连锁企业采购管理篇(1)

【关键词】医药；连锁零售企业；采购管理

一、医药连锁零售企业采购管理的重要性

近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：

1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。

2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。

3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。

二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点

1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容

（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。

（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。

（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。

（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。

2.医药连锁零售企业采购管理的特点

（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。

（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。

（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。

（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。

三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题

1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地碜非蠖唐诶益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。

2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。

3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。

采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。

四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议

1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。

2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。

3.加强供应商管理，建立采购与供应方合作信任机制。供应商是连锁零售供应链的起点，连锁零售供应链的稳定和双方合作利益的维持取决于零售企业与供应商之间的合作程度。改变采购商和供应商之间单纯的买卖关系，以合作共赢的供应链模式取而代之，零售企业主动将供应商纳入发展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降低供应链的运行费用。同时加强与供应商之间的信息共享和无Q对接，以信息技术架起双方之间的沟通桥梁，有效提升合作双方的运转效能。

4.加强采购团队建设。零售企业采购的综合能力对于企业的核心竞争力起着至关重要的作用，在商采一体化进程中，采购人员必须具备以下能力：（1）数据分析能力。大数据时代，采购人员不仅可依据公司内部数据，同时还可参考行业内的数据信息，通过品类或品种的消费者购买频率、利润贡献率、库存周转率等等指标，来判断是否该淘汰还是扩大引进该类商品。（2）团队整合能力。引进有市场、有前景的产品，还需有效整合各个部门进行共同推进，才能把优势充分体现，发挥到极致。（3）具有远见的战略判断能力。有些品类或者品种可能目前不起眼，如果采购能结合市场发展趋势，具有超前战略意识，在市场还不成熟的时候占居先机，将一些战略性品种进行垄断性引进，这将会形成企业核心竞争力，在市场竞争中处于优势地位。当然，一个采购人员的素质与能力需要长期在工作过程中进行培养，而且，需要从不同的工作岗位中去实际操作，所以采购人员需深入一线，多了解行业发展、政策变化和趋势潮流，采购能力是一项综合能力的体现。

参考文献：

[1]苗晓娜.供应链管理模式下连锁零售企业采购管理研究.物流技术.2012.（04）.

[2]李岚.浅谈零售企业采购管理核心竞争.中国外资.2012.（05）.

连锁企业采购管理篇(2)

一、中央采购的概念和内涵

所谓中央采购就是由规模较大的连锁经营的企业总部进行集中采购，释放订单给供应商，协同供应商一起进行库存管理，并将采购过程中产生的物流活动外包给专业的第三方物流的社会经济过程。作为一种复杂的经济活动，中央采购涵盖了采购管理、供应商库存管理、第三方物流等内容，其内涵主要有以下几个方面：

1．中央采购必须达到一定规模。对连锁商业企业来说，并不是所有的商品都必须进行中央采购。由于各门店面对的顾客需求存在差异，门店采购的商品也会有所区别。只有各门店采购的同质商品达到一定的数量，才能实施中央采购，发挥中央采购的规模经济优势。

2．中央采购应由企业总部统一实施。中央采购必须由连锁经营的企业总部成立专门的部门来统一实施，而不是由某一个区域部门或某一个门店自行采购。只有这样，才能发挥中央采购的信息和规模优势，强化渠道管理，防止各种意外情况的出现。

3．中央采购实现了连锁企业的零库存。对连锁经营的商业企业来说，库存管理是一个难题。库存过小，容易造成缺货损失；库存过大，会占压大量资金，还要面临库存过期的风险。中央采购在供应链管理的基础上，通过协议，主要由供应商来进行库存管理，并保证对采购企业的及时供应。通过这种方式，连锁企业基本实现了零库存，而供应保证能力不但不会削弱，反而得到了加强。

4．中央采购要借助第三方物流来完成。为了应对激烈的市场竞争，企业必须要培育自己的核心竞争力，而把非核心的业务外包出去。对连锁经营的商业企业来说，物流是非核心业务。在实施中央采购时，通常要求把所有的采购物流外包给专业的第三方物流企业，借助第三方物流专业的设备、设施和人员，来提高物流效率，降低成本。

二、连锁商业中央采购的优势

1．有利于降低采购成本，提高效率。一方面，实施中央采购后，一次采购的数量大大增加，企业与供应商谈判的议价能力增强，能够得到更大的价格折扣；另一方面，中央采购促使企业的采购队伍得到精简，采购同样数量的商品消耗的资源更少，成本更低。实施中央采购后，采购人员长期对某些商品经常性、大批量采购，能够实现采购的专业化和高效率。配合中央采购，企业建立依托网络的采购信息平台，能够进一步提高采购效率，降低采购成本。

2．有利于建立采购标准，保证产品质量。连锁商业企业的门店很多是加盟性质的，如果由各门店分散采购，由于采购标准不统一，很容易出现以次充好的现象，产品的质量难以保证。如果实施中央采购，总部的采购部门按照统一的标准来采购商品，就能够对产品进行全程的跟踪管理，有效保证质量。

3．有利于构建合理的商品流通模式。连锁商业企业传统的商品流通模式是企业先从供应商处把商品买来，再想方设法把商品卖给消费者，是“生产推动型”流通模式。由于对消费需求不了解，常常会造成产品的积压，增加了企业的负担，也造成了社会资源的大量浪费。实施中央采购后，企业把大量的库存转移给了供应商，基本实现了零库存，只有在摸清了顾客的真实需求甚至在收到了顾客订单后才要求供应商发货。这种“需求拉动型”的商品流通模式更为合理，也能够更好的满足消费需求。

4．有利于实现供应链一体化管理。供应链管理需要由供应链中实力最强的龙头企业来实施，这样的企业大多是生产企业。如果连锁商业企业采用本地化采购，每一个采购主体都势单力孤，在供应链中缺乏话语权，无力实施供应链一体化管理。通过实施中央采购，连锁经营的所有门店作为一个主体集中对外采购商品，连锁的门店越多，采购的数量越大，话语权就越强。连锁企业就可以作为龙头对供应链进行管理，整合供应链的各种资源，对供应链参与各方的利润进行合理分配，实现供应链整体的最优化。

