精益生产优化篇(1)

关键词：精益生产 生产流程 优化

随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。

1 精益生产的基本内涵

精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。

精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。

精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。

2 基于精益生产的流程优化案例分析

2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。

公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似,生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出, 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。

2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。

2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：

2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。

2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。

经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。

2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。

①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。

a.原成本：q原工序费用=e50工序+e60工序+e80工序+e90工序=10+9+50+60=129元

b.现成本：q加工中心=e加工中心工件单价·h工序时间=100x0.7=70元

②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。

③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。

2.3.4 采用“看板管理”方式

通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。

3 实施优化方案后的应用效果分析

经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。

综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。

4 结束语

从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。

参考文献：

[1][美]蔡斯，[美]阿奎拉诺，[美]雅各布斯.运营管理[m].北京：机械工业出版社，2003.

[2]张锡华.精益生产方式的应用[j].汽车工艺与材料，2009.3.

[3]陈荣，刘林.基于精益物流思想的库存控制研究[j].物流技术，2006，（9）.

[4]潘家轺，曹德弼.现代生产管理学[m].北京：清华大学出版社，2003.

精益生产优化篇(2)

【关键词】精益六西格玛；优化；生产过程；多目标

随着过程工业生产规模的大型化发展趋势，现代企业不但对过程控制要求越来越高，而且对优质、高效的生产管理的要求也越来越强烈。众多企业尤其是先进产品制造企业，已经把注意力转移到流程优化、节能降耗、降低成本，保质保量的生产模式上。随着人们对生产过程认识的提高及精益生产观念和六西格玛管理思想的引入，研制成功的标志是不仅仅是质量可靠，为了实现精益六西格玛生产的目标，而今又扩充到成本、研制周期等生产过程的相关目标上。这些目标在不同相关利益方之间是相互影响、相互矛盾的。为了保证产品生产的总体目标的实现，就必须对整个生产过程进行优化，达到多目标最优的目的。

一、精益六西格玛DMAIC

DMAIC（define-measure-analyze-improve-control）是一张行动路线图。DMAIC分为界定、测量、分析、改进、控制五个阶段。精益六西格玛DMAIC工具是依照六西格玛管理的DMAIC工具的五个阶段对生产的每个工序或流程进行优化，同时在DMAIC的每个阶段融入精益工具。即按照精益六西格玛DMAIC的五个阶段利用精益六西格玛DMAIC工具对生产产品的工序或流程进行优化。以下简单说明精益六西格玛DMAIC的五个阶段：

（1）界定阶段。在界定阶段，团队和过程的负责人需要在优化项目是什么，要取得什么结果等方面达成一致。要提出可能的项目，项目提议可能来自不同的渠道，包括顾客、工作报告和雇员。要想避免降低优化水平，管理者就要评估和挑选项目。尽管项目选择的评估准则有很多，但主要应当以部门或公司层级上的不良过程的成本水平为依据。然后要准备项目问题、使命陈述以及团队章程，并由管理层予以核定。管理层为项目挑选最适宜的人员组成团队，并授予必要的优先权限。除此之外，项目过程要受到监控以确保成功。（2）测量阶段。项目团队通过测量基准绩效和问题，对过程做好记录来揭示过程的特征，如下所示：一是画出过程；二是识别关键的顾客要求；三是确定关键的产品特性和过程参数；四是识别和记录可能的失效模式、结果和重要性。这样做的目的是去识别和记录影响过程绩效和产品特性，并对顾客利益有关键影响的过程参数。随着项目的开展，过程文件要予以更新，团队还要为测量阶段的其他工作和下一个分析阶段计划好数据收集工作，然后对测量系统进行验证，接着对过程能力进行测量。让数据、知识和经验相结合不是让我们仅仅停留在思考过程层面上，而是停留在真正实施改进的层面上。在这个阶段，项目优化团队将会把很多时间用在数据处理上。（3）分析阶段。分析阶段的目标就是要让测量阶段收集到的信息和数据有意义，而且要用这些数据确定延迟、浪费和质量问题的来源。团队要效忠数据，而不是利用自己的经验和意愿判断问题产生的根本原因。项目团队必须分析以往和当前的绩效数据。在前面的阶段中生成的关键信息和问题可以经过这种分析找到答案，可能的因果关系的假说也能得到确定和测试。分析过程还要用到适当的统计工具和技术：直方图、箱线图、多变异分析、相关和回归分析、假设检验、偶然性列表和方差分析。总之，通过分析，团队可确认过程绩效的决定因素。（4）改进阶段。改进阶段的惟一目的是实施过程改善，消除缺陷、浪费，降低成本等等，这些都是在界定阶段界定的顾客需求。在这一阶段，很多精益工具将发挥至关重要的作用。另外，项目团队必须努力去确定因果关系，即输入变量和关注的响应变量之间的数学关系，以便使过程绩效能够得到预测、改进和优化。团队还要计划好试验设计。若进行筛选试验，则可以识别关键的或者“关键的少数”的原因或决定因素，随后使用2k因子试验就可以建立起一个过程绩效的数学模型。如果必要的话，也可以进行全因子试验，用来确定输入的操作幅度或者过程参数设定。通过使用响应曲面法（RSM）和调优运算（EVOP）等方法，团队可以进一步精炼或优化过程绩效。（5）控制阶段。控制阶段就是要确保变革中所得到的良好效果要保持下来，直到有新的知识和数据说明还有更好的方法可以操作这个过程。项目团队必须设计和记载必要的控制，以确保一旦实施变革，就能够保证从改进活动中获益。要使用完备的原理和技术，包括自我控制和主导的概念、反馈回路、防错功能和统计过程控制，而且过程文档要得到更新（使用失效模式或者效应分析），并要制定出过程控制计划，标准操作程序（SOP）和工作指南也要做相应的修订，还要保证测量系统得到验证，改进的过程能力得到确立。这个过程的实施要受到监控，并且过一段时间要对过程绩效进行审计以保证成果得到保持。最后，当完成了使命时，项目团队要向管理层报告，一旦得到审批，就可以将过程全部移交给操作人员并解散团队。最后，通过以上界定、测量、分析、改进、控制（define，measure，analyze，improve，control，DMAIC）5个阶段的周而复始、持续不断的实施，实现工序和流程的持续改进，达到精益求精和尽善尽美。

二、多目标优化模型

通过对精益六西格玛建造目标的分析，得出模型的优化目标是：质量、生产周期、费用、服务。因此，本文的基于精益六西格玛的生产过程多目标优化模型的优化目标是以下四大目标：（1）最优化质量；（2）最小化工期；（3）最小化费用；（4）最优化服务。从对精益六西格玛建造目标的分析中可以看出，质量在四大目标中占有最重要的位置，其次是生产周期和费用，最后是服务，也就是说四大目标在模型中将会根据项目的要求有不同的优先权。当然，这四大目标之间是存在矛盾的，要提高一个或几个目标的效果，就得牺牲其他目标的效果。因此，本文的模型是要追求四个目标的协调优化。

