企业竞争策略篇(1)

首先，小企业要取得成功，必须在经营目标、战略筹划和领导者素质三个方面进行正确的定位和提高。

目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。但小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展，要求领导者不断提高经营思想和能力水平，滞后就意味着企业混乱和危机的开始，这是一个不断学习的过程，经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。

其次，产品策略方面要对市场进行准确细分和定位，生产出适销对路、物美价廉的产品。

小企业由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广上分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。在产品选项时可划定三个原则：

1．细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性；

2．在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性晶牌，即晶牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利：

3．技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。

市场需要什么就生产什么，而不是生产什么就卖什么。适销对路的营销就是满足消费者需求的过程，它起始于消费者需求，也就是市场需求，满足于市场需求。“适销对路”这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销对路的产品，下面的工作才能展开。

没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要求之外，产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑。同时，更要关注竞争对手的质量，只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基础条件，产品质量一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。

产品价格是产品畅销的杀手锏。由于消费者选择余地很大，而目前产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中，最常用也最有用的就是产品的价格，我们应在制定营销策略时考虑如何巧妙运用价格。价格问题的实质是成本问题，只有成本有优势，价格才会有优势。因而要想营造价格优势，就必须狠抓成本工作：一是抓管理，建立成本意识和成本分析、管理制度；二是抓技术，依靠技术进步降低成本；三是扩大规模，通过拓展生产规模实现规模效益。

今天的消费者在消费行为上越来越个性化，越来越注重包装的美学效能，在相同的质量、价格下，人们的购物选择方向可能会转向包装。可以用包装策略配合价格策略，利用包装的 变化来改变价格并强化或淡化消费者的感觉。包装设计经常变化，也给消费者常用常新的感觉，满足消费者喜新厌旧的心理。赋予包装新功能也是一个很好的策略，如果在不增加成本的情况下增加一些功能，会起到很好的促销效果。

因此，我们可以这么理解：营销的核心是买卖，买卖的核心是产品，在所有策略中，最重要、最有效的策略是产品策略。好的产品可以收到“不战而屈人之兵”的效果。

再次，小企业在竞争中需要不断总结提炼一定的营销运作模式，又要根据发展情况不断调整营销策略。

在一个由一家或几家著名品牌把持的市场上占有一席之地并逐渐扩大自己的份额，中小企业除了在产品设计、制造工艺和技术含量上狠下功夫之外，建立一个以自己晶牌为中心，遍布全国市场的销售网络，已经成为竞争致胜的核心步骤。

在建立销售网络的过程中，中小企业要根据自身情况，首先避开与实力超群的大企业的正面冲突，运用“实地战略”取得局部市场的绝对优势后，再实施“蚕食政策”，将各个局部市场连点成线，扩线为面，据此实现建立销售网络的目标，取得市场竞争的优势。

所谓实地战略，是就中小企业为参与市场竞争而建立销售网络的方法而言，即企业在选择一个或多个目标市场之后，通过在该市场建立局部销售网络，并运用产品促销和品牌提升手段，使自己在该市场的竞争中取得绝对优势，成为优势品牌的战略。

企业实施实地战略的指导思想是抢占实地，对目标市场进行完全占领。考核在一个市场实施实地战略成败与否，关键要看企业是否已实现以下四个指标：(1)局部销售网络，即企业要在目标市场建立起一个以产品或品牌为中心的、包含总经销商、各区(县)二级批发商和零售商在内的三级销售网络，使产品遍布全市的主要区域和周边县(及县级市)；(2)市场占有率，即在目标市场同类产品中，本企业产品的市场保有量和实际销售量遥遥领先于其他品牌；(3)晶牌知名度，即在同类产品品牌中，本企业品牌成为大多数消费者购买的首选晶牌；(4)向周边市场渗透的能力，即在目标市场成为优势晶牌后，企业具备不但能向周边市场渗透，而且一旦需要能迅速占领周边市场的能力。

全面竞争的市场环境和中小企业自身的特点，决定了实施实地战略的必要性。第一，中小企业相对薄弱的实力使之很难与大企业在全国市场上层开全面竞争，但这并不排除中小企业具有在某一个局部市场上取得对大企业的相对优势的能力。第二，占领实地是中小企业成长壮大的基础，也是参与全面竞争的第一步。中小企业只有通过对独立的目标市场的不断开发，才能积累起向全国市场进军的经验和实力，取得与大企业全面竞争的资格。第三，产品的生命周期及其市场的发展过程，决定了中小企业建立销售网络必须分阶段进行。在产品的成长期内，企业应将销售市场定位于局部，通过局部市场的发展来带动周边市场；而当产品进入上升期和成熟期后，就应从各个局部迅速出击，连点成片地在全国市场发展起来。第四，同样道理，品牌成长过程也必然是从局部开始，而实地战略无疑给品牌成长奠定了一个良好的开端。

中小企业的实力水平和市场竞争中的实地取胜战略，决定了中小企业的发展壮大过程不能是全面推进，而只能是先培育目标市场，再通过目标市场不断向周边市场渗透的“蚕食”过程。所谓“蚕食政策”，简言之，就是企业在一个或多个目标市场上取得成功以后，通过各个目标市场向周边市场渗透，使多个目标市场连点成线，拓线成面，最终在全国范围内建立起销售网络的措施和方法。

并不是任何一个中小企业、同一个中小企业也并不是在任何时候都能实行蚕食政策。中小企业只有在符合以下三个条件的时候，才能取得蚕食政策的成功。第一，已经对主要目标市场完全占领，成为当地的畅销产品和优势晶牌，这是企业自目标市场向外扩张的前提。第二，在目标市场上取得了运作市场和提升晶牌的方法和经验，这些方法和经验又具有在其他市场的可操作性。第三，企业和目标市场的总经销商具有充足的扩张实力，当市场规模扩大的时候，不但具有充足的货源和足够的流动资金，而且具备一支训练有素的业务队伍和成熟的市场运作经验，可以从容地进入周边市场并且取得成功。

而实施实地战略和蚕食政策，要求企业必须具备较理想的基础条件，这包括：

1．产品具有先进的功能设计和可靠的产品质量。这是企业占领目标市场、向周边市场渗透、吸引其他品牌经销商加入的硬性条件之一，也是晶牌和销售网络赖以存在的基础。

2．生产能力具有迅速扩大的余地。一旦自目标市场向周边市场扩展时，可以满足销售网络扩张的需要。

3．级差价格体系。这是保证销售网络各个层次都能拥有相应利润的必要条件，也是维护正常市场秩序的需要。

4．严格的结算制度。这是为了使企业、总经销商、二级批发商和三级零售商都保持较高的资金周转速度，防止因债务链的凝固而削弱销售网络的活力和竞争能力。

5．完善的售后服务体系。这可以不断提高品牌的美誉度，为目标市场向周边市场渗透创造条件。

企业竞争策略篇(2)

