新能源企业价值观篇(1)

如果一个员工不能胜任某项工作，经理要么另找别人，要么对这个员工进行培训，使他的能力提高到足以胜任该工作。培训一般是有效的，因为员工通过培训可以掌握多样的工作技巧。但如果是一个企业不能胜任某项任务呢？

尽管有变革管理和流程再造的帮助，但流程仍然不可能像资源那样灵活，价值观的灵活性就更差了。使一个企业擅长于组件外包的流程不可能使之同时擅长组件的内部开发与生产，专注于大客户的价值观也不可能使之同样关注小客户。所以，如果一个企业的能力不能胜任某项新任务，管理者有三种选择来获得这种能力：

收购一家流程和价值观适合新任务的企业；

改变本企业现有的流程和价值观；

从现有企业中分拆出一家独立的企业，从中发展完成新任务所需的流程和价值观。

〖通过并购获得新能力〗

管理者总是觉得：并购比自我发展更具有竞争上的和财务上的效益。但遗憾的是，企业通过并购来发展新能力的成功率却惊人地糟糕。其实，资源——流程——价值观的创新能力架构就是整合并购企业的一种有效方法。并购经理首先应该问自己如下问题：“我花这样昂贵的代价所收购的企业，其真正价值在哪里？我是不是依据它的资源——它的员工、产品、技术、市场地位等等，来衡量价格的？抑或其价值中很重要的一部分是来自于该企业的流程和价值观——使企业理解和满足顾客，适时开发、生产和交付新的产品和服务的独特工作和决策方法？”

如果被并购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么并购经理最不愿意做的事就是将它整合进新的母公司。整合会吞没掉被并购企业的许多流程和价值观，因为被收购方的管理者要顺应买方的经营模式，他们的创新建议也要按照买方的决策标准来评估。如果被收购方以前的优良业绩是来自于它的流程和价值观，那么最好让其业务保持独立，同时把母公司的资源注入被收购企业的流程和价值观中，这样才能真正获得新能力。

然而，如果企业的资源是并购的主要原因的话，将其整合进母公司就大有意义——主要是将并购来的员工、产品、技术和客户融合进母公司的流程，用以加强母公司的现有能力。

1984年，IBM收购了一家名叫罗尔姆（Rolm）的公司。罗尔姆并不具备什么IBM缺少的资源，但它的过人之处在于开发PBX电话交换机产品及为其寻找新市场的流程。1987年，IBM决定将罗尔姆完全整合进自己的公司架构，但不久就发现了这个决定有多么愚蠢。将罗尔姆的产品、客户等资源融入IBM适合大型计算机的流程中，使得罗尔姆的业务严重下滑。整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并购交易的真正价值。如果IBM把自己巨大资源的一部分融入罗尔姆的流程和价值观中，那会有多么不同的结果！

与IBM相反，思科的并购一向效果不错，这是因为思科正确处理了相关的资源、流程和价值观。从1993年到1997年间，思科的大部分并购对象都是成立不到两年的创业小公司，这些小公司的市场价值主要来源于其资源，尤其是它们的工程师和产品。思科拥有一套明确的、成熟的程序，能够将这些资源融合进母公司的流程和系统中；思科还有精心设计的一套方法，使被并购企业的工程师们愉快地为思科工作。在整合过程中，思科抛弃掉所有随并购而来的流程和价值观，因为这些不是思科所需要的。当思科偶尔收购大一些的、更加成熟的公司时，思科就不去整合，而是让这些企业业务独立，并为它们注入更多资源，以促进其更快地发展。

