连锁店经营管理篇(1)

关键词:连锁酒店，南苑e家，发展状况

一、引言

经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。

(一)服务特征

连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。

(二)市场特征

消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。

(三)组织特征

连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。

(四)成本维护设施维护等

在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。

二、连锁酒店的发展现状

酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。

三、南苑e家为例分析

(一)南苑e家的发展历程

南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。

1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。

2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。

3、全国连锁：南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。

(二)南苑e家的发展问题分析

1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。

2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。

3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。

4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。

5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。

(三)南苑e家未来发展的分析策略等

1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。

2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。

3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。

4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。

5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。(四)结语综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。

作者:梁丽丽 单位:宁波大红鹰学院

参考文献：

[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)

[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)

[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)

[4]刘蕊.经济型连锁酒店客户满意度的发展策略[J].山西青年.2016(16)

连锁店经营管理篇(2)

[关键词]经济型酒店;连锁经营模式;对策;运行

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店,其最大的特点是房价便宜,其服务模式为“b&b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确,经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉,设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式,是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式,即是经营同类酒店的若干个企业,在同一总部管理下,按照统一的经营方式进行共同的经营活动,以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国,如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力,具有低投入、高回报、周期短等突出的优点,“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量,其扩张速度惊人。同时,美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地,市场份额逐渐扩大,如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟,如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后,还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制,规范化的政策法规引导,服务软件的提升,管理模式的升级……,许多问题不容忽视。但不容置疑的是,经济型酒店必将由幼稚走向成熟,将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段,从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式,发展初期则以标准连锁的直营店模式,目前多采用特许经营模式,但从长远来看,将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1.直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式,一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时,往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象,如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大,但却有利于统一的管理,可以积累稳定的资产,有利于酒店企业的形象塑造。

2.特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略,特许经营模式对于酒店总部而言,只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者,就可以实现规模扩张。对于加盟者而言,只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术,降低投资风险。目前,国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3.战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状,需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势,形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享,有利于形成规模经济,降低运营成本。

4.兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式,可以促进酒店发展,扩大经营规模,有效降低进入壁垒,并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店,目前国内并不常见,如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1.经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显,采取统一的采购系统、订房系统,批量采购,降低酒店的固定成本投入,具有一定的规模优势和资金优势,能够更好地控制成本,提升企业知名度,实现竞争优势,达到利润最大化目标。目前,我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式,如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2.经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地,经济型酒店的存在,使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势,经济型酒店连锁经营的网点众多,统一标识、统一品牌和形象,可以更贴近目标市场,有利于了解宾客需求,制定针对性强的经营战略,最大限度地聚集顾客群。

3.经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统,建立中央预定系统和免费的预定电话,各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案,通过分析客户信息资源,全方位、多角度、多层次地了解客户需求,可以有效稳定客源,进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时,正确选择特许经营的方式是关键。目前,我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让,特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训,确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广,要求连锁酒店拥有较高的知名度,自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能,通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传,吸引加盟者;第二阶段是加盟者资质的审核,酒店总部在接到加盟者申请后,还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核,重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致,并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳;第三阶段是履行加盟义务,应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作,统一品牌,统一标识,并对加盟者深入传授统一的服务理念,形成以品牌和网络为主要纽带的联盟;第四阶段是建立一整套信息管理系统,信息系统中包括物流配送体系,良好的预定、采购集团培训体系,真正实现连续的规模经营,同时还应建立客户管理系统,真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式,根据治理结构的不同建立战略联盟,可以进行股权联盟和非股权联盟,股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。

