连锁加盟策划篇(1)

办公文化用品行业发展到现在，行业内部的整合已是迫在眉睫！随着市场的消费潜力不断增大，渠道分销必将出现较深层次的变革。专业性的办公文化用品零售连锁加盟经营模式将成为行业内新的景象。目前，这一模式已经诞生，如深圳都都文具、东莞三具朗文化小超市、天津新中国文化用品连锁店等。专业连锁加盟模式的诞生，为行业分销体系注入新的生机。

但专业的连锁加盟店需要的不仅是办公行业的专业分销人才，更需要运用零售连锁加盟行业的专业管理。就企业和资本来说，必须要站在战略的高度来看待这一模式的发展和成立。 行业现状分析

一、 办公文化用品市场分销体系的强势群体：

1、 强势群体的划分：

·省级大型分销商；

·地级大中型分销商；

·大型百货公司；

·本土大型连锁超市、卖场；

·跨国大型连锁超市、卖场；

·跨国大型专业办公用品连锁卖场；

2、 强势群体的优势：

·资金实力雄厚；

·规模大；

·分销网络健全；

·上游产品供应商的分销政策支持；

·规范、严格、健康的分销管理体制；

·有序的市场开发管理体系；

·具备深层次的市场战略目标；

3、 强势群体的劣势：

·传统的市场分销观念的制约；

·由坐商向行商的角色定位艰难转变；

·市场竞争激烈，船大难掉头；

·毛利率的下降将迫使生产厂商转向终端资源的争夺；

·分销优势将逐步弱化；

·批发渠道的衰竭是市场发展的必然；

·强势群体出现分化：传统批发业务开始消亡，超市、卖场规模越来越庞大；

·零售终端将成为分销市场的主流；

二、 办公文化用品市场分销体系的弱势群体：

1、 弱势群体的划分：

·地区中小型分销商（批零兼营）；

·中小型办公文化用品零售店；

2、 弱势群体的劣势：

·资金匮乏、单薄；

·分销网络脆弱；

·规模小；

·无专业规范的营销管理体制；

·个体私营，夫妻店，没有中长期战略规划；

·小农经济的营销管理理念；

·没有生产厂商的政策支持，向二级或三级批发商进货；

·利润率低，惨淡经营；

3、 弱势群体的优势：

·灵活的经营方式；

·风险小，船小好掉头；

·经营思路将逐步转变会给弱势群体和整个行业带来新的机遇；

·随市场的发展，零售终端资源将受到重视；

·地区型和全国型中小营业面积专业连锁零售店的出现将使弱势转为强势； 连锁加盟店三年战略规划

一、 策略：合纵连横

无论经营面积规模大小，专业性办公文化用品零售店的连锁和加盟运作体系是行业内的一个发展必然趋势。这种趋势的结果是原分销供应链中角色的互换，零售终端资源越来越受到市场的重视，并成为业内的发展方向。

连锁、加盟是合纵连横策略的核心。

合纵连横策略的基础是专业办公文化用品经营亦将在传统的超市卖场内逐步淡出。这是因为超市卖场高昂的且不合理的进场费、年节赞助、销售返佣和长时间的货款结算帐期等因素加大了生产供应成本，制约了生产供应商毛利率的提升，而办公文化用品作为超市商品数的一个补充项目在经营上并不受到重视。

合纵连横策略的另一层市场意义是：零售商联盟组织的出现！作为市场重要的终端资源，这种联盟组织充分地将弱势群体转化为强势群体，从而冲击原有传统的分销体系，瓦解经销商联盟，加速批发渠道业务的消亡。

合纵连横策略的战术运用技巧：

1、 战术第一步：样板工程（时间：2002/11-2003/12）

·建立健全创新的连锁加盟运作管理体系；

·建立统一、鲜明、积极、健康的企业文化体系；

·建立统一的产品采购、评估管理体系；

·建立统一的中央配送物流管理体系；

·充分运用和结合分销商、超市卖场、零售店这三者的营销特点，制造新营销模式；

·选择地区，开辟连锁加盟管理体系中的第一批形象店、样板店；

·利用样板店，借助媒介网络扩大市场推广宣传，提升企业知名度；

·在办公文化用品行业中大声喊出自己的声音，充分吸引业界和非业界的注意力；

2、 战术第二步：连锁（时间：2003/03-2004/12）

·圈定连锁区域。如小珠三角地区：广州、东莞、佛山；大珠三角地区为整个广东省；

·拟订连锁开店计划；

·资金准备：500---1500万元总投资；

·人员准备，建立专业教育、培训管理体系；

·产品准备（包括OEM产品）；

·连锁规模目标（分店数）：10-50家；

·连锁的目的是扩大企业规模，利用新的营销手段和模式迅速抢占零售终端，获得业界认同，最重要是必须获得产品上游生产厂商的产品、政策、帐期支持；在连锁区域内实施特殊的分销政策保护；