三、基于精益六西格玛生产过程优化系统框架

基于精益六西格玛的生产流程优化系统由两个子系统组成，分别是：工序流程优化子系统、多目标优化子系统，系统结构见图1。下面将分别论述两个子系统，以及两个系统之间的关系。

图1 基于精益六西格玛的生产流程优化系统

整个基于精益六西格玛的生产流程优化系统的构建采用了系统分析的思想，是在精益六西格玛的思想和方法的基础上建立起来的。

1．工序流程优化子系统。工序流程优化子系统是整个基于精益六西格玛生产的流程优化系统的第一个子系统，也是优化工作首先要做的事情，是整个优化系统中非常重要的一环。作用是对组成生产过程的每个流程或工序进行优化，采用精益六西格玛DMAIC工具，工具的具体运用已在前文进行了论述。精益六西格玛DMAIC（define-measure-analyze-improve-control）这样的精益六西格玛工具是非常有用的，它是一张行动路线图。建议成立专门的生产小组，深入到每个工序或流程当中，通过精益六西格玛DMAIC工具的运用，使每个工序、流程或服务的质量得到提高，浪费和成本降低，工序或流程的持续时间缩短，即对每个工序、流程、服务的质量，成本，时间等进行全方位的优化。

2．多目标优化子系统。多目标优化子系统是生产过程优化系统的第二个子系统，将以精益六西格玛生产目标为目标建模，作用是在第一个子系统对每个工序、流程、服务优化的基础上，进行工程质量、生产周期、成本、服务等多目标的优化，目的是组合优化，最大限度并且最合理的满足顾客对产品质量、工期、成本、服务等目标的要求，最终最大限度的提高顾客对产品的满意度。这个子系统的建立体现了精益六西格玛生产的思想。精益六西格玛生产的目的是：（1）成功交付产品；（2）最大化顾客价值；（3）最小化浪费；（4）最大化顾客满意度。而从这四个一级目标中分解出四个二级目标：（1）最优化质量；（2）最小化工期；（3）最小化费用；（4）最优化服务。完成了这四个二级目标就能实现一级目标，也就是能实现精益六西格玛生产的目标。这四个目标与以往产品生产过程的多目标优化目标是有所不同的。通常产品追求的质量目标是质量达标，而此处则追求质量的最优化；另外本模型还追求服务的最优化，这在其他的产品生产优化模型中也是没有论述的。这两点的不同就体现了本子系统的精益六西格玛建造的管理思想和理念。这两点的不同正是为了追求最大化顾客价值和满意度而设置的。是为了企业长远和可持续发展而制定的目标。当然，这四大目标之间是存在矛盾的，要提高一个或几个目标的效果，就得牺牲其他目标的效果。因此，本文的模型是要追求四个目标的协调优化。

3．两个子系统之间的关系。工序流程优化子系统、多目标优化子系统两个子系统组成了本文的基于精益六西格玛生产的产品生产过程优化系统，两个子系统的关系是相互影响，相互促进的关系，如图2所示。

图2 系统关系图

两个子系统可以分别进行，也都可以对生产过程的优化起到重要的作用，但如果把两个子系统作为一个整体，他们各自将发挥更大的作用，而且两个子系统之间将会相互促进，产生一加一大于二的效果，整个生产过程的优化活动将会产生更加明显的效果。

四、结论

在精益生产六西格玛管理和精益六西格玛的基础上，构建了工序流程优化子系统、多目标优化子系统两个子系统以及他们之间的关系，然后给出了基于精益六西格玛的生产过程优化系统。使制造业企业达到降低生产成本，缩短生产周期，提高产品质量，以便快速响应市场需求的变化的目的。

参考文献

[1]李斌．基于精益生产的数控加工过程优化研究[D]．重庆大学．2007

精益生产优化篇(3)

[关键词]精益思想；精益理念；精益团队；低成本竞争优势

中图分类号：F696 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）08-0025-01

今年以来，市场形势极其残酷的挑战，困难形势前所未有，甚至严重影响到了公司的生存发展。我们必须从主观上清醒地认识到，要想在如此惨烈的市场竞争中谋求一席之地就必须形成自己的核心竞争力。核心竞争力从何而来，降低成本首当其中。

如何运用科学的管理办法，形成长期有效机制，指导员工转变思想观念，提升工作热情，巩固降本成果，持续深挖内潜，创造出更优绩效，把降本增效持久深入得开展下去，精益管理推行势在必行。

精益管理作为一种先进的管理理念，其本质是运用价值流的方法，优化企业资源配置，控制成本，挖掘企业的内在潜力，以最少的资源实现最大的效益。在当前形势下，只有全力推行精益管理，企业才能尽可能降低消耗，减少成本支出，形成核心竞争力，实现企业的转型升级。

企业通过实施精益管理，进一步营造学习运用精益管理的氛围，形成全公司上下精益管理的格局。构建全流程精益管理模式，实现战略、采购、生产、建设、维修、质量、营销、服务、管理、物流、财务、人力资源、管理的全面精益，杜绝无价值活动，打造低成本竞争优势，在满足用户需求的同时，实现公司效益最大化，推进企业持续健康发展。

如何更好地全面实施精益管理，打造低成本竞争优势。

一是要转变传统观念，树立精益管理思想。当前建材行业产能严重过剩，整个行业处在微利、亏损的结构状态，而与行业对手相比，我们的原料（石灰石等）采购成本、许多技术经济指标都存在较大差距。在具体的生产经营工作中我们依然存在较多的管理漏洞，资源利用水平不高、生产浪费、过度维修、过量库存等现象依然比较突出，这些因素致使公司成本高居不下。因此，推行精益管理势在必行。各单位、各部门要充分认识精益管理的重要意义，转变粗放式管理的思维方式，树立精益管理思想，在保证产品质量的情况下，不断消除生产过程中的浪费，使生产过程“瘦身”。只有积极推进精益管理，不断推进管理创新，以对标为引导，倡导以最少的投入产出最大最多的效益来，向管理要效益，鲁碧公司才能缩短与行业先进企业发展的时间和空间。只有把精益管理的先进方法引入日常管理的工作程序中，用精益管理的工作理念规范员工的工作行为，用精益管理的先进理念提升员工的综合素质，用精益管理的科学手段推动企业管理上水平，鲁碧公司才会有效益可增、有潜力可挖、有目标可赶。

