间，光明乳业海外业务增长幅度最快，国内外地业务增长幅度次之，这在一定程度上也体现了光明乳业加速海外扩张的战略布局。

二、中国两大食品企业海外战略的比较

（一）伊利与光明海外战略的相似处

对比伊利集团和光明食品，它们实施海外战略既具有相似的目标和目的，也面临着类似的困境。一方面，伊利集团和光明食品实施海外战略的主要目的都是为了保障奶源资源，提升生产技术，开拓海外市场，突破国内竞争，以海外布局提升企业竞争力。奶源一直是乳品企业持续发展的重要源头，在激烈竞争的乳品市场中，优质奶源的掌控是乳企的制胜法宝。伊利集团所实施的并购与战略合作及光明食品对Synlait牛奶和法国Yoplait酸奶的并购均有出于扩充奶源和提升技术以实现国际化的目的。另一方面，伊利集团和光明食品均为食品企业，在国际化发展道路上面临着相似的贸易障碍。尽管伊利和光明均为我国乳业三巨头之一，然而，相对于跨国食品公司而言，在国际舞台上的竞争力却依然薄弱。据2013年“全球乳企20强”显示，我国乳企仅伊利和蒙牛入榜，分别位列12和15位，而光明并未入榜。海外竞争力的相对薄弱也是光明食品屡次海外并购失败的原因之一。此外，由于所处食品行业的特殊敏感度，我国食品企业海外并购中所面临的问题是食品质量必须符合目标企业国家的食品质量标准与行业规制，中国食品企业要“走出去”必须跨过这些“绿色壁垒”。然而，近年来中国食品企业所频频爆出的食品安全丑闻却让海内外消费者屡屡丧失信心，食品安全隐患已经成为我国食品企业海外并购中所必须面对和解决的障碍之一。

（二）伊利与光明海外战略的差异化

尽管伊利集团和光明食品海外战略的目的相似，然而，它们在采用的方式和方法及选取的目标企业上却有所差异。

一是伊利集团走内外并行之路，而光明食品以海外布局为主。伊利集团在发展中重点掌控国内奶源，同时极力通过各种方式以世界资源作为中国市场，基本采取内外战略布局并行的发展路径。而从光明来看，继光明食品集团2010年欲收购澳大利亚糖企CSR失败之后，2010年7月，光明乳业成功收购了新西兰Synlait牛奶51%的股权并于2013年7月在新西兰正式挂牌上市，创造了我国首起乳企海外并购。随后，2010年11月和2011年1月，光明食品连续收购英国UB公司和美国GNC均以失败告终。2011年3月，光明食品对法国Yoplait酸奶的收购败于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收购澳大利亚Manassen食品75%的股权。2012年5月，光明食品成功收购英国Weetabix食品公司60%股权。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集团完成了对法国Diva波尔多葡萄酒公司70%股权收购的股权交割仪式。2013年9月，光明食品欲以约合人民币100亿元的价格收购以色列最大食品生产商Tunva公司。这9起海外并购案例均体现了光明食品的海外扩张战略。

二是伊利集团以战略合作为主，而光明食品以并购为主。从伊利来看，2012年12月，伊利公告称其将投资约折合人民币11.03亿元以通过下属境外全资子公司的伊利国际发展与香港金港商贸实现对新西兰大洋洲乳业100%股权的购买，并拟通过大洋洲乳业在新西兰建设年产达4.7万吨的婴幼儿配方奶粉项目。2013年4月，该项目获得新西兰海外投资办公室与我国国家发改委的批准。2013年7月，伊利与拥有众多大型农场和丰富奶源资源的美国最大牛奶公司DFA公司正式达成了战略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外与意大利最大乳企斯嘉达公司正式达成战略合作关系。伊利2013年连续三次海外出手中仅有一次是为了在海外建立乳品生产基地而采取的全资并购，其余两次均是与海外大型乳企达成战略合作。而光明在2010-2012年间已经完成和正在进行的9起海外发展项目均采用并购形式。

三是伊利集团的海外战略专攻乳品行业，而光明食品的海外战略则涉足休闲食品、乳品、糖类和酒类等多个行业。伊利集团是一家以乳品为核心的乳制品企业，因此，其海外战略基本以全球奶业资源布局为主。而光明食品则是一家综合乳品、休闲食品、罐头食品、糖类和酒类生产的食品产业集团，2010-2012年间，光明食品集团共参与9起海外并购，其中对英国最大饼干生产商UB公司、美国维生素连锁零售店GNC、澳大利亚知名食品企业Manassen食品和英国早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收购为休闲食品并购，对新西兰Synlait牛奶、法国Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并购为乳企并购，1起为糖业并购，1起为酒业并购，可见光明食品对乳制品和休闲食品都较为重视。

四是伊利集团与光明食品在海外发展中所选取的目标企业的行业地位有所差异，且针对不同目标企业所采取的海外战略亦有所差异。伊利集团的三次海外布局中所涉及的两家乳企处于行业中绝对领先地位，对在当地和行业中处于绝对领先地位的DFA公司和斯嘉达公司均以战略合作方式完成，而另一家在行业中非绝对领先地位的企业则以全资收购形式完成。而光明所完成的8起海外发展项目中分别有4起成功和4起失败的并购，其中所涉及的目标企业大部分处于行业中绝对领先地位，例如并购对象UB公司为英国最大饼干生产商、法国Yoplait酸奶为全球第二大酸奶制造商等，少部分则属于一般领先企业，如Synlait牛奶为新西兰五大独立牛奶加工商之一等，对一般领先企业的并购基本均能成功，而对行业绝对领先地位的目标企业的并购则以失败居多，如对英国UB公司的收购以失败告终。且对处于行业绝对领先地位的部分企业的成功并购也付出了较为高昂的代价，如光明食品对英国第二大早餐麦片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收购创造了我国最贵的食品企业海外收购案。

三、对中国食品企业海外战略选择的启示

（一）合理明确战略目标

从我国食品企业自身出发，合理明确海外战略的发展目标，将是海外战略实施的必要前提。在全球经济一体化进程中，食品企业的兼并重组是行业发展的必然趋势。伴随国外大型跨国集团进军中国食品市场，如近期日本明治乳业在宣布退出我国奶粉市场之后又强势回归进入我国鲜奶和酸奶市场，我国食品企业谋求全球布局，对于提升企业竞争力和品牌影响力具有重要意义。因此，顺应这一发展趋势，实施海外战略已经成为企业持续发展的选择。此外，我国国企在国内发展中的非完全市场竞争，导致其在实施海外战略时也未能完全遵循商业规律与市场状况提出明确的发展目标和战略规划，而西方国家往往怀疑我国国企的海外并购是为了窃取技术与品牌，对国企海外并购持排斥心理，例如光明的几次海外并购失败均有源于其国企背景的因素，而伊利的海外布局则明确了扩大奶源和实现生产技术合作的目标。

（二）适当选择战略模式

根据对伊利和光明的比较分析可以看出，对处于行业不同地位的食品企业实施不同的战略模式，有助于我国食品企业海外战略的有效实施。由于食品企业关乎民生的行业特殊性，而我国食品企业在海外市场竞争力的相对薄弱和目标企业国家出于对品牌保护的民族情结的干扰，对于居绝对领先地位的食品企业以并购形式往往难以成功。例如，光明食品的几次海外收购中，对处于全球领先地位的食品业的并购往往以失败告终。此时，若借鉴伊利集团的经验，以建立战略合作伙伴关系的方式实现与海外大型跨国食品集团在生产和技术上的合作，实现海外布局也是一个较为现实的选择。同时，对于并非绝对领先的食品企业，考虑自身的竞争实力，以并购模式实现海外布局亦是恰当的选择，例如光明对Synlait牛奶的并购，有助于降低原料成本，实现资源互补，达到经营、研发和财务方面的协同效应。

（三）综合提升自身能力

我国食品企业所具备的各项能力是海外战略成功实施的必要保障，为此，在我国食品企业竞争力相对薄弱的状况下，综合提升我国食品企业的知名度、经营能力、管理能力和整合能力等各方面的企业能力是有效实施海外战略的条件。根据前述比较分析可知，我国食品企业在海外的知名度还相对较低，导致其在海外收购竞标中往往处于不利地位。同时，我国企业在海外并购中即使出资雄厚，但由于目标企业对我国企业的经营、管理和整合能力持有怀疑态度，往往不愿意信任和认可我国企业在收购以后能够有效地对目标企业进行经营、管理和整合能力。例如，斯嘉达CEO在与伊利的战略合作签约仪式上曾表明，“伊利作为中国乳业中的第一品牌，正是其一直找寻的合作伙伴”。而光明在对Yoplait的收购中以高于竞争对手的报价却败于美国通用磨坊。