关键词：企业，竞争战略与策略，关系

 

当今社会的企业竞争，早已不再是单纯的成本竞争和技术竞争。随着经济的全球化，国际间贸易壁垒的降低，以及不断涌现的各种高科技创新技术和以芯片技术、互联网和网络技术为基础的信息科学技术的飞速发展；企业的竞争，已经将我们带入了由理念、管理、创新、服务、品牌、渠道、资讯、人力资源、高科技和顾客满意度所构成的全方位企业竞争环境当中。但是，许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。

一、竞争战略概念

竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。

什么是“竞争战略”?在战略管理文献中没有统一的定义，不同的学者和经营者赋予竞争战略以不同的含义。本文采用迈克尔·波特的定义，1996年底，战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，发表了对“战略”总结性的论著《什么是战略》。在这篇文章中，迈克尔·波特对“战略”的意义作了新阐述。波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配比”。

竞争战略的由两个中心问题构成：第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利的机会，产业固有的盈利能力是决定该产业种某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。

决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

竞争战略就是通过创造独特战略定位，即做与竞争对手不同的事情，向顾客传递与众不同的价值理念。竞争战略应遵循如下原则：(1)竞争战略应确立正确的战略目标；(2)企业价值定位或利益组合应区别于竞争对手；(3)战略思想应在独特的运营活动和价值链中得以体现；(4)企业为了追求在某些方面的独特性，就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动；(5)战略应使企业的各项运营活动有效地整合在一起；(6)战略应有持续的方向性。

二、竞争战略与实施策略的关系

关于竞争战略与其实施策略的关系，迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中将其归纳为“竞争战略轮盘”，如图1所示，轮心处是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。各经营方针的相互连接形成一个合力对整体战略目标形成一个有力的支撑。由此可见，竞争战略的实现是需要实施途径的，而竞争战略轮盘所描绘的正是这些策略层面的实施途径。

图1竞争战略轮盘

（一）好的策略应有助于企业实现长期生存与发展

发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。这是由于，企业把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存与发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，而且需要了解企业本身及所处行业的过去与现在，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。论文参考，竞争战略与策略。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速获得发展。

（二）策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标

策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织，其成功者的一个重要特征就是始终不渝的追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，加强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业发展战略所限定的目标应标明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。

（三）企业应主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战

为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应给未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业发展策略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。论文参考，竞争战略与策略。虽然有人对这种实现筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏策略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，本人认为系统分析与理性判断对策略的形成仍然是必要的。没有这样一种实现的科学分析，策略的形成过程，尤其是高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得已预售个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能中心陷入新的神秘主义的泥潭。论文参考，竞争战略与策略。

（四）策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势

发展策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着发展策略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预料的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整策略的时机和方法，所以，发展策略的制定应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。

三、结论

综上所述，一个企业要拥有战略竞争力，获取超常利润，就必须分析自己的外部环境，发现外部环境所蕴含的商机，明确自己的哪一种内部资源与能力是核心能力，并且选择合适的竞争战略去运用这些能力。就这个意义而言，竞争战略是企业利用核心能力，获得竞争优势的整合的、协调的系统行动。

成功的企业，总是那种能用自己的核心能力满足消费者的需要，并在这个过程中获取超常利润的企业。在今天这个竞争激烈、变化多端的环境里，适当的战略行动与获取战略竞争力之间的关系已经越来越重要。企业在分析内外环境的基础上进行战略投入，选择适当的战略行动，就能形成增加价值的战略，执行好这种战略，取得令人满意的战略结果，也就是形成了战略竞争力，获得了超常的利润与效益。

当今社会的企业竞争，早已不再是单纯的成本竞争和技术竞争。随着经济的全球化，国际间贸易壁垒的降低，以及不断涌现的各种高科技创新技术和以芯片技术、互联网和网络技术为基础的信息科学技术的飞速发展；企业的竞争，已经将我们带入了由理念、管理、创新、服务、品牌、渠道、资讯、人力资源、高科技和顾客满意度所构成的全方位企业竞争环境当中。但是，许多企业存在着企业规模偏小，产权不清；行业结构不合理，产业升级困难；中高级管理和技术人才缺乏；技术装备水平落后，研发能力薄弱等。还有一些知名企业由于发展战略方面误区导致失败，如盲目扩张与多元化。企业家天生对财富和成功毫无节制的渴望，以及特殊情况下轻易获得成功，使他们相信自己无所不能，而超常规扩张却使企业漏洞百出，危机四伏。企业要想做大、做强，实现可持续发展还有很多问题需要解决。

一、竞争战略概念

竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的竞争地位。

什么是“竞争战略”?在战略管理文献中没有统一的定义，不同的学者和经营者赋予竞争战略以不同的含义。本文采用迈克尔·波特的定义，1996年底，战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，发表了对“战略”总结性的论著《什么是战略》。在这篇文章中，迈克尔·波特对“战略”的意义作了新阐述。波特认为，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配比”。论文参考，竞争战略与策略。

竞争战略的由两个中心问题构成：第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有的产业都提供均等的持续盈利的机会，产业固有的盈利能力是决定该产业种某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。

决定企业盈利能力的根本因素是产业的吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。竞争优势归根到底来源于为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。

竞争战略就是通过创造独特战略定位，即做与竞争对手不同的事情，向顾客传递与众不同的价值理念。竞争战略应遵循如下原则：(1)竞争战略应确立正确的战略目标；(2)企业价值定位或利益组合应区别于竞争对手；(3)战略思想应在独特的运营活动和价值链中得以体现；(4)企业为了追求在某些方面的独特性，就必须放弃其他的一些产品特性、服务或活动；(5)战略应使企业的各项运营活动有效地整合在一起；(6)战略应有持续的方向性。

二、竞争战略与实施策略的关系

关于竞争战略与其实施策略的关系，迈克尔·波特在其名著《竞争战略》中将其归纳为“竞争战略轮盘”，如图1所示，轮心处是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。各经营方针的相互连接形成一个合力对整体战略目标形成一个有力的支撑。由此可见，竞争战略的实现是需要实施途径的，而竞争战略轮盘所描绘的正是这些策略层面的实施途径。