〖在企业内部创造新能力〗

在企业内部创造新能力的成功率同样很低。表面看来，通过组合现有资源来改善企业的能力相对比较简单：可以雇用具有新技巧的员工、取得技术的特许使用权、吸收金融资本，以及购买产品线、品牌和资讯等。但在多数情况下，这些新资源被放进了原有的旧流程中，其结果与从前自然也没有多大不同。例如：20世纪七八十年代，丰田公司并没有大量投资于先进的制造或信息处理技术等资源上，但却凭借在开发、生产和供应链流程方面的创新，颠覆了世界汽车工业的原有格局。而通用汽车的应对策略是：投资近600亿美元于降低成本和提高产量的自动化设备等制造性资源上。但是，将尖端的技术用于陈旧的流程，并没能使通用汽车的业绩有什么提高，因为一个企业的能力是存在于流程和价值观中的，是这些流程和价值观决定了怎样去组合那些可以被买到的资源，从而创造价值。

遗憾的是，流程很难改变。因为组织边界一般是用来帮助现有流程运作的，它们会阻碍任何想要超越这些边界的新流程产生。当新的挑战要求员工或团队做出与以往的习惯行为不同的举措时，管理者需要将相关人员拉出现有的企业边界，而在一个新团队周围画上新的边界。新的团队边界能够帮助或促进新的团队工作方式，最终形成新的流程，也就是将投入转化为产出的新能力。

〖通过分拆来创造新能力〗

当企业的价值观使其不能将资源集中于创新事业时，就需要分拆出一个独立的新企业。大型企业一般不能随心所欲地将重要的财务和人力资源用于称雄小型的新兴市场；成本结构适合在高端市场竞争的企业也很难在低端市场盈利。当一项重要的破坏性创新需要一种完全不同的成本结构来获取利润和竞争优势，或当现有的商业机会不能够满足企业的增长需要，只有在这些时候，分拆才是必要的。

当旧的业务还处在顶峰时，就需要建立以新价值观为基础的新业务。例如：美林的零售经纪业务发展得很好，顾客服务的流程和价值观也很有效。然而，在线经纪业务作为一种破坏性创新已经显现出强劲增长的势头，但美林管理层的任何改变当前业务机制，以赢得下一代电子自助交易市场的尝试，都会损害到公司的短期盈利能力。为了在未来获得竞争优势，美林应该做的是设立另一个零售经纪公司，一个能够自由设置最优的流程、打造适合新型价值观的成本结构的公司。

新能源企业价值观篇(2)

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

二、企业文化的内涵

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化一般可分为三个层次，包括观念层、制度层、物质层。

观念层是企业文化的核心和主体，也叫企业的价值观，是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分，看得见的部分，分为企业内员工的行为表现，包括言谈举止、待人处事、接待客户等等；还有就是企业内有形的东西，包括物品、设施，如办公室设计就是很典型能反映企业文化的，走进一家公司，先看大堂是什么摆设，给人一种什么样的形象和感觉；还有办公室内部，办公室位置怎样设计，员工的座位怎样安排，员工走路的空间，座位的大小，办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观，员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，一些软件开发的企业非常强调团队合作，不同的软件开发部门不同的工程师负责不同部件的开发，它的结构思路前后接口要非常好非常和谐，这就必须有很强的团队合作的理念和工作方法，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。比如，公司倡导人性化管理，而实际情况是管理者领导力欠缺，这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3.将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，

确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

新能源企业价值观篇(3)

关键词：企业文化 企业管理 人力资源。

在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2.把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而招聘的成功率也提高了。培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能（包括领导力）方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力，员工若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地形成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

新能源企业价值观篇(4)

关键词：组织人力资源 多元化 管理

科技和时代的发展导致了全球经济联系紧密，经济全球化趋势逐渐形成。随着经济的变化，竞争也更加剧烈，所以必须在借鉴国外对企业的管理经验和理论的同时，认真研究人力资源多元化的规律和模式，找出适合企业自身长远发展的模式，解决面临的问题，增加企业的竞争力。

一、人力资源的多元化管理符合企业发展的客观趋势

我国加入世界贸易组织之后，合资企业和跨国公司带来了一些全新的管理方式和管理的概念，对我国以往的企业管理模式造成了比较大的冲击，并且导致了企业管理模式有了新的变化。随着经济政治体制的改革，人们的思维方式价值观都有了比较大的变化，人们的追求也呈现出了多元化的趋势，企业的员工追求的多元化直接导致了对于企业管理者的要求更高，管理者必须改变以往的管理模式，适应员工的变化，从而做出更适合企业长远发展的决策。