（四）理性确定目标企业

对目标企业的考虑直接关系到海外战略能否实现协同效应。根据前述比较分析发现，伊利集团所确定的目标企业均为乳企，且对不同地位的目标企业采取不同的战略模式，而光明食品所确定的目标企业则多为行业领先地位的多种食品企业。虽然伊利和光明对目标企业的确定都选择了与自身业务具有之间关联性的上游产业或同类产业，然而，在确定目标企业时，光明却对自身能力和市场反应考虑不足，对目标企业定价评估不当。由于其所选择的大部分目标企业均为行业巨头，很容易引发竞争者对此并购行为的敏感反应，而其对自身能力和市场反应考虑的不足容易导致对目标企业价值评估不当，进而导致并购的失败。例如，光明并购澳大利亚糖企CSR就由于定价略低败给新加坡丰益国际。

（五）充分关注战略细节

我国食品企业实施海外战略还应充分关注收购比例、顾问团队和低调运作等战略细节。从伊利和光明的比较分析中可以看出，当并购所涉及股权比例较高时，并购双方面临的风险相对较大，并购所需要花费的成本较高，若所并购企业在当地属于行业巨头，则对并购双方所在国家的经济和社会发展影响也较大，此时并购更为复杂，也较难以成功。同时，拥有国际贸易、法律和并购企业文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有丰富的定价经验和谈判水平的顾问团队等，能够更好地对目标企业进行评估定价、争取谈判利益和实现并购后的整合管理，有助于并购的成功实施。此外，在国际化战略中保持低调的态度，有助于避免目标企业的反感和竞争者的过分关注，对海外战略的成功实施具有辅助作用。例如，光明对澳大利亚CSR糖业历时一年多的收购却因新加坡丰益国际的半路杀出而失败。

（六）重点加强食品安全

无论是在国内的整合发展，还是在海外的战略布局，食品安全问题都是我国食品企业发展的关键和核心。在当前我国食品行业面临巨大信任危机的状况下，为打破海外发展的“绿色壁垒”，保证我国海外战略的有效实施，我国食品企业必须重点加强食品安全和保证食品质量。当前，包括伊利、蒙牛和光明在内的众多知名食品企业都发生过各类质量安全丑闻，如伊利奶粉“含汞门”、光明乳业“六连错”、蒙牛黄曲霉毒素超标事件等，这不得不让海外内消费者对中国食品产生严重的信任危机。事实上，我国食品安全标准与欧美发达国家的食品质量标准本就相差甚远，这也是我国食品企业难以实现“走出去”的重要因素。然而，中国食品企业的国内发展和海外发展均离不开产品质量在海内外的认同，因此，加强食品安全、提升食品质量成为我国食品企业实现海外发展的重点。

参考文献：

[1] 邹文武．并购或苦撑：食品企业两难的选择[J].法人，2011（2）．

食品企业经营战略篇(2)

中国餐饮市场风起云涌，餐饮业已经逐步迈入了规模化、标准化、多元化、主题化为特征的发展阶段。作为餐饮企业，如何面临市场激烈竞争，强化品牌影响，扩大市场占有率，在竞争激烈的环境里赢得一席之地？相信这是每个餐饮企业需要考虑的问题。通过行内市场调研，从客户需求出发，再结合餐饮行业省内外的实际情况，深入研究构建公司持续发展力，以品牌能力、企业文化优势、服务水平、管理水平为核心，得到以下几点。

1市场营销战略

市场营销战略是基于企业既定的战略目标，向市场转化过程中的必须要关注的客户需求的确定、市场机会的分析，自身优势的分析、自身劣势的反思、市场竞争因素的考虑、可能存在的问题预测、团队的培养和提升等综合因素，最终确定出增长型、防御型、扭转型、综合型的市场营销战略，作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。

如今，在确保食品卫生安全的基础上，餐饮消费者的饮食需求已经由“只求味美”向“返璞归真”的绿色时尚转变。具体而言，当前餐饮消费者不仅希望餐饮企业提供的食品和饮料能够满足人体对营养素和能量的基本需要，还注重食品原料的生长环境以及各营养素之间搭配是否平衡合理。餐饮企业必须积极应对当前餐饮消费者需求的变化，根据营养学平衡膳食宝塔理论，在加强对食物营养研究基础上，贯彻“科学饮食、营养均衡”的科学配菜理念，不断进行新菜品开发，由此积极推动绿色餐饮不断发展。若餐饮店适应市民消费需求的变化，推出了自己的具有保健功能的绿色菜肴和药膳，将会取得更大的经济效益。

2科技创新战略

科技创新战略最根本的目标是要提高企业的盈利水平。但他绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，也不仅仅是新产品或服务的问题，更重要的是要使竞争地位发生改观，希望在一种新的、更有利的某一点重新建立竞争优势。要做到这一点，企业决不能仅仅为顾客创造某种价值，还必须有建立长期竞争优势的科技创新战略，否则，科技创新就是战术性的，而不是战略性的。

贵州不乏美味食品，民族风味家常菜等都是具有黔地风物文化特色的美食，但目前仍然只能在省内以松散的方式小规模经营，没有一家企业能将这些美味食品做成在全国人尽皆知的美食品牌。许多企业在省内尚有一定知名度，但在全国则鲜为人知。黔菜作为游离于中国传统8大菜系之外的菜系，在省外的知名度很弱。在全国门店数最多的前100家限额以上连锁餐饮企业中，贵州仅占一家，且排名相当靠后，而把一个地方的美食推向全国的，正是依靠本土的一些大型餐饮连锁企业集团。

目前，由于地理环境、社会文化环境带来的科技滞后和文化特性，使得黔菜的标准化程度滞后，阻碍了连锁经营的步伐。餐饮企业要将客户面向全国推广，关键是加强科技创新，实现产品标准化，带动客户连锁经营，扩大产业规模，加强科技创新，开展连锁经营，推动规模扩大。同时，建立黔菜网络体系，加强与全国黔菜经营企业的联系，组织行业相关活动、维护行业利益，在取得共识的基础上，进行质量认证、授牌、制订行业规则、规划行业发展方向。

3品牌战略

品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。

在这个品牌竞争的时代，如何塑造和整合出成功的餐饮品牌是餐饮企业生存发展的焦点。品牌战略的确立，为提升贵州餐饮企业的管理水平，完善管理机制以及贵州餐饮企业的可持续发展打下了坚实基础。品牌是贵州餐饮企业战略的核心，公司的所有行为都要有助于树立品牌，而品牌又反过来推动市场的扩张和公司的发展。品牌成为餐饮企业最重要的无形资产，品牌在餐饮企业的发展与竞争中起着不可替代的巨大作用，它是现代餐饮企业竞争力的集中体现。

在这一过程中，就需要组织专业人员对黔菜继续挖掘整理、认真研制创新，突出特色，与时俱进，推出市场欢迎的品牌菜品。发挥龙头企业和“老字号”企业在开拓黔菜市场、培育黔菜人才、开展技术攻关、创立黔菜品牌等方面的带头作用。

4人才战略

人才战略是企业为实现经济和企业发展目标，把人才作为一种战略资源，对人才培养、吸引和使用作出的重大的、宏观的、全局性构想与安排。

第一，由于餐饮业的发展过快，人才的培养在短时期内难以满足企业快速发展的需要，从而造成人员的录用标准降低，管理人员出现了拔苗助长，这些问题是造成餐饮企业人力资源压力的重要方面；第二，高端人才缺乏。当今餐饮产业发展面临着从业人员整体素质较低；第三，人员流动频繁。适度的人员流动，会给企业带来新鲜的血液，但流动过于频繁则会带来培训、管理成本过高、服务质量不稳定等问题，不仅影响企业的人力资源管理，也不利于企业的长远发展的困扰，更经受着高端复合型人才缺失的挑战。

食品企业经营战略篇(3)

一、 竞争战略理论述评

自1965年美国管理学家安索夫（H.I.Anosoff）的著作《企业战略论》发表以来，“企业战略”一词被广泛地应用于社会经济生活中的各个领域，企业战略研究成为管理科学领域中一门年轻的学科。

美国哈佛大学迈克尔・波特教授在《竞争战略》一书中认为战略管理就是“采取进攻性或防守性的行为，在产业内建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益”。

综合国内外各方研究者观点，战略管理包括战略形成、战略实施及控制和战略评价及反馈三个阶段：

战略形成包括发展公司的远景和目标、评价公司的外部机会或威胁及内部优势和劣势、设定长期的战略目标、形成战略等方面，在战略形成的过程中要决定公司进入哪些领域、放弃哪些业务、如何分配资源、是否进行多元化经营、是否进入国际市场、是否进行并购等。

战略实施要求公司设定年度经营目标、制定经营政策、激励员工、分配资源以实施形成的战略，另外还包括发展战略支持型文化、构建组织结构、重新定位市场、制定预算、利用信息系统等方面。