图1竞争战略轮盘

（一）好的策略应有助于企业实现长期生存与发展

发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。论文参考，竞争战略与策略。这是由于，企业把未来的生存和发展问题作为制定战略的出发点和归宿，那就是说，一个好的战略应有助于企业实现长期生存与发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要关注行业内外环境因素将来发展变化的趋势，而且需要了解企业本身及所处行业的过去与现在，从而把握自身的未来。在政治、经济和其他外部环境因素发生跳跃性变化的时代，仅凭过去的经验和传统的分析方法已不能满足企业建立持久竞争优势的要求，失去对未来动态的充分估计和把握，企业将失去目标和方向。反之，则可能抓住有利的时机，建立起自己的竞争优势，从而加速获得发展。论文参考，竞争战略与策略。

（二）策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标

策略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。大量研究发现，无论对于个人、军队还是其他组织，其成功者的一个重要特征就是始终不渝的追求一种目标，并为此付出不懈的努力。对于一个企业来说，这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，加强组织的凝聚力。需要特别强调的是，企业发展战略所限定的目标应标明企业存在的合法性，并与主要利益相关者的期望保持一致。

（三）企业应主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战

为了在日益复杂和动荡的环境中生存和发展，企业应给未雨绸缪，主动地迎接和适应环境变化所带来的挑战。换句话说，企业发展策略应是在经营活动之前有目的有意识地制定的，应体现一种主动精神。虽然有人对这种实现筹划的科学性和有效性提出质疑，实际生活中也不乏策略自然形成的先例，但正像很多人愿意采用理性主义的处理方法一样，本人认为系统分析与理性判断对策略的形成仍然是必要的。没有这样一种实现的科学分析，策略的形成过程，尤其是高层管理水平上可能就是混乱的。同时，某些关键决策可能变得已预售个别管理人员选择偏好和流行时尚的影响，而且，对直觉和经验的过分强调有可能中心陷入新的神秘主义的泥潭。

（四）策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势

发展策略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势，这意味着发展策略不仅有助于管理人员处理可预见的事件，也有助于他们处理突发和难以预料的事件。事实上，由于管理人员很难预料各种重要影响因素之间相互作用的方式和程度，也很难预料竞争对手的反应以及企业本身不得不调整策略的时机和方法，所以，发展策略的制定应为企业提供若干个可以实现其目标的途径，以应付外部环境可能出现的例外情况。

三、结论

综上所述，一个企业要拥有战略竞争力，获取超常利润，就必须分析自己的外部环境，发现外部环境所蕴含的商机，明确自己的哪一种内部资源与能力是核心能力，并且选择合适的竞争战略去运用这些能力。就这个意义而言，竞争战略是企业利用核心能力，获得竞争优势的整合的、协调的系统行动。

成功的企业，总是那种能用自己的核心能力满足消费者的需要，并在这个过程中获取超常利润的企业。在今天这个竞争激烈、变化多端的环境里，适当的战略行动与获取战略竞争力之间的关系已经越来越重要。企业在分析内外环境的基础上进行战略投入，选择适当的战略行动，就能形成增加价值的战略，执行好这种战略，取得令人满意的战略结果，也就是形成了战略竞争力，获得了超常的利润与效益。

参考文献

1、刘冀生编著.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社，2003

2、(德)安妮娅.弗尔斯特尔等著.创新制胜[M].北京：东方出版社，2007

3、迈克尔·波特著，夏忠华主译.竞争战略[M].北京：中国财政经济出版社，2005

企业竞争策略篇(3)

关键词：企业生态位；生态位重叠；企业共生；企业竞争

基金项目：国家级大学生创新创业训练计划项目：“新能源汽车企业创新生态位测度及其影响因素的实证研究”（编号：201610295037）

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年3月9日

一、前言

自从现代企业诞生之日起，需求的无限性和资源的有限性这一矛盾就困扰着现代企业，也造就了企业之间无休止的竞争。企业仿生学原理表明，企业之间的竞争与自然界中物种之间的竞争具有类似性。因此，本文引入企业生态位的概念，探究在市场竞争中企业应当通过何种竞争策略达到实现自身发展的目的。

二、当今企业竞争形势的新特点

（一）企业生态位重叠下的竞争。在市场竞争中，某些同类型企业由于资源、技术、市场等需求的高度重合，产生了企业生态位的重叠。竞争排除原理表明，占据同一生态位的企业不可能形成平衡。因此，两个生态位互相重叠的企业在竞争中会产生两种结果：（1）经过激烈的斗争之后，一家较为弱势的企业被另一家强势企业消灭。由于企业将大量的财力、精力、物力放在斗争上，即使是最终成功存活的企业也损失惨重；（2）两家企业为了回避竞争采取了退让的策略，即两家企业各自从其重叠的生存发展区退出，从而消除生态位重叠，达到新的平衡。在这种互相退让的策略下，很容易造成企业生态位完全分离，导致彼此之间产生空白地带，这种空白地带实质上是一种资源的不充分利用。与此同时，企业生态位的完全分离意味着企业之间完全不存在竞争，继而导致创新乏力，如图1所示。（图1）

这两种结果实质上都是一种资源的浪费，间接地降低了企业的竞争力，不利于企业和行业的长远发展。在企业生态位重叠的现实条件下，任何意义上的非合作博弈能够达到的个体最优效果都低于总体最优效果。因此，企业应当放弃以往各自为政的竞争策略，寻求从竞争对抗走向竞争合作的关系。

（二）企业发展中的共生策略。生物学家琳・马古利斯于1970年提出的共生起源学说揭示了一种新的理论：生物体的合作和相互依赖对进化的贡献也许超过了竞争。将共生理论运用到企业竞争领域，可以更好地理解当前形势下企业战略调整的方向。企业共生理论主要强调企业在生态位重叠条件下各种因素的相互作用与关系，这种相互作用表现为两个方面：（1）在市场竞争中，企业要相互依赖从而更好的生存；（2）在企业的共生系统中存在着竞争关系。

企I采取共生策略有以下优势：（1）整合企业资源，取得规模优势。两家拥有共同的目标市场的企业整合人才、技术、资本等诸多要素，扩大企业规模。规模的扩大既可以实现资源优势互补，也可以提升企业在市场中的影响力和话语权，从而获取更大的购买和销售优势；（2）互相借鉴学习，实现技术革新。技术创新是企业的核心竞争力。企业通过相互借鉴和学习增强技术实力，提高产品研发迭代的速度从而进一步抢占市场，获取更多利润；（3）分散企业风险。单一企业在竞争中的决策失误会给企业带来毁灭性的打击，共生企业则有效地分散并降低了企业的风险，使决策的容错率得以提高，真正实现风险共担。

（三）扩大行业生态圈。当某个行业具有发展前景广阔、资本投入量大、政策扶持等诸多优势时，大量企业会涌入市场，使该行业生态负担过重。此时，共生策略也无法为这种高密度、高强度的竞争提供完美的解决方案。在这种情况下，企业若试图通过行业内部的竞争取得市场优势，不仅会耗费大量的资源，还会影响企业未来的战略布局，最终事倍功半甚至得不偿失。扩大行业生态圈能够给企业的经营发展提供更大的空间，缓解企业生态位重叠的程度。