3、 战术第三步：加盟（时间：2003/06-2005/12）

·圈定加盟区域：初期为大珠三角区域-广东省，中期为华南区域：福建、湖南、江西、广西，后期则由上述区域之发展形态辐射至全国各大中型城市；

·拟订加盟店计划；

·建立加盟管理体系；

·加盟推广宣传，媒介积极引导；

·加盟密度分析和计算；

·大珠三角地区的加盟店规模（分店数）：100-300家；

·构架于连锁店模式之上的管理体制；

·加盟的目的：以最小的投入，更快、更好、更进一步扩大企业规模，强化平台的分销功能。通过加盟体系，可以最大限度地发挥产品（包括OEM产品）分销效应，并通过这种新的分销模式，从中获取最大收益。加盟的另一个结果是将强化企业在本行业办公领域中市场分销地位，提高知名度，提升企业品牌附加值。在加盟区域内实施特殊的分销政策保护；

二、 连锁、加盟管理规划：

根据上述战术的运用，在取得集团公司的（资金、政策）或外来资本的大力支持下，专业办公文化用品连锁加盟店战略三年规划（发展初期）如下：

1、 连锁加盟目标区域划分：

1) 广东（珠三角）地区的连锁加盟网络区划：

广州市（花都、番禺、增城）、佛山市、中山市、珠海市、肇庆市、茂名市、湛江市、江门市、阳江市、东莞市、深圳市、梅州市、惠州市、汕头市、潮州市、揭阳市、河源市、韶关市、连州市

2) 福建地区的连锁加盟网络区划：

福州市、厦门市、泉州市、漳州市、福安市、南平市

3) 湖南地区的连锁加盟网络区划：

长沙市、湘潭市、株州市、衡阳市、常德市、岳阳市、怀化市、永州市、郴州市

4) 江西地区的连锁加盟网络区划：

南昌市、九江市、景德镇市、鹰潭市、宜春市、赣州市

5) 广西地区的连锁加盟网络区划：

南宁市、柳州市、桂林市、梧州市、玉林市、河池市、百色市

2、 2003年的连锁加盟目标：

·在大珠三角地区计十九个城市建立连锁加盟网络管理体系；

·根据连锁加盟店城市密度的比例设计，每城市需建立分店数总量为五至十家左右；

·2003年将在广州、佛山、东莞小珠三角地区建立十至二十余家连锁店；

·2003年将在整个广东地区十九个城市试探性建立十至二十余家加盟店；

·合计连锁加盟店总数将达到二十至四十余家；

3、 2004年的连锁加盟目标：

·在整个广东地区完成连锁加盟店总数达一百余家；

·构建成熟的地区物流配送管理体系；

·构建成熟的产品采购管理体系和（OEM）产品管理体系；

·构建成熟的连锁加盟平台和管理体制；

·成为地区行业零售分销体系最知名的明星企业；

4、 2005年的连锁加盟目标：

·在整个广东地区完成连锁加盟店总数达一百五十至二百余家；

·走兼并、连锁、加盟并举的路子，三管齐下，开发终端资源；

·充分利用媒介网络，逐步增强外向型连锁加盟推广宣传攻势；

·行业知名度大幅度提高，有计划地参加大型办公文化用品展；

·展开在地区物流配送能力涉及区（珠三角以外）的试探性初步的连锁加盟计划；

·建成强大的连锁加盟分销平台和成熟高效的管理体系；

连锁加盟策划篇(2)

案例

某快餐企业以经营面食为主。经过近十年的发展，已经在本省拥有五家直营店，在全国十几个省份拥有三十多家加盟店。其单店投资为30至50万元，大部分加盟店投资回收周期为一至二年，少数为三至五年，经营情况不够稳定。尽管多数加盟店投资效益还不错，但加盟店的发展速度迟缓，没有达到企业的愿望。

为此，企业希望获得快速发展，咨询如何快速有效地招募加盟商?

分析

目前的特许经营市场，一些投资效益不错的企业苦于不能招募到加盟商；同时，又有大量的投资人苦于找不到好的加盟项目。企业参加展会、投放广告，咨询加盟的不少，但签约加盟的不多。

那么，盟主与加盟商不能有效对接的原因何在呢?从整体而言，其原因是多方面的，包括品牌影响力较差、对加盟店支持不够、特许体系不够成熟，等等。对于此类问题，企业一般也有认识。但是，我们发现，企业往往都忽视了“开店布局策略”对发展加盟的影响。

何为开店布局策略?其实就是在发展加盟体系的过程中，如何有计划地进行市场布局，防止无序开店。正如本案例情形，很多企业在发展加盟店时，没有或者忽视了开店布局策略，盲目发展，只要有人加盟，完全不管布局合理与否，导致多数加盟店成为孤岛，不能形成连锁效应。