战略评价一般包括三个方面：重新审视形成目前执行的战略的内外部条件、评价战略实施的效果、采取纠错和纠偏措施。战略管理的过程如图1所示：

二、今麦郎食品有限公司战略制定的宏观背景

中国食品工业中近年来发展最快的要数方便面行业，已成为世界上最大的方便面生产和销售地。2011年1―11月，全国方便面产量达751.4万吨，同比增长22.80%，超过全球产量的一半。

随着行业整合及行业成熟度的提高，中国方便面行业竞争日益加剧，发展中的诸多矛盾深刻显现，进入结构性调整和转变经济增长方式的阵痛期。在这种形势下，行业产销量排名第二的今麦郎集团感到了前所未有的压力和挑战。如何制定集团下一步的发展战略，实现企业资源的最优化配置，增强企业的竞争力，是集团当前所面对的一项刻不容缓的任务。

今麦郎食品有限公司是1994年创建的集生产、销售、科研开发于一体的现代化综合食品企业，正处在由“做大做强”到“做强做大”的战略转变期。公司现有员工2万多人，总资产50亿元，拥有“今麦郎”、“华龙”等知名品牌，分设制面、面粉、饮品、综合四大事业部，在全国各省市区建有38个生产基地，方便面年产能120亿份，年转化小麦180万吨，制面、制粉规模居世界前列。

三、战略制定的方法

今麦郎集团结合自身的主业及所在行业实际情况，采用了常规性战略制定方法对其发展战略进行了研究和制定。常规性方法认为公司战略实质上就是直线式和理性的过程，即从“现在我们在哪里”开始到为组织未来制定新的战略。该方法认为公司战略是事先规定好的，战略的三个核心方式战略分析、战略制定和战略实施是按次序联系在一起的，也就是先进行战略分析，然后选定战略，最后实施战略。（见图2）

四、今麦郎集团外部环境分析

制定企业竞争战略必须实事求是地分析企业的外部环境，揭示企业所面对的主要机会与威胁，从而使用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻威胁所带来的影响。

1.宏观环境分析（PEST分析）

企业宏观环境分析的主要因素有政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境等等。

政治和法律环境：2011年以来中国政府对食品安全进行严格监管，一系列以食品安全标准为重点的食品标准的颁布实施，使食品企业的主体资格和生产经营行为得到有效规范，生产条件和经营环境更加符合安全和卫生要求，食品安全水平不断提高。以上政策的实施为今麦郎集团发展的规范化、市场化，以及集团的发展和壮大提供了有利条件。

经济环境分析：与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体。2010年，中国国内生产总值达到397 983亿元人民币，成为仅次于美国的世界第二大经济体。国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给今麦郎发展创造了巨大的需求空间。根据中国政府的发展规划，“十二五”（2011―2015）时期国内生产总值年均增长7 %，城乡居民人均纯收入分别年均增长7%，城市化率提高到51%。据有关预测，到2015年中国城镇和农村居民的恩格尔系数将从2010年的35.7%和41.1%分别下降到32%和37%，平均生活水平从小康型向富裕型阶段转变。国内食品消费总量仍将不断增加，工业化食品比重逐步增长，为企业发展提供了巨大的市场空间。

社会文化环境分析：方便面产品1958年由日本的安藤百福所创，其核心概念就是提供消费者“方便”、“快捷”的加工食品，并使其成为工业化的生产过程。经济的高速发展、生活节奏的加快促使人们改变了传统的生活方式，方便食品近年来始终保持良好的增长势头。

技术环境分析：在科学技术迅速发展变化的今天，企业必须要预见新技术带来的变化，在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

方便面行业在中国大陆的发展始于1992年，2010年中国方便面以501亿包的产量，497.15亿元的产值走出了自2007年以来的低谷，以产量上升12%的业绩，形成了恢复性上扬的曲线。随着市场集中度的加速和品牌培育，行业价值上升，赢利能力加强。在产品口味上，产品朝原料天然化风味个性化、使用方便化、卫生安全化和健康营业化发展。

2.波特的五种力量竞争模型分析

根据波特的五种力量竞争模型理论，客户讨价还价能力、主要竞争对手、潜在进入者、替代品以及供应商的讨价还价能力五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，并从战略形成角度来看起着关键性作用。

客户讨价还价能力分析：近年来全国CPI指数不断上涨，面粉、棕油、运输、人力等成本上升，一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使方便面与经销商讨价还价的能力减小。

主要竞争对手分析：方便面市场已经形成寡头垄断的市场格局，2011年康师傅市场占有率已达54.6%，今麦郎、白象、统一为首的第二军团以总计约30%的市场份额紧随其后，紧随它们之后的是锦丰、斯美特、中旺等地方小品牌。2000―2010年的十年间，中国方便面生产企业由800余家减至80多家，淘汰率高达90%以上。

潜在进入者分析：方便面行业经过多年的高速成长后，市场已经趋于饱和，行业利润一路下滑。由于方便面的技术含量较低，准入门槛不高，先前进入市场的品牌如过江之鲫，市场同化程度越来越高，各品牌的成长空间有限，潜在进入者参与到方便面经营中的难度较大。

替代品分析：替代品是新技术与社会新需求的产物。中国的面文化源远流长，尽管方便饺子、馄饨、米饭、粉丝、米线等替代品逐步出现，但因为中国大多数以面食为主食，且替代品的工艺尚成熟，这些产品对方便面的替代作用还不明显。

供应商分析：今麦郎集团每年转化小麦180万吨，每年购进新鲜蔬菜3万吨、脱水蔬菜3 000吨、牛肉5 000吨、辣椒1 000吨、鸡蛋2 500吨。在目前方便面市场属于完全竞争市场的情况下，供应商间的竞争比较激烈。

3.今麦郎集团外部分析总结――面临的外部机遇和威胁

机会：政府政策的支持：政府对国家农业产业化龙头企业的大力支持，为公司的发展提供了良好的政策环境，也为公司指明了发展方向。对于今麦郎集团来说，必须抓住机遇，提升公司核心竞争能力，提升市场占有率，快速、健康、协调地发展；

市场发展潜力：中国周边国家方便面年人均消费量很高，韩国达70包、印尼61包、越南54包，而中国处于较低水平，人均约30包，方便面在中国仍是处于成长期的“朝阳产业”，市场容量的发展潜力仍非常巨大。技术创新体系优势：强大的科研水平和研发实力是提升企业自主创新能力、提高综合竞争水平的根本保障。2006年，今麦郎投入巨资与中国农业大学联合成立了有世界一流水平的“今麦郎方便面、饮品安全，营养、健康研究中心”，形成产、学、研紧密合作的技术创新体系，促进科研成果的转化。

低成本产业链优势：今麦郎总部所在地河北隆尧是全国优质小麦生产基地，今麦郎在河北农村基本上实现了一体化的生产体系，种植、养殖、加工运输产业链已基本形成，靠规模生产和配套企业的发展策略赢得了低成本优势。

内部管理优势：方便面企业的规范化、多元化为今麦郎集团的发展提出了具体的要求，是公司快速、健康、协调地发展的基础。今麦郎重视企业内部管理优化及员工内训，从业人员的综合素质不断获得提升，为快速消费品行业规范化、多元化快速发展提供了条件，也为集团的发展提供了契机。

威胁：今麦郎同时涉足方便面、饮品、餐饮三个行业，投入的分散无疑给公司方便面产业造成了经济威胁。方便面的主要利润集中在高档面领域，今麦郎品牌已成功切入城市高端市场，但在中、高档面上的市场占有率还不高，而低档面基本处于亏损状态。市场竞争促使各竞争对手纷纷整合销售通路，开拓车站、旅馆、网吧、餐饮、团购等特殊渠道，以扩大自己的市场份额和网络规模。在正常销售渠道，各厂家采取渠道下沉的手段实施“通路精耕”开拓农村终端，今麦郎在农村市场的通路优势正在被蚕食。2007年以来，国内面粉、棕榈油、包装物等原材料和劳动力价格不断上涨，石油价格上升导致运费超支，这些压力不可避免地传导到下游方便面产业中。

综上所述，今麦郎所面临的外部环境存在良好的发展机遇，也存在着风险与威胁。但总体来看，机会大于风险，机遇大于挑战。对于今麦郎集团来说，完全可以通过加强内部管理和营销，规避所面临的风险与威胁，通过提高企业综合竞争实力增强市场占有率，发展和壮大自身。

五、今麦郎集团内部资源实力分析

知己知彼方能百战不殆，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，除了要掌握外部的环境和竞争对手的情况之外，更要对自身的条件了如指掌，只有这样才能定出符合的战略与策略，保证企业的持续发展。