三、连锁商业中央采购的难点

1．中央采购对连锁商业信息沟通能力的要求较高。中央采购不是简单的设立采购部门进行商品的批量采购，其实质是建立在开放平台上的信息沟通过程。在中央采购过程中，要进行大量的信息沟通工作。中央采购部门要从众多的门店获取商品采购信息，要向遍布各地的供应商发送订单，要向第三方物流企业下达物流指令，要和金融机构洽谈资金融通等等。所有这些信息沟通活动都必须在极短的时间内完成。如果连锁商业企业的信息沟通能力不强，不能够及时的满足市场需求，中央采购就无法顺利实施，企业有可能被激烈的市场竞争所淘汰。

2．中央采购对连锁商业的统筹和协调能力要求较强。中央采购不仅仅是一个商品买卖过程，同时是一个供应链管理的过程。连锁商业企业必须作为龙头对供应链进行管理，统筹和协调供应链参与各方的活动。供应链是生产及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的网链状组织，其实质是由供需关系形成的环环相扣的链条。在实施中央采购的过程中，连锁商业企业必须要保证供应链各方的活动协调一致，合理分配利润，对各种流体实施一体化管理。如果统筹和协调能力不强，供应链的各环节连接不够紧密，中央采购的效果和效率就会大打折扣。

3．中央采购对连锁商业的成本控制能力要求较高。在当今这样一个竞争激烈的微利时代，低成本是很多连锁商业企业的重要经营目标。成本控制既是降低价格的有效手段，又是提高利润的主要途径。价格是连锁商业企业的竞争利器，而价格的降低必须依靠成本的不断下降。企业利润的获得主要有两条途径，销售增加和成本降低，成本降低的难度往往要小于销售增加。实施中央采购后，虽然有利于实现采购的规模经济效益，但同时也增加了企业的沟通成本、统筹协调成本、物流成本等，如果企业不能对这些新增成本进行有效的控制，实施中央采购将使企业在竞争中处于不利地位。这是很多国内连锁商业企业放弃中央采购，转而采用本地化采购的主要原因。

4．中央采购对第三方物流的服务要求较多。中央采购的一个突出特点是连锁商业企业自己不做物流，而把物流外包给专业的第三方物流企业。第三方物流是由供方与需方之外的物流企业提供物流服务的业务模式，是专业的物流企业，只从事物流业务。连锁商业企业在实施中央采购时，为了保证物流的统一性，通常只和一家或少数的几家第三方物流合作。这些第三方物流必须能够为连锁商业企业遍布各地的门店提供高效快捷的全物流服务，包括运输、储存、装卸搬运、配送、流通加工、包装、物流信息处理等。由于各门店的市场情况不同，第三方物流为不同门店提供的物流服务也要有所差异，需要提供定制化的物流。如果第三方物流的服务能力不强，企业又无力组建自己的物流力量，中央采购就无法有效实施。

四、连锁商业中央采购实施要点

1．重视中央采购智能管理信息系统建设。（1）建立基于互联网的开放信息平台。管理信息系统在很多连锁商业企业中都有应用，但绝大多数只能为企业内部提供信息服务，有些甚至不能把企业的遍布各地的店面有机连接起来。中央采购要求企业对所有店面的货物实施统一采购、统一配送，因此管理信息系统的建设必须能够把企业所有的店面连接起来，同时还要和企业外部的合作伙伴实时进行信息传递和沟通。基于这些要求，为实现中央采购所建立的管理信息系统必须是以互联网为依托的开放式的信息平台。供应链的每一个参与者都能够根据连锁商业企业所分配的帐号和密码登陆管理信息系统，共享信息，提高信息利用的效率。（2）大量使用现代信息技术。要想实现管理信息系统的智能化，现代信息技术的使用是必不可少的。中央采购智能管理信息系统建设中需要使用的信息技术包括电子数据交换（EDI）、条形码（Barcord）、电子订货系统（EOS）、销售时点系统（POS）、快速反应（QR）、全球定位（GPS）等等。通过使用这些技术，能够实现各种信息的快速搜集、传递、分析、处理，并且能够智能化的在合适的时点发出提示信息，保证信息的时效性。

2．强化龙头企业供应链管理思想。（1）转变龙头企业观念。传统的观点认为生产企业处于供应链中承上启下的位置，只有生产企业能够作为龙头实施供应链管理。现实的情况是，在很多供应链中，生产企业的实力相对较弱，没有能力统领整条供应链。而随着社会经济发展，一些连锁商业航母不断涌现，在供应链中处于领导定位。企业需要转变观念，供应链的龙头不取决于位置，而取决于实力。只要连锁商业企业的实力达到了，就可以作为龙头对整条供应链实施管理。（2）树立供应链共赢思想。供应链管理不是简单的由龙头企业对合作伙伴发号施令，其核心是对供应链的利润进行合理分配，实现供应链的共赢。近年来，随着连锁商业企业话语权的增强，出现了许多盘剥合作伙伴的情况，如向供应商收取高昂的进场费，不断压低物流价格等。这样做损害了供应链的整体利益，最终受伤害的是连锁商业自身。连锁商业企业只有树立供应链共赢思想，对整条供应链的利润进行合理的分配，确保每个参与者都有利可图，才能有效统筹和协调供应链，实现中央采购的目标。