三、基于生态位的企业新型竞争策略

（一）实行差异化战略，增强企业自身竞争力。基于生态位重叠理论，企业在发展时应当有意识地实行趋异性发展。企业应当充分发挥自身的优势，如技术、服务、价格、品牌、创新等，结合自身特点制定合理的错位经营战略，创造新的生态位。一方面可以避免因企业生态位重叠而引发的无谓竞争；另一方面也能够形成独特的企业核心竞争力，赢得长期的竞争优势。

（二）寻求良性发展，构建共生关系。企业之间的共生关系为企业双方的共同可持续发展提供了一个良好的契机。良性的互利共生关系既能够实现资源优势互补，也能够提升企业整体实力。企业构建共生关系的最终目的和最优结果是达到共同进化，合理把握这一关系，积极寻求企业间的良性竞争合作，从而实现企业长期可持续发展。

（三）扩张行业生态圈，谋求发展空间。尤其是当行业内部竞争达到瓶颈期或竞争成本过高时，尝试扩张行业生态圈成为比内部竞争收益更高的选择。企业应当利用自身优势更加积极主动地拓展发展空间，以汽车企业特斯拉为例，特斯拉选择将其新能源汽车的专利对全世界开放，这一举动促使更多传统汽车企业进入新能源汽车市场，从而导致竞争者增加。但从另一个角度看，这一策略极大程度地拓展了新能源汽车的市场，激发了行业活力，使新能源汽车行业的发展潜力大大增强，为未来的企业发展做出良好的铺垫。

主要参考文献：

[1]王宇露，黄中伟.企业共生模型及其稳定性分析[J].上海电机学院学报，2007.1.

[2]颜爱民.企业生态位评价指标及模型构建研究[J].科技进步与对策，2007.7.

[3]李良贤.基于竞合关系的中小企业成长过程中的共生行为研究[D].江西财经大学，2011.

企业竞争策略篇(4)

竞争性情报才是企业家进行战略决策所需要的信息，每个企业家都会为其独有的魅力所吸引，他们都会自然地把决策建立在竞争性情报的基础之上。如何获得竞争性情报、如何利用竞争性情报自然成我们关注的问题。

关键词：竞争性情报、企业战略

竞争性情报的获取对企业的战略决策的意义最为重大，它可以在产品设计、产品价格、产品生产乃至销售服务各个阶段为企业制定进行商战的策略起到帮助作用，直接针对竞争对手来调整自己的行为。

同样道理，可以被竞争对手关注的商业秘密也就成了企业需要特别警惕的地方，加强保密的意义甚至比安排获取竞争性情报更为重要。竞争性情报的泄露对企业的生存发展同样具有毁灭性打击的可能。

竞争性情报便在企业决策和企业管理中存在明显的两面性，刺探获取竞争对手的情报和保护自己的商业秘密都是企业要采取的行为和措施，也是一件细腻的行为。在情报学的研究中，获取情报的手段或防护性措施都是并存的，他们是对等的两个方面。

竞争性情报的这种对等性往往被忽视，因为获取对方情报的任务只需要少数几个人便能完成，而情报保护是企业全体员工共同行动才能达到效果的。企业如果成立管理竞争性情报的专门部门的话，一定要给予足够的授权，在保密企业机密方面有更多的投入和支持。

竞争性情报的范畴

信息时代的企业发展的特征是速度加快，企业成长的速度和衰败的速度都在加快，几年的功夫互联网便在世界各地创造了一个又一个奇迹，美国的雅虎、中国的搜狐等等，而迅速成为昨日黄花的也数不尽数。究其原因与信息流动的速度是极为相关的，特别是企业在经营模式上上的迅速跟进，使得“马太效应”在企业发展过程中也非常突出地得到映证。

竞争的日益加剧、企业发展速度的提升、成功与失败都在迅速放大，竞争性情报也就自然成为广受关注、为企业所青睐的重要活动，成为企业进行无形资产管理的重要部分。传统的信息服务者如图书馆、科技情报研究所也都纷纷借此机会把他们的服务市场化，以体现更好的社会价值。

商场如战场，企业通过获取竞争性情报，获得关于市场、产品和服务的信息，特别是关于竞争对手的信息，便可以形成更好的定位、开发更具竞争力的产品、提供更有吸引力的服务，甚至出手收购对方，达到扩张企业的目的。

竞争性情报的研究或服务，并不是建立在盗取企业机密的基础之上的，着眼点更放在企业的长期发展方面，通过对竞争对手的研究，为企业制定发展战略，判断与其他企业建立何种关系中发挥作用。

关于产品的竞争性情报

产品是企业为社会创造价值的最重要的表现形式，也几乎是企业展开竞争的起点，产品方面的创新给企业带来的市场机会也就不能低估。围绕产品所形成的竞争性情报需求是非常强烈的，任何企业都会关心处于同一细分市场中的竞争对手的产品策略和发展方向。

围绕产品的竞争性情报包括产品的功能、外观、成本、价格、工艺、生命周期等等。其中最为隐蔽的是生产工艺，功能、外观可以通过购买产品的样品来掌握，而生产工艺往往是企业的机密部分，而且对生产成本的影响很大。

化工、医药、饮料、饲料等产品中的配方则是特别重要的竞争性情报，这些领域的配方试验成本甚为高昂，但得到配方和工艺后，进行模仿的成本却非常低廉。配方便是这些领域中最为重要的竞争性情报。

产品的市场预测、盈利机会是企业决策所关心的竞争性情报，较之上述内容有更高的战略意义，这些情报的收集成本同样很高，企业的裂解与这些情报的泄露有密切的关系。

关于服务的竞争性情报

服务已经成为企业竞争的利器，IBM从97年进行战略调整，开始转变成为服务提供商，到目前其顾问服务方面的营业收入已占到整个收入的1/3。客户关系管理系统被企业广泛接受，成重要的发展项目也与服务理念的提升有直接的关系。

于有形的产品不同，关于服务的竞争性情报更难于获得，也更难于模仿。其中所包含的知识管理和人力资源管理的成分，不仅仅存在于条中之中，而更多地存在于整个企业文化之中。服务所形成的竞争优势，建立在长期的培训和熏陶之中。

关注服务方面的竞争性情报，需要对目标对象进行全面的研究分析，掌握其服务规范、服务流程的精要，同时还要包括收集其企业理念，从其员工身上的言谈举止中获得需要的情报，从其客户那里投射来的信息也同样重要。