今麦郎集团内部分析总结――集团自身的优势和劣势：

优势：（1）大陆方便面企业的行业领导者之一，具有良好的公众形象和品牌效应；（2）制定了清晰的战略规划，发展方向和思路明确；（3）强大的直接和间接融资能力为未来扩大经营规模和资本运作提供了坚实的保障；（4）世界上最先进的生产线和最大的方便面生产基地，为其参与未来竞争提供了极大的优势；（5）今麦郎拥有的完善的仓储、运输设施是其发展物流的巨大优势；（6）中高层管理人员对企业忠诚高、向心力强。

劣势：（1）集团没有上市，资金压力大于竞争对手；（2）缺乏功能齐全的专业物流公司是今麦郎发展快速消费品的劣势；（3）今麦郎集团专业技术人才出现断层，后备干部培养没有受到足够重视；（4）今麦郎营销基层人员流失严重，不利用企业政策的稳定执行；（5）人力资源考核制度执行不力，不利于人力资源的激励；（6）管理体制不完全符合现代企业制度的要求，对下属企业管得太死，挫伤其经营的主动性和积极性；（7）集团的信息处理系统积极落后，整个企业面品有38个生产基地，却没有ERP系统来管理和支撑。

六、今麦郎竞争战略选择

从今麦郎的内外部环境分析可以看出，今麦郎的资本实力、品牌实力与产品实力都还没有强大到与行业领先者康师傅进行阵地战的程度。今麦郎可采取市场挑战者战略，积极争取市场领先地位，伺机向康师傅发起挑战。

经充分论证后今麦郎选择的总体竞争战略是：

坚持把发展方便面、饮品主业作为主题、坚持把通路精耕、资源优化配置作为主线、坚持把提高效益作为动力、坚持把资本运营、信息和人才平台建设作为基础、坚持把提高终端服务质量作为核心、坚持把管理科学和文化建设作为保证。

（1）坚持围绕“四个支柱、一群重点”的主业结构体系，扩大产能规模。今麦郎的制面、面粉、饮品、餐饮四大支柱类和调味料等重点货类已经形成较大规模，到2014年总体销售额要达到396亿元，其中方便面200亿，面粉36亿，综合20亿，饮品140亿。（2）实行通路精耕，掌控销售渠道。不再依靠经销商网络而是将分销渠道逐步掌握在自己手里，降低渠道的层次，合理划分区域，稳定市场价格。实施真正意义上的渠道管理，蚕食城市销售渠道，稳定农村销售网络，使公司销售的触角扎实渗入到渠道的核心中去。（3）发展今麦郎麦场解决资源紧张问题，延长产业链。今麦郎麦场一方面作为与农户签约生产的生产基地，另一方面作为休闲娱乐场所，发展今麦郎旅游休闲产业。（4）坚持相关多元化发展，以资本运营为手段，通过并购和控股参股经营国内一些有发展潜力的食品企业来扩张资产规模，扩大经营实力，营业收入到2014年要达到396亿元；集团最高目标是利用通路优势、与相关食品企业结成战略联盟，成为年销售额达1000亿以上的世界一流食品经营企业。（5）坚持以人为本，吸引食品经营管理高级人才，注重培养食品作业专业技术人才，学习国内外先进食品经营管理的经验，提高管理水平和服务质量。

成为世界一流食品经营企业应该是今麦郎集团的最高战略目标，为了实现该战略目标，上述一、二、三、四战略是实现战略目标的支柱，而五则是实现战略目标的基石和根本保证。

今麦郎的远景战略目标描述：

顺应世界食品经营企业发展趋势和潮流，积极做大传统类食品规模，提高赢利能力；通过引进人才，在扩大业务规模的同时，积极引进战略投资者，利用资本手段使今麦郎集团成为立足中国，着眼世界的一流食品投资控股集团。

战略任务：从今麦郎集团的战略选择来看，今麦郎集团需要做的工作很多，面临非常艰巨的任务，战略选择的任务主要体现在以下几个方面：（1）首先是战略明确。在分析了中国食品行业和快速消费品的特点和发展趋势的情况下，分析今麦郎集团的特点和优势下，明确制定今麦郎的发展战略，以确保后续健康、快速地发展。（2）尽量专业化。要提高从业人员的专业素质，必须建立一个健全的培训制度，对员工要不断地进行在职培训教育，从而不断提高其专业水平，为客户提供优良服务打好基础，提高公司的经营能力，增强核心竞争力。（3）尽量规范化。今麦郎公司的规范化，既是市场对其提出的客观要求，同时也是自身发展的需要。（4）要正确处理好与政府、客户、行业协会及其他食品公司的关系，在合作中竞争，在合作中共赢，在合作中发展。

七、今麦郎集团竞争战略的实施

在2011年，今麦郎集团在总量规模扩张方面的主要任务是围绕“四个支柱、一群重点”的结构体系，扩大产能，加强营销，广揽客户资源；顺应发展趋势，通过扩大规模实现集团规模经济，降低平均运营成本。上述目标已收到了良好的效果。

2011―2014在产能规模进一步扩大的基础上，重点搭建和巩固好集团层面的资本运营、信息、人才平台，做好资本扩张的准备，提升作业和管理的效率，提升集团的核心能力。成立集团投融资公司。实现企业内的全面信息化，提升管理效率，降低管理费用；通过今麦郎学院培养年轻的专业技术人才和营销管理人才，提升在岗员工的专业技术能力和营销水平；提高中高级管理人员的管理能力和水平，引进一批善于资本运作的人才，为下一阶段的运作作准备。

食品企业经营战略篇(4)

【关键词】连锁餐饮    “小蓝鲸”     品牌战略。

品牌餐饮是经营业绩和社会口碑优良、知名度甚高，并形成相当规模，得到社会一定范围认可的餐饮经营。品牌餐饮是成功餐饮经营的一种体现。餐饮品牌的共同特征是：经营连锁化、价格大众化、菜式特色化、管理系统化、服务及环境风格化。

品牌意识的出现是餐饮市场激烈竞争的直接后果，作为一种更高级别的发展模式，品牌塑造在中国的餐饮业中发展的程度还远远滞后于像麦当劳、肯德基、德克士、必胜客等国外餐饮企业。究其原因，中国的餐饮业品牌战略还存在着许多问题：品牌营销意识较为淡薄，综合服务素质的竞争和挑战激烈，餐饮企业品牌营销方式落后，品牌经营片面依靠广告，餐饮品牌文化内涵滞后，品牌建设评价机制形式化等等。

一、“小蓝鲸”发展过程中体现的品牌战略。

武汉小蓝鲸健康美食酒店管理有限责任公司是一家经营中式健康餐饮的全国连锁企业，曾荣获“中国餐饮百强企业”、“全国首家营养餐厅”、“全国十佳餐饮连锁企业”、“全国十佳酒家”、“全国商业信用企业”等多项殊荣，现有20家连锁店，员工4500余名，连续六年蝉联湖北餐饮销售第一。

从小蓝鲸的发展过程可以看到，小蓝鲸在发展初期属于路边作坊式的餐饮店，靠着上菜快、份量足、价钱廉、服务优、经营活的经营方式，积攒了口碑与原始资本。随着市场竞争的日益激烈和消费者对饮食要求的提高，小蓝鲸从家庭作坊向餐饮企业转型，转向规模化、高档次发展。凭着对餐饮市场的仔细分析，小蓝鲸大打健康牌，定位于“健康餐饮”，确立了“举健康旗、炒环保菜、打品牌战、走连锁路”的品牌战略。“吃出健康来”的健康饮食概念，简洁易记，又具有明确的指导性，与同行业形成了明显的差异。

二、“小蓝鲸”对我国餐饮品牌战略的启示。

1、树立品牌战略意识，科学定位规划品牌。

品牌是消费者对产品的感知，品牌的形成不仅仅取决于产品本身的特性，更取决于顾客对产品特性的理解和认知。餐饮业的品牌战略不同于其他商业模式，频繁性消费的特点决定了品牌与消费者更为密切的联系，同时品牌的行业特性更是确立了品牌建设要以消费者为中心的地位。在商品逐渐同质化的市场环境下，产品之间的质量差异越来越小，消费者的注意力逐渐转移到产品的品牌传播、品牌特色、品牌形象以及品牌维护上来，并且以此作为自己消费的标准。小蓝鲸在竞争日益激烈的市场形式下，毅然转变经营方式，树立品牌意识，打出自己的品牌，走品牌之路，才有了今天的成就。可见，思想决定出路，树立品牌战略，才是餐饮业的出路所在。