二、组织人力资源多元化的形式表现

现在的企业中，员工来源比较广泛，性别、生活背景、年龄都可能存在一定的差别，而这些差别很容易导致员工之间的思想和价值观都存在比较大的差别，促进了企业文化的多元化发展。

（一）企业员工的需求存在着多元化现象

随着经济发展和人民生活水平提高也直接导致了企业员工需求的多元化，在满足了物质要求之后还要满足精神文化的需求，需求的不同也会引起企业员工价值观的变化。

（二）员工的价值观呈现出了多元化的趋势

价值观对于一个人而言是非常重要的，会直接决定了人的行为方式。价值观是受社会大环境影响的，社会环境相同价值观也会比较相似。以前中国受儒家思想的影响，员工比较容易将企业当成自己的家，工资即使比较少，只要满足了最基本的需求就不会有什么怨言。但是当西方国家的价值观念传入中国之后，我国的企业面临的竞争环境压力加大，竞争压力加大必然会导致价值观产生一定的变化，多元化价值观的出现，企业的管理方式和理念也必须随之变化。

（三）在新时期企业需要多元化的人才

由于科技的进步，产业结构进行一定的调整，企业制度也有了相应的变化，社会分工也在逐渐的明确，新的产业不断的涌现。我国的企业特别是新型的产业对于人才的要求多元化趋势越来越明显。

（四）人才来源途径也呈现出多元化的趋势

由于企业对人才的需求出现了多元化的趋势，这也直接导致了人才来源的多元化。企业在管理的时候注重的是人才，企业之间的竞争在某种程度上来说也可以说是人才的竞争。企业为了竞争需要，不断地通过各种各样的渠道和办法来招聘自己需要的人才，这些人才可能是刚刚毕业的学生，也可能是海归，也可能是刚刚跳槽的人员甚至可能是外籍的员工。这些员工所处的环境都是不同的，员工来源的多元化也促进了企业员工队伍的多元化。

三、人力资源多元化管理模式的创新

（一）企业文化必须有自己的特色

企业的文化和一个企业的核心价值观有关，和企业的目标和长远发展有直接的关系。当员工接受了企业的价值观便会形成一种独特的企业精神，从而形成有着自身特色的企业文化。企业文化的形成有利于在市场竞争中获取资源，能够整合企业和人力资源的优势，有利于企业对人力资源的管理和企业的长远发展。

（二）对多元化的价值观进行同化和整合

员工价值观呈现多元化的趋势，所以为了企业的长远发展就必须逐步的把多元化的价值观转化成为员工都能认同的价值观，只有有了共同的价值观，才能够为了集体的目标和利益进行奋斗，企业的共同价值观和员工的个人价值观是存在差别的，所谓的价值观同化就是找出一个大家都可能认同的价值观，并且不断地让不认同这个价值观的员工逐步的认同和接受。

（三）管理员工职业发展

企业的长远发展是由员工的质量决定的，想要让员工更好地为企业的长远发展做贡献，企业管理者就必须重视员工自身的发展，将员工利益和企业的长远利益二者结合起来。

1、必须对员工进行职业的培训，提高其素养，不断地通过各种方式对培训制度进行完善，确保员工和企业共同成长。在新的员工入职之前，必须对其进行培训，让他们认同理解企业的价值观，对于那些老员工也要进行一定的培训，提高老员工的能力，通过轮岗的方式，提高员工职业发展的动力和对企业的忠诚度。

2、对学习型组织和个体进行打造。通过学习的方式不断地对员工的潜能进行开发，满足员工对于荣誉的追求，当个人追求的目标和企业的目标达到一致了，员工工作的积极性也会有大幅度的提高。