二是要运用精益管理工具，全面推进精益管理之路。精益管理作为一种追求最少资源耗费的业绩保证管理体系，它要求企业以最小资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间），创造出尽可能多的价值，为客户提供高质量产品和及时的服务。将精益管理的工具方法灵活运用到日常工作中，首先要充分认识并掌握精益管理。精益管理以精益思想为核心，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费，是对精益生产方式的提炼和升华。精益生产方式将所有浪费归纳成七种： 等待的浪费、搬运的浪费、纠正错误的浪费、动作的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、过度生产的浪费等。精益与浪费直接对立，浪费不仅不能为企业创造价值，反而会增加成本，是精益管理所反对和致力消除的。浪费每时每处都存在，需要我们辨识和消除。这就需要我们通过运用价值流图，查找发现并消除浪费。价值流图主要作用是能够辨识和减少生产过程中的浪费，寻找浪费根源的起点。它能够使整个价值流变成一张可视的价值流现状图。它使得价值流中的问题显现出来，搭建起良好的沟通平台，从而设定改善的方向以及行动计划，让生产流程朝理想化发展。为进一步做好价值流图分析，我们需要用问题树将现状图中发现的问题梳理排序，决定改善的优先序，并且结合5W法找到现状图中发现问题的根源所在，从根本上解决问题彻底消除浪费，从而设计出未来理想的价值流图，实现精益变革目标。

三是深入推进精益管理，打造成本竞争优势。车间部室结合生产经营实际，发动全员参与，全面梳理，仔细排查，不断降低各类采购、生产、检修、物流、销售、管理费用，及时发现和消除浪费，堵塞漏洞，持续实现降本增效的新突破。原料采购部门要在各类物资和原材料采购中，树立成本意识，落实“一元钱”理念，原料采购既要保证“质优”又要保证“价廉”，准确把握价格变化节奏，寻求最佳采购时机，合理降低库存，减少资金占用。生产单位要在生产组织过程中持续优化生产工序，降低能源消耗，提升技经指标水平，合理分配人员，减少生产成本。维修单位要在设备检修中落实修旧利废制度，杜绝更换设备浪费，降低检修支出，及时排查设备故障，延长设备使用周期。质量检验部门要严把原料进厂，完善质量管理制度，改善质量检测体系，加快质量信息传递，持续改进产品质量。销售部门要稳定原有市场、开辟增量市场，稳定产品售价，减少销售消耗，力增产品利润。各职能管理部门要以精益化为原则，细化优化管理措施，服务指导保障生产，促进整个生产流程高效顺行。

精益生产优化篇(4)

Construction of Process Management System Based on the Lean Thinking

刘扬 LIU Yang

（中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司，沈阳 110043）

（AVIC Shenyang Liming Aero-Engine（Group）Co．，Ltd．，Shenyang 110043，China）

摘要：为使管理成为企业的核心竞争力，某单位以精益思想为指导，以流程优化为主线，探索并建立起了适用于装配修理企业的流程管理体系。该体系充分结合发动机修理装配的产品特点，从生产制造流程最末端的工位实际需求出发，以生产制造流程的持续优化为目标，详细阐述了基于布局调整与流程优化的管理体系构建过程，提出了一种能与多种管理方法和工具相融合的基于精益思想的流程管理体系建设方法。

Abstract: In ordere to make management become the core competence of the enterprise, some units take lean thinking as a guide, take the process optimization as the main line to explore and set up the process management system suitable for the assembly repair enterprise. The system fully combines with the characteristics of engine repair and assembly of products, starts from the end station actual requirements of production process, takes continuous optimization of the production process as the target, it expounds the management system build process based on the layout adjustment and the process optimization in detail, and puts forward the process management system construction method which can fuse with a variety of management methods and tools based on the lean thinking.

关键词 ：精益制造；流程优化；布局调整；体系建设

Key words: lean manufacturing；process optimization；layout adjustment；system construction

中图分类号：TU712.3文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0219-02

0引言

推行精益生产，对于企业来说是一场“质”的改变，怎样构建精益制造体系更决定了精益推进的成败。本文将以推进过诸多现金管理工具、具有悠久文化的某先进航空制造企业为例，就精益生产的推进方式以及整个管理体系的建设提出对策建议。

1相关理论及内涵概述

1.1 精益生产

精益生产是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，它通过消除一切浪费活动来缩短生产流程，改进劳动生产率和企业盈利速度,从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System），它的核心是追求消灭一切“浪费”。精益生产包括5个步骤的流程：一是定义价值，从客户的角度看待产品或服务的价值；二是消除浪费，确定产品和产品系列的整个价值流；三是同步流动，以最佳的流程组织增值活动；四是需求拉动，只生产和设计客户需要的产品和服务；五是持续改进，追求卓越。

1.2 精益生产与流程管理的内在联系

精益生产的一个关键点在于通过确定正确且标准化的流程来消除浪费，因此对流程的优化甚至再造是实现精益生产所必须的。精益生产认为任何流程，无论是在制造、营销还是产品研发，惟有把产品服务和活动的实物或信息转化为客户需要的东西，才能创造价值。正确且标准化的流程就是将流程中不创造价值的环节去除并通过标准化的形式固定下来。企业通过精益生产能够有效的改善企业的流程，通过标准化将流程再造的成果固化，以指导企业的日常运作。同时，建立以流程为导向的组织结构，以标准化的管理和工作标准作为向员工授权的工具，培养员工，使之了解且认同企业的理念，从而为企业创造价值。因此，实现精益生产的关键之一是生产流程的不断优化和流程标准的固化。而流程管理正是以规范化构造卓越业务流程为核心，以通过流程的优化不断提升组织绩效的管理方法和手段，二者相辅相成，互为支撑。精益生产和流程优化或再造对完善企业基础管理的各个方面都具有非常重要的作用。

2基于精益思想的流程管理体系建设

2.1 基本构想

当把精益生产上升为哲学和文化层面时，它自然将成为统领所有管理工具并形成管理体系的平台，而将其与管理的核心——流程相结合，用流程加以固化，形成能够做正确的事，并把事情做对的管理体系，就一定能使企业的管理水平得到显著的提升。因此，L公司结合自身的管理现状和生产特点，围绕类流水线生产组织模式的建立，从满足生产流程最末端的工位实际需求出发，以生产流程最优为目标，以精益思想为指导，以生产作业流程设计与优培育为手段，通过生产作业流程的调整拉动生产组织模式与生产组织流程的彻底变革，从而建立起能够使生产流程持续优化的全系统、全流程的管理体系，进而发挥管理的综合效用，实现管理方法的有效融合和整体最优。