3．严格控制采购成本。（1）建立统一严格的采购标准。实施中央采购后，大量的商品需要由一个部门进行采购。在实施中央采购前，企业就要构建完善的采购标准体系。采购标准首先要统一，无论由谁采购，依据的标准都一样，这样才能保证采购的不同批次的商品质量差别不大；其次标准应尽可能量化，使采购具有可操作性；第三采购标准要严格执行，通过建立相应的奖惩制度，确保标准的贯彻，杜绝不良现象的发生。（2）完善供应商档案和准入制度。实施中央采购后，如果连锁商业企业的供应商经常变化，企业就必须在和新的供应商沟通及统筹协调上消耗大量的成本。为了控制成本，企业要为所有的供应商建立数字档案，里面包括供应商的所有信息、合同条款、交易记录等，这些内容应该实时更新，便于企业进行供应商选择。同时，企业应该完善供应商准入制度，这一制度的建立对内可以方便企业选择供应商，必须选择符合准入制度的供应商；对外可以促使供应商提升自身的管理水平，达到采购企业要求，建立稳定的合作关系。

连锁企业采购管理篇(3)

[关键词] 连锁企业　物流成本　对策

目前，连锁经营已成为我国零售业发展的主流模式。随着连锁业的发展以及政府政策的支持，连锁零售业物流正不断完善。许多连锁企业将目光关注到物流方面，更加重视对物流成本的控制并加大了投入。

连锁企业经营作为一种先进的商业组织形式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流下大系统为前提条件的。

发展连锁企业，都必须建立一套适合连锁经营运行机制的物流成本控制系统。因而物流成本控制系统是决定连锁企业能否发挥其连锁经营优势的关键。

一、连锁企业物流成本构成

1．采购及加工成本。指连锁经营中发生的订货费用和缺货损失，以及对购进商品进行再加工而产生的加工费用。

2．仓储成本。指物流配送中心库存商品占用资金应支付的利息、储存中的损耗、保险费以及库房建筑物、仓库、机械设备的折旧费、修理费、通风照明费等。

3.配送及运输成本。指在物流配送（如分货、配货、送货）及运输过程中所发生的包装费、运卸费等。

4.人员工资及办公费用等。

二、物流成本的影响因素分析

1.物流配送服务水平。“最高的服务水平和最低的物流成本”，这只是一种理想化的物流模式。wWW.133229.coM在现实中，高水平服务和低配送成本之间存在着一种“二律背反”，高水平的服务要求有大量的库存、足够的运费和充分的仓容，这些势必产生较高的物流成本；而低的配送成本所要求的是少量的库存、低廉的运费和较少的仓容，这些又必然降低服务水平和标准。物流成本随着服务水平的提高而成比例上升，当服务水平接近极限时，物流成本上升将比服务水平上升的更快。

2.库存决策。库存是物流活动的“缓冲器”，因此连锁企业拥有一定数量的库存是十分必要的。有资料显示，连锁企业的平均库存成本约占总物流成本的20%～40%，合理库存对降低连锁企业物流成本具有非常重要的作用。

3.货损率、缺货率、退货率。较高的货损率、缺货率和部分不正常的退货，不但将增大连锁企业的物流成本，还会影响企业效率。

4．物流设施及设备成本。物流设施及设备成本是连锁企业物流成本中不可小看的成本因素，它包括运输车辆、搬运装卸机械、仓储设施、物流信息设备等的购置费、使用费（燃油、材料等）、维修费、保养费、折旧费等。

5.道桥使用费。当连锁企业规模扩大、企业向外扩张、业务辐射到郊区时，连锁企业都将碰到一个无法回避的问题——过桥费和过路费。这两项费用也占据了连锁企业物流成本相当的比重，也在一定程度上限制了连锁企业规模的扩张。

6.管理费用和人工费用。目前，我国连锁企业普遍采取较为粗放的管理方式，产生了较大的管理费用和一些不必要的人工费用，在一定程度上增加了物流成本，降低了物流效率。

三、连锁企业降低物流成本的应对对策

1．改进物流配送管理模式。配送作为连锁企业物流的基本功能之一，占有相当重要的地位。合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现。连锁企业要想在竞争中取胜，就必须要把物流配送管理作为企业参与市场竞争、形成经营优势的重要战略来研究，并积极改进和提升企业的物流配送管理模式。例如，采取混合配送模式。混合配送是指部分配送由企业自身完成，另一部分外包给第三方，这种混合配送方是可以合理安排配送任务，降低配送成本。

2．采购成本的控制。对采购成本的控制体现现在以下三个方面：首先，加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格；其次，确定适当的采购时机与合理的采购批量。企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本；第三，连锁企业应根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。

3.差异化策略。差异化策略的指导思想是：由于商品的特征不同，对物流服务水平的要求也不同，忽视商品差异性会增加不必要的物流成本。囚此，连锁企业应根据商品的不同特点、连锁店的销售水平等因素，将连锁店分为a、b、c三类，针对不同类别的连锁店提供不同的物流服务，设置不同的库存容量及储存地点，选择不同的运输方式。实践证明，连锁店进行分类管理，可明显降低物流成本，有效提高服务质晕。

连锁企业采购管理篇(4)

关键词：连锁超市；采购管理；供应商管理

中图分类号：F25

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）13006702

1引言

在现代化的社会环境下，一个企业的成败全在管理，所以各企业都在不断的完善自己的经营管理水平，先进的管理理念注重的就是采购管理，采购管理关系到企业的整个经营过程，这样一来采购管理这一环节的重要性就在企业管理体制中越发的显现出来。那么如何加强采购管理能力、提高企业采购管理技术和水平才是本文研究的主要问题。

2中小型连锁超市采购管理的现状及问题分析

2.1集中采购模式下采购组织不严谨

在集中采购的模式下采购组织中仍然存在一些问题在制约着企业的发展，采购部工作效率提不上来，问题繁多使企业处于低迷的状态，只有优化采购组织才能使企业的运营更加流畅。

（1）采购部岗位分工不合理。

多数中小型连锁超市都没有一个系统的管理结构，只是按照商品的品项不同大致分给了不同的采购员，由每一个采购员负责自己品项直达店面的全部工作。这样的工作划分确实很简单，但是漏洞却很多，一个采购员不可能对全部的工作都精通，看似分配了工作，其实每个采购员是在负责所有的工作，这种分配方式太过于片面，只为一时的快捷方便，完全没有切合实际来为公司的利益考虑。