那么，连锁企业开店布局策略的核心是什么呢?考虑开店布局策略的因素很多，包括所处业态、物流体系及企业发展的阶段等。

但是，对于多数企业而言，直营先行策略和集中开店策略应当是开店布局策略的两大核心。

地区市场的差异对单店经营模式具有不同程度的影响。7-11作为全球规模最大的连锁便利店，在进入北京市场时也遇到了挑战。7-11于2004年进入北京市场，全部采用直营模式，当年发展直营店10家，不仅发展速度远远低于预期，且亏损近1000万元。但是，通过几年的试验、总结，北京7-11的经营状况逐步得到改善，并开始发展加盟。直营先行的必要性和好处是非常明显的，很多企业也能够意识至这一点。如果不是直营，加盟店开业一旦出现经营困难，加盟商一般很快承受比较长时间的亏损，往往就会采取关店的措施。一个新店的关张，不仅对品牌造成了不良影响，更重要的是，失去了拓展当地市场的样板。一个地区性的样板店，对于招募当地的加盟商是至关重要的，不仅可以起到宣传品牌的作用，更重要的它可以影响当地的加盟商，让新的加盟商感受到，在当地开同样的加盟店是可以成功的，真正起到示范店的作用。直营先行除发挥样板示范功能，同时还能建立起地区性的管理机构，为区域发展打好基础。

连锁是做品牌，只有有效提升品牌知名度，才能提高消费者的认知度，才能提高品牌的效应，才能产生品牌附加值；连锁也是做规模，只有规模化的优势，才能促进品牌提升，才能降低经营成本，才能产生集合效应。只有集中开店，才能充分发挥品牌优势、资源优势，才能形成综合效应。7-11在台湾拥有多达4600家店，由于网络优势，其代收费项目多达数十项之多，代收费佣金超过商品零售成为加盟店的主要盈利来源。7-11为了能够做到快速、密集开店，专门设置了征募顾问，征募顾问负责访问已有的店铺，如果有条件相符的就努力说服其加盟7-11。因为好的店铺资源是有限的，广告招商不如说服现有店铺更为有效。

从实践来看，大多数国际品牌包括麦当劳、肯德基、星巴克、7-11、心胜客等都严格执行直营先行策略和集中开店策略。对于国内中小型连锁企业，要坚持直营先行策略和集中开店策略，可能都会存在资金、人力资源等困难。直营先行需要投资，而企业资金不足，企业虽然希望集中开店，但难以招募到足够的加盟商。面对困难，不外乎两个态度：一是放弃，二是坚持。

连锁加盟策划篇(3)

关键词：特许连锁经营；受许方；人力资源管理；战略

特许连锁经营是总公司将本企业的商标，产品、运营技术、服务系统、管理系统、经营模式等以合同的形式，有偿的授予加盟者。加盟者按合同规定，在总公司规划的统一业务模式下经营、并支付总公司合同约定的加盟费用。特许连锁经营模式是一条以特许人和加盟者为主体、合同关系为基础、专利技术为保障，品牌价值共享为核心的价值链，是企业与中国经济高速腾飞的宏观环境相适应的新颖经营模式，更是企业进行跨国际、跨区域扩张，以低成本实现规模效益，提升品牌影响力的有效途径。特许连锁经营在发达国家非常普遍，发展得相当成熟，被引入我国后，也取得了高速的发展。它已向多业态，多行业领域植入，覆盖了零售、餐饮、物流、信息和金融等诸多领域。特许连锁企业的发展，离不开人才。人才是企业的核心资源，建设高效的人才队伍，是特许连锁企业获得竞争力、保证可持续发展的不二砝码。本文重点对在该经营模式下的特许企业对受许方人力资源战略的实施进行探讨研究。

一、特许连锁经营模式下受许方的人力资源管理现状

在我国社会主义市场经济体制不断深化的大环境下，各业态企业的竞争越来越激烈，已进入白热化状态。人才是企业不可替代的重要资源，是企业实力的体现，更是企业赖以生存，取得长足发展的基石。加强企业的人力资源管理，建设完善企业人力资源系统，成为了企业提升自身竞争力的重要战略。随着国内特许连锁经营企业的高度扩张，受许人门店数量的急剧增加，企业对人才的需求与日俱增。由于特许连锁经营模式有别与其他经营模式，所以在该种模式下运营的企业人力资源管理与一般企业的管理模式存在较大差异。如果特许连锁企业不加甄别，脱离自身实际，完全把其他企业的成功经验复制过来，就会导致企业的人力资源系统失效。传统的特许连锁企业人力资源体系受管理的单一性、机制缺乏灵活性及沟通的不协调性影响，导致了人力资源管理矛盾突出。人力资源是企业的核心竞争力，面对其矛盾的日益尖锐，特许连锁经营企业如果再不加以重视，势必会弱化企业的竞争优势。