2.2 体系搭建

2.2.1 确定推进思路

应用信息化手段，建立能够实现对业务流程和工作进程进行时实跟踪和管控的信息化平台，为发现和解决流程问题，提供数据和信息支持；通过以流程优化为基础的多种管理方法的综合推进，消除流程中的浪费，实现效率、质量、成本等的全面提升。先期选取当前生产过程中的瓶颈工序或环节进行试点，应用精益思想对试点单位的生产布局和流程进行调整与优化，重新确立生产组织流程；从操作者的工作实际需求出发，重新审视和优化工作流程；以工作流程的有效运行为目标，建立相应的制度标准、绩效体系、员工培训体系等。通过试点单位流程管理体系的有效搭建及运行，总结经验并将该模式复制到下一瓶颈工序，进而逐步建立起适合并能够满足工厂发展需要的以流程为导向的管理运作模式。

2.2.2 寻找流程瓶颈

流程管理，最核心的问题就是要寻找并消除流程中的一切浪费，减少工作中的不增值环节，提升效率、降低成本。为使生产流程能够显性化，该单位借助信息化平台，将整个生产流程和工作流程以及运行的实时状态都集合在信息化系统中，一方面便于管理者了解生产流程的运行状态，另一方面为流程的持续改进提供数据支持。通过对每一个生产环节的每一个工序所需的时间进行跟踪测算以及对工作修理周期的统计分析，建立工作流程的标准时间，从而为流程的优化和改进提供数据支持，从而确定流程瓶颈。

2.2.3 优化关键流程

在确定了需要改善的瓶颈工序后，通过现场跟产等方式，绘制出瓶颈工序的详细价值流图，应用六西格玛等管理工具进行数据分析并找寻问题原因，通过工艺布局调整等对流程进行优化。以实现类流水线的修理流程为目标，按工艺流程，以人员及部件的移动距离最短、空间利用最优为原则，在充分考虑到各作业单元间的工作交接方向和距离的基础上，将各工位的摆放顺序与零组件内外部物流方向调整为同一流向，从而从物理位置上有效缩短人员和部件移动距离。通过合理安排工艺布局还可从根本上解决人流、物流、信息流上的诸多问题，进而实现优化整个作业流程，提升现场基础管理的目标。

2.2.4 发挥管理工具的综合效用

实现与信息化互联。为确保生产作业流程的顺畅，解决生产计划下达不够准确导致工序间出现较长时间等待等问题，工厂利用信息化技术辅助生产调整，自主开发了精益生产与资源管理，实现了信息系统科学排产，所有的生产信息均由系统发出，避免了信息传递错误。同时结合信息化系统的流程控制点，装配进度一目了然，不仅提升了生产管控能力，也增强了生产安排的精细化程度。推行6S管理，确保现场工作所需的各种资源规整有序，节约流程中工具、物品、零组件的寻找时间；推行可视化管理，使各工位的工作状态、设备的使用状态等一目了然，节约了判定和了解状况的时间；推行标准作业，使各工序的工作时间和工作质量得以保证和提升，使生产流程更加顺畅等。

3结论及效果

基于精益思想的流程管理体系建设，主要是从生产单位的现状出发，在构建精益生产组织模式的同时，兼容了其他的先进管理工具和管理方法的应用，使流程的持续优化能够带动整个生产组织乃至管理体系的整体变革，突破了管理工具应用中单存的基于“点”和“线”的局部改进，真正形成了整个管理体系的联动。因此说，基于精益思想的流程管理体系是一个以流程优化为核心，能够使各种先进管理方法和工具相互融合、各个管理环节相互渗透的动态循环过程。

基于精益思想的流程管理体系，是一个各种管理工具相互融合、各个环节相互渗透的动态循环，它很好地弥补了传统管理方法或工具环节单一的循环。通过该体系的实施，某单位的产品修理周期平均缩短了近20%，产品的合格率提升了8个百分点，产能增加了34%，不仅很好地保证了产品的交付周期和质量，更为提升某产品的市场占有率和核心竞争力做出了突出贡献。

参考文献：

[1]若松义人，近藤哲夫[日]著，崔柳译.丰田改善力[M].北京：机械工业出版社，2008：93-96.

精益生产优化篇(5)

中国正在失去很多个“第一”，耐克就是其中之一。2000年，中国生产全世界40%的耐克鞋，全球第一；而如今，越南取代中国成为世界最大耐克鞋生产国。已步入工业化中期的制造业，在面临土地、劳动力价格上涨，环境负荷加大的不利因素下，还有什么能成为扭转颓势的最后依赖？

制造的进步改变了整个人类社会的发展态势，但以低成本和聚焦为导向的企业通常会陷入制造与市场割裂的盲视，“失之制造，收于市场”一定就是中国制造的宿命吗？

制造，精益如影相随。美国著名的畅销书作家托马斯·弗里德曼在《世界是平的：一部二十一世纪简史》中指出：人类的历史是一部社会生产力在不断提高、人们永无止境地追求物质财富以满足其欲壑难填的欲望的发展史。世界扁平化程度的进一步加剧，制造业的无边界化势在必行。作为制造业后发优势国家，中国制造的“人海战术”的发展模式终究抵不过技术创新带来的高效。

根据外资认证咨询公司NevilleClarke（纳威尔格）所的企业精益生产内部改善报告，与应用“精益技术”相比，企业在生产制造的过程中，由于信息流的不对称、物流的不及时、资金流的不到位所造成的价值链上的损失是不能用合理的计量方法核算的。

技术是社会物质财富积累的直接推手，而物质财富的积累又得益于大规模生产技术的发展。如设备管理不可控，生产流的各个环节就将产生波动，势必会影响生产的平稳性和连续性。NevilleClarke的项目工程师在向我们解释道：“精益生产并不是一个孤立的技术手段，其需要生产链上的各种资源相互协调才能达到一个最优的生产状态，这里所论述的资源不仅仅是生产的原材料，还包括综合运用的库存技术、运输技术及其他的诸如柔性生产的技术。”

简言之，就是供应链的协同技术。牵一发而动全身的技术创新，不仅仅是技术本身的作用力，更多的还是资源优化配置后的市场协同效应。

精益，价值链“市场前置”。近年，在成本优势逐步消失的危机下，中国制造企业更多地考虑向“中国智造”转变。当然，在技术还尚未成熟应用的前提下，更多的人会认为这是一个伪命题。毕竟目前的中国制造业正面临着核心技术依赖于国外、全球整合资源及运作能力缺乏、通路体系和服务体系薄弱、内控体系抗风险能力差等问题。现在的关键是，究竟是什么导致了这些问题？根源在于“画虎不成反类犬”的中国式管理。

试设想一下，在一个黑暗的作坊，勤劳的工人手脚麻利地进行流水线上的作业，他们彼此之间并不交流，信息的传递依靠上层的发号施令，物料堆积如山熟视无睹，在此情况下，何来效率和效益？“酒香也怕巷子深”，制造的精细化与市场化应成为衡量企业管理技术的标尺。