围绕服务所收集到的竞争性情报，对企业的发展具有更为深远的意义，对建立正确的战略方向也更为重要。服务的执行者必定是企业所聘用的员工，要获得关于服务的竞争性情报，最好的手段便是对其员工的行为进行跟踪分析。

关于投资的竞争性情报

企业间的任何竞争优势最根本的来源是投资，企业的产品、厂房、设备、设计能力都是投资所带来的回报，资本的投入酝酿着竞争优势的增长。竞争对手的投资行为自然是最受关注的竞争型情报，而且由于投资、收益及其它财务指标更是企业运行的商业秘密，这些情报的获得更加困难。

企业的投资行为包括产品的升级换代、生产设备的革新改造、生产工艺的优化调整、人力资源的吸纳与变动。这些投资行为中，有些甚至只会体现在企业内部，比如生产设备、生产工艺、人力资源状况，可能永远都是企业的商业秘密，企业的在这些方面的投资可能永远不会公布。

拥有自主品牌产品的企业在产品方面，自然会采用销售一代、开发一代、构思一代的产品策略来保持自己的竞争优势。进行开发研制的产品便是最为重要的竞争性情报，掌握产品投放市场的先机，或在性能上超越竞争对手，都是制胜的关键。

生产设备及工艺方面的投资非常隐蔽，而这两方面对企业的成本控制、品质保证又影响重大，是非常宝贵的竞争性情报。在引入外资企业、发展私营企业的市场环境中，人力资源的投入已经不可能通过职称调查来判断企业的投入了，人才的竞争策略同时也就成为更受关注的竞争型情报。

获得竞争性情报的途径

与商战中的价格战、服务战、品牌战等争夺战一样，竞争性情报也是一种激烈的信息战。有的企业甚至采用谍报工作方法，挑选工业间谍来获得竞争对手的商业秘密。其实把工业间谍与竞争性情报的获取等同看待是一种认识上的误区，对企业在信息战中取得成功也是一种误导。

雇佣工业间谍的确是获得竞争性情报的一种手段，但那是一种违背法律规范的行为，企业要冒承受法律惩戒的风险。实际上，从企业公开的信息中，也可分析整理出非常有价值的竞争性情报，这些可以用到的渠道包括互联网上的资讯、技术交流中的报告、展览会上的表现、市场调查中的数据等等。

竞争性情报的研究最重要的是确定出哪些信息

对企业决策是有价值的，这些信息可能被在哪些场所，哪些媒体上。企业中总是存在一些喜欢炫耀的人，把本来属于商业秘密的事情当成是提升企业价值的内容到处宣扬，邀请其他部门同事或合作伙伴参观。这些人也会把本来应该保密的内容，不经意地流露出去。

商战毕竟不同于真正的战争，企业在竞争性情报方面所投入的资源和研究不可能与战争中的情报活动相比较。每次战役或战略获胜的只有一方，而企业间的竞争更是长期的行为，打败竞争者需要的是持续发展，所以竞争性情报对最大贡献更在企业的决策支持方面。

来自互联网的竞争性情报

互联网可以说是信息时代的象征，是世界上最大的信息容器，已经成为企业扩散自己产品和个人宣泄思想的场所。许多网站还开发出非常方便快捷的搜索引擎，使我们从互联网上获取信息变得非常方便。

互联网上的信息具有很好的时效性，速度非常快。把互联网作为竞争性情报的信息源，关键要掌握搜索工具和进行分析整理的手段，上面已经把应该列入竞争性情报的信息作了分析，这里重点讨论搜索工具的使用。

以注册网站为线索的包括新浪、搜狐等，配备了搜寻机器人采集网站信息的有Goolge等，这些搜索引擎所得到信息都是公开与网站上的。利用简单的关键词进行组合，便能找到大量的信息。

Dialogue数据库、万方数据库等一些专业的信息数据库，其内容更为专业，设计企业产品、价格方面的或科技文献的内容更为准确，也成为可以利用互联网进行检索查询的平台。这些数据库中的内容是更为有价值的数据来源，可以进行比较深入的挖掘分析。

技术交流中的竞争性情报

技术成就的宣扬应该是人的天性，技术人员或市场人员都喜欢把最新的技术成果作为产品的卖点来宣扬，从市场角度来看也无可厚非。但技术交流中，却含有很多属于竞争性情报的内容。技术人员的交流中更可能会无意识地把本来应该保密的情报泄露出去。

在技术交流的场合，技术人员往往会忘记为企业保密。这是因为有的企业本来就没有技术保密的指引，有的技术人员需要利用技术交流来提升自己的社会地位，而有的技术人员甚至会为自己掌握的技术寻找市场。

利用技术交流会收集产品和技术方面的竞争性情报是成本非常低廉的做法，进行适当培训，派出或委托略懂技术的人员参加技术交流会，便可能大有斩获。其实，技术交流会上的新技术，很多都是没有进入市场的，技术含量相对较高，对企业长期发展策略的影响更甚，其情报价值也就更高。

来自技术交流中的情报主要包括产品的功能设计、工艺方法、材料特性等内容，对于企业调整发展战略具有很高的指导意义。进行竞争性情报研究或服务，不能忽视这一渠道。

展览会上的竞争性情报

展览会是企业进行产品比拼的最佳场所，也是竞争性情报的最好来源。展览会上，企业都会将最新的成果拿出来展示，在向客户展示自己的产品的同时，许多属于竞争性情报的资料也被公布出来。竞争对手的产品状态几乎可以一览无余，只要细心收集所获一定不菲。

利用展览会进行竞争性情报的收集非常容易进行。因为参观者甚众，企业不容易分辨参观者的身份，其资料发放也是公开和无限制的，以任何身份几乎都可以获得产品资料，甚至关于产品功能的详细说明书。几乎没有任何企业注意到在展览会上的保密措施。

当然从展览会上获得的资料需要进一步的分析整理，甚至跟踪调研。从竞争性情报分析的角度来看，不仅仅要对自己的产品进行市场调研，甚至要对来自于竞争者的产品进行市场调研。也包括成本估算，技术含量的分析。这些更深入细致的情报研究所得到的报告，对企业决策具有重要的支持意义。

许多企业都缺乏如何参展的经验，参展人员的反情报意识就更为薄弱了。从展览会上获得产品情报的身份包括客户、记者等等，以分销商的名义拿取资料是更为透彻的做法。展览会可以说是成本最为低廉的竞争性情报来源。

市场调查中的竞争性情报

市场调查、市场分析是企业进行决策的重要步骤，已越来越受到企业的重视，一些建立了市场部的企业一般都有进行市场调查的行为。一般来说市场调查的主要目的是为自己的产品进行市场定位、价格定位和渠道定位，是展开销售和制定市场策略的前奏。