（2）采购部与仓储中心脱节。

采购部与仓储中心脱节，双方都独立于自己的工作，没有一个紧密的联系。采购部按照库存、销售等方面的信息订货，却发现门店出现缺货的现象，并不是采购部拖延订货，而是采购部与仓储中心脱节所造成的。采购部与仓储中心不在同一地点，距离较远又很少联系，仓储人员和采购人员他们有不同的工作标准，都按照自己对工作的考核标准各司其职。

2.2采购部缺少采购计划

中小型连锁超市一般每月月初采购总监会根据同期销售情况，给每个采购员制定固定的进货金额，进货量不允许超过此金额，除此之外采购部没有任何采购计划，采购情况都是由采购员和采购助理自行决定的。采购员和采购助理简单的根据上月销售情况或者同期销售情况大致的进行采购订货，这样的订货方式大大增加了采购员和采购助理的工作量。每次订货都需要查询上月和同期的销售情况，差距较大的话还要多查询一些销售情况，一张订单会耗费大量的时间和精力，商品种类非常繁多这样订货使每天的工作时间被大量消耗。

2.3采购管理信息系统不完善

中小型连锁超市多以档期活动吸引顾客，刺激消费，每月都有两个促销档期，基本每个档期的空白区只有一两天甚至一天都没有。那么这些档期活动都应该在供应商、连锁总部和门店的系统中同时共享出来，连锁总部的采购部把这些促销档期的信息都录入到公司的系统中，门店要在档期之前就共享到信息，供应商也应该随时可以共享到档期促销的情况。而采购部耗费大量时间把这些信息都录入到系统中，门店通常不能完全共享促销档期的商品信息，供应商也看不到超市促销品的情况。采购信息系统的不完善严重制约了公司的运营，直接影响公司的发展。

2.4供应商管理体系不健全

（1）供应商的信息缺失。

中小型连锁超市多对供应商的信息管理，根本没有对供应商的信息进行记录和整理存档，仅仅是采购员及采购助理留了一些供应商的电话号码，而且很多电话号码都不准确，供应商更换联系方式后连锁超市都没有做详细的记录和整理。没有准确的联系方式，一旦出现一些紧急问题根本找不到供应商，问题出现后迟迟不能解决。

（2）缺乏对供应商的监控和评估。

供应商的一些绩效考评是一个企业对供应商所进行的定期的监控和考核，供应商所供应的货物是企业的命脉，决定企业的一切销售和盈利，货品的好坏决定企业的生死。但是现在很多企业只注重了在选择供应商这一小小的环节，完全忽略掉了与供应商合作期间对供应商的监控和评估。

（3）与供应商签订的合同中多项找不到责任方。

中小型连锁与供应商签订的合同不够完善，只设定了标准的合同文本，而没有针对不同的供应商、不同的货品性质等原因签订具体的合同。签订的合同中只提到了一些理论上的问题而不够切合实际，将合同当作一种形式，而没有对签订合同引起重视，当真正问题发生时没有严谨的合同来找到责任方。

（4）企业与供应商之间的关系不紧密。

中小型连锁超市与供应商处于一种利益对立的关系，国内的超市数量众多，顾客买东西都会货比三家，既要商品好又要价格低，超市所获利润也不再那么容易，而且获利点也不再那么高。超市都会利用自己的销售渠道，拥有销量大的优势，不断的向供应商压低价格，总要求供货价低于市场价格，将供应商的利润压制到最低点。并且收取供应商高额的新品入场费、货架费、条码费等费用，要求供应商要承担自己商品的各种损耗、各种闲杂的费用，超市还要求供应商提供低价商品，以满足公司每月的让利促销活动。

3解决对策

3.1设立健全的采购组织办法

（1）规范采购部岗位。

中小型连锁超市要想稳步的发展，必须要健全采购组织，规范和强化采购部的岗位，规范的岗位划分是一个公司进行组织、管理、控制的基本要求，岗位的规范化是加强采购流程、提高采购部工作质量的保证。按照品项划分工作的方式可以保留，但要对原本的岗位进行调整。

（2）加强采购部与仓储中心的对接。

要加强仓储中心与采购部的合作，不能将采购部的工作标准和仓储中心的工作标准划分开。需实行共同订货的制度，采购部订货要先与仓储中心联系了解库存情况，根据真实的库存情况订货，仓储中心一旦发现库存不足或过多要及时与采购部联系。

这样将两者的权责互相牵制，一旦出现问题双方共同承担责任，有助于双方共同关注门店的销售情况，出现情况变动互相反馈情况，既不能出现缺货的现象也不能出现货物积压的现象，能够保证公司的销售，加强库存的准确控制，提高企业的资金周转率，降低资金的使用成本，增强公司的盈利能力，使公司稳步发展。

3.2采购部制定合理的采购计划

采购计划是一个企业采购的源头，正如古人云：“凡事预则立，不预则废”，如果都没有一个好的计划，那一个企业更没有成功可谈。采购计划是对中小型连锁超市整体营运的一个控制和把握，一份合理的采购计划能够使公司降低成本，加速资金周转。采购员和采购助理就可以在这些采购计划的基础上，结合当时的具体情况进行订货，这样大大减少了采购员和采购助理的工作量，也增加了订货的准确度，避免了因特殊因素造成的货物短缺和积压的情况，为公司降低了损失，增加了资金周转率。

3.3完善采购管理信息系统

中小型连锁超市应该制定长远的信息系统规划。采购管理信息系统建设不是在短时间内就建立完善的，要根据以往数据信息的分析，以及本公司的具体情况做出长远的信息系统规划，这样才可以使连锁超市的信息系统建设不断完善，使采购部的工作能力不断提升，增强公司内部实力，提高竞争力。

3.4采用科学的供应商管理方法

（1）建立完整的供应商信息档案。

供应商档案的建立不仅停留在对联系方式的建立上，要建立多方面的档案，每一个供应商都要详细记录供应商的规模大小、经营状况、商品分类、经营的品牌、市场占有率等各方面的供应商信息。这些信息的记录也不是一次性记录，每年要对这些信息更新，了解供应商的动态，以保障对供应商详细的信息存档，方便对供应商更准确的判断，提高工作效率。