非股权联盟是一种合作联盟,联盟方只保持合作关系,不需要建立法律实体;根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟,可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系,又是合作关系,开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合,扬长避短,提高市场竞争力,获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程,将“服务营销”的内涵延伸到每个环节,向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势,经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业,形成规模发展后,对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购,提高市场集中度,实现规模经济,并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业,如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合,这种模式直接关系上、下游企业结成联盟,形成纵向生产服务的一体化,有利于相互沟通与融合,获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前,条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利,经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质,即只注重店名、装修、标识上的统一,而在管理体制上仍沿袭单店操作模式,各店顾各店,无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约,使许多经济型酒店连锁经营有名无实,无法得到充足的市场份额,严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作,增强自身实力,获得市场竞争优势的重要因素。目前,我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业,缺乏规范的企业管理制度,产权不分、权责不明,管理随意性等现象时有发生,使得总店、分店之间关系复杂,组织结构混乱,管理层分工不明,在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前,我国经济型酒店发展还处于起步阶段,经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面,但无法解决实际困难,一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展,经济型酒店连锁经营模式应势而生,经济型酒店人员配置非常精简,组织结构层次少,要求员工技能多样,一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素,既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺,一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法,且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位,无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率,并继而影响经济效益的。实际上,经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工,通过专业化分工可以提高生产效率,从而实现酒店内资源的优化配置,促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低,单体酒店规模较小,经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元,扩大规模,实现连锁式经营,同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模,形成一体化的企业集团,以降低投资和运营成本,实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论,如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品,则需求弹性会变大。同时,经济型酒店要持续发展,还必须研究消费者行为,通过细分市场,满足市场的需求,提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点,坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状,经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点,坚持走专业化经营之路,创造发展机遇,并借鉴国外同行的先进经验,提高核心竞争力。同时,还应坚持走专业化道路,添加安全、清洁、方便、温馨服务要素,及其他增值服务,力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务,努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

连锁店经营管理篇(3)

企业实施连锁经营的可行性分析

连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：

(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。

(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：

(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；

(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

(4)建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；

连锁店经营管理篇(4)

笔者去年曾发表文章，说明连锁药店行业目前最缺乏的是人才，这和我国现阶段连锁药店的发展层次和水平较快有关，至于连锁药店行业人才的异地流动，则与我国经济发展规律是一致的，就是从东南沿海向中西北部流动，东南沿海尤其是广东地区连锁药店行业最为发达，聚集的人才最多，因此也就具备了向内地输送人才的可能。笔者的观点是：人才流动带动连锁药店行业兴隆。

一、深圳是连锁药店人才的摇篮

中国第一家真正的连锁药店就是海王星辰，据深圳市药监局有关领导回忆，海王星辰正式成立连锁应该是1996年，而且经过了几次改名，海王星辰造就了中国连锁药店教父式人物朱丹，可惜的是朱丹离职后据闻高盛对其限制是10年不能进入连锁药店行业，朱丹本来可以对中国连锁药店行业做出更大贡献的。随后，深圳有了30多家连锁药店，有了人所共知的四大连锁，也出现了全国第一家药品超市连锁――友和医药连锁药店，只是友和没有像老百姓那样去炒作传播，故而在全国不出名而已。

目前，深圳的药店数已达6300家，成为全国连锁药店密度最高的城市，加之深圳毗邻香港，具有特区开放大本营的优势，因此连锁药店在全国发展得最快，理所当然也就在实践中脱颖而出了很多高端的管理运营人才。目前保守估计，从深圳流向全国各地的副总和总监以上的人员达到30多名。

二、连锁药店，突飞猛进发展的行业，需要人才流动

首先，我国连锁药店行业的发展壮大，只用了10年多一点的时间，就走过了国外连锁药店行业几十年的发展道路，在这种超常规高速度的发展变化中，对于人才的需求当然也就如饥似渴。而且各地的连锁业迅猛发展也给在沿海各地先行一步成长起来的人才群体的流动创造了条件。事实上他们流动到各地后，也起到了顶梁柱的作用，以及连锁药店在全国范围内的高速发展，对于连锁药店经营管理的传播起到了不可估量的作用。

第二，深圳的连锁药店先人一步在外地开办分店和分公司，成立跨区域连锁药店，比如中联在武汉开店，目前跨省最多的海王星辰连锁药店，还有一致、万泽、原来的三九等，都在全国范围内成立连锁分公司，实施跨区域经营， 这在客观上也造成深圳连锁药店人才的异地流动，尤其促使跨区域经营人才的流动成为现实的需求。

第三，随着连锁药店的迅猛发展，一些非行业内的资本也觊觎连锁药店行业，开始进入这一行业，他们有资金却缺乏经营管理连锁药店的经验，因此也推动了连锁药店行业人才的市场化，一批连锁药店行业的职业经理人阶层就应运而生，这是市场经济发展的必然。