（四）构建福利激励的机制

在现在的企业中，福利的激励作用越来越明显，有利于激发员工的工作积极性，从而提高企业的竞争力。

1、采取有风险的工资制度

企业的管理者可以把员工的成果和所获得的工资挂钩，员工可以自主的选择工作的难度，难度越大的工资越高，这有利于企业内部的竞争。

2、强化激励的程度

激励员工也是一种比较有效的办法，在进行工资分配的时候，必须体现多劳多得的原则，不公平便会导致员工出现情绪上的问题，按劳分配是一种比较合适的分配方式。

3、关注员工的生活

由于员工工作压力比较大，容易产生失误，对公司造成非常不利的影响，公司可以采取关心员工生活的方式比如说给员工的子女教育提供便利，提供带薪休假的机会，满足员工的多元化的需求，增加员工对企业的认同感，从而为企业做出更大的贡献。

四、结语

我国在组织人力资源管理的时候，必须从国情出发，从企业的自身出发，借鉴西方先进的经验，勇于改革，找出符合企业发展的管理办法，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]曾月征.新时期企业人力资源管理浅析[J].企业管理，2009（04）

新能源企业价值观篇(5)

关键词:企业文化;人力资源管理

中图分类号:F27文献标识码:A

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的,为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争力的无形资产,更是企业生存和发展的源动力。

一、企业文化的内涵

企业文化的内涵非常广泛,既包括企业内部大家共同认可的企业观念,也包括企业外在的、看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化是企业的无形资产,一方面随着企业的创立和不断积累,每一家企业都会形成自己独特的价值理念、行为规范、产品形象、品牌形象等等,这就是特定企业独特的企业内涵;一方面作为企业文化,任何企业都有,不同企业的企业文化独特性强弱不一样,内在精神力量的强弱也不一样。如有几十年历史的企业,品牌理念就会非常明显,深入人心,问任何一个员工,都知道企业推崇什么样的价值观,员工应该怎样工作,这种企业文化的独特性就非常强,精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能

现代人力资源管理分成两个层次的职能,一个是基础层次的职能,一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化,包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等,它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工,让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化,包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能,等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的,而在经济高速发展的今天,企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提,这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统,人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理,直接导致企业文化的深入开发,导致企业文化的优化变革。

1、人力资源是企业文化的建立者。实践证明,企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作行为,这就要求人力资源要围绕企业文化,围绕核心价值观开始工作,广泛征求员工意见,共同探讨企业文化,然后再在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后采取扬弃的办法,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的,洞察把握企业已经形成的价值理念,提炼简化成文,使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2、人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中,人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通,确认企业文化是不是把握到位。在形成了新的企业文化理念的同时,高层领导者应是塑造企业文化的楷模,同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工,将企业文化导入工作中,也就是把理念转化为行动的过程,使自己的工作与文化相结合。

3、人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念,从而促进企业经营效益的提升;另一方面随着企业价值观实践管理的进一步深入,随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化,又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部,提炼新的理念,对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释,从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求,确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成,它将反过来指导企业人力资源管理,使企业具有强大的生命力和发展动力。

1、用企业文化优化企业组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观;二是企业各个组成部分(某一部门或者某一岗位)的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下,企业才能把管理降到最少,把效果提高到最大。

2、把企业文化运用到招聘和培训体系。在招聘方面,应该对申请者进行两个方面的考察,即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如,团队合作是软件开发最基础的价值理念,那么人力资源部门在招聘新的员工时就会考虑新员工团队意识强不强,有没有团队合作能力,进而招聘的成功率也提高了。培训方面,一是针对成员进行广泛的企业价值观培训,重点是企业价值观的认同及其对每一个员工的意义;二是针对公司的价值观进行相关技能(包括领导力)方面的培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的、最强的凝聚力,员工若有了一个共同的价值观和精神理念,就会自发地形成共同目标,形成和谐默契的团队合作,去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3、将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。企业应充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系,最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接,确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为,这样不但强化了企业文化,使企业文化深入人心,又可使企业文化来指导企业的业务,优化企业业务活动的结果。

新能源企业价值观篇(6)

信息管理“是组织有意识的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息,并进而将其通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。”而企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式,一般来说,企业文化可分为四个层次:理念、制度、行为与物质。