利用市场调查获得竞争性情报可以是市场调查的另一个作用，把自己的产品与竞争者的产品进行比较更能帮助企业确定市场策略，对市场的发展有正确的预期。进行同比研究具有更高的可靠性和参考性。

市场调查所得到竞争性情报还可以包括品牌分析、服务分析、客户满意度分析等多方面的资料，通过市场调研来研究竞争对手在这些方面的表现，展开产品之外的竞争是企业发展战略的新发展趋势。

服务和客户满意度两项指标是竞争性情报所需要特别关注的方面，通过市场调查的问卷设计的、调查者抽样安排，便可以很方便地获得相关的情报。利用市场调查展开竞争性情报的研究活动，更好地提升了市场调查在企业发展的作用和价值。

竞争性情报与策略联盟

激烈的市场竞争使参与者力图获得更多的资源，获得资源的重要途径包括企业间的合作，通过合作来分享各种资源，形成更为有利的竞争链。现在联盟策略已普遍为企业接受，成长中的小企业有自己的联盟政策，处于竞争关系中的企业也有联盟策略。

竞争性情报也可以使这些联盟者可以分享的资源，由于竞争性情报具有一定的隐秘性，获得竞争性情报需要相当多的投入，且不说直接采用间谍手段的工业间谍的成本，即便从公开的信息中分析出具有价值的竞争性情况也成本不菲。国内最近也开始出现为企业获取市场情报的专业人士，他们需要隐藏自己的真实身份，是企业雇佣的“神秘人”，年薪已超过10万。

竞争性情报不仅仅可以由联盟企业拿出来分享，也可以进行更高层次的合作，联合收集、分析、整理和利用竞争性情报。由于竞争性情报的贡献也在支持企业的战略决策，与联盟策略是一脉相承的，联盟企业更有分享竞争性情报的必要。

企业联盟中如果存在竞争倾向，竞争性情报又变得需要特别给予重视，在向合作伙伴公开自己的资源时，需要保护好自己的企业机密。

保护企业机密保护企业机密的价值

竞争性情报是关乎企业发展的决策性情报，获取竞争性情报的价值有多大，相应地保护企业机密的价值就有多大。由于企业的在产品、服务、投资等方面的实际投入比情报挖掘的投入更大，企业机密的保密价值肯定还要超过获取竞争性情报的价值。

获取竞争性情报与保护企业机密是相对立的两个方面，有许多企业机密如果不为竞争对手掌握，对于其他人来讲是没有什麽价值的，所以也很容易被第三方人员获取，比如客户、顾问公司、媒体的记者、合作伙伴等等，这些都是非常可能泄漏企业机密给竞争对手的渠道。

企业离职的员工更是企业机密最大泄漏点，他们可能有对企业不满的情绪，根本不会承担为企业保密的义务，而且也特别容易被竞争性情报的收集者作为接近的对象。这些离职的员工手

上甚至拥有企业的核心机密文件，即便其职位非常低，只是一个普通的清洁工。

保护企业机密绝不是一件简单的事情，首先是保密的意识，然后是制度，再者是对制度的检查执行，在有员工离职的情况下，对重要系统中的密码的修订变更等等。当然，也不是说要在企业里成立内务部来监视员工的行为。

与员工的合作

竞争性情报的传播有两条渠道，公开的新闻、展览会上的展品等是进行竞争性情报的收集对象，另一各方面如果从企业内部获得，其情报更准确更隐蔽。事实上企业员工成为竞争性情报的泄露者并不鲜见，当员工掌握了企业的运作机密，而有对企业不满时，企业的任何保密措施都可能失效。

保护企业机密首先要从员工做起，包括对员工进行职业道德指导、保密意识的培训、建立保密制度，甚至签订保密协议。堵住这一漏洞对任何企业都更为重要，在国防、金融、科研机构中与员工签订保密协议是比较普遍的做法，一般的制造型企业可能就不太熟悉这方面的运作。

我们可以假定一般来讲员工会遵守公司的制度，泄密往往是不经意间的事，制定制度、加强培训是请员工为企业保密的首要任务。企业保密制度需要体现在文件管理、样品管理、技术改造项目的管理中，使员工能不断形成和加强为企业保密的意识。

签订保密协议就更全面的规定了员工在为企业保密方面的责任，保密协议主要规定不得将受管制的文件转播给第三者，不得将样品携带给第三者，不得陈述自己承担的研究课题等等，同时也要规定在出现泄密事件时，员工所要承担的责任。

与合作伙伴的合作

行业划分导致供应链的形成，供应链中企业之间的关系也就是共同合作参与市场竞争的关系。任何企业都以自己的合作伙伴，包括供应商、经销商以及最终客户都是企业的合作伙伴，甚至同时竞争者也会结成战略联盟而成为伙伴。

伙伴之间自然存在商业活动，甚至共同投资、整合资源完成技术研究项目，这些合作中都存在大量有价值的竞争性情报，在合作圈外转播的话都会对企业造成负面影响，对企业发展是一种打击。

企业竞争策略篇(5)

关键词：核心竞争力；企业文化；建设策略

一、 企业核心竞争力综述

核心竞争力是企业独有的知识或资源，是企业的综合能力或各种能力的组合，是企业营销能力和适应市场的能力。至今，各位学者对企业核心竞争力的内涵有不同的观点。

1．核心竞争力指企业独有的知识或资源。Prahalad and Hamel（1990）认为核心竞争力是企业由过去到现在所积累的知识和学习效果，特别是协调技术及科技整合上的能力；Kim（1995）认为，核心竞争力不是一般包含在产品或业务部门或技术方面的能力，而是用一切知识表现出的最深层的内涵；Petts（1997）认为，核心竞争力是企业拥有和特有的知识和技能组合。Hamel（2000）认为，核心竞争力是企业拥有的知识能力。张维迎（2002）认为，企业存亡取决于是否具有核心竞争力，这种核心竞争力即是否具有独特的资源和其他能力。

2．核心竞争力指企业综合能力或各种能力的组合。Dosi（1990）认为，核心竞争能力是一组差异化技术、互补性资源及企业习性与生产能力的集合。Chandler（1990）认为，核心竞争力应包括职能性的能力。如生产、营销、人事、财务与研究及战略能力。Collis（1990）认为，核心竞争力是创造利润的来源，是一组特有的、科学技术的互补性资源。Winterscheid（1993）认为，核心竞争力是企业内有形和无形资产的协调整合，它能跨越企业整体间的界限，使企业活动比竞争对手更具有优越的能力。Mongomery（1995）认为，核心竞争力是企业整体战略下，开发的具有优势的资源。