第四，这两年连锁药店行业因为平价药品超市的价格战，引起了全国范围内的药店经营危机，利润水平急剧下降，原来不重视经营管理还可以赢利，现在则要依靠经营管理来赢利了，竞争的结果是会经营的人才的作用得到了凸显，靠管理提升赢利能力被提到空前的高度。人才有价，有人愿意高价挖人，人才流动也就成为必然。

三、人才流动，带动全国范围内连锁药店行业的兴旺

我个人认为，这样的流动是绝对有益的，对我国连锁药店的迅猛发展和管理升级都起到了不可估量的作用。这些空降兵带来了新的理念和经营思路、经营方法、门店管理技巧、人员绩效管理等，有利的促进了各地连锁药店的发展壮大。他们把连锁药店六统一和营销企划等新的经营方式进行了身体力行的传播，而且带动了内地连锁药店的兴旺发达和管理变革，对中国连锁药店的发展功不可没。

发达地区连锁药店人才的流失，并不会影响到他们所在的企业，因为如果一个企业不进步不发展就意味着退步和被淘汰，当他们了解到自己的人才去了竞争对手那里，就会促使他们以更快的速度发展、变革、创新，因为这些走出去的人才可能对原来的药店是个潜在的威胁。退一步讲，即使人才不流动，在互联网时代，资讯交流即时就可以完成的情况下，你知道的东西（知识方法技巧），你的管理手册，别人要的话，也会瞬间得到，因此靠信息不对称取胜的机会越来越小，或者说基本没有可能了。你又有什么必要害怕人才流动带走你的经营秘密呢！

管理的最高境界是用文化来管理，而企业文化是一个人绝对无法带走的东西！同样的经营管理方法在不同的企业文化背景下也会产生不同的结果，关键是在管理执行力和管理细节方面。

连锁药店行业的空降人才大都来自经济发达地区， 相对来说观念新颖， 思维灵活， 思想禁锢较少，他们会结合当地一些较好的经营方法， 加以创造性的发挥与发展， 形成适合当地的经营模式， 对提高各地连锁药店的经营和地方差异化会起到很大的促进作用。

连锁店经营管理篇(5)

【关键词】连锁经营连锁店统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1]白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

[2]萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.

连锁店经营管理篇(6)

1连锁酒店企业的营销策略总原则

连锁经营作为一种经营模式，在酒店行业经历了几十年的发展，已积累了相当的经验。从客源市场的调查，到客源规律的掌握，再到确定目标客源的销售方案，连锁酒店的营销策略实施是一个系统的工程。而为了保障营销策略的有效性，必须坚持以下几个原则。

1.1执行力致胜原则

所有的营销方案，不管多么完美，都有赖于其执行的情况。一个营销方案从最初的想法出台，到方案的具体制订，再到实施，其中会经历一段时间。可能在实施的时候，营销方案制订时的一些市场条件都已经发生了变化，如何在变化的市场中实现营销方案的完美实施，队伍的执行力至关重要。坚持执行力致胜原则，就是要不断强化营销策略执行队伍的能力，保证其在不同的情况下，能够将营销策略完美地执行。

1.2选择性原则

连锁酒店的经营业绩好坏，受到其内部环境与外部环境的影响。特别是酒店这种与旅游业、展览业等行业密切相关的行业，更容易受到政策与突发事件的影响。而营销方案的执行，是一个长期的过程，在这一过程中，一旦出现外部环境与内部环境的变化，可能会要求连锁酒店采取完全不同的营销策略。选择性原则，就是要求连锁酒店企业在制定、实施营销策略时，必须多方面考虑内外环境，准备不同的营销策略，从而使企业具备抵御市场风险的能力。

1.3控制性原则

所有的企业管理者与营销人员都明白一个道理，方案执行中难免出现走样。要达到营销策略的目标，必须对营销的整个过程进行有效控制。要通过对每个环节与细节进行及时监控，与制定的营销策略进行比对，及时修正那些出现问题的细节。坚持控制原则，就必须加强连锁酒店人、物、财的管理，调动每一个人员的积极性，提高连锁酒店企业的竞争力。