品牌的科学定位是品牌能保持旺盛生命力的基础。品牌必须具有鲜明的个性以及独特的差异性优势。品牌定位应深究品牌的内涵和本质，包括品牌的核心与灵魂、品牌的价值、品牌的长期目标和最终目标、品牌的核心顾客群等等。此外，企业还需要对品牌进行规划，以适应市场需求。餐饮企业塑造品牌之初，应该分析餐饮企业创建之初和发展过程中思考的种种品牌远景，然后认真梳理，确定一个清晰合理的餐饮企业品牌远景，明白餐饮品牌究竟是什么，要走向何处，而且这个餐饮企业的品牌远景必须经过深谋远虑，具有相应的高度、宽度和广度，能够引领整个餐饮企业品牌，以及各个加盟连锁店品牌的健康持续发展。小蓝鲸公司定位只做餐饮业的战略主要表现在：首先实施了“小南京”更名“小蓝鲸”，使企业拥有一个受法律保护的商标，如今已是湖北省著名商标品牌。针对发展中的新问题，公司经研究决定实施“强内、兴外、攻远”的战略，结构上采取“减同增异、错位经营、办特色店”的策略，2006年11月小蓝鲸连锁店数达到20家。公司投资3000多万元扩建装修，建成小蓝鲸的旗舰店，成为武汉唯一的商务餐厅和第一婚礼店堂，并以美食天地定位，运用全国连锁店的原料优势，引进月月美食节的概念，现已举办了海南美食节、湘西美食节、韩国美食节；汉阳店以归元寺作为卖点，引进素菜穿插其间，让人既能品尝小蓝鲸的健康美食又能品味佛教文化；街道口店以海鲜超市作为特色，经营水平比调整之前有大幅度的提升。

2、定位餐饮服务消费对像。

任何一个餐饮企业都不可能满足所有客人的需求，这就需要我们有效地分配和利用资源来满足我们所圈定的或特定的目标市场。没有唯一适合任何餐饮企业的最好目标市场，只有特别适合餐饮企业目标、机会、资源和能力的目标市场。小蓝鲸对激烈的餐饮市场同质化竞争进行了冷静分析，结合中餐自身的特点，推出具有不同特点的子品牌，确定目标消费群体是“寻常百姓家”。

随着生活水平的进步，经济时代的跟进，快节奏的消费者、白领阶层、更多的家庭都选择外出就餐。尤其在近年，家庭市场已经成为餐饮企业促销的新目标。随着社会人均收入的提高、消费观念的更新以及带薪节假日的增多，越来越多的家庭走进了餐馆和酒楼。家庭外出就餐的比例增多，大众化成为我国餐饮市场的主流。由此可见，小蓝鲸目标定位准确。

3、加强品牌文化建设，深化餐饮品牌文化内涵。

品牌的背后是文化。“如果你想了解美国文化，那你只要抽一支万宝路香烟，吃一份麦当劳汉堡，喝一瓶可口可乐，穿一件真维斯足矣”。餐饮品牌文化是在清晰的餐饮品牌定位的基础上，利用各种内外部传播途径形成观众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化氛围，继而通过这种文化氛围强化客户的忠诚度。品牌文化包括企业的名称、产品的名字、菜单的设计、餐厅环境、公关活动、品牌管理方式及营销方法，还有品牌文化的灵魂、核心。

小蓝鲸营造一个气息浓郁的“食文化”氛围，每月花数万元办两份报纸，一份为《美食新潮》，主要是传播健康美食知识，定期送给所有的老顾客和其他消费者。另一份为《小蓝鲸人》，主要宣传介绍企业内部的各类英才，营造一种企业文化氛围，增强企业内部凝聚力，充分调动每个职工的积极性和创造性。同时开发出了《小蓝鲸健康饮食导向系统》软件，为小蓝鲸品牌注入了科技含量，为日后实施品牌战略，进行连锁经营打下了坚实的基础，也充分体现了“吃出健康来”、“饮食讲科学、营养示均衡”的企业文化。为了进一步提升企业形象，小蓝鲸充分运用公关手段宣传企业，并积极参与公益事业。

4、加强餐饮品牌的推广与传播。

品牌推广在品牌识别和品牌最终形象之间起着中介和桥梁的作用。不管品牌识别有多清晰，品牌定位再准确，若离开了强有力的品牌推广，也无法实现最终的品牌形象目标。餐饮企业品牌的推广过程，是品牌形成的过程，也是消费者对品牌的逐步认识过程。因此，品牌推广可以说是品牌战略的关键环节。

餐饮企业品牌推广应该在品牌核心价值统率下进行整合营销推广。整合营销推广的核心思想是：以整合企业内外部所有资源为手段，以消费者为核心，充分调动一切积极因素进行全面的、一致化的营销。如实行针对目标市场选择恰当媒体，加大品牌宣传力度、加强企业整合宣传力度、扩大品牌知名度、提升餐厅文化等等一系列措施。小蓝鲸以其独特的品牌定位———“健康餐饮”，不仅满足了消费者的新需求，更是当地第一家打健康牌的餐饮企业，所以小蓝鲸的品牌定位在本质上与其他竞争者区别开，具有鲜明的个性，为消费者熟悉。

餐饮企业在品牌推广过程中应注意以下四点：一是企业素质是品牌的根本；二是要注意企业与外部环境的沟通，维护好企业与消费者、社会公众、政府以及其他机构的关系，努力提高企业的知名度和美誉度，树立起良好的企业形象；三是主动运用法律武器保护自己，对餐饮企业来说，菜品的配方是最重要的商业秘密；四是要避免只重视媒体宣传、促销等短期行为，而应重视品牌的持久维护，以创新提升品牌，不断地充实品牌的内涵。

5、打造品牌质量体系，建立餐饮配餐软件系统。

品牌的核心是具有能让消费者满意的质量。餐饮企业品牌的形成是对产品、服务、环境、文化等多种因素的整合，但其基础是产品。质量体系主要包括产品质量、环境质量、服务质量三个方面。其中产品质量是核心，环境质量是保证，服务质量是基础，三者相辅相成，缺一不可。

小蓝鲸在培植品牌的过程中始终把严格的质量作为工作重点来抓，用一流的环境、一流的服务、一流的产品质量参与餐饮市场的竞争。在企业内部管理上实施“99+1=0”的零起点管理方式，把好采购、生产、出品和服务的每一道关口，每道生产程序都制订定了详尽的制度。企业领导还经常深入到经营第一线，具体监督和指导，层层把关，卡住不合格的产品，以保证产品质量。正如小蓝鲸董事长刘国梁说“：质量不仅仅是我们企业的生命，而且体现了生产者和经营者的人格。我们所从事的是健康产业。因此，我们要有健康的人格心理。”

1996年，公司在全国首倡“饮食讲科学、营养求均衡”和“吃出健康来”的健康饮食理念，研制出填补国内该项领域空白的“电脑配餐”软件系统。目前，该系统已为顾客免费提供了电脑配餐服务8000多万人次，深受顾客欢迎。在长期不懈的健康餐饮实践中，公司总结提炼出“健康饮食五级台阶”：第一级台阶，双筷双勺、公私分明，能有效防止病菌交叉感染，既卫生健康，又符合中国人的传统礼节，被权威人士誉为中式分餐法；第二级台阶，电脑配餐，根据地理环境、气候因素、饮食习惯的不同，通过电脑对个人的资料进行分析，再进行针对性的配餐和饮食指导；第三级台阶，三个不自由，即不让空腹饮酒，以免伤胃，不让多点菜，以防浪费，不让乱点菜，以免中毒；第四级台阶，健康顺口溜，即“争蜂吃醋，吃黑喝红，终生不断奶，餐餐吃青菜”；第五级台阶，健康九字经，即“素为纲、动经常、心舒畅”。

（注：基金项目：本文获得湖北第二师范学院湖北文化产业经济研究中心资助。）【参考文献】

[1]武汉小蓝鲸官方网站[EB/OL].http：//xlj.com.cn/，2010-12-06.