二、特许连锁模式下受许方人力资源管理矛盾的原因分析

本文对我国特许连锁经营企业人力资源管理普遍存在的问题进行分析，旨在研究该经营模式下，人力资源矛盾形成的原因，以便给企业制定人力资源管理方案提供可借鉴的理论依据。

（一）受许方管理层缺乏。实际中一些特许公司对盟店的关注度不高、支持力度不强，也没对加盟商的进入资质进行科学的考评，在加盟商加入后，也仅对其经营管理进行粗糙的指导 。而许方的人力资源管理是完全脱离总公司掌控，由盟店自行独立管理。由于受自身综合能力水平不高限制，受许方在人力资源管理难以达到预期效果，盟店管理型人才不能通过职业上升渠道得以正常成长起来，导致了盟店管理人员出现断崖式滞长。另一方面，特许连锁企业总公司对受许方人力资源管理缺乏前瞻性及全局性思维，片面认为盟店日常管理工作量少、管理技术含量低，对盟店基层管理人员的专业性要求期望值不高。特许连锁企业对盟店的“刻板印象”思维，致使其忽视了对受许方实施完整的人力资源规划，造成受许方的“人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、人员调配计划”等缺失。随着特许连锁企业规模的不断扩张，受许方的基层管理人才短缺矛盾日益尖锐。

（二）特许方员工忠诚度低。员工忠诚度与企业的发展密切相关。高忠诚度的员工，能助力企业前行；低忠诚度的员工会妨碍企业的发展。在特许连锁经营模式中，特许方员工的忠诚度普遍底下，严重影响了盟店的业绩。特许连锁企业总公司通常不参与特许人的人力资源管理，盟店的人员招聘由特许人根据盟店的实际情况进行招聘。由于经验不足、缺少招聘渠道、不善用招聘工具及方法，受许人在人员招聘过程中，随意性大，甄选评价标准主观性较强，没有一套完整合理的评价体系对应聘者个性特征加以分析，盲目录用。人员被聘用后，总公司及受许方均没有对其进行相应的职业培训。一直以来，相关方对盟店基层员工培训的忽视，导致盟店员工对总公司的企业文化认识模糊，难以增强基层员工对公司，乃至受许方的忠诚度。

（三）盟店员工离职率高导致人员结构不稳定。盟店基层员工离职率高，是一直困扰受许方人力资源管理的难题，也是降低特许连锁企业经营管理高效性的关键因素。高离职率，给受许方带来业绩受损的同时，也严重影响了盟店人员结构的稳定性。基于上述情况给受许方及特许连锁企业带来的不良影响，本文主要从以下几个方面分析员工高离职率的原因：

（1）人岗匹配程度低。盟店工作一般比较简单，通常基层员工在开展工作时，需要重复相同的工作内容。基于盟店的经营规模小和组织结构简单，受许方管理者很难对基层员工做到人岗匹配。盟店员工对工作的满意度很大程度上取决于员工的个性与工作、岗位的匹配程度。当员工的个性与所从事的工作和岗位产生冲突时，他们对工作失去热情，通常会采取消极甚至对抗的态度对待工作。如果员工这种消极情绪不能适时得到消除或缓解，长期积累下去会导致满意度下降和离职的发生。（2）对基层员工沟通不畅。受许方在人员招聘时，大多都没有进行前期的规划，通常是由于用人紧张、时间紧迫，很多招聘工作都是临时决定的，导致人员聘用流程极其不规范。大部分受许方的招聘情景会是：发现盟店人员流失后，马上实施招聘工作，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸其业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到岗后，发现招聘者所描述的与实际工作情况有较大偏差，且原来的承诺不能兑现。那么员工会对企业失去的信任，从而增加了员工的离职风险。（3）薪酬设置不合理。大部分受许方在经营过程中，未建立合理的薪酬制度，不能充分发挥盟店人力资源制度的作用，从而影响受许方人力资源管理效能。受许方在人员定薪时，主观性大，没有根据实际情况、结合员工绩效，仅凭个人经验甚至喜好决定的薪酬。甚至，受许方为了降低人力资源成本，在进行薪酬分配时，不依据员工的贡献程度，而仅仅以员工的级别、年限作为分配标准，造成内部员工同工不同酬或者同酬不同工的问题。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，在降低盟店薪酬的竞争力的同时，也难以招收人才、留住人才。