从市场的角度考量，价格问题是制造型企业绕不开的一个衡量因素。实际交易中，产品到底如何？和市场对接如何？和竞争对手相比如何？其实都是一个对自身客观价值的评估，这个评估可以假设客观存在一个价格，但是你不知道，你需要去猜，猜准了你就赚钱，猜不准就赔钱。在此过程中，受控的可视化的生产过程就成为影响产品定价的关键要素。精益化的生产流程控制不仅可以有效地控制企业的产品成本，而且为持续的成本改善和流程改进提供动力支持。对于很多人曾质疑的博世产品定价偏高，博世曾公开回应，产品定价两方面考虑，一是成本，二是批量。成本取决于开发和国产化的程度。批量则取决于共轨系统，从重型到轻型，从样品到批量生产的精益化程度。

作为精益结构的两个部分，自动化和准时制影响的是产品的价值，价值的外化表现就是价格。精益制造的过程中，更多地减少人为作业的不良，在必要的时间实现设备的自动检测，其本质就是创造产品链的价值。

“精益是市场的先导和决定要素，它直接影响产品性能与成本结构，进而直接决定企业的产品战略、市场行为、品牌推广等。” NevilleClarke（北京）管理咨询有限公司的李琳副总经理如是说，“从某种程度上来讲，制造的精益化就是产品的市场化。”

事实上也的确如此，精益管理的秘密在于成本。

在支出陷阱中寻找最优。精益化管理流程将会为板结的成本结构优化开启一扇天窗。现代制造企业中，纯粹的以劳动力和资金为竞争优势的时代已经过去，企业追求的更多是一种以先进的生产技术为基础的变革技术，通过技术、生产流程等创新，在满足市场需求的同时最大限度地削减企业的经营成本，从而在日趋竞争激烈的市场环境中存续和发展。

全球最大代工企业富士康将百万“机器人大军”计划公布于众后，引起外界瞩目。富士康的机器人计划虽有避免因长期重复简单的劳作使年轻员工N连跳的考量，却在无意间推动了精益化的进程。

对于制造企业来说，生产过程中的波动是客观存在的，企业实施精益生产的失败绝大多数都是因为波动造成的，这些波动的因素可以概括为人员、机器、材料、方法、测量、环境（即5M1E）的波动，在实施精益生产前之所以要先导入5S/TPM等方法，就是要提高企业的基础管理水平，使得波动最小化。对于富士康来说，人员的波动直接影响了其生产的效率性和财务性。

“十二五”期间，我国要努力实现最低工资标准年均增长13%以上，职工工资增长15%。成本压力下，劳动力密集型企业富士康自然会考虑转变生产方式。机器人作为精益化的重要参与对象，其在执行“自动化和准时化”的精益理念时将比受情绪波动的工人更有优势。

富士康的机器人，正是精益的手段。

一个企业现金流动的频率和周期是反映一个企业经营状况好坏的指标之一，影响这个指标最关键的一个因素就是存货的存在。存货不仅占用大量的资金，而且不创造价值，对于企业来说降低库存成本，追求合理的库存水平无疑是一种削减成本的方式。精益生产采用设置缓冲库存的方式，通过合理的配置约束环节和非约束环节的生产能力，来达到削减库存水平的目的。

2012年7月，阿迪达斯关闭其在华唯一一家直属工厂后曾表示：“关闭阿迪达斯苏州工厂是出于重新整合全球资源的策略考量，关闭工厂既与涨薪无关，也与我们的库存情况无关。”但事实真的如此吗？劳动密集型企业的优势在于低廉的劳动力成本和庞大的市场需求。当劳动力成本上升之后，对价格敏感的消费品企业在精益水平低下的情况下会首先倾向于撤离。与之相对应的却是国内服装品牌七匹狼正在逐步导入“精益生产”管理模式，通过拉近工序、流线化生产等，缩短生产周期，消除二次浪费，保证产品品质。

成本结构的优化是精益管理的核心内容，企业新生产线、新厂建设以及新产品开发，都需要不断提高产品的可制造性，降低生产活动中的浪费。同时缩短产品开发周期，减少开发环节的资金投入，提升产品开发品质和效率。

精益生产应该从建立工厂开始，如此，成本的优化才会更有效。

产品性能是市场策略的载体，脱离市场的精益化，产品就会如无根之草。你的车是国产的吗？那么好，有70%以上的可能，你的汽车玻璃都是福耀牌的，或许你从不会在意玻璃角落上那个小小的“FY”商标，但就是在这样的不知不觉中，它做到了国内市场70%以上的市场占有率。牋？在这里，实在没有必要再向你介绍都有哪些车使用了福耀的玻璃，国产车型中只有区区几款没有使用。连最注重安全性的沃尔沃S80L使用的也是福耀玻璃。进口车？福耀玻璃也是宾利的认证配套。“我的玻璃可以装在奔驰、宾利车上，你说质量好不好？”福耀集团创始人曹德旺曾这样说。根据行业经验指数，抛开市场层面自身的浪费和选择的盲目性，精益生产将使市场的这种缺陷减少 50%。

追求目标的不同，容易使生产部门认为其最主要的任务是在生产合格产品的前提下保证低成本水平；而销售部门却认为生产必须按照销售季节、销售模式、销售反馈进行调整。这种诉求目标的不同，导致的结果就是所接订单无利可图，生产线上产品的组合错误，未能为企业带来最高的利润。

精益化的生产模式将市场与生产过程进行对接，将产品的性能融入大市场的链条之中。福耀玻璃的生产流程在遵循精益化的过程中完善产品的质量，产品的性能成为其夺取市场的重要法宝。市场对于制造产品的反应更多的是一种对于成本和质量的诉求，而在此过程中，精益化着力解决的就是这个。

作为产品性能的重要衡量标准，产品质量是靠制造出来的，不是靠检验出来的，检验不能提升产品的质量，它是一种“死后验尸”的控制方法。在精益生产的过程中，如需要保证产品的质量和性能，采取必要的精益思想原则是不可少的。比如格力的“精益化”强调的是零库存、零缺陷、准时化生产，这是格力对用户做出“6年质量保修”承诺的资本。与之相对应的是，格力的市场占有率也比较可观。

“标准化的工作流程是企业实施精益质量管理的基础，只有在任何情况下都坚持流程的标准化操作，才能更好地提高企业的效率，增强质量管理能力。” 在和NevilleClarke项目工程师交谈过程中其强调，“这也是精益管理的两个关键要素之一。”

当然，在此过程中，生产系统化和质量持续改进亦不可少。利用精益生产中的6S管理、目视化等工具可以保证生产系统有条不紊地运作，并通过利用各种方法对产品质量信息的分析，找到并解决影响产品质量的各种因素；通过不断地对产品质量信息的整理和分析，找到和消除影响产品质量的各种因素，也可以使得产品质量得到持续改进，增强市场竞争力。