[2]吴涛、斯琴毕力格：我国连锁餐饮业发展的品牌战略[J].北方经济，2010（4）。

[3]陈声廉：浅析我国餐饮连锁品牌维护[J].黑龙江对外经贸，2010（2）。

[4]李理：我国餐饮品牌塑造存在的问题及策略分析[J].企业家天地理论版，2008（4）。

食品企业经营战略篇(5)

而同时，绝大多数的中国食品企业还是依托前店后厂的个体经济，或者局限在区域市场的满足上。当然，中国的食品行业也有像青岛啤酒、娃哈哈、光明等规模较大，企业经营规范的大型本土企业。但是在对食品行业的价值链认识上，对新经营形势下的食品企业的挑战，都缺乏足够的认识。

食品行业面临的挑战可以概括的用3C来形容，customer(客户)、competitor（竞争者）、change（变化）。

客户的挑战来自市场细分和消费者快速响应。食品行业的客户是典型的大众市场，但是随着消费水平、消费习惯、消费结构的改变，食品行业客户也走向细分；食品的品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定食品行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。

竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球的布局，力图在几个专长领域取得垄断地位从而避免过度的竞争。如达能在饮用水领域的兼并、卡夫在饼干业的整合。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购都没有太多进一步压缩的空间，余下的策略只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。

变化的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单也呈现几何级数的增长。这种订单的变化，实际就是市场对企业经营方式转变的最好注释。

中国食品行业的唯一出路

面对如此之多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战。多数中型食品企业如何生存？大型食品企业如何由辉煌走向卓越？中国食品企业如何与家门口的国际食品巨头争夺明日的市场？

出路只有一条，导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。

供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造到商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。它更是一个企业的战略层面的取向，更多的是战略决策与协同标准的管理。

供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：

食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种有特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。

中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。根本有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织，特别是分销渠道，是中国食品行业供应链侧重点所在。

长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。

企业的明确定位、细分市场和消费人群、专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的重点。

食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。

渠道为本

供应链管理是使得中国食品行业摆脱现有弱点，强化自身优势的最好武器，而针对食品行业的特定性，渠道管理，尤其是渠道订单的管理又是供应链管理的本质所在。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与中国消费市场现状密切相关的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成为中国食品行业的核心竞争能力。而且中国企业对本地消费市场的熟悉，也使得渠道能力是中国食品企业的比较优势所在。

法国达能参股娃哈哈、乐百氏，主要看重的就是其市场份额、广而深的销售网络，他们借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。DELL是利用了新的手段―互联网重新构筑自己的渠道网络，通过这个扁平而快捷的网络，减少自身的成本损耗、加大大规模定制力度，提升消费者满意度，加快自身资金的流转，从而最终实现在IT硬件产品上的全球竞争能力。

协同模式驱动供应链管理变革

食品行业的供应链业务渠道协同模式可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。

产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同战略时，公司才能获得供应链带来的财务和经营绩效的最佳水平。

为在业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。

食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，它拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。

业务协同的深度和对渠道伙伴的控制力，是决定供应链竞争力和价值链价值分配权重的主要因素。嘉士伯是全球第五大酿酒集团，它采用了供应链协同管理系统后，使得其瑞典的130个订货商能够直接通过爱立信WAP电话把订单输入公司系统，而这些订货商面向1500个零售商店。增强经销商的供应链协同后，瑞典嘉士伯由原来的5个电话销售中心和销售部门减少到1个客户中心，客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况一目了然。而且客户可以很快确认自己订单状况，嘉士伯也能确定最有效的运输路线和时间，并很好地计划和管理自身的生产与库存。目前，瑞典嘉士伯一个50人的电话销售团队每月处理18000个常规客户，超过70万订单（近5.5亿升啤酒和非酒精饮料）。

供应链管理对渠道协同的改进

供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。业务协同水平的提升伴随着协同模式的转变而深化。

订单是最基础的渠道行为，订单流程是渠道组织结构的重要依据，订单信息是相关业务控制的重要依据。快速的订单响应保障渠道库存信息的准确和渠道库存与市场销售的最佳平衡点，而且订单快速完成也促进资金周转的加速，提高资金的时间价值。

订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据（供应链管理系统）等诸多因素。因此说订单管理是食品行业供应链管理优劣的关键否决性一票，是不为过的。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理能力的提升，也是食品企业应该遵循的规律。

食品行业供应链管理的实现模式

时间进入2004年，供应链管理对于食品行业已经不是一个遥远的梦想，供应链管理开始走下神坛，很多企业已经把供应链管理的思想引入企业战略。

作为国内啤酒业老大，青岛啤酒的二次创业把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，该公司于2003年5月实施销售渠道管理，并在2003年底实现了包括销售渠道、供应渠道在内的全程供应链管理。

更多的食品企业也开始把眼光从企业内部的ERP等管理工具转向效应更明显，见效更快的供应链管理战略。

中国最大的肉制品企业――双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。

总结国内企业供应链实践，对比国内外供应链实现的生态环境，我们对供应链管理的实现和改进方向归纳如下：

业务协同与组织协同并重；

打通渠道，实现渠道能力优化提升；

以订单为供应链绩效驱动，以渠道流程固化、优化来改进业务效率与效果；

最终实现低成本，快速响应的供应链管理的战略能力：

组织协同：供应链管理首先需要各企业作为供应链组织参与，其管理的核心和突破口是渠道成员，在供应链管理不断改进的过程中，逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的管理。

业务协同：供应链上业务、销售订单、采购订单、促销活动、新产品开发、库存管理等业务的协同，信息的畅通和业务标准的统一是业务协同的基础。

订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链上的流程改进必然是由订单的流程改进开始，由订单驱动。订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流、信息流相匹配，必然导致需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的。

食品企业经营战略篇(6)

对众多食品企业而言，寒冷日子即将来袭！

因为从数据显示来看，2012年上半年社会消费品零售总额累计增长14.4%，为2007年2月以来的次低水平。二季度居民未来收入信心指数创2009年下半年以来的新低。这也就预示着消费难有明显起色，食品消费也会随之降温，将引发企业一系列阵痛：增长放缓、成本承压、绩效不高、利润下降、现金流收紧等。

一、企业如何消除“冰封期”阵痛？

战略先行：制定明晰、适应能力强的发展战略。

企业间的竞争不单是短期的竞争，更是未来的、长期的、持久的竞争。在这个时刻，企业战略就显得格外重要。未来企业的发展方向是什么？企业的增长点在哪里？企业的核心竞争力是什么？在这个时刻，企业尤其不能乱了阵脚，乱投医，乱治病，其后果可能会更加严重！

而让战略先行，恰恰是为企业抵御“严寒”的战术行为提供了指导思想与发展方向，使得企业当下战术行为与企业长远发展相吻合，以确保企业能有效地参与竞争，在激烈的竞争中赢得市场。

创新再继：提高自身创新和适应能力。

对食品企业而言，谁率先博得了消费者的青睐，谁就率先拥有了市场的话语权，而创新无疑是赢得消费者的发动机。

如何创新？方向又在哪里？

对众多食品企业而言，他们也一直在进行市场研究，通过对企业自身产品力、竞争对手状况、目标消费群体进行分析，以便寻找到消费者的需求。

但是否能准确找到创新的发力点呢？我们在与客户的合作中发现，很多企业做了很多消费者调研，费时又费力，但其指示性结果并不明朗，其关键还是没有找到创新的根本动因！在我们看来，一切还要从产品出发！因为唯有产品才是企业的DNA，我们必须经过专业、系统的检测系统来真正认识到促使企业实现创新的发力点，只有这样，才能围绕消费者的需求点，以为消费者提供价值为基点进行创新，比如产品创新、技术创新、渠道创新、模式创新等，创造出新产品、新卖点、新的商业模式，成就企业新的增长点，再造企业竞争优势，提高竞争力，这无疑是冰冻期企业自我解救的最佳途径。

管理要强：执行到位，向市场要效益。

对企业而言，找到坚实的战略方向，通过创新研发出战略新品还远远不够，还必须将战略及产品落实执行到位！

企业应该从自身内部着手，夯实企业基石，练好管理“内功”，提高企业的“软实力”，以提高效益为目的的管理创新，不仅能降低企业的成本，还能提升企业效益，管理同样是一种生产力，是企业运营的内在驱动力，是企业追求的目标，因此管理同样可以增强企业的竞争力，同样可以助力企业驱赶寒意。

诚信秉承：企业需时刻流淌着道德血液

诚信缺失已经成为中国商业社会所面临的全行业问题，市民对企业产品安全信心不断下降。食品企业是食品安全第一责任人，如果能把“良心”当作添加剂添入食品，那我们的食品就安全了，消费者安全了，那么，我的企业也就安全了。

总之，只有将战略、产品、执行与企业的道德血液融合统一，才是确保企业准备过冬的基础。

除此之外，还有一个关键的环节，那便是品牌告知。

二、品牌传播：唇齿相依，出奇致胜

优化组合，集中发力！

加多宝商标事件过后，并没有影响到加多宝的品牌，相反，是越做越火，将品牌广告与电视栏目相结合后对品牌传播发挥地淋漓极致。除了冠名浙江卫视的《中国好声音》之外，还与国内知名电视栏目湖南卫视《向上吧！少年》等栏目深度合作。可以预见的是，相信未来还会有越来越多的卫视时段被加多宝的红罐占领。

除了加多宝之外，很多企业都会选择一些和企业目标消费群体相吻全的活动进行赞助或者冠名，比较熟知的，如蒙牛赞助的《超级女声》，都实现了共赢，双方甚至多方赚的盆满、钵满，企业可以选择适合自己的活动进行公关传播；此外也可在行业杂志、电视、户外、网络上投放一定比例的广告，对品牌形象进行空中联合拉动，营造冬季不冷的氛围，在企业集体过冬中，众企业沉浸在寒冷的氛围中，企业更易脱颖而出。