2连锁酒店的营销管理

营销管理是现代营销的重要内容，对连锁酒店企业来说，营销管理不仅关系到营销策略的有效性，更关系到企业的长久发展。从新时期来看，连锁酒店的营销管理主要包括几个方面内容:

2.1品牌管理

品牌是一个企业核心竞争力的体现，也是企业最为重要的资产。在竞争越来越激烈的酒店业，只有那些具有较高知名度与市场美誉度的酒店品牌，才会成为顾客的第一选择。如连锁酒店业的“锦江之星”等品牌，都是在多年的经营中建立起来的。品牌管理主要包括品牌计划、品牌设计、品牌特色等。品牌从成长到成名，再到长久在市场中具有号召力，需要品牌的所有者对其进行长期的培育与管理。于连锁酒店而言，要进行有效的品牌管理，其核心就在于明确企业经营的模式，突出酒店经营的特色，以及对酒店经营项目具有较强竞争力的部分进行强化，不断给品牌注入鲜明的特色。“锦江之星”之所以能在连锁酒店企业中脱颖而出成为消费者的选择，关键在于其鲜明的品牌特色。

2.2客户管理

客户是企业赖以生存的基础，没有客户的企业无法生存，而不会进行客户管理的企业同样难存活下去。酒店行业作为服务行业，其对客户管理的要求更高。从连锁酒店企业来看，客户管理就是要重视客户意见，通过开展各种互动活动，听取客户建议。根据自身的条件与优势，围绕为客户提供良好服务的目标，在稳定现有市场的基础上，不断发展市场，使酒店成为客户的主动选择。没有哪个行业会比服务业对客户重要性更为感受，连锁酒店企业每天的运营都是有成本的，而每天的营业收入又不可能无限增长，特别是住房的营业收入，更是有数。因此，如何通过高效的客户管理，保持稳定的客源和较高的入住率，是其市场竞争能力的重要体现。

2.3内部控制管理

内部控制是进行品牌管理的重要基础，很多品牌的从盛转衰，都是因为内部控制管理出现了问题。即使是一些企业的失败经验让人乍一看是外部市场环境的突发事件所致，但事实上更主要的原因是内部控制管理严重滞后于市场发展。连锁酒店的内部控制管理比较关键的地方在于：一是财务管理，连锁酒店经营成本低一直是其比较明显的竞争优势之一，而做到这一点主要依靠科学的财务管理。要以成本控制为目标，以预算管理为手段，通过严格的财务管理制度，提高酒店的财务管理效率，提升企业的经营效益。二是人员管理，无论是酒店的管理者还是普通员工，都是酒店营销管理的重要环节。要不断提升酒店员工素质，特别是业务素质，从而增强酒店的市场应变能力，提高其市场开拓能力，为酒店的进一步发展奠定基础。

3连锁酒店营销策略制定流程

连锁酒店与其他类型酒店的营销策略制定流程基本一致，主要包括市场机会的分析、市场策略的确定，市场营销组合的设计和营销活动的管理等四个阶段。

3.1市场机会的分析

身处信息社会，连锁酒店要通过各种信息渠道，收集有关市场信息，特别是要分析酒店所处地区的政策可能带来的影响，继而判断市场可能的发展方向。这些信息，将有助于连锁酒店企业根据自身的条件与优势，做出最有利于酒店发展的判断。

3.2市场策略的确定

对市场反馈回来的信息进行整理分析后，连锁酒店企业必须对这些信息进行验证，从而得出更为精确的，可直接用于企业决策的信息。连锁酒店可以通过市场调研等手段，甄别信息。在此基础上，连锁酒店要从整个酒店行业的市场中发现自己的目标市场，继而分析目标市场中客户的需求有哪些，他们的市场需求主要有哪些等，为下一步企业市场策略的出台提供依据。

3.3市场营销组织的设计营销组合主要是指针对不同的客户提供不同的产品与服务。在确定了自身的目标市场以后，连锁酒店必须具体分析这一市场中主要有哪些顾客，他们各有什么样的特点，对其进行科学分类。继而根据这些不同种类客户的需求，设计出不同的产品。如此一来，连锁酒店才能赢得更多顾客的青睐。