3． 核心竞争力指企业营销能力和适应市场能力。张彦宁认为（2002），核心竞争力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。陈清泰（2003）认为核心竞争力指企业不断创新产品和提供新服务以适应市场的能力及不断创新营销手段的能力。

二、 核心竞争力指企业长期积累且独自拥有的文化

核心竞争力是企业发展的原动力，是企业在某一领域或某一方面领先于竞争对手的特殊能力，是企业长期积累且独自拥有的文化，企业核心能力的构成应包括企业的管理文化、创新文化和技术文化。随着知识经济的到来，企业文化从理想信念、价值观念、行为规范和知识技能等决定着企业成员的整体经营素质，从而为企业核心竞争力奠定了关键和基础。根据本文对117名来自全国12个地区的企业管理人员的调查，其中92%的管理人员认为，企业文化是企业独有并长期发展中形成的价值观，很难被竞争对手和其他组织模仿，因此具有企业核心竞争力特点。早在1992年，Leonard Barton认为，核心竞争力是一组独特和不易模仿的，且能为企业提供竞争优势的文化知识。Aharoni（1993）认为，核心竞争力是企业具体的优势（firm—specific advantages），指企业深植于职工或设施中的独特文化。Hamel（1994）认为，核心竞争力不是实物的资产，而是一种可以创造核心价值的能力。

20世纪70年代，我国企业管理处于经验管理阶段。那时企业管理主要凭借管理人员的经验和意志，管理效果完全依靠管理者的素质、经验和努力，至20世纪80年代后，我国企业管理者已经意识到企业必须采用科学管理策略和方法，建立本企业的特色文化。当今，我国企业管理进入文化管理阶段，企业管理对象为知识化和学习型的劳动者，主要管理策略是企业全体职工建立共同愿景和价值观，提高职工凝聚力和企业核心竞争力。

三、 文化是影响和产生企业核心力的关键要素

根据本文调查和总结，企业的一切行为本质上都要受企业文化指导，企业努力的方向和行为方式是企业文化的集中体现，也是企业核心能力的累计过程。弗朗克·戈泰（Franck Gauthey，1993）认为，任何企业文化都可产生满足本群体需要的工具和物品，企业文化对企业能力的各层次都起着管理和激励作用。泰力（Terry，1993）和弗兰克林（Franklin，1994）认为，管理的各功能应包括组织、计划、领导、沟通及战略的形成，这些因素都与企业文化紧密联系。本文认为，企业文化代表了企业的生命力，代表着企业集体的灵魂，企业文化不仅影响企业的管理方法和策略，也影响企业的思维方式，影响企业战略形成的全过程。在企业文化的行程中，价值观起着关键作用，先进的价值观使企业产生强大的规范力，成为企业成员的行动准则，继而产生持久的推动力，促使员工积极地实现企业目标。崇高的企业价值观对内可激励员工，对外可在社会中树立企业的良好形象，增强企业竞争力。同时，企业价值观决定着企业的发展方向，影响企业的目标和绩效，是形成企业核心竞争力的关键要素。

此外，企业文化作为一种对员工的柔性管理，始终贯穿于企业管理的全过程。由于人力资源属于能动性资源，是最积极、最活跃的主动性生产要素。企业的共同价值常决定企业的前进方向，在这个前提下，企业常根据环境和自身条件确定自己的工作目标，通过探索符合自己价值观的行为方式来实现企业目标。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用。

1． 企业文化对企业战略具有影响力。企业文化作为一种企业竞争力，对于企业发展具有导向、规范、约束、凝聚和融合作用。

企业文化影响企业战略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要论点是成功的企业必须以企业文化作主导。实际上，企业文化影响着企业的战略分析，影响企业战略决策，影响着企业的战略实施手段。企业战略制订后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用才激发了企业员工的热情，统一了企业员工的意志和愿景，为实现企业发展目标而努力工作，进而影响企业核心竞争力。

2. 企业文化对组织管理具有影响力。企业文化决定企业的竞争力，不同的企业文化，其组织结构不同。在企业决策权限集中化的文化氛围中，其组织结构为金字塔形，组织层次分明。此外，企业文化常引导企业制度的制定和执行。同时，企业制度本身也是企业文化的一部分，制度对于指导企业行为，塑造核心竞争力具有保障作用。本文认为由于企业靠各种制度把企业要素整合在一起，制度的选择可决定企业竞争力。一个适合企业发展的产权制度、管理制度和组织结构是保证企业具有竞争力的基础。

3． 企业文化对专业技术具有影响力。根据调查，构成企业核心竞争力的一个重要因素是企业的核心技术。包括产品、工艺、服务和管理等创新能力。企业的核心技术来自职工个人和集体的知识和经验的积累，属于企业行为文化，优秀的企业行为文化可培育企业的核心技能。

4． 企业文化对企业员工具有影响力。格朗鲁斯（Gronroos，1984）认为，企业只有对员工进行培养和激励，使其对企业满意，才能使员工更好地工作。本文认为，企业与员工的关系是企业文化的一个重要关系，以人为本的企业文化是激励员工最有效的方法。

四、 培育有核心竞争力的企业文化策略

1． 创立学习型企业文化。根据企业核心竞争力的管理实践，核心竞争力管理过程可分为四个阶段：核心竞争力的培育阶段；核心竞争力的整合阶段、核心竞争力的实施阶段；核心竞争力的更新阶段。首先，企业竞争力通过职工个人行为，在学习过程中得到发展，而学习的性质和发生方式由企业文化所决定。在不同的企业背景下，竞争力以不同的方式发展，但大多数竞争力开始于职工个人，因为个人首先开发专业知识和个性化的技能。此外企业竞争力的扩张实质上是一个知识传播的过程。成功的企业常存在着有利于学习和知识共享的文化，而且他们的行为和企业文化之间能很好地融合。21世纪是人才与科技的竞争时代，企业活动的成功关键在于学习内容和效果。创立学习型企业文化关键在于通过不断学习和创新解决传统企业固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。在传统的企业管理中，过于专业化的分工把企业分割成相互独立且相互冲突的领域，不利于团队合作，使管理者的注意力发生了偏离，仅关注解决问题而不关注开发和创新。现代企业应可有效改进管理人员的思维方式，激发他们的主动意识，促进管理者寻求进步。