三、特许连锁企业对受许方实施的人力资源战略

（一）提高人力资源管理的科学化，制定人力资源管理总体规划。特许连锁企业要将受许方的人力资源管理纳入总公司的管理体系中，重视对管理科学化、 规范化的提升，要将人力资源管理融入到总公司的统一目标和发展战略中，制定出人力资源管理的总体规划和具体实施战略，通过科学、 合理的规划提高受许方招聘、 培训、 管理、 拥有人才等制度的合理性，实现企业和受许方的长远发展。

（二）重视对招聘制度的改革，健全员工培训制度。特许连锁企业针对受许方的人力资源矛盾，应依据企业发展的需要，通过各种教育培训途径，为受许方培养当前和未来发展所需要的各种技能人才。培训方式应有助于企业经营目标、培训目标的实现， 应针对不同层次、 不同类别的培训对象采用多样的培训方式，并应在培训前应制定培训后期望达到的目标，在培训过程中建立适当的监督和强化机制，使培训效果可以衡量。特许连锁企业可以通过建立体系化的人才招聘制度，制定科学的人才评价标准，强调对员工专业能力的测试和综合素质的评价。通过总部制度选用高素质的管理人才，通过基层招聘的方式满足盟店对基层员工的需求。另外，特许连锁企业建立统一的、标准化的培训指标，通过标准化的培训流程及指标，实现员工培训的高度统一性。

（三）改善绩效考核体系，完善薪酬结构设置。激励机制是人力资源管理系统重要的组成部分。它是企业内部对人员管理最有效的手段之一。激励机制的建立，要符合科学、合理、公平公正、可行性强的原则。特许连锁企业可以根据受许方员工的不同层级、不同岗位及对工作的贡献量来制定可行性的激励方法。激励方法除了实物上的激励之外， 也要重视对员工精神上的激励。企业制定激励措施时，要重视绩效考评指标和考评方式设置。在设计绩效考评指标时，要把盟店的经营业绩、管理流程、员工的能力提升与成长等做为重要的考核指标。在设计考评方式时，要从结果和行为两方面进行考核，适当关注员工行为方面的考核，找出影响员工绩效的因素，正确地进行指导和帮助。另外，特许连锁企业还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。通过完善绩效考核体系，根据科学、公正的考核指标，合理设计薪酬体系。依据评估结果，对基层员工进行科学定薪。

四、结语

在竞争日益激烈的市场经济环境下，特许连锁企业要取得长足发展，离不开企业内部的人力资源的高效管理。企业要注重发展人力资源，把人力资源管理纳入企业战略规划中，通过建设完善、科学、适用性强的人力资源运行体系帮助企业提升行业竞争力。特许连锁企业如何把握机会、抢占先机，结合自身实际情况，构建与企业内、外不环境向协调的人力资源体系，是企业吸引人才、获取竞争优势、推动企业良性、 持续、健康发展的有效途径。

参考文献：

[1] 任，蔡登火.连锁企业人力资源管理的特点与对策研究[J].企业导报，2013，13：139-140.

[2] 李磊.企业人力资源规划模型的研究[J].管理工程学报，2011（04 ）.

[3] 梁衬章.M连锁加盟便利店公司经营战略研究[D].广州：华南理工大学，2013：3.

[4] 赵永萍.刻板印象信息沟通的特点及影响因素[D].重庆：西南大学，2013：3.

连锁加盟策划篇(4)

收购门槛越来越高，连锁发展是企业必然，收购兼并的陷阱盛出不穷。

回顾过去两三年的医药零售行业兼并收购的浪潮，是在医药连锁已经成功上市或即将上市阶段所产生的必然。医药连锁上市以后，在资金充足的前提下，快速扩大销售规模和提升连锁企业的盈利、议价能力，扩张成为一种必不可少的手段和方法，而以前以加盟店的形式的扩张所带来的管理、营运、采购等诸多弊端让我们从那个年代过来的管理者根本不敢涉足其中。行业的兼并收购潮就这么来了。在此浪潮推动下，市场供求关系悄然发生了本质性的变化，其突出特点是狼多肉少的供求关系的失衡，导致市场的明显特点是：1、兼并收购浪潮的涌起，给予了许多中小连锁生存的信心和勇气。被收购并卖个好价格成为这些连锁的近期发展目标，这种发展目标也促进了中小连锁步入不断盲目扩张的阶段，市场规模在扩大而盈利能力在下降，等待收购的中小连锁的综合隐形指标下降，而收购价格还在上涨，何乐而不为？。2、连锁收购的成本在市场竞争中快速上升，坐地涨价现象普遍，等待兼并和收购的中小连锁开始装扮自己，闺中待嫁，修改和隐瞒不利指标现象突出。3、已经上市和即将上市的大型连锁企业的管理层在兼并和收购领域的专业经验不足和兼并和收购领域中金融专业化知识欠缺，对所收购连锁企业的专业化、准确化评估欠缺，诸多兼并收购陷阱层出不穷，导致兼并收购计划浪潮降温。