企业文化与信息管理之间有着天然的联系,如人性、知识、创新等。信息管理与企业文化不可分割,信息管理是企业文化的时代坐标和准则,信息管理建设还要文化的支撑,也正是为了高效益地进行信息管理。

一、企业信息和企业文化同属于企业的软资源

企业的资源可以分为硬资源和软资源。企业信息和企业文化都属于企业的软资源。企业信息和企业文化具有如下特征:

(一)可再生性

硬资源是有限的,是不可再生的。而企业信息和企业文化相对来讲是无限的,是可再生的。知识、文化、思想、理念等,不是越用越少而是越用越多。在使用中会不断得到增长。知识、技术、文化、理念等都是可以不断创新、不断发展、不断增加的。信息资源是有寿命的,随着时间的延长,信息的使用价值逐渐减少甚至完全消失。但是信息在不同的时间、地点和目的又会具有不同的意义。从而显示出新的使用价值。

(二)共享性

硬资源一般具有独占性和排它性,是有明显边界的。但是企业信息和企业文化却不同,具有共享性。知识、技术、文化、理念等都是可以进行学习和掌握的,是无边界的,靠的是一种学习的能力,而能力又是软资源,也是可以通过培养、训练而造就的。企业信息也可以为多方所利用。

(三)边际成本递减,而边际效益却是递增的

硬资源的边际成本是递增的。而企业信息和企业文化则不同,并不会随着使用量的增加而使成本递增,相反随着使用者的增多、使用量的增加而使其成本递减。知识、技术、文化等是越学越多的,积累得越多,再学习的成本就越低,掌握新技术、新知识就会越来越快、越来越多。知识、技术、文化等是可以不断得到提升,其边际效益是递增的。

(四)具有高附加值、强竞争力

以硬资源为主的产品,容易被学习和模仿,随着产出的增加,卖得越多则利润越低,形成“薄利多销”。而信息产品却不同,由于技术含量多、文化品味高、社会效应大,难以被学习和模仿,具有一定的垄断性等。在企业服务与管理中,良好的企业文化体现在良好的营销关系、市场效应中。

二、企业文化作用于企业的信息管理

(一)企业环境因素

企业环境是塑造企业文化最重要的因素,是企业生产经营所处的社会和业务环境,包括市场、政府、技术环境等的状况。这些因素都是影响信息管理实施的直接原因。信息技术的高速发展唤出了知识经济的出现,而世界范围内对于知识经济的不断唱响促进了企业对于信息资源的高度整合和提炼,并达到充分共享,这实际上就是信息管理。

(二)价值观念因素

价值观在企业文化中处于核心地位,是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。企业的价值观实际就是企业思想文化、意识形态体系中最核心的内容,也是企业的精神、信念、动力和追求。比如很多国内外企业都有着自我的核心价值观,而且,这些价值观都在引导着本企业的文化和发展,都收到了良好的效果。实施信息管理的企业,坚持知识为核心的价值观实际也是坚持以人为本的价值观,因为知识主要存在人的大脑中。这种跟传统工业时代不同的价值观会促使企业形成一种崇尚知识,尊重人才的企业文化氛围。且把这种指导精神和具体的信息管理思想及方法转化为企业的日常管理和员工行为,使员工在工作中表现出异乎寻常的积极性并愿意为企业发展尽心尽力,最终从主观上促进信息管理的顺利实施。

(三)激励文化因素

在信息管理中,知识型员工在重视物质激励的同时更加注重声誉等精神方面的东西。企业应针对这些新特点新需求,尝试增加更具效力的新的激励内容。

(四)企业文化网络因素

文化网络是指企业文化信息传递的主要渠道和路径,是企业价值观和英雄轶事的“载体”,是传播企业文化的通道。企业管理者往往通过正式性和非正式性的文化网络渠道,传播有利于信息管理开展的相关信息,对企业的发展使命、战略、价值观、企业精神等文化进行宣传和教育,达到潜移默化的作用。