（2）设立对供应商的监控与评估方案。

供应商管理是采购管理领域中非常重要的工作，采购管理在企业中起着至关重要的作用，那么供应商管理则是重中之重，供应商管理的好坏是一个企业能否稳步前进的导航。想要企业的销售和发展稳步前进，必须制定一套完整科学的供应商绩效考评与监控体系。

（3）完善供应商合同，明确责任。

中小型连锁超市要与供应商签订完善的合同，不能按照统一的标准设立标准的合同文本，要针对不同的供应商在标准的合同文本上做出具体的更改。这些更改要根据供应商的不同、供应商所供商品的不同属性、市场的变动情况等方面做出具体的责任承担方。合同的好坏可以让一个公司成败，有效而完善的合同能为公司规避风险，促进企业的健康稳步发展。

（4）与供应商建立稳定的合作伙伴关系。

社会在进步，人们的观念在转变，管理层早已了简单的短期合作观念，除了需要重视供应商的选择，更要注重与供应商建立长期友好的合作关系。中小型连锁超市与供应商不应该是一种利益关系，而是一种互利共赢的关系，应该把供应商作为自己公司的一部分。中小型连锁超市要协助供应商，将两者的利益划分成同一个问题，共同降低管理成本，提高工作效率。

4结论

随着采购管理理论的发展和采购管理水平的不断提高，以及人们消费需求的不断改变，这些年中小型连锁超市行业得到了快速的发展，中小型连锁超市管理的研究也日渐增多。采购管理水平的落后严重影响了超市的销售，导致资金周转率低下，难以降低企业的成本，而且出现问题时找不到责任人，问题不能够及时解决会严重影响公司的销售和信誉。事实证明只有采购管理的不断进步才能完善公司的整体管理水平，给企业带来经济效益。

参考文献

[1]叶志阳.供应链管理模式下的超市采购管理问题研究[J].商业文化，2011，（12）.

[2]刘海滨.连锁超市采购管理研究[D].天津：天津大学，2012，（6）.

连锁企业采购管理篇(5)

关键词：连锁超市；存货；成本控制

中图分类号：F275.3 文献标识码：A

收录日期：2015年11月2日

连锁经营模式进入我国开始于20世纪80年代。中国第一家连锁超市是上海的联华超市，于1991年9月开业，只经过了3年的发展就成立了800家分店。由此，我国的连锁经营超市得到了快速的发展。在连锁超市迅速发展过程中，企业在追求高额利润的同时，却常常忽视了当前的存货成本控制，导致了库存大量积压的情况，过高的成本常常使得企业盈利受到影响。因企业对存货成本控制的忽视产生的经营成本偏高等问题使得企业逐渐意识到有效的存货成本控制能够降低其运营成本，加强存货成本控制也更有利于连锁超市的持续经营。

一、连锁超市的概念

连锁超市是指通过连锁经营的方式，对其拥有的门店进行统一进货、统一配送、统一管理，将超市经营与连锁经营的优势相结合，形成一种具有较强竞争力的经营模式，连锁超市主要特点是同类商品、统一品牌、统一管理，并通过统一采购或是授予特许权的方式实现规模效益的经营组织方式，也是现今超市普遍采取的一种经营形式。

连锁超市的经营模式主要通过定价和销售方式得以体现，其在价格体系上主要通过低价格、低利润、高周转经营；销售方式通过采取开架售货，顾客自选的方式，适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。

存货成本在连锁超市的经营成本中占据较多，存货成本的高低将直接影响连锁超市经营利润的多少，因而在连锁超市的经营中，亟须关注的就是其存货成本控制的问题，加强对连锁超市的存货成本控制问题，有利于其有效控制成本，运用统一采购货品、统一配送的方法能够有效降低产品单位成本，以达到提高其市场竞争力的目的。

二、连锁超市存货成本控制存在的问题

连锁经营在我们国家经过了20多年的发展，其优越性已慢慢显现，比如大量的集中采购与配送，用工业生产企业和农副产品基地进行联合，减少了中间环节并降低了进货成本，这都在一定程度上增加了连锁超市的竞争能力。然而在连锁超市迅速发展的过程中却仍然存在着存货成本控制的问题，未来几年内中国将成为国际零售业竞争的主要战场，中国连锁超市要在竞争中脱颖而出就一定要认识自己的差距及规模实力，意识到存货成本在企业经营成本中所占的比重之高，通过采购、存储、配送之间的环环相扣最大限度的控制其存货成本，最终加速企业资金周转，提高盈利能力，扩大企业规模并最终在我国市场中占有一席之地。一般来说，我国的连锁超市普遍存在以下的存货成本控制问题：

（一）采购环节成本过高。在当前的连锁超市中，大多是运用采购方式进行的，采购的渠道过长，而且很难做到控制采购成本以及发挥规模采购的优势。在采购某些易耗易损商品时，需要进行分散采购，因而商品采购权下放到各个分店中，这就让总店无法对分店实施或是开展有效的约束、管理，很难规范采购员的行为。同时分散采购也不利用统一的安排、运输，在某种程度上增加了物流的成本。存货采购预算大都由各分店根据以往的销售量制定，缺乏整体的采购成本控制意识，对于采购预算缺乏严格的把控，因而采购过程中易增加存货成本。

（二）缺货成本偏高。缺货成本指的是需要的某种商品因缺货所引起的费用，包括客户延期交货所支付的违约金等，而且缺货极容易丢失客户，所以应引起高度重视。连锁超市在进货时不仅需要考虑季节性、社会因素来选择销售的商品，还需要考虑其他各环节的连贯性，中小型连锁超市常存在信息不对称问题，采购部门不能及时获取缺货信息，因而不能及时补货完成配送，这使得连锁超市存货的缺货成本偏高。同时，商品其他方面的基本资料不完善，信息收集、交换等也是依靠人工完成的，这让存货成本控制缺乏信息化保障。采购、配送、存储环节的不连贯最终将会影响销售，因而无法实现企业的最终盈利。