例如，我们连锁管理者对于连锁经营指标非常熟悉和专业，药店经营最大的两块成本就是房租和人工，某全国性上市连锁在收购某地区小型连锁时就发生了一些原则性连锁收购陷阱，而这些还非金融专业知识的领域，倍收购的当地连锁和药店的房东一起串改房屋租赁合同，将房租故意在合同中降低，药店的经营成本降低利润提升，而当该收购的连锁企业收购完了之后，房东提高房租价格导致该药店的经营从盈利到亏损。又比如，某小型连锁的老板将药店卖给了某全国性大型上市连锁公司之后，利用原版人马在原来各门店附近在开原来名称的药店，导致收购回来的药店马上进入亏顺阶段……，无数在兼并和收购进程中的失误和陷阱，导致过去一年某全国性大型连锁在某地的兼并收购计划陷入困惑，目前他们已经暂停对当地中小连锁的兼并和收购计划。

单体药店的发展需求迎合加盟连锁的趋势，药监部门对于加盟连锁的管控基本到位，成为加盟连锁基础和先觉条件。

而回顾曾经风靡一时的药店加盟的扩张模式，我们却发觉了其在目前医药零售环境中散放的另一种魅力，让我们不得不思考加盟连锁的扩张模式。“周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨”就是这种模式在当下形式下的最好写照。

从单体药店的生存状况来看，单体药店的整体数量在近几年的数据显示中都在不断缩小，这说明其生存状况不容乐观。首先，随着医药连锁企业的不断壮大，整体销售规模的不断提升，连锁对于单体药店市场的蚕食已经不容怀疑；其次，随着国家医药行业各种法规的出台和执行力度的加强和完善，单体药店合法经营的成本在不断上升，背靠大树好乘凉心态开始形成，也就是说单体药店的加盟的意识已经水到渠成；最后，在目前医药零售市场环境中已经形成了上游供应厂商的市场资源倾向于连锁企业的格局。大中型连锁在市场竞争中的优势地位以及品牌优势，上游供应厂商的各种市场资源的大力支持，同时市场规模越来越大的连锁企业与上游供应厂商的议价能力也不断提升，产品价格不断下降。这些市场优势都能为单体药店加盟大中型连锁带来更多的市场资源和价格资源的优势。而过去几年各生产企业搞的控销模式为县级市场的单体药店的确带来了许多厂家资源，但随着各地药监部门的各种法规打击力度的加强，其控销模式的生存空间越来越小，单体药店想获得更多上游供应厂商的市场资源和价格资源的扶持，加盟连锁模式是当下非常不错的选择。

连锁加盟策划篇(5)

一、存在的首要问题。

（一）连锁公司对加盟门店重开展轻治理。一般来说加盟门店的投资方非连锁公司，门店的固定资产为门店担任人一切，门店虽以连锁公司的名义展开运营运动，但门店的实践盈亏由门店本人接受，不与连锁公司发作好处分红，连锁公司一旦将药品发卖给加盟连锁门店既完成其盈利目标，至于门店若何完成盈利曾经与其没有多大短长关系。因此连锁公司实践大将加盟连锁门店作为一个发卖下家进行开展，注重开展的数目而不注重门店的质量治理。加之加盟连锁门店的资产和人员相对自力，门店从业人员的工资收入不从连锁公司支取，连锁公司对加盟门店的治理也就短少响应力度。因而，连锁公司对加盟门店重开展轻治理是一个遍及景象。

（二）加盟连锁连而不锁。加盟连锁准则上应依照“六一致”的要求展开运营运动，但我们在日常反省中发现，连锁直营店治理较标准，药品均由连锁公司直接配送，未发现外购药品景象，而加盟连锁门店往往存在私自外购药品的状况，且这些门店还能找到一些看似合理的来由，要么连锁公司不克不及知足其种类需求，要么连锁公司的统一种类价钱过高，要么连锁公司曾经赞同其外购该种药品，等等。甚至，我局在处置一同连锁门店私自外购药品案件时，连锁公司也出头为其讨情，要求不予处分。由此可见，加盟连锁连而不锁是一个屡禁不止的问题。

（三）对加盟连锁门店私自外购药品处置较难。因为加盟连锁门店在《药品治理法》中没有明白的分析，其司法位置也存在争议，对加盟连锁门店的违法违规行为的处置，终究是以门店照样以公司作为被处分主体，当前尚没有一个威望的定论。《药品治理法》、《药品治理法施行条例》及《药品流畅监视治理方法》均未对连锁门店私自外购药品作出限制性规则，甚至在《药品运营质量治理标准》及其施行细则中也没有明白规则，只是在《药品零售连锁企业〈gsp现场反省项目〉试行》中有“门店不得自行购进药品”的条目规则，而《药品治理法》第七十九条自身也短少较强的可操作性，连锁门店外购药品又是一个较为遍及的景象，法不责众，因此对加盟连锁门店从连锁公司以外的药品批发企业购进药品处置较难。