三、企业顺利实施信息管理必须进行相应的企业文化创新

企业要顺利实施信息管理,必须认真研究信息管理下企业文化的特点,通过不断创新,积极构建促进信息管理的企业文化体系,最终促进企业经营的管理水平,提高企业创造价值能力。

(一)强调以人为本的企业文化

“以人为本”企业文化的重要特点是重视人的价值,正确认识员工在企业中的地位和作用,激发员工的整体意识,从根本上调动员工的积极性和创造性。知识型员工自我发挥、自我发展、自我实现的需要,只有在“以人为本”的企业文化环境中才能获得满足。

(二)激励创新的企业文化

鼓励创新,支持变革,是促进信息管理的企业文化的鲜明特点,信息管理背景下企业除了通过创新活动把知识资源转化为新产品、新工艺、新的组织管理当中去之外,还要设法将创新之成果迅速生产并推向市场,这就必须借由企业文化创新之协助,以促使企业内部达成求新求变的共识。企业在创新途中还会遇到种种挫折,要想做到百折不挠,必须建立鼓励不断学习与容忍失败的企业文化。

(三)创建学习型的企业文化

企业必须提高获取知识和有效应用知识的能力,而学习、研究与开发正是获取这种能力的基本途径。企业应为所有员工营造学习的环境,提供共同学习的机会,鼓励员工善于学习,掌握最新知识,提升学习能力和执行能力,把学习贯穿整个职业生涯并有所创造。

(四)构建和谐与信任的共享型企业文化

新能源企业价值观篇(7)

关键词：非公有制企业；核心价值观；培育

一、企业核心价值观的内涵

价值观是人们对客观事物及对自己行为结果的意义、效果和重要性的总体评价，是推动并指引个人采取决定和行动的原则。而核心价值观是价值观中本原的、居中心地位的、具有决定性作用的价值观，是某一社会群体判断社会事物时依据的是非标准，遵循的行为准则。企业核心价值观是企业为实现目标，追求成功而提炼并予以践行的，指导企业和员工行为的价值导向，用以判断企业运行中是非的根本原则，是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。

二、非公有制企业核心价值观的重要意义

核心价值观是企业文化的组成部分。企业文化是指企业在建设和发展中所形成的物质文化和精神文化的总和，其中核心价值观属于企业深层精神文化的一部分。企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生的，是价值观在不同层次、不同方面、不同时期的体现和具体化。

核心价值观是企业内部建设的客观需要。企业内部建设需要有制度的管理，规范的限制，但同时也要发挥价值观潜移默化的作用。核心价值观不仅能够提升企业内部的管理水平，而且能够融入到生产经营的各个环节，明确地告诉员工什么该做、什么不该做，对员工的行为具有能动的、无条件的、长久的自我约束力。

核心价值观是企业员工的激励因素。与物质奖励不同，企业核心价值观是培养员工认同感和归属感的精神核心，它能够将员工们的思想、行为、习惯的塑造与企业成长有机地整合在一起，激发员工的荣誉感、协作意识和奉献精神，用自己的热情去迎合团队的最大利益，进而为企业营造出和谐、向上的整体氛围。

核心价值观是企业提升竞争力的动力源泉。核心价值观能够改善企业形象，塑造企业的个性，使企业改革成为一个协调融洽、相互信任、高效运转的有机整体。它会形成一种号召力，产生强大的内聚力和驱动力，不断激发企业的创新能力，调动员工积极性、主动性，进而提升企业的核心竞争力。

三、当前非公有制企业核心价值观培育中存在的问题

非公有制企业不同于国有企业或外资企业，其核心价值观培育较为不成熟，总体上处于自发、零散、浅层的起步阶段，主要呈现出以下三个问题：第一，缺乏自身特色，个性不鲜明。有的非公有制企业没有探索自身特色，没有提出适合企业本身发展且个性鲜明的核心价值观，而是奉行“拿来主义”，把其他企业的价值观拿来修改，这样的核心价值观空洞、泛化、不适用。第二，员工践行核心价值观的主动性不强。由于部分非公有制企业宣传、贯彻地不到位，员工会觉得核心价值观和自己关系不大，因此对其认同或重视程度不够，被动地吸收，也没有按照核心价值观来严格要求自己，主观能动性没有发挥出来。第三，核心价值观的贯彻力度不够。不少非公有制企业只是单纯地在网站上或公司墙上宣传核心价值观，没有真正将它变为企业的指导原则，没有融入到日常管理中。