（三）存货总成本协调性控制不充分。作为商品流通的企业，城市对于存货流通链条的控制力不足，采购人员采购时只是考虑到了采购成本有的时候可能会造成存货储存成本增大，保管员由降低存储成本、增大存货的周转率的角度出发，考虑存货库存数量有可能会造成因存货出现了缺货的成本而无法发挥规模的采购优势。怎样对存货成本三个方面进行统一的控制，减少存货总成本，仍是所有管理层人员所要面对的一个重大问题。

三、连锁超市存货成本控制相应对策

（一）采购方面的控制。构建电子订货系统。引用VAN以及电子数据的交换系统建立连接连锁超市总部、供应商、物流等总体的供应系统，运用网络及计算机把所收集到的信息通过计算机网络处理。以此降低订货成本并提升验收的效率。

首先，构建严格的采购制度。规范连锁超市采购活动并提升效率，同时还可预防采购人员的不良行为。采购制度要规定商品的采购申请和授权人批准权限等有关素质及关系。

其次，构建供应商档案准入机制。对于连锁超市正式供应商要构建起相应的档案，档案中要有编号、联系方式与地址，同时还要有交货的条款、期限等等，每个供应商档案都要进行严格审核才可归档。连锁超市采购一定要在已归档的供应商中进行，其档案还要做好定期修改的工作，由专人负责管理。

最后，优化配送环节。构建起配送中心，进行统一方面的配送，借用现代化的信息管理系统，实现信息快速、准确地传达，提升物流效率。针对不同商品的特殊性，分别制定相对应的配送体制。

（二）缺货成本控制。构建自动补货系统。连锁超市配送中心自动补货系统应该可将供应商、配送中心的生产、供货及销售三者构建网络和集成链物流的管理系统。

构建完善物流系统。很多连锁超市在构筑商品配送时都可以知道运用选择技术的优势，构筑高效物流配送系统是企业发展的关键，也是提升超市商品配送效率的重点。构建专门配送中心、借用总店的仓库、运力，这些业务可让物流管理在流通领域的重要性被连锁超市的领导人员认可。

（三）存货总成本协调控制。为了降低企业的存货总成本，企业既要关注存货采购成本、储存成本，又要关注存货的其他相关成本，通过制定企业的经济订货批量降低采购成本，采用ABC管理办法减少存货的储存成本，构建完善的物流补货系统降低缺货成本，由此形成一个总成本的相互协调控制。对存货成本控制进行优化，以最少资金占用以及最低成本花费来控制存货数量，以此满足生产及销售的需要，并根据企业的实际情况拟定最适合企业协调发展的存货成本控制。同时要平衡存货采购、生产投入间的数量和时间，平衡批量采购成本和存储成本，并持续关注存货的缺货成本，以此形成最低存货的成本，企业要想持续经营不能仅仅关注存货某一个方面的成本控制，更要注重存货成本间的协调控制。

四、结语

综上，相关连锁超市存货成本控制还需要更进一步探究。我们既要借鉴国际大型连锁超市的先进科学管理经验，有效合理控制连锁超市的存货成本，又要结合本身的实际情况，构建相应标准化和信息化的存货成本控制方式，从而在价格、成本上提升企业核心的竞争实力。

主要参考文献：

[1]张力.物联网在连锁超市里的创新运用[J].中国商界，2015.2.

[2]陈燕.我国连锁超市逆向物流管理问题对策研究[J].物流技术，2015.34.3.

连锁企业采购管理篇(6)

关键词：连锁企业 物流配送管理 现状与发展对策

连锁经营凭借其规模优势，成为我国主流的商业业态之一，其巨大的发展潜力和广阔的发展前景不容小觑。在连锁企业发展蒸蒸日上的今天，作为连锁经营的关键环节之一的物流配送的高效率执行，有利于形成连锁经营的速度效应和规模效应，从而提高连锁企业的盈利能力和核心竞争力。因此，发现与解决当前物流配送管理中出现的种种问题，成为当下诸多连锁企业面临的一个重大课题。

一、物流配送在连锁经营中的作用

（一）有利于实现连锁经营的规模效益

连锁经营采用“统一进货、统一配送、统一管理”，通过配送中心的协调力量，集中各门店小批量需求形成大批量需求，即形成规模需求，则可以在供应商处争取尽可能大的折扣实现规模效益。

（二）有利于实现连锁经营的速度效应

物流配送的高度专业化使连锁企业在竞争中取得了速度优势。物流配送协调了连锁经营中的采购、存储、配送、销售等诸多工序的专业化分工，从而取得连锁经营的速度优势。特别是配送中心与总部和分店的完美合作，实现了分店速销、配送速送、采购速购的高效运作机制，最终实现速度效应。

（三）有利于提高库存周转率，节约库存成本

对于连锁分店而言，销售是其主营业务，因此经营场所的面积起码要达到整体的70%以上，这也就削减了库存场地的面积。而分店销售迅速，库存储备不足，就会出现供不应求的局面，进而导致利润降低。依靠配送中心强大的调控能力，就可以大胆地增大门店的营业面积，大大地减少库存商品的储备量，从而提高库存周转率，节约库存成本。

二、我国连锁企业物流配送管理的现状

总体来讲，我国连锁企业的物流配送仍处于初级阶段，其存在的问题与不足正逐渐显现出来。

（一）连锁企业对物流配送了解不深

连锁企业往往把全部的注意力都集中到直观的销售上，而忽视了与其紧密相关的物流配送，没有形成对物流配送的重点关注。由于对其认识不深，没能意识到物流是除成本、效率外企业的第三利润源泉，使得诸多物流配送政策没有很好地贯彻和落实，观念落后，资金支持不到位，在一定程度上阻碍了连锁企业的进一步发展，成为连锁规模扩张的一大制约瓶颈。