3.4营销活动的管理

营销活动的管理，主要是对营销活动进行监督与控制，这也是保障营销不走样，取得预定效果的重要举措。以连锁酒店企业为例，要有专门的营销活动管理机构，对营销活动中出现的问题及时处理，加强对整个营销活动的过程控制。

4连锁酒店企业市场营销策略设计

一般而言，连锁酒店企业市场营销策略，就是指其根据市场情况而实施的市场营销策略组合。其主要包括以下几个方面:

4.1产品设计策略

连锁酒店企业向顾客提供什么样的服务产品，要考虑到连锁酒店自身的条件与优势，但绝不仅仅是考虑自身，而主要应该根据连锁酒店拥有的顾客群的需求来进行设计。有什么样的消费顾客，就会有什么样的消费心理，为满足顾客的需求，就要相应地考虑能够满足其要求的产品内容，产品形象。具体而言，就是要从酒店的服务种类、服务层次、服务价格以及服务区分标准等方面进行设计，同时考虑每项服务的包装与功能，要让顾客能一目了然，继而找到最适合自己的产品与服务种类。

4.2产品定价策略

在类似的服务面前，产品的定价策略非常重要。在连锁酒店越来越多，竞争越来越激烈的今天，那些能够提供优质服务，同时价格又不是很高的性价比较好的连锁酒店，总是更容易获得顾客的青睐。连锁酒店不同于单体酒店，其经营地域比较广，一旦获得一个顾客，其可能可以在不同地域都受益。产品定价策略，主要是要根据不同的客户所表现出来的消费能力，采取灵活多变的价格计算方式，如协议价格、商务价格、门市价格等，酒店的定价必须把握可以为不同的顾客提供符合其需求的服务原则。同时，连锁酒店的产品定价策略还包括多个连锁店相同服务的不同价格或统一价格问题，要根据每个店的具置和地区经济水平来确定是采取统一价格还是不同价格。

4.3渠道分销策略

渠道分销，关系着连锁酒店能否从各种方式与各种渠道吸引招缆顾客，从而保障酒店的经济效益。一般来说，酒店的顾客主要分为固定客户、意向客户以及散户，他们之间给酒店带来的经济效益是不同的，但毫无疑问，他们都是酒店重要的收入来源。渠道分销就是要通过不同渠道留住固定客户，不断开拓新客户，从而增加酒店的客源。可以通过与旅行社合作、网络销售、广告销售、电话销售以及业务员销售等形式进行，而最为重要的渠道分销是旅行社和各类旅游网络公司以及会展组织企业。在为这些渠道提供酒店服务的同时，也为自身带来稳定的客源。

4.4酒店促销策略

连锁酒店经过多年的发展，已进入充分竞争时代。越来越多的企业进入连锁酒店行业，越来越多的酒店借鉴其他行业的促销手段，使连锁酒店的促销显得更为重要。连锁酒店进行促销，关键在于引起目标客户的关注，激发其入住酒店的兴趣。具体措施可以采取如老客户折上折、季节折扣促销、与订房联盟合作促销等方式。作为更深层次的促销，要在促销策略中加入品牌经营的内容，通过提升品牌的服务内容与服务水平，进一步摆脱连锁酒店主要通过价格竞争的市场印象，以打造精品的意识，提高连锁酒店的市场竞争力。

连锁店经营管理篇(7)

关键词：经济型酒店；SWOT分析；连锁经营

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年4月9日

一、我国经济型酒店发展现状

经济型酒店又被称为“有限服务酒店”，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”（住宿+早餐）。我国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪，各种经济型品牌如雨后春笋般破土而出，数量在急剧增加。根据中国市场调查网的统计，我国经济型酒店发展呈现以下几个特点：

1、发展时间短、速度快。2003年，随着携程系的创业者季琦、郑南雁等人先后创办如家、7天连锁、汉庭等经济型连锁酒店品牌，中国经济型酒店数量飞速增长。根据Inntie Report 2009年10月的数据，从2003年到2008年，中国经济型品牌连锁酒店数量和房间数取得了100%和98%的复合增长率；酒店数和房间数分别达到了2，805家和312，930间。