精益只是生产的过程，产品才是精益的结果。在一个激烈的市场竞争环境中，精益并不是孤立的一环，而是价值链上的关键要素。

中国式的制造如何能搭上精益的顺风车，这对所有关心和从事制造的人来说都是一个迫切并想解决的问题。第一次工业革命，机器代替手工工具为标志，人类社会关系进入一个全新时代。随后，以电力技术和信息控制技术为代表的第二、第三次工业革命整体逐步改变了社会的业态环境。精益化正逐步成为这个时代的代名词，其改变的不仅仅是生产能力，而是一场关于生存模式的思想变革。

精益生产优化篇(6)

关键词：精益生产；企业；应用；制造业；生产组织管理

前言

随着时代的发展，制造业规模不断的扩大，社会经济对于制造业的要求日益提高，为了满足现阶段制造业工作的要求，必须要做好生产组织结构的优化，这就需要实现制造业工作体系的健全，精益生产模式具备良好的经济效益，它的工作效率比较高，工作程序比较简单，具备良好的工作实用性，通过对精益生产模式的开展，可以有效提升制造业的工作效益。

1 制造企业精益生产的应用概念

（1）在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产是一种具备良好工作效益的方法，其致力于生产管理模式的改进，让企业以最小的工程成本，获得最大的经济运作效益。这种模式强调工作模块的精简，进行生产周期的减少，进行工作程序的优化，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。

精益生产概念贯穿于制造业的整个生产过程中，其作用于每道生产流程工作效率的优化，最大程度进行工作链非价值活动的消除，从而保证每一道工作程序，都具备极大的工作价值。在精益生产过程中，它的质量管理意识贯穿始终，贯彻于产品的设计阶段、生产阶段、安装阶段，在从产品设计阶段开始，质量问题就被考虑进去，确保每一个产品都能按照正确的方式进行生产及其安装。为了提升制造系统的最大效益，在精益生产环节中，必须遵循成本最优化原则，在库存管理中，必须要满足实际工作要求，并且维持生产线的正常流动，实现产品库存及制品库存的协调。精益生产是一种非常高效的管理模式，实现了工作环境管理及工作质量环节。

它并非是一种简单的工作管理体系，它是一种科学性、整体性、高效性的管理体系，涉及到企业的可持续发展策略，涉及到企业的发展环境及文化。相比于大批量的精益生产模式，精益化生产更加追求精细化管理，非常注重管理过程中各个程序的优化，从而保证整体管理效率的提升。

（2）精益生产的核心思想还是准时化生产，它包含经营管理者坚持非成本主义思想，过程管理坚持消除浪费，对人的管理尊重以人为本的原则。在生产及管理过程中，需要做好工作方法的改善、巩固及提高，保证工作整体效率的提升。

在精益制造过程中，其首先需要构造完整的质量及工作目标体系，进行科学性生产计划的制定，这种模式追求工作的最大价值化，实现工作效率的有效提升，这种模式实现了生产及营销的一体性，可以进行可变性的控制，避免出现工作过程中的浪费，实现对生产整体生命周期的精益控制，实现工作模块的动态化控制，满足日常工作计划的要求。精益性制造主要从产品开发、生产组织、生产计划以及生产控制等方面展开。将成本质量管理溶入到生产过程中，改善生产结构和管理方式，使之不断地改进和提高。

2 制造企业精益生产过程中的常见问题

目前，制造业精益生产尚未普及，许多企业不了解精益生产，即使应用精益生产的企业，效果不容乐观。尤其是中小民营企业，管理方法、生产效率及产品质量等方面存在较大差距，具体地表现为：相当一部分企业的管理层不清楚什么是精益生产，基层员工更是无从谈起。部分员工对精益生产的了解程度也往往很浅，导致精益生产咨询项目难以推行。例如某企业导入精益生产方式后不久，生产工人就把“看板”当作无用的废物扔掉，仍然坚持原来的生产方式，导致绩效提高不大。

企业管理者要懂得知人善用，在工作过程中，要遵循人才是第一科学生产力的思想，要把员工资源看作是公司的财富，而不是工作机器。在精益生产过程中，通过对工作岗位的精简，可以实现公司人才的最大化利用，实现公司内部组织的优化及改革。

精益生产尚未在企业里得到应用，或者其应用范围有待拓宽，许多企业即使应用了精益生产也仅限于生产现场的表面，如增加管理看板、作业指导书等，没有更深的涉足精益生产的其他如物料配送、生产布局、生产线平衡等。企业没能及时跟上现代企业管理的步伐，许多制造业的管理停留在创业时期的管理方式，如提高产能就增加生产设备、增加工人数量，导致生产成本不断增加，而不是通过应用精益生产的理论和方法提升企业生产效率。具体表现为：生产中浪费现象严重。主要分为七大浪费，在实行大批量生产的制造企业中，该问题尤为突出。制造过剩的浪费。即实际生产量超过顾客的订货需求。主要表现在以下几个方面。

制造过剩是非常常见的浪费现象。在制品的积压，导致生产周期的变长，导致现场工作空间的变大，从而不利于生产利润的控制，在这个过程中，出现搬运状况、堆积浪费状况，也导致生产及管理过程中的问题。制造的过多或者过少，都导致生产费用的提前用掉，不利于工作效率的提升。有的生产企业自身具备良好的生产能力，为了避免出现中断性生产的状况，进行了在制品的增加，导致制品的周期变短，导致其出现一系列的搬运、堆积上的浪费。制造的过多或者太早，就会导致大量库存的存在，导致贬值风险的增加。

库存的浪费也是非常常见的状况。在精益环境中，那些原材料、半成品的库存都代表着浪费，受到现实状况的影响，不必要的库存产生，这涉及到空间、人力资源、资金等的资源浪费状况。这些库存的存在导致搬运、堆积、管理过程中的麻烦，导致物品价值的贬低，占用过多的厂房空间。

加工的浪费主要体现在与工程进度无关的加工上。比如多余的加工及过分精确的加工。实际加工精度的提升，导致资源出现浪费状况，其需要多余的作业时间及机器设备，也导致生产资源比如电力、油等资源的浪费，也提升了管理的时间。

生产动作的浪费也是常见的问题，在制造生产实践中，有些员工会出现多余的工作动作，这些动作有不连贯的停顿工作、过大的步行、过大的移动转身角度等，都导致其在体力及时间上的不必要消耗。产品缺陷的浪费也是常见的问题。在生产活动中，发现产品的缺陷越晚，就意味着需要耗费更多的物力、人力、时间去解决问题，从而导致产品整体价值的降低。这些类型的浪费主要如下：材料的损失问题、设备损失问题、额外的修复损失、鉴别损失、废品损失。等待的浪费指的是工作时间的延迟，导致规定时间内的工作效率降低。这种浪费主要表现在设备的闲置、材料的缺乏、设备的故障、工作程序的不协调等方面。