二、对策建议

连锁加盟策划篇(6)

10年网吧，尤其是3年前风起云涌的中国联通、瑞得在线、中青网络家园等10大连锁枭雄，开张不到一年就夭折一半。而今中国联通叫停“联通网苑”业务，惨败连锁网吧市场，更是让网吧江湖一片愁云。联通方面却口径一致:与中国电信之间的网间不合理结算标准，导致了自身运营成本增加，最终迫使连锁网吧业务退出市场，事实果真如此？

联通作为国内6大基础电信运营商之一，本身就依仗自身优势，垄断了不少资源，根据《互联网骨干网互联结算办法》规定，中国网通、电信之外的其他单位，应当按照《互联网交换中心结算费率表》确定的标准，向中国电信、网通支付结算费用。也就是联通数据与固定业务部总经理朱士钧对外所宣称“网间结算的剪刀差已经让联通网苑变成了一个无底洞，再不果断脱身只能亏得更多”的肇事所在。

然而联通作为日益国际化的电信运营商，移动业务是其强项，也是最为国际化的一块，对于行业内的监管法规、资费换算规矩的了解应该是最常识的东西，中国电信运营商之间互通互联难，资费换算标准不一，障碍重重等都是多年来的国情。在进驻连锁网吧市场之前，起码的投资计划中就应该将各类成本(政策成本、社会成本、制度成本、硬件成本、软件成本等)考虑在内，制定详实的可行性前景、障碍分析，否则就是对国有资产的投资管理存在过失，就应该接受国资委的相关调查，核心决策层也要承担起相应责任。

而今联通却拿出本应该考虑在先的政策成本来掩盖自己的经营损失，掩盖自己的投资决策失误，令人感叹！中国电信每兆流量向中国联通收2200元，而联通向加盟网吧运营者仅收500元，可以说这每兆流量亏损的1700元是联通自己决策造成的，是盲目追求连锁加盟扩张数量效应，降低加盟成本，疯狂圈地的直接结果。中国联通2003年获得文化部颁发的首批全国连锁网吧牌照，2004年正式对外了“联通网苑”发展计划，不但自建300家联通网苑旗舰店，还在除北京外的各地跑马圈地，吸纳加盟者近3000家。

在笔者看来，联通惨败网吧市场的根本原因可以从以下两方面来分析：

首先，国有企业投资经营的弊端造成了一定程度上的盲目投资，文化部一个关于加强网吧连锁经营的通知，忽悠出国字号10大连锁，其中就包括中国联通。然而其是否对网吧市场足够了解？是否考察过网吧连锁业态从无到有，在中国是否有生存的土壤？是否思考过国有企业较高管理成本、僵化体制、管理落后等背景，是否能够玩转瞬息万变的网络经济渠道之本――网吧业？

与其有着相似经历的是江苏省首家拥有网吧连锁经营资质的浪淘沙网吧，同样是国企背景，唯一不同的是该牌照是省级连锁，其后台是江苏省文化产业集团。今年年初，东家江苏省文化产业集团有限公司公开转让其持有江苏省浪淘沙网吧连锁有限公司21.66%股权。根本原因就是经营3年，巨亏690.21万元，投资者对网吧连锁经营失去了信心。

其次，网吧连锁化经营的模式选择，造就了中国联通惨败网吧市场。中国联通在网吧连锁经营的道路上走得相当艰难，是常态。至今国内还没有一家连锁网吧运营商敢拍着胸脯，号称自己已经找到了属于网吧连锁的赢利模式，或者说已经真正的实现赢利。国内的网吧连锁现状是，在自己还没有完全搞清楚什么叫连锁，还没有探索和实践出一套成熟的商业模式时，就纷纷开始了“圈地运动”，即将所谓的商业模式进行病毒式复制和营销，吆喝别的单体网吧无预期的加盟。

连锁加盟策划篇(7)

在中国的珠宝企业连锁加盟中，“好空洞”与“阵阵悸动”很能说明一些问题，即使不能详细，至少也可以反映出某种现象。

中国珠宝品牌发展这么些年来，由传统的前店后厂经营模式转为连锁加盟+自有品牌直营店铺经营模式，再到日益兴起的网络珠宝品牌营销，每个阶段都有着述说不完的故事。仅仅是做加盟连锁品牌还是做自有品牌，就需要从零售店和生产企业两个方面去分析。