（二）对于物流配送模式没有做出合理的选择

目前我国连锁企业主要有四种物流配送模式，分别是建立自己的物流配送中心、直接请供应商进行配送、与供应商建立共同的配送中心、委托第三方物流进行配送。其中，具备一定实力的大型连锁企业拥有自己的物流配送中心，但多数配送中心仅仅是为了满足自己内部的配送需要而建，不能形成强大的规模效应，大材小用，形成了一定的资源浪费。

（三）物流配送现代化、信息化、标准化程度有待提高

现存的配送手段落后、配送现代化程度低，配送中心业务管理、库存控制、成本控制等未能全面地实现信息化管理。我国许多连锁经营企业配送中心内部的数据采集、电子数据交换（EDI）、电子自动订货系统（EOS）等应用还不完善，导致与国外连锁企业的物流配送相比弱势显而易见，配送物耗大、成本高、效率低便是其直观表现。

（四）物流配送达不到一定规模，各种“统一”不到位

目前我国大型连锁企业屈指可数，中小型数连锁企业规模较小，大部分的配送中心达不到经济配送的规模，对于一些鲜活易腐商品分店更愿意选择直接送货上门的方式，而不选择专业的物流配送。我们知道，“统一标识、统一采购配送、统一经营管理、统一定价核算”是连锁经营的主旨，但目前我国大多数连锁企业未能实现统一采购、进货，统一采购和进货的比例通常能达到30%-60%；未能实现统一的库存管理，分店自设仓库现象普遍，从而使大量的流动资金被占用；未能实现统一的运输安排，半车运货、空车回驶现象严重。

（五）配送中心的软硬件设施不齐全，经济效益不佳

据零点研究集团调查报告显示，在我国304家已经开展配送的商业企业中，20%的企业统一配送率在40%左右，67%的企业的配送率介于50%-70%之间，配送率达到70%-90%的商业企业不足15%。而导致这种现象发生的根本原因就在于配送中心的技术和设备的落后。

参考文献：

[1]肖永添，刘常宝.总部运营管理[M].北京：机械工业出版社，2011

[2]周延波，光昕.我国连锁零售业物流配送的现状与对策分析[J].中外物流业，2011

[3]余远坤.我国连锁企业物流配送发展现状及对策初探[J].企业经济，2010

[4]柳彦君.连锁企业物流配送研究[J].物流科技，2010

连锁企业采购管理篇(7)

201O年9月,全球最大自愿连锁超市组织SPAR与北京华冠商贸有限公司以加盟合作的方式在北京开出了其首家店铺――“SPAR适佰家”。与此同时,北京华冠也成为了SPAR在华的第7家成员单位,此举也表明SPAR在布局中国二、三线城市6年之后,逐渐将目标市场扩展到了一线城市。与直营连锁和特许连锁超市不同,自愿连锁超市是由多家中小型独立零售商(独立资产所有权与独立财务核算)自愿组成的一个运营整体,在统一店铺品牌的基础上进行统一采购、配送进而实现规模化优势。那么,作为中小企业应对大型零售商的一种合作营销模式,自愿连锁在中国市场上遭遇到了哪些运营难题?要发挥出这一新型零售业态的最大效率,又应该采取怎样的战略转型?

自愿连锁成零售业态“新力量”

从1992年(对零售业实行对外开放试点,以上海八佰伴开张为代表性事件)到2004年(取消外资零售商在内地开店在股权比例、开店数量和开店区域等方面的所有限制)期间,中国零售行业在对外开放的过程中迎来了国外资本在各个零售领域的急速扩张,也涌现出像国美、苏宁、华润、物美、百联、如家、小肥羊等众多的卓越国内连锁运营企业。

在此期间,国内中小型零售企业逐渐暴露出“不规模、不经济”的经营弱势。为了赢得生存与发展的空间,它们不得不谋求一种新竞争环境之下的运营模式,以应对大型零售集团的市场挤压。这就要求它们在联合采购与配送、统一品牌营销活动方面作出相应的转变。自愿连锁(VoluntaryChain)――一种“独立的联合”模式出现了,并逐渐进入了中小零售企业的营销视线。自愿连锁由许多不同资本的零售企业,在保持各自独立性(独立所有权与独立经营权)的前提下,自愿组成一个具有规模效应的“采购、配送、品牌”运营联合体,以此来降低运营成本,提高流通效率。

水土不服遭遇“成长烦恼”

自愿连锁在中国遭遇到一些“成长的烦恼”,矛盾集中体现在自有品牌市场认可度低、采购联盟没有实质性突破和品牌加盟费高等方面。比如,他们在品牌知名度i就无法s家乐福和沃尔玛相提并论。

自愿连锁主要是为满足中小零售企业形成必要的规模效应、增强对大型企业抗衡能力的需要而出现的一种经营模式。其在国外已有80多年的历史,其中的典型组织者以美国最大的自愿连锁企业IGA和欧洲最大的自愿连锁企业sPAR为代表。正是在国内外大型连锁零售企业的步步紧逼下,国内很多领域的中小型零售商也开始尝试自愿连锁模式来增强自身的竞争能力。

也是在这个过程中,IGA和SPAR先后进入中国市场,希望凭借多年的自愿连锁管理经验来参与中国零售市场的竞争,分享市场成长的果实。自2005年4月在中国开出第一家店以来,SPAR在中国共有85家店,营业面积达385000平方米。有7家区域领先零售商成为sPAR中国的成员,分布在中国的9个省市。IGA在中国已拥有15家直营连锁加盟企业,遍布全国lO个省和3个直辖市,门店数超过2500家,年销售额400亿元。