当然值得一提的是，在品牌传播的过程中要学会有的放矢，通过优化组合形成持续、连贯、持续的品牌传播。

让战略新品自己向消费者发声。

我们说“产品力就是销售力”，好产品是企业的根本，只有将产品摆上战略高度，用战略型产品引擎企业，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业才有机会能立于不败之地，在寒冬中傲然盛放。

那么，对于企业来说，如何打造战略新品呢？

通过对国内国外上百家企业深入研究后发现，不同的企业打造不同的战略新品又有不同的武器。比如对比较成熟的食品企业而言，由于已经有了既定的战略、品牌方向及市场的发展，在这个时候只需渐进性地完善现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。而这就是我们说的持续性创新。

还有一些企业，由于之前的产品杂乱无章，基本都业绩平平，根本分不清产品孰轻孰重，并没有清晰的产品线规划，在这个时候，企业必须以全新的产品或服务进入全新的业务领域，对市场原有结构进行颠覆，从而重新界定产品属性，创造全新的市场价值。这就是我们讲的颠覆性创新，它也被称为埋葬市场原有产品的终结者。

除此之外，在打造战略新品时，还有商业性创新、整合性创新等多种方式来实现战略新品地打造，当这一切准备工作就绪时，你会发现，好声音，听得见，好产品，看得见。

战略新品本身，也就成了最大的无形广告投入！

有了战略新品，有了一定的品牌知名度，如何得到经销商的信赖？

三、2012，学会让经销商抱团取暖！

合理利润空间，渠道精耕

对经销商而言，如何赚钱显得尤为重要！

在这个时候，企业一定要对产品组合、产品定价及相关利润准备到位，这是让产品真正扑向市场的关键一步！我们知道，食品的销售模式分为直销式、网络式、平台式及农贸批发市场向周边自然辐射的模式，企业也可基于四种基本模式，因地制宜变化出渠道组合模式，如娃哈哈、康师傅都应用了网络式的销售模式，上海三得利啤酒及百事可乐都应用了平台式的销售模式，这两种销售模式也为主流企业所采取的惯用方式，经销商在其中拥有战略性的地位，因此经销商是企业的争夺的市场资源，也为企业主要扶持对象。

看清销售模式，厘清价格策略，让经销商有利可图，有钱可赚，至少让这个冬天不太冷！

制定科学的招商政策，与经销商携手共赢

除了合理的利润空间外，企业要从与经销商建立战略伙伴关系的高度制定经销商政策，这也是促成双方合作的基础。同时，也正是在在执行经销商政策的过程中，厂商双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从而建立长期友好的合作关系。并在一定时期内，对经销商政策不断修正、完善，使之逐步形成健全科学的经销商政策。只有在这样的积累中，企业才能充分发挥经销商的社会资源优势，从而促进经销商与企业长久、稳定、双赢的合作。

厘清营销思路，助力经销商快速前行

在产品上市前后，企业要学会第一时间采用完善的战略思想与营销推广思路，指导经销商，一方面让经销商理解企业战略，和企业并肩做战，另一方面给经销商以完备的战略指导，此外企业用自己的营销推广策略来指导经销商，帮助经销商理清思路，以便打响终端战。

亲临一线，打赢终端战

食品的终端销售渠道主要指传统的大流通渠道、酒店餐饮渠道、新兴的团购渠道、大卖场渠道以及娱乐场所五大主要渠道，而不同的渠道，呈现不同的特点，也会有不同的策略，企业可亲临一线，和经销商共同打响终端战，提高市场占有率。

加强扶持经销商团队建设

企业需要经销商打市场，就需要经销商拥有一只实力强的团队，企业可凭自身对市场、对渠道、对消费者的了解，对经销商团队进行培训及策略性指导，提高经销商的市场意识及整体做战水平。

四、经济低迷，亦有企业奇迹

案例1：徽记食品——逆势上行，打造战略新品

在上次金融危机爆发时，企业全面进入“冰冻期”，也有企业随时调整思路，打赢了这场“抗冰战”，如徵记食品通过与全球最大的开心果供应商——美国加州派拉蒙农场达成战略合作，推出不漂白原色开心果食品，同期推出一系列高档坚果、高品质豆腐干、开发出大豆蛋白素食等，此外扩大南溪豆腐干生产线，提高产能，确立企业的领先位置。

徵记食品在“冰冻期”实行逆市上行的策略，这场破冰之旅，也迎来了业绩的的火红局面，销量比上年同期增长30%，新产品销售量不断上涨，坚果类销售增幅超过50%。

案例2：云南白药——产品创新，寒冬犹胜春

伴随着中国经济降温，消费品销售增长放缓，但云南白药的销售数据却依然强劲，数据显示：云南白药2012年一季度公司实现销售收入28.02亿元，同比增长14.03%；实现净利润2.91亿元，同比增长28.87%。云南白药牙膏市场占有率从五年前的1.1%上升到8.8%，同一时间段内，宝洁在中国牙膏市场占有率从20.8%下降到19.7%。联合利华（UnileverNVUN-0.68%）在中国牙膏市场的占有率从20.8%下降到19.7%，不难看出云南白药正在蚕食外资巨头的市场份额。

云南白药何以会创造如此佳绩，探其原由，不难发现，云南白药牙膏的成功，就是产品创新的成功，中药与现代日化产品相嫁接，创造出新产品、新品类，将白药蕴涵的白药活性成分及其所具备的独特功效，以便捷的产品形态方式融入人们的生活，满足消费者需求，成功的决胜市场。

五、对中国企业家的忠告

食品企业经营战略篇(7)

关键词：连锁经营;竞争战略;品牌文化;市场细分战略

中图分类号：F719.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）27-0047-03

一、真功夫经营现状

（一）营运现状

真功夫餐饮管理有限公司于1994年创立，是中国最具影响力的中式快餐之一。真功夫从一个区域性品牌成长为中国本土快餐业中一个有影响力的品牌，截至2011年，真功夫的直营店数突破400家;2011年下半年利润已经超出前三年同期的平均水平;并且在2012年第一季度所实现的利润额就超过了2008年全年利润的总额，由此可见，真功夫正处于企业生命周期中的成长期。

（二）“真功夫”的竞争策略

1.品牌策略。“功夫不负有心人，营养还是蒸的好”是“真功夫”品牌的核心价值，“弘扬中华民族文化，传播营养健康美食”，这是“真功夫”企业的核心文化，品牌形象载体是“功夫龙”，一个武艺高强、体格健美、正气凛然的功夫高手，这种品牌策略，很容易获得国内消费者共鸣，为品牌的进一步发展打下基础。

2.生产标准化策略。在生产环境中建立起三大标准运营体系――后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅操作标准化。借鉴工业化产品生产标准，在产品生产过程中采用电脑程控蒸汽柜，保证蒸制食物过程中的恒温、恒压与精准时间。借助于现代化的生产标准化体系，真功夫实现了“80秒钟完成点餐”“60秒到手”新的快速服务口号，从“品质、服务、清洁”树立了中国快餐业的典范，可以直接和麦当劳和肯德基等洋快餐媲美。

3.产品策略。真功夫以“蒸饭、蒸汤”为核心产品，包括四大系列主打产品：原盅蒸饭、原盅蒸汤、营养早餐和汤粉米线，以及饮料、甜品和青菜小食等，此外，还开发了中式的休闲食品，包括绿豆沙、红豆糕、冰糖葫芦、红薯丝（条）等。在产品策略中，真谐音“蒸”，因此真功夫的主打产品主要是蒸制食品，“蒸”制产品生产过程中引入现代化的技术，体现功夫，有效地将“蒸”的文化与“功夫文化”相结合、融合在产品中，提升产品品质，增加品牌溢价能力，形成了独特的产品策略。

4.经营策略。真功夫采用直营连锁，即总部对分店进行统一管理，包括统一制定战略、政策和规划，对采购、人事、财务、广告、销售、定价的统一管理;分店的一切经营管理策略，几乎都听从于总部，分店经理只是总部委派的雇员，负责组织分店的销售及向顾客提供服务。真功夫采用直营连锁是不过早开放加盟的经营策略，可以有效确保管理及产品的一致性和稳定性，避免核心技术的克隆，有效实现了对核心生产技术的专利保护。

二、真功夫连锁经营的SWOT分析

（一）优势（Strengths）

真功夫在秉承中餐营养的基础上，积极借鉴西方企业的营运管理经验，形成“中式营养，西式运营”的独特优势，主要体现在以下几个方面：

第一，成功塑造“蒸的营养专家”的形象。中餐和肯德基和麦当劳为代表的洋快餐相比，最大的优势是健康、营养，肯德基和麦当劳为代表的洋快餐的优势是标准化经营及独特饮食文化，深受儿童和年轻人青睐，真功夫秉承中餐“营养”大旗，针对洋快餐难以克服的健康软肋，随着人们对健康的关注，逐渐对洋快餐的喜爱有所下降的背景下高举“营养”大旗，迎合消费者的需求，快速地获得了消费者的认可。