珠宝加盟矛盾不断

从1995年珠宝企业开始加盟连锁以来，珠宝业在这个新的营销模式上可以说就从没有消停过。十几年的时间，给人的感觉是苦痛甘甜都经历过了，到头来还是被业内行家定义为“尚属初级阶段”。的确，中国珠宝做品牌也没有多长时间，现在搞加盟，当然还不能算成熟。本土珠宝品牌在加盟体系还没有完善的情况下，就开始大张旗鼓，信誓旦旦地鼓吹加盟连锁，使得最后加盟商存活率低、没有盈利，加盟商和品牌授权矛盾四起，问题不断。

许多珠宝企业在推行加盟品牌策略时，往往只凭一纸空文和满腔热血就开始盲目操作，也不考虑一下自身的实力是否已经达到了可以做加盟的阶段。毫不客气地说，公文式的加盟手册谁都可以做出来，一个企划部文案通过各种渠道获得一些信息，就可以整理出一套堪称完美的加盟方案。但我们应该明白，这样的方案是苍白无力的，先不说你的品牌影响力有多大，就整体操作而言，企业的管理层有没有这个能力控制就成问题。珠宝企业搞加盟连锁品牌，往往凭空臆想着希望能够把几点加盟优势列举出来，就可以招到加盟商，而恰恰令我们感到意外的是，还真有那么些没头脑的加盟商愿意与之共谋前程。就像现在许多“驴友”组织拉人头似的，加入我们没问题，但你要懂得我们的组织规矩，先交笔钱来再说。于是有人为了图个省时省力省心，欣然交纳钱财后去听他们指挥。或许有时候还要在他人面前炫耀一下，我也是某某“驴友”集团军中的一员呢!殊不知正是因为有了你这样的卖力行为，最终有成就的不是你，而是这个有组织有计划的“驴友”集团名称。

珠宝企业虽然有着如此趋向的嫌疑，不过不同的是已经有众多加盟商和特许品牌企业已经清醒，双方都已经开始打起口水仗来。加盟商纷纷诉苦，说做你这个加盟连锁品牌，除了开店所需投入初始资金外，还须根据你们总部要求缴纳特许经营加盟金、使用费及其它合同中约定的费用。搞得我们过于依赖总部提供的各项资源，同时受到特许经营合同的限制和监督，一定程度上缺乏经营自。有时候特许总部决策错误时，加盟商还要受到牵连。而特许品牌企业这边厢也叫苦不迭，说加盟商不依据规定办事情，加盟我们品牌后还另外从别家珠宝品牌那里进货，搅乱市场不说，还严重影响到我们品牌的声誉。

笔者摘录一小则新闻，从新闻中便可以看出特许品牌企业对加盟商的怨恨：“……由于自营店是总公司统一配货，而加盟店往往是加盟商去总部自主挑选货品，因此加盟店的货品和自营店相比常常不一致，这会影响公司品牌在消费者中的口碑。不仅如此，珠宝行业的打折之风愈演愈烈，公司对于自营店中商品的零售价可以统一控制，但是加盟店往往无法控制，会出现悄悄地自行打折现象。这些是总公司不愿看到的，因为乱打折会影响品牌形象，而品牌在成熟市场上是非常重要的竞争力。”这则新闻最终告诉我们的信息是，此香港地区某著名珠宝品牌取缔为其在内地市场立下功勋的数百家加盟店的策略，转为以自有品牌直营运做。

与香港地区某著名珠宝品牌相比，发家于江苏的某著名钻饰品牌态度则更为明确。在组建时扬言要用三年时间在中国市场开设300多家专卖店，其中四分之三以上的专卖店将会是特许加盟店。然而时隔一年后其CEO就表示今后不打算再发展特许加盟店。不仅如此，北京方面某著名珠宝集团其首个子品牌同样也选择了将“特许加盟”拒之门外。

脚踏实地发展连锁

其实这种纷争不只是体现在珠宝行业，就连不是珠宝行业，以零售市场中所向披靡的华联超市股份有限公司董事长华洲也曾经说：“特许连锁的回报丰厚，但由于加盟者是独立实体，经营自由度高，因此，总部对加盟店的控制力度小，管理难度很高，风险也随之而来。比如对侵权风险的惟一救济手段就是诉讼，无论结果如何，加盟主都将承担高额的法律成本。我们曾经耗费了整整一年的时间处理与一家不良加盟店之间的纠纷，为了解除与该加盟店的关系，我们从一审、二审直至强制执行，花费了大量精力和资金。”

不难看出，做特许加盟品牌是一种好的营销模式，但这并不意味着它就没有任何问题。我们在实施做特许加盟品牌的时候必须要考虑清楚自己企业自身的经营模式及经营水平，如果“珠宝企业本身成立的时间并不长，在产品、服务、店铺环境的营造等方面都处于初级、摸索阶段，难以形成标准化、专业化、独特化的竞争优势。企业对特许经营整体的运作、管理、市场营销、品牌定位和打造等都还缺乏系统化的成熟经验。”那么做加盟连锁品牌就得三思而后行。