运输的浪费是指产品运输需求的增加，导致工作成本的提升。产品从一个地点转移到另一个地点，它的产品价值并不会提升，但是在这个过程中所需要的运输费用、生产费用、库存费用等，都会导致其整体成本的提升，特别是产品在运输过程中，出现的堆积、放置等的动作浪费，导致其物品移动过程中，出现一系列空间的浪费、时间的浪费。在制造过程中，如果生产线缺乏良好的弹性，导致产品更换周期太长，就会难以满足不断变化的市场的需求，导致其在市场竞争中处于劣势。

人力因素是制约制造业可持续发展的重要因素，有的员工自身的生产积极性比较低，它自身的质量意识差，难以落实好设备的定期维修及保养工作要求，有的管理人员也缺乏以人为本的管理思想，它的生产管理模式过于落后，它的管理体系比较落后，部门之间的责任不清，分工不合理，缺乏完整性的监督治理体系，从而导致企业生产管理过程中的一系列的问题。

3 制造业工作中精益化生产的关键点

（1）随着时代的发展，制造业体系的日益健全，在经济全球化浪潮的推动下，制造业已经进入产业规模化时代，为了实现制造企业的可持续发展，必须要实现企业成本的有效控制，从管理观念、工作质量、市场定位等几个方面，落实好制造业的改革工作，针对我国的制造业现状，进行精益生产模式的优化，实现精益生产体系的健全。这就需要保证制造企业发展观念的更新，无论是管理层还是员工层，都必须贯彻精益化生产的思想，遵循精益化生产的相关原则，要保证每个员工的尽职尽责，改变员工消极性的工作态度，管理阶层需要做好工作上的引导及监督工作，保证精益化生产的良好开展。

企业要保证准时化生产模式的普及，遵循市场变化的客观规律，以市场需求为导向，在合适时间内进行高品质、高质量、高效益产品的制造，以市场来拉动生产。根据市场的客观需求，做好相关的生产工作，保证不同工作程序的协调，实现拉动控制系统的优化，确保其内部各个工作环节的协调，遵循准时化生产的原则，避免出现一系列的工作浪费状况。

（2）在工作过程中，需要保证工作人员工作积极性的提升，管理层要懂得适当放权，让员工得到充分的自，从而保证员工工作积极性的提升，管理者要实现权责制的有效落实，是员工的责任，绝不推脱给管理层，是管理层的责任，绝不推卸给员工层。在工作过程中，如果发现故障问题，需要立即进行生产线的停止，实现工作故障的及时排除。在工作过程中，要保证质量管理的意识贯穿始终，要强调将质量管理意识渗透到每一个工作环节中，让每一个工作程序都具备良好的工作效益。

精益生产模式是对传统工作模式的改善，是一个工作模式及管理模式上的改革，只有做好相关的工作模式改善工作，才能保证精益化生产工作的良好开展，保证精益化生产从局部到整体的改进及提升。这需要做好操作方法、生产结构、质量管理等的改进工作，避免出现一系列的工作浪费状况。精益化生产意味着生产附加价值的提高，产品综合价值的提升，需要公司员工共同努力，实现工作环节的连续性改善，避免出现工作上的浪费状况，保证工作效率的有效提升。在生产及管理过程中，要遵循相关的质量管理原则，保证每一道工程程序的改善、巩固及提升，实现工作目标的有效改进，保证整体目标体系的健全，实现其内部各个工作环节的协调。

精益化生产要遵循全面质量管理的原则，保证产品质量体系的健全，避免出现产品管理上的漏洞，最大程度降低产品的缺陷率。在精益生产过程中，做好源头质量控制是必要的，这意味着质量管理注重工作上的整体性，必须实现工作的一次性做好，避免出现工作上的错误，从而避免工作程序的停止。在生产实践中，每一个工作者都需要做好自身的工作质量检验工作，必须对产品质量负责。

（3）随着时代的发展，我国制造业体系不断健全，但是客观上来说，其质量管理问题依旧层出不穷，我们必须意识到质量管理这一难关。在我国制造业的管理过程中，要进行新型质量管理模式的应用，这种模式的应用不能局限于单纯的方法，要保证质量管理真正能落实到实处。在精益生产过程中，必须要保证质量管理的持续性，避免出现懈怠的工作态度，要确保制造业质量管理体系的健全，实现其内部各个环节的协调，保证产品缺陷率的降低，从而适应不断变化的市场经济要求。

（4）质量是企业可持续发展的基础，在工作实践中，我们必须落实好质量管理观念，要将质量管理观念深入到每一个人的内心，要保证员工的自身质量管理意识的提升，公司可以定期组织员工展开质量管理的培训工作，切实提升工作的水平，通过对定期质量培训工作的开展，可以提升实际工作中的质量管理水平，确保对每一道工作程序的质量管理，最终提升产品的整体质量，提升对质量管理过程中的整体控制能力。

这需要实现制造业质量管理体系的健全，保证质量方案的有效运作，需要按照我国的相关资料管理体系的要求，落实好工作过程中的质量管理原则，保证这些工作原则的持续性改进，保证产品质量的升级换代，保证质量攻关活动的有效开展，实现质量管理的有效升级，提升生产标准化的质量，做好生产程序的升级，保证生产质量的提升，定期组织员工展开技术攻关活动，优化企业的质量管理文化，这也需要企业进行内部质量管理制度的建立及健全，实现不同员工的工作程序的有效规范，切实提升产品的整体质量。

质量管理的源头在于生产管理，生产管理是实践出真知，通过对生产质量管理的控制，可以保证产品最终质量的提升。在生产过程中，针对每一道工序，都必须做好质量的检验及控制工作，要提升每一位员工的质量管理意识，做好每一道工序的质量检测及控制工作，一旦出现工作质量上的问题，必须立即停止生产，保证工作问题的及时性的解决，最大程度降低产品的不合格率。

精益化生产体系是一个比较大的工作系统，其内部各个程序之间相互协调，在工作过程中，要保证不同工作环节的连接性，要保证其牢不可破性，要实现工作程序、工作时间等的优化，实现每一道工作程序的优化，保证企业现场质量管理方案的更新，做好相关的质量目标控制工作，提升现场质量管理的水平，及时做好产品设备的维护及保养工作，保证生产工作方案的积极改善。

总之，精益生产管理的主要目标，就是要尽可能的消除浪费，使得企业的生产成本减少，让企业获得更多的利润。而想要达到减少和消除浪费的目标，机械制造企业就必须要利用精益生产思想来构建起合理的理论体系，充分应用精益生产的原理、方法改变现状，增强市场的竞争力。

4 结束语

精益生产系统是一个概念丰富的系统，其内部包含着各种程序，为了满足制造业可持续发展的要求，企业必须要进行新型质量管理方案的应用，保证企业文化的先进性，确保精益化生产效益的提升，保证企业整体质量管理体系的健全，实现其内部各个环节的协调。这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，将管理意识贯穿于工作的始终。

参考文献

[1]王频.精益生产在日本的发展状况[J].成组技术与生产现代化，2002（1）.