四、培育非公有制企业核心价值观的内容

（1）应培育“具有社会责任感”的核心价值观。安全和环保是体现企业是否具有社会责任的重要体现，企业的经济利益不能凌驾于二者之上。非公有制企业不应片面追求利润最大化，而应狠抓质量，践行社会主义核心价值观中的“诚信”，树立“负责任、讲诚信”的社会良好形象。（2）应培育“以人为本”的核心价值观。非公有制企业在培育核心价值观时一定要注重确立人的主体地位，尊重人、理解人、关心人、信任人。企业应多用情感投资，给员工营造家的亲切感和温暖感，调动员工的主观能动性，发挥其主人翁意识，让其充分发表个人观点，为其做好发展定位、职业规划，多用物质激励，建立与员工互利共享的价值观。在对待顾客时也应该坚持从市场角度出发，满足顾客需求，树立“顾客导向”的思维方式，更多地接近顾客。（3）应培育“团队合作”的核心价值观。团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同的精神，它可以调动团队成员的资源和才智，避除团队中不和谐、不公正的现象，产生强大而持久的力量。个人的力量是渺小的，而充分发挥每个员工的智慧才干，形成良好的分工与协作机制，才能增强企业的凝聚力、战斗力，提高管理效能和工作效率。（4）应培育“勇于创新”的核心价值观。创新是企业获得可持续发展的动力源泉，也是提升核心竞争力，超越同领域对手的关键手段。非公有制企业应摆脱传统的家族式人事结构和管理制度，引进或创新符合自身发展又适应外部环境变化的管理模式。同时，企业应拥有若干创新性技术，通过科技人才引进、加强产学研合作、重视教育培训等方式，提升非公有制企业的技术创新能力。（5）应培育“竞争意识”的核心价值观。非公有制企业应开启合作竞争与协作竞争的新路子，重组各方资源，实现优势互补。

五、培育非公有制企业核心价值观的对策建议

（1）重新定位非公有制企业核心价值观。核心价值观需要具有时代特征、行业特点和企业本身的特色，这些都决定了它不能从书本上或别家企业照搬照抄，而要从发展实践中去提炼。（2）管理层应该以身作则地贯彻执行。管理层处于管理、影响企业全局的地位，对员工的行为和信心都有直接、深刻的影响。在培育非公有制企业核心价值观中管理层既是决策制定者，也是行为执行者，他们不仅应从思想认识上高度重视核心价值观的培育，以更高的站位、用全局的意识来谋划，更应该从行动上做到自我教育、自我提高，以身作则地践行核心价值观，以求达到表率示范效应。

（3）增强企业全体员工对核心价值观的认同。非公有制企业的核心价值观需要全体员工的认可和支持，只有企业上下都从一点一滴的行为中遵循核心价值观，才能发挥其最大作用。企业应加大宣传力度，利用多种渠道扩大价值观的影响力。（4）完善制度建设，形成约束机制。硬性的制度、规章、条例是企业监督管理中必不可少的，也是价值观的载体，非公有制企业培育核心价值观需要有可操作性的制度规范来形成约束机制，否则再好的价值观也只是一般性口号。从企业的管理制度、人事奖惩制度、生产经营制度再到监督控制制度，都应该渗透出核心价值观的理念。用制度约束来辅助核心价值观培育，有利于员工实现自律和自控。

培育非公有制企业的核心价值观是一项系统工程，是非公有制企业文化建设的核心要素和关键环节，只有实现文化的纵向继承和与时俱进，才能探索出符合时代要求、切合实际、潜能巨大、作用凸显的非公有制企业核心价值观，打造出世界一流的现代化企业。

参考文献：