但无论是国内中小型零售商自发型的“自愿连锁”,还是国际自愿连锁组织者,都遭遇到了这一新型零售业态的“成长的烦恼”。这些矛盾集中体现在自有品牌市场认可度低、采购联盟没有实质性突破和品牌加盟费高等方面。例如SPAR会员河南思达在被正道花园百货收购后就迅速宣布退出SPAR;自2006年10月IGA在中国推出了第一个自有品牌“爱家爱”食用油后,之后再没有第二个自有品牌进入市场;SPAR目前在中国也有几十个一线品牌能全国联采,会员采购这些品牌的成本普遍能下降3%～4%,但至今众多会员联合采购没有取得实质性突破;还有很多中小型零售商对自愿连锁组织者每年收取的数十万元至上百万元的会员费望而止步。

此外,虽然两大国际自愿连锁组织者在市场规模上略有建树,但是品牌知名度上却无法与家乐福和沃尔玛相提并论。自愿连锁模式在中国市场上表现出了一系列的水土不服症状,而要想取得突破,自愿连锁就不得不去面对这些“成长的烦恼”。

既要“独立”,又要“联合”

作为中小企业对抗竞争的有效工具,自愿连锁模式本身具有很大的优越性,例如独立、灵活、经济、高效等特点,但是也脱不了其先天的松散型特点。尤其在国内零售领域存在信息不畅、物流成本高等劣势的环境之下,自愿连锁要想照搬国外模式发挥其运营效率就越发显得困难。因此,要改变自愿连锁在中国零售市场的运营困境,我们应该思考的问题是:什么因素能让拥有不同体制和经营诉求、处于不同地理区域的中小型企业联合在一起?接下来,我们将从自愿连锁组织者品牌认知、合理分配采购资源和配送平台构建三方面来讨论。

传播为首,强化连锁品牌市场认知

通常,自愿连锁组织者都要求加盟企业使用统一的品牌名称,这样有助于旗下众多加盟零售商获得良好的品牌效应。这个时候,有一个不可回避的问题就是:自愿连锁组织者的企业品牌是否具有广泛的品牌识别度和较大的市场认知度?如果答案是肯定的,那么对于中小型零售商来讲就会获得自愿连锁组织者所带来的企业品牌光环,会进一步加强零售店铺在市场上的感召力和影响力,这无疑会直接推动销售收入与利润的增加,也可以在合作前期就打消它们的顾虑。例如:目前神州数码正在与全国的四六级零售商合作建立一个“神州数码@港”的连锁体系,希望牵头打造一个能够覆盖乡镇市场的自愿连锁零售网络,凭借的就是“神州数码”在消费市场的强大品牌认知。

但是,目前消费市场对不少自愿连锁组织者的品牌认知并没有达到一个足以拉动顾客的高度,例如中小型零售商之所以对IGA和SPAR抱有怀疑态度,部分原因就是担心采用新的企业名称后会造成顾客在品牌识别和认知上的混淆,究其原因还是IGA和SPAR的企业品牌还不具有深厚的市场认知基础,这无形中为自愿连锁模式的推广设置了先天的障碍。因此,从品牌营销传播的角度来加强消费市场对于自愿连锁组织者企业品牌的了解与认知,将是自愿连锁模式寻求市场突破的首要路径。也只有这样,自愿连锁组织才能让其自有品牌(主要利润来源之一)获得市场的认可与尊重。

分而治之,有效化解统一采购难题

自愿连锁组织帮助加盟商实现规模效应的一个重要方式就是通过统一采购来降低产品经营成本,这是中小型零售商应对大型企业成本优势的一种有效手段,也是吸引中小企业的一大卖点。但是在采购过程中要具有强大的议价能力,这对

自愿连锁组织者在采购规模与资金实力方面将会形成巨大的压力,因为遍布各地的中小零售商由于在结算方式和资金压力等方面的不同,很难形成较大的合力。这就要求自愿连锁组织者对统一采购模式做出灵活的调整。一种可行的方法就是对加盟商所要采购的产品组合进行分类,并采用相应的采购模式。

如图1所示,我们可以将商品采购组合分成“统一采购+独立采购+选择性采购”三个层面。通过对采购产品组合的合理划分(要根据加盟店的地理区域和经营特点,划分出不同的权重比例),自愿连锁组织不仅仅是一个“采购联盟”,更要在联盟内部形成一个信息交流的采购平台,让加盟企业享受连锁组织在统一采购方面所提供的成本优势之外,还可以充分体现区域产品组合的独立性,并能借助采购联盟信息库来分享异地特色产品的需求信息。

这样,不仅能发挥采购联盟的规模性与联盟组织者的独特产品优势,还能充分体现加盟商的独立性与合作性。例如山西美特好超市加入国际SPAR后,就凭借SPAR世界一流的食品保鲜和质量体系,让生鲜产品成为超市的一大亮点。在与北京华冠结盟后,SPAR将继续发挥其在这一领域的优势。

纵向挖掘,建立联盟综合服务平台

与直营连锁和特许连锁相比,由于自愿连锁联盟内部成员在产权结构与经营权利上相互独立、组织结构松散,要维持这一联盟的长久稳定,还需要自愿连锁组织者在为加盟商提供综合服务方面做一系列的工作。如果说自愿连锁组织对采购联盟中的产品组合划分是对加盟商所提供的一种横向服务,那么围绕商品供应链条而展开的“关键节点”管理服务将为自愿连锁联盟企业提供更为强大的组织归属感与向心力,也能让加盟商对每年的“会员费”感到物有所值。

在这种角色转型模式下,自愿连锁组织者不再是店面管理与店铺运营的建议者与咨询人,而是为加盟商提供一揽子运营建议的服务提供者。例如,为了提高旗下自愿连锁零售店的成交率,神州数码在产品资源的整合服务和核心运作方式上面进行了改造,凡是神州数码的产品,自愿连锁店都可以在线下订单到公司统一的接口,由神州数码通过后台系统来提品资源的整合服务。这样既丰富了产品种类,也提升了店面的成交率,从而形成了对合作伙伴的一站式服务窗口。为此,神州数码还专门对零售店的相关人员进行了培训。2009年1月,美特好超市联合山西省内11个地市大型超市共同投资并采用股份制形式组建山西美特好物流有限公司,来统一为旗下自愿连锁零售商提供优质、高效、个性化的物流配送服务。