第二，产品生产标准化。真功夫是中式快餐企业，因此产品的供应速度是关键，在这个方面，真功夫敢于创新，独创“电脑程控蒸汽柜”;同时，引入现代管理技术，建立起中式快餐业现代化后勤生产、烹制设备及餐厅员工操作的三大标准化运营体系，大大创新了中式快餐业的产品生产过程，实现了标准化生产。

第三，标准化的管理，形成价格优势。洋快餐的价格普遍高昂，价格相对低廉的真功夫就具有很大的市场优势。真功夫的一个套餐在团购网上最低只需16.5元，它包括一碗蒸饭、一份荤菜、一份素菜和一杯豆奶，与一些著名的洋快餐一个鸡腿堡就要14.5元的价格相比，具有明显的价格优势。

（二）劣势（Weaknesses）

第一，产品后续创新能力不强，影响消费者对品牌的忠诚度。真功夫作为一家标准化生产的快餐业，从原料、口味、色泽、烹饪技法、器皿等方面的创新缺乏，产品类别较少。产品生产标准化是其优势，但从消费者者的角度来看，却是缺乏菜品创新，容易产生口感乏味，标准化也很容易发展成企业的一个劣势。

第二，产品的标准化与本土化、全球化的相矛盾。中国是一个幅员辽阔的多民族国家，不同民族、不同地域对于饮食有不同的饮食偏好和习惯，真功夫的特点是实现整个中餐业“工业化生产”“无须厨师”“千份快餐一个品质”的中餐“标准化”生产，这与消费者不同的饮食需求是互相矛盾的。随着真功夫规模的扩张，如何在采用“标准化”生产的同时又满足消费者差异化的个性需求，成为制约真功夫发展的一个瓶颈问题 [1]。

第三，产品缺乏明确的市场定位。肯德基的目标消费群体是家庭成员，其市场定位是为家庭用餐营造欢乐气氛。与之相反的是，真功夫自创立第一家餐厅起，产品的消费者是谁这一定位却很模糊。这使得企业难以有针对性地开展宣传促销活动，企业市场定位宣传上的失误容易造成目标顾客模糊、混乱，难以将企业独特的竞争优势准确传播给目标顾客，进而无法确定目标市场上的客户欲望满足程度。

第四，品牌知名度较低。真功夫品牌和跨国企业麦当劳、肯德基相比品牌的知名度还是较低的，较低的品牌知名度直接影响到消费者对品牌的认知，进而影响到消费者的信心。这也成为真功夫和洋快餐品牌竞争的一个劣势。

（三）面临的机遇（Opportunities）

中国快餐市场容量大，市场发展前景广阔。据不完全统计，每天400万人次消费快餐，按人均5元消费计算，一年就是700多亿。中国烹饪协会数据也显示，中国快餐市场一直保持20%增长幅度，快餐业在百强餐饮企业当中，占据营业额27%[2]。同时，随着生活水平的提高，人们的健康餐饮消费观念逐步增强，在快餐消费中对餐饮消费质量要求不断提高，更加追求食品质量、特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。同已经深入人心的肯德基、麦当劳快餐相比，真功夫作为本土快餐业，具有本土优势，更符合消费者的餐饮习惯。由此可见，真功夫作为快餐业的龙头，具有广阔的市场发展空间。

（四）遭遇的威胁（Threats）

真功夫同样面临许多威胁，表现在以下几个方面：

第一，快餐行业内的竞争激烈。最早进入中国市场的西式快餐肯德基，以其独有的美食和品质，已经被广大消费者认可和喜爱，被评为“顾客最常惠顾的”品牌，同时还在不断加大对二三线城市的渗入与布局，增加其在快餐市场中的市场份额。对于发展中的真功夫来说，如何针对强大的竞争对手，充分体现本土快餐企业的优势是亟须解决的问题。

第二，来自潜在进入者的竞争。市场从来不缺模仿者，真功夫的巨大成功，可能会致使大量潜在进入者紧跟真功夫身后，依照真功夫模式进入快餐行业，加剧真功夫的市场份额竞争压力。

第三，来自资金缺乏和成本上升的压力。真功夫是民营企业，融资渠道比较单一，资金压力成为真功夫规模扩张的主要的困境。同时，近年来原材料和人力成本的不断上涨，使得真功夫靠标准化生产所获得的价格优势越来越不明显[1]。

第四，来自技术同质的压力。真功夫利用现代工艺技术，实现了食品加工在蒸的技术与营养上的突破。但是，现代化硬件技术的应用，很容易让“蒸”的工艺技术在行业内扩散，由于技术而引发的竞争优势壁垒则会被削弱，真功夫将需要构筑新的持续的竞争优势。

三、真功夫连锁经营的竞争战略探讨

（一）品牌战略

1.加强企业的品牌文化建设，提高品牌的亲和力。针对消费者担忧的洋快餐不健康的忧虑，以“营养与快速”为主题进行广告宣传，扩大真功夫的市场知名度，同时塑造真功夫“营养与快速”的品牌形象。此外，利用本土企业的优势，积极开展以“民族化”为主题的公共关系活动，主推民族品牌。唤起消费者的民族心，激起民众的认可和拥护。

2.发展特许加盟，扩大品牌影响力。真功夫的发展目前正处于质变的关键时期，可由一贯坚持的直营连锁（RC），转化为吸收麦当劳、肯德基“不从零开始”的特许经营模式的经验，允许一定比例的特许经营或加盟，不仅可以扩大品牌影响力，还可以缓解资金压力，促使企业积极经营，取得良好的绩效。

（二）创新战略

首先，进行产品口味创新，不仅要在自身的产品营养上下功夫，更要在产品的口味上下功夫，要不断地创新产品，丰富产品的种类，扩大产品线。同时，创新原材料，注意互补品的搭配，如增加豆浆、牛奶、蔬菜、水果等原材料，创新早餐种类。此外，创新产品销售形式，如半成品包装出售，以满足家庭主妇们的需求。创新营销方式，如进行口碑营销，通过建立良好的口碑，让每个在真功夫就餐的顾客都成为企业的免费推销员，把真功夫的优质产品和服务以口口相传的形式传给周围的同事和朋友，进而带动他们成为真功夫的（下转194页）（上接48页）新顾客，开展绿色营销以“蒸的营养专家”为口号，教育引导更多的消费者树立健康饮食的理念。

（三）市场细分战略

在市场定位上，可以考虑以下细分市场：

1.家庭的营养套餐。民以食为天，家庭餐饮的营养健康是家庭的大事，随着生活节奏的加快，更多的家庭选择外出就餐，真功夫应该紧抓时代脉搏，把握住这个市场的需求，推出家庭套餐。例如针对一些居民小区开展外卖，实现网上、电话订购等，解决职业妈妈无法在家做出美味、营养的美食的难题，同时还可塑造良好的家庭就餐气氛，融洽家庭关系。

2.企业员工工作午餐。工作午餐是很大的潜在市场。随着城市生活节奏的加快，许多企事业单位员工的午餐都在上班间隙解决，由于工作忙、节奏快，营养、卫生、快捷、方便是这部分消费者对快餐的要求。许多企业为了减少成本，减轻后勤管理的负担，一般将职工的午餐进行业务外包。真功夫可以利用标准化产品生产的优势，和企业进行合作，进行集体用餐配送的实践，可以有效开拓新的市场，同时也有助于稳定顾客群，增加公司现金流量。

3.出租车司机用餐。出租汽车司机是一个快餐的庞大消费群体，针对这个消费市场，真功夫可以考虑与酒店、快餐点等联合建立“的哥就餐点”，或者流动餐厅，满足出租车司机流动就餐的需求。

4.针对青少年儿童的营养配餐。麦当劳、肯德基等洋快餐深受青少年群体的喜爱，真功夫应该根据青少年的生长和发育特点，研制开发受青少年群体喜爱的中式营养配餐，解除双职工家长的后顾之忧，同时也可以获得青少年儿童这部分消费群体。

（四）人才战略

真功夫目前正处于急速发展时期，对人才的需求量大。因此，真功夫要重视对人才的培养，并且立足于内部员工的培养，要把员工的需要和利益融于企业的目标和利益中，帮助员工构建她们的个人利益，实现他们的个人价值，是最具长期效应的管理措施。逐步形成企业自身的人才培训制度，实现培训的全程化和经常化，实行外聘和内培相结合的方式;建立科学的绩效考核制度和良好的薪酬福利激励，提高组织员工的工作积极性和对企业的忠诚度。

参考文献：