学习性企业文化的关键是提高职工的文化素养，重视职工的学习能力和学习价值，尊重职工的独立人格。成功的学习型企业文化创造宽松的工作气氛，让职工畅所欲言，允许他们从各个角度提出问题与解决方案。一个信任和开放的企业文化鼓励职工对于现有管理模式提出质疑和挑战并倡导他们去积极寻求改善的途径。学习型企业文化鼓励职工学习和创新，使职工增加尝试的勇气而不是变得过分谨慎，从而增强企业的凝聚力，促进企业学习。成功的学习型企业文化强调人的自主管理，自我创新。企业只有相信员工，激励员工，给他们指明方向，并为他们提供必要的保证，才能焕发职工极大的工作热情。

企业竞争策略篇(6)

关键词：中小企业；核心竞争力；培育

我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDP的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。

一、核心竞争力与中小企业

1． 核心竞争力及其特征。

企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。

核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。

2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。

中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。

当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：

中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。

很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。

研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。

大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。

中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

加入WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。

二、培育核心竞争力的基本途径

1． 面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

2． 完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略， 在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。

3． 实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。

企业竞争策略篇(7)

【关键词】B2C 纳什均衡 博弈模型

自主销售为主的B2C是指京东商城等以商品进销差价为主要收入的网站。根据艾瑞咨询的研究数据显示，从自主销售为主B2C市场来看，2011年期间，京东商城交易额309.6亿元，同比增长超200%，亚马逊中国交易额60亿元，同比增长100%，苏宁易购交易额59亿元，同比增长490%。自主销售为主排名前三的B2C企业的交易额都增长得很快，超100%的增长速度预示着自主销售为主的B2C市场将面临着更加激烈的竞争。

一、自主销售为主的B2C企业间的价格及广告竞争

相比传统购物，网上购物有其特殊性。传统购物中，顾客不容易比较各家商店的商品价格，然而，在网上商城，顾客只要轻点鼠标几下便可比较同类商品的价格。由于如今比较大型的网上商城销售的商品具有同质性，顾客自然对各商城的商品价格十分敏感，只要一家商城的同类商品稍微低于其他商城的商品，顾客便会倾向于向它购买。因而，为了吸引顾客，网上的自主销售为主的B2C商城便容易打起价格战。

下面我们以A、B两家企业为例进行价格战的博弈分析。

首先，两家企业的价格战博弈有以下特点：1.先后次序的博弈，一家企业行动后另一家企业才行动，相互竞争降价。2.完全信息博弈。定价行为是公开的，对手容易得知降价后的价格。3.零和博弈，以竞争为主，且一家企业的收益意味着另一家企业的损失。4.重复博弈，降价行为不断进行，价格战也一直持续。

假设收益矩阵如下，分析易知这个博弈的均衡是（降价，降价），即不管对手是否采取降价策略，对于本企业来说，降价是最佳的策略。经计算易知，同样采取降价策略将导致两家企业的整体收益降低，从而陷入了纳什均衡典型的“囚徒困境”。博弈重复下去，A、B企业都试图通过降价获得比对方高的收益，从而一直都有采取降价策略的动机，最终的结果是A、B两家企业都把价格降到了成本价格，两败俱伤。

A、B企业的收益矩阵

此外，相比传统企业，B2C商城的推广更依赖于广告，因而企业总体成本中的广告成本占了很大的一部分。与价格战类似，B2C企业为了吸引更多的客户，容易通过加强广告推广，打起广告战。由于广告成本的上升，容易使因广告带来的额外收益抵不上广告成本。与价格战一样，广告战也会是竞争企业陷入“囚徒困境”，最后两败俱伤。

A、B企业的收益矩阵

二、跳出“囚徒困境”的竞争策略

降价策略以及加大广告投入虽然在短期内能为某些B2C企业带来短暂的春天，然而，这种降价与加大广告投入重复下去会使B2C行业陷入“囚徒困境”，资本主导烧钱式的价格战与广告战会把B2C整个行业拉入泥潭，不利于B2C行业的长远健康发展。

价格战与广告战只是阶段性的策略，不可能长期下去，B2C企业应考虑如何跳出“囚徒困境”。虽然如今自主销售为主的B2C企业的行业销售集中度较高，但是国内的电商还处于早期发展，市场空间巨大。因此，从长远发展看，B2C应考虑如何形成自身的差异化特色，如何加强消费者的用户体验，如何以服务和品牌加强客户的忠诚度。从现阶段来看，物流与供应链成了B2C的其中一个重要瓶颈，因而，我们将关于提高物流服务质量为代表，进行博弈模型的分析。

三、B2C企业提高物流服务质量竞争的博弈模型分析

为了方便起见，对B2C企业是否提高物流服务质量竞争的博弈模型分析进行如下假设：

假设1：B2C市场只存在A、B两家企业，在一定时期内，企业A、B的营业额分别为RA、RB。

假设2：在产品售出后，消费者对于配送过程中的物流服务质量会由于种种原因导致不满，假设α为消费者对物流服务的不满意，转而成为另一家B2C企业顾客的概率。

假设3：A、B两家B2C企业提高物流服务的成本分别为CA和CB，其余的成本假设两家企业相同为CC。

此外，需要指出的是，两家B2C企业同时决策，且由于信息的不容易获取，两家企业不知道对方是否有进行物流服务质量的提高的投入。从而，由以上的假设条件得出以下收益矩阵。

A、B企业的收益矩阵

分析1：我们从A企业的角度分析，由于双方都不容易知道对方是否提高物流服务质量，首先假设A企业猜想B企业维持物流服务水平，当αRB＞CA时，A企业必然选择提高物流服务质量。同理，B企业也如此。

分析2：当A企业的规范发展到一定阶段时，B企业按分析1中相对的条件，当αRA＞CB时，B企业必然会采取提高物流服务质量的，此时，A企业也满足条件αRA＞CA，因此A企业的策略是提高物流服务质量。

分析3：总的来说，短期内，企业A、B的营业额RA、RB可能并不大，不能满足以上条件。但是，我国B2C仍处于早期发展阶段，从长期角度来说，随着市场的扩张，RA、RB最终能满足条件，A、B企业的这个博弈的均衡策略是（提高物流服务质量，提高物流服务质量）。

此外，让顾客由于对物流服务不满意，转而成为另一家B2C企业的顾客的损失还远不止表面上的，还可能造成企业名誉等更深远的影响。因此，提高物流服务质量是B2C企业能否获得长期竞争优势的必要条件。

四、博弈模型的启示

上述博弈模型不但适用于是否提高物流服务质量，同样适用于对B2C企业的顾客网页界面的评价、售后服务质量和顾客体验等的一系列分析。

营销学的一般常识告诉我们，要获得一名新顾客的成本要远大于留住顾客的成本。与其大打价格战和广告战，B2C企业还不如形成自身的差异化特色，加强消费者的用户体验，提高各种服务质量，以服务和品牌加强客户的忠诚度。这些也是上述博弈模型给我们的启示。

参考文献