2、相对数量少、行业集中度低。中国的经济型酒店，特别是经济型品牌连锁酒店还处于初期的发展阶段，经济型酒店在住宿行业中的占比和行业集中度都还很低。中信证券行业研究显示，中国经济型酒店与星级酒店的数量比从2000年的0.34%提高到2008年的19.66%，8年增长近60倍。统计表明，经济型酒店作为住宿行业中的朝阳产业在这几年飞速发展；但相比较发达国家经济型酒店与星级酒店7∶1的数量比，中国经8济型酒店的占比还严重偏低，相对整个行业而言经济型酒店相对数量还很少。

3、市场需求旺盛、发展空间巨大。兴业证券的研究报告表明，若以国内游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算；如果中国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半的标准，我国目前的经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍的增量空间。不难看出，我国的经济型酒店市场需求旺盛，竞争呈现白热化状态。北京、上海、广州、成都等大型城市的经济型酒店需求非常突出，市场条件比较成熟。仅北京一个城市，经济型酒店品牌近20个，酒店达上百家。

二、我国经济型酒店连锁经营模式界定及SWOT分析

（一）连锁经营模式界定。连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，这种模式是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营连锁、特许经营模式、战略联盟模式以及兼并收购模式。

1、直营连锁。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，它是一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用直营连锁模式来塑造自己的形象。在这种模式下，酒店总部对每一个分店进行直接投资、直接管理、直接经营，总部与各网点的连锁分店建立起紧密的关系，实行的是纵深式管理。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。我国锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始入市时均以直营连锁的模式拓展市场。

2、特许经营。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。在这种模式下，由总部酒店的技术和丰富管理经营作为后盾，对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法做出统一指导。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张；对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3、战略联盟。我国经济型连锁酒店要改变目前规模小、市场竞争力不强的现状，就应当联合起来集合两个或两个以上的酒店资源和优势，构建战略联盟。建立战略联盟有助于了解市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，有利于形成规模经济，降低采购及运营成本。

4、兼并收购。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，这种模式可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一种是横向并购，即在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力；另一种是纵向并购与联合，即酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

（二）连锁经营SWOT分析

1、优势（Strengths）分析

首先，经济型酒店以连锁经营模式控制成本以实现竞争优势。经济型酒店通过连锁经营采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家等。

其次，经济型酒店通过连锁经营实现标准化以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等总体服务方案，酒店的开发设计、标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，均由总部酒店集中完成，各连锁店通过总部的督导、培训，以保证其在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能享受到标准、均质的服务。

再次，经济型酒店通过连锁经营模式借助信息资源共享以降低运营风险。经济型酒店通过连锁经营模式实现信息、资源共享，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，降低连锁酒店运营风险。

2、劣势（Weaknesses）分析

首先，主导品牌知名度欠缺，产品缺乏特色。我国经济型酒店由于资金、技术、经营者素质等多方面条件的限制，目前处于不断探索的阶段，其市场竞争力还有待提高。一方面行业竞争的加剧使得大多酒店只能通过降价来吸引客源，最终陷入恶性竞争的误区；另一方面大多数酒店产品大众化程度严重，缺乏特色，有效竞争手段不足，难以造就知名度广泛和美誉度良好的品牌。因此，经济型酒店要通过连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的市场影响力，产品服务辐射范围也会受到限制。

其次，经营理念尚不成熟，标准化体系不完善。与发达国家酒店集团相比，我国经济型酒店一直以来长期沿袭传统的经验型管理模式，导致其管理理念仍处于落后阶段，一方面我国经济型酒店其运营方式、服务对象、员工素质等方面与发达国家酒店集团也存在着很大的差异，需要汲取某些先进的管理经营理念；另一方面由于尚未建立完善的标准化工作体系，我国经济型酒店缺乏科学的管理理论的指导，导致其管理制度尚不严密，管理权责不尽明晰，甚至出现员工工作效率不高、服务质量低下的情况。