精益生产优化篇(7)

电动机事业部：张虎翼

2015年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。

通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结PPT交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。

精益改善十大原则：1、打破固有观念；2、寻找可行的方法；3、不要分辨，要否定现状；4、不要力求完美，50分也好，立即实施；5、错了马上改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通；8、追求根源，反复五个为什么；9、十个人的智慧比一个人的智慧高明；10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义；2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态；3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动；4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户；5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。

通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。

电力设备厂：付健

8月我有幸参加了公司赴内蒙一机的对标学习，这次培训使我收获颇丰。

这次培训，首先让我明白，什么是精益生产，使我对精益生产的理念建立了全新的认识。精益生产并非我以前认知里的打扫卫生，也不光是任务性地完成一些卫生指标以及一些不适用的整齐摆放，而是真正从日常改善做起，结合班组工作实际，持续落实作业标准、作业指导书，强化班组成员执行力度。

精益生产使内蒙一机的生产组织方式“更上一层楼”，让我们认识到工厂实施精益生产管理是技术创新、生产组织方式发展到一定阶段的必经之路。那么如何运用精益生产，班组流程优化提高企业竞争力呢？我认为是要改变现有陈旧的思想，学习精益理念，结合工作实际不断优化流程，持续减少班组七大浪费，使精益生产深入人心，做到“谁精益，谁受益”，最终实现提高企业竞争力的目标。

参加完这次培训我感受很深，受益颇多，下面结合工作实际提出一些想法。

1、我所在班组的技术人员工作中看似不规范，但却很实用，通过将技术人员设在生产车间办公，遇到什么问题能及时做出处理，对每一次的改进做到生产及时跟踪，从图纸工艺入手，不断进行质量、外观以及生产的实用性的尝试，通过技术改进持续提高产品质量，最后生成一个大而精的技术储备库。

2、对货架物品重新分类，交由专人进行管理，建立缓冲区。在下达生产任务的同时，整理校对所需材料，减少物料等待的浪费提高生产效率，并使车间现场干净整洁，物料定置摆放。

3、对班组全员进行精益生产管理知识与经验的讲解，让他们了解并认识精益思想与理念，掌握精益生产管理的工具，并及时了解班组成员中对精益的看法，从而整体提高班组成员精益生产管理的认识。

这次的学习，虽然时间短暂，但通过老师的讲解以及同事的交流，我深刻认识到班组进行精益生产管理的重要性，回到班组后一定将所学融会贯通，并结合工作实际将所学知识运用到日常生产工作中去，从小事抓起，从自己做起。

无锡电机事业部：平俊锋

7月23、24号公司领导组织我们前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。非常感谢公司领导给我们这次培训的机会，让我们体悟精益文化，领悟精益思想；培养以过程为导向的思维模式；通过学习精益工具，洞悉精益的内涵；提升管理者发现问题，解决问题的能力，打造精益化团队。这次培训不但形式新颖，而且通过游戏，讨论及现场实战的方式使我对精益班组管理的理解有了很大的提升，打破了我们对传统生产班组组织结构和日常管理的认识，找到了我们公司与优秀企业的班组之间的差距。

一、何为精益

精益是一种管理理念，其中“精”即少而精，不投入多余的人力、物力，只在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品；“益”即利益、效益，所有生产经营活动都要有效益。精益管理是精益生产成功经验的总结，是精益生产系统向管理系统的延伸，通过改善资本投入、加快流程速度、降低成本，提高质量、提高客户满意度，使企业效益实现最大化。

二、何为班组

班组是企业中基本的作业单位，是指在劳动分工的基础上，将生产过程中相互协作的相同工种、相近工种，或者不同工种的作业人员组织在一起，从事企业生产经营活动的一种基层组织。

本次研修的目标就是如何打造精益化班组，班组的核心和灵魂就是班组长，所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝，班组长作为班组的核心，要能带兵、会带兵，要能够锻造出一支优秀的队伍，本次班组长精益特训营就是通过实实在在的工具方法帮助班组长掌握和运用精益管理模式，在以下几个方面得到显著的提高。

1、探索班组长的核心定位，改变原有班组长的职能定位，探索精益管理模式下新型班组长如何定位。

2、掌握精益理论和精益技能，具备推行精益生产的基础知识和技能，以及了解精益生产的实战操作经验，提高班组长的管理胜任力。

3、精通指导和训导的方式方法，对精益生产有比较全面与深入的了解，能发现和解决实际工作中存在的问题，认识价值和发现并消除浪费，培养班组长内部培训能力。

4、研讨如何结合企业实际活学活用，确保学习内容有的放矢，成功实现成果转化。

总之，通过这次学习，我认识到了精益生产的重要性，对企业推行精益化班组建设的紧迫性。因此，我们要把这次学习的内容尽快消化，并将其运用到我们的日常工作中，推进企业精益化班组的建设。

无锡电机事业部：陈亚培

上周我受公司领导委派前往包头一机的精益研修中心进行精益生产管理的培训学习。经过两天的学习，我收获颇多。作为一名合格的基层管理者，应该如何更好的合理掌握生产运作并领悟到应该以管理创新、以创新促生产、以“精益生产”为理念。为公司未来的发展保驾护航，针对这次培训学习，我做了以下几点总结：

一、转变生产管理思维方式

学习精益生产，让我对生产管理新思维有了近距离接触的机会。通过学习，我认识到精益生产方式有一套系统的方法，由不断的改善以找出并减少浪费，在追求完美的前提下，在客户需求时拉动生产线进行生产，最值得我们注意的就是不断的改善，用持续改善的观念去追求完美。学习精益生产就要在生产中以产品增值为目的，做到这一点，我们就必须要求员工能“一岗多能”，让他们能够适应多岗位工作，适应不同的要求。

二、改善生产流程，减少各种浪费

企业在生产运营过程中存在各种浪费，这些浪费归纳为以下八种：

1.等待浪费，2.搬运浪费，3.不良浪费，4.动作浪费，5.加工浪费，6.库存浪费，7.制造过多（过早）浪费，8.事后管理浪费

这八种浪费在我们的企业中是客观存在的，我们只有通过生产流程的梳理和不断改进，减少除了使产品增值所需的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西，即减少浪费，降低成本，通过成本的降低来保证利润。

三、坚持实施6S管理为精益生产大好基础

通过6S管理活动的开展，可以提供一个舒适的工作环境，一个安全的作业场所。一个企业的优良形象，可以提高员工工作热情和敬业精神，提高员工素质，企业的整体战斗力和竞争力，可以稳定产品的质量水平，提高工作效率，增加设备的使用寿命和减少维修费用。