3、机会（Opportunities）分析

一方面市场需求日益旺盛带来的发展机会。随着我国经济社会发展，与国际社会经济水平差距的缩短，经济型酒店在行业内的支撑作用已日益凸显。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着我国民众收入水平的逐步提高、交通条件的不断改善，人们的消费观念也正逐渐走向成熟，自主观念推动了消费向多元化方向发展。尤其是长住型商务人士，在满足工作要求的基础上已不再盲目追求服务档次，开始由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务，进而可以节约大量的管理费用。

另一方面经济全球化给国内经济型酒店带来新的发展机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店业市场。目前，国外酒店投资者和酒店管理公司都已形成共识，近一段时间内在我国发展高档酒店已不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。假日集团、雅高、万豪都有明确的在我国发展经济型酒店的动机，万豪还专门请咨询公司做了我国未来酒店业发展报告，结论是经济型酒店是一个新热点、新机会，比高档酒店有发展前景。国际经济型酒店品牌经过多年历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，积累了先进的管理经营理念。经济型酒店有品牌要求，也看好连锁客源预订中心，接受特许经营方式，国外酒店集团也看好我国的市场和经济型酒店发展的良好契机。

4、威胁（Threats）分析

其一，国外经济型酒店进驻我国市场将产生品牌冲击。国外经济型型酒店的进入直接影响着我国国内经济型酒店的市场和经营格局，尤其是国外大型的经济型酒店集团，依靠其雄厚的资金实力和卓越资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说的确是一种潜在的威胁。2002年美国纽约美兴国际企业集团在上海设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。

其二，全球范围的金融危机导致信贷资金和融资筹措愈发困难。目前，我国经济型酒店一般单体规模较小，同时又作为一种新型业态，在当前全球范围的金融危机背景下，其融资、信贷方面面临着前所未有的压力。此外，由于尚未建立与之相适应的金融体系，我国经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，愈发加剧了融资方面的困难。

其三，我国政府层面的行政干预对经济型酒店发展产生一定程度的影响。经济型酒店在国内酒店业发展中处于这样一个特殊的地位，由于中低档次的经济型酒店绝大多数是国有体制，小到日常经营、大到产权转移，很容易受到行政力量的干预，这对我国经济型酒店的健康发展可能会产生某些负面影响。

三、我国经济型酒店连锁经营模式选择

（一）连锁经营模式运行的制约因素

1、传统管理体制限制和制约了经济型酒店连锁经营模式运行。当前，行业内条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行较为不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重视了形式而轻视了实质，每个酒店都比较注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作的模式，各自为战，各顾自家，无法实现信息资源和客户需求方面的共享。而恰恰是这种传统管理体制上的制约，使得众多经济型酒店连锁经营空有连锁之名而无连锁之实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范而健康运行。

2、自身实力不强的经济型酒店现状阻碍了连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临资金不足、分店设置缓慢的局面，难以提供充足的经营人才。连锁经营模式的出现使得经济型酒店在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

3、经营体制不规范制约了经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的酒店企业经营机制是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身竞争力，争取市场竞争地位的关键因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，没有建立起有效的现代企业管理制度。此外，管理者在管理上随意性较强，一定程度上导致连锁经营过程中的失范。同时，产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，责、权、利不清晰也在一定程度上影响到经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

4、专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。专业化人才是经济型酒店连锁经营的关键因素，目前缺乏既精通连锁经营又掌握酒店管理的复合型人才。一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪，这在一定程度上制约了经济型酒店连锁经营模式的长期运行。

（二）连锁经营的模式选择。纵观目前我国经济型酒店连锁经营的发展路径，我们发现不管是如家、锦江之星还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，而标准连锁自营店模式的优点就在于便于统一管理，便于容易控制。但是从长远来看，随着酒店行业市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。

第一阶段，经济型酒店发展初期的特许经营模式。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。

第二阶段，经济型酒店发展到一定规模后的战略联盟模式。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。

第三阶段，经济型酒店发展逐步趋向的并购模式。并购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

四、结束语

本文主要通过探讨我国经济型酒店连锁经营发展的市场现状，通过对经济型酒店连锁经营模式界定后，运用SWOT分析法分析了我国经济型酒店目前的优势、劣势、机会和威胁，指出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并总结出我国经济型酒店的连锁经营的路径，即作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。

主要参考文献：

[1]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2002.