供应商质量管理方法精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商质量管理方法范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

篇(1)

关键词：家电行业；供应商；产品质量管理；质量监控

中图分类号： F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0001-03

一、概述

从1879年爱迪生发明白炽灯开始，开创了家庭用电时代。随着电力工业的发展，家用电器得到了有利的发展条件，家用电器市场日渐繁荣。家用电器主要是指在家庭环境以及类似场所使用的各种电子器具。实用性的家用电器（如吸尘器、洗衣机、空调等）延长了人类的手臂，承担了繁琐的家务劳动，为人类提供了更舒适的生活环境；而一些娱乐性的家用电器（如电视、收音机、录音机等）则能起到娱乐身心，开阔眼界的作用，为人们提供了丰富多彩的文化娱乐

活动。

正是由于家用电器是与人们的日常生活与生命健康最直接相关的电子器具，因此家电的质量是每一个家电生产企业和供应商都应该严格要求和把握的。基于此，本文着重从如何做好原材料和零部件供应商产品质量管理的角度探讨如何提高家电产品质量。

二、加强家电行业供应商产品质量管理的意义

加强家电行业供应商产品质量管理具有多方面的重要意义，主要有以下几点：

首先，加强家电行业供应商产品质量管理能够为家电生产企业节约成本。随着社会化分工的纵深发展，现代意义上的生产企业与供应商之间更多的是一种合作关系。“供应链理论”认为现代生产的模式是围绕核心企业，通过对资金流、信息流和物流等的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，由此，供应商制造商分销商零售商最终用户之间结成了一个链状模式。如何降低成本，提高生产效率，已经不单是生产企业需要考虑的问题，还需将供应商纳入管理范围。企业只有与供应商结为经济合作伙伴，进行通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。例如，全球著名企业戴尔的供应链系统就不仅仅是一个供给和需求的关系，而是一个双赢的亲密合作伙伴关系，二者共同致力于为顾客提供最优质的产品，通过企业与供应商的有机整合，一方面最大化提高了资源的利用率，一方面降低了成本。

其次，加强家电行业供应商产品质量管理有利于提高产品质量，使消费者受益，从而形成良性循环。如果供应商的内部组织一团乱，其提供的材料质量也会受到影响，从而影响到最终产品的质量。而随着人们生活水平的不断提高，其对产品质量的要求也不断提升，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产量巨大的现实生产中，我们更需要对供应链管理的加强，除了必要的质量检验之外，更应该推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。2009年，新飞电器公司董事长在出席“新飞2009年供应商峰会”时曾经说过，“在质量问题上，新飞绝不妥协也绝不让步”，“质量是新飞在家电市场上的立足之本，是新飞生存的基石，谁要是在质量上出问题，就是放弃了与新飞合作的机会。”由此可见，做好供应商的质量管理工作对于产品质量的影响是非常大的。

最后，加强家电行业供应商产品质量管理对于供应商来讲也是一个重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，供应链的管理原则一般是公正、公平和透明的。只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。

三、家电行业供应商产品质量管理的方法

首先是加强对供应商的审核和选择。对于供应商的选择是要慎重的，首先要从最基本的四个方面进行考核：（1）有无长期合作意愿；（2）内部组织是否完善；（3）供应能否做到长期和稳定；（4）有无生产潜力以配合企业的发展。在考核供应商时，还要看供应商的质量管理体系是否健全，这直接关系到其工作人员是否能按照质量体系一丝不苟的工作，也直接影响到其采购的效率与质量。对于供应商企业的财务制度和状况也是需要重点考察的，财务是否规范将直接影响到供应商能否按时交货，以及能否正常履约。世界500强英格索兰集团旗下的Trane空调生产事业部在供应商考核方面就有着独到的经验。他们对供应商的审核是依据公司全球供应商的过程审核要求进行的，其中审核指标共12项，分别为：公司组织结构，设施装备，质量管理组织图，采购材料控制，过程控制，最终检查，包装，不合格物料，沟通/文件控制和工作运转，测量设备控制，寿命及可靠性测试和设计控制。此外，可以应用供应商管理及评估在线管理系统进行考核。

其次，化对采购产品（供应商提供的产品）的进货质量控制。采购产品质量控制必须从源头抓起，从评价合格的供应商中采购原材料。按照严格把好入厂质量关。签订采购合同时要严谨，合同/采购信息中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准，确保物资采购质量。采购产品的进厂验收要严格把关，验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据采购产品特性的不同通过检验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验。对需检验的原材料经检验合格后方可入库。应对采购产品/原材料供货质量进行统计，对采购产品/原材料质量管理/控制进行定期分析。

再次，让供应商更多地参与到产品设计与生产中来。让核心供应商参与产品设计，一方面可以让供应商了解产品的质量要求，从供应链的起点就开始控制关键零配件的质量，而且还可能为设计者提出有利于降低成本，增加产品质量的良好建议。此外，企业还有必要对供应商进行相关培训，一方面是使供应商对产品的设计意图和开发目标有更加清晰的认识，从而达成一致的产品目标。企业方也可以通过供应商了解顾客的需求，从而开发出更有市场的产品。

最后，运用六西格玛进行供应商产品质量管理。六西格玛管理是以项目的策划和实施为主线，以数据和数理统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学的工作程序为模式，以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。目前，由于行业基本的产品动态，供应商在提升自身竞争力方面承受着巨大压力：能耗的不断增加以及价格的不断下跌。这意味着企业必须随着技术的改变而提高效率。这也对自身变化较小的生产流程再次提出了要求，同时也是六西格玛的目标。六西格玛采用的减少变化的循环如下图所示：

运用六西格玛进行供应商产品质量管理，一是可以通过系统智能化缩短流程，提高工作效率：（1）把人工流程转变为自动化的信息流程；（2）通过采购交期预警，把采购流程的事后补救工作转化为事前的规划和控制；（3）减少流程长度，由系统代替采购人员通知申购部门领用物料，减少采购人员工作量。二是增强信息系统决策功能，加强供应链的合作和管理：（1）通过采购订单执行报表提供决策数据；（2）通过关键供应商门户加强了与供应商的合作；（3）通过采购频次统计报表，按EOQ下单，降低订单成本；（4）通过供应商的交货异常分析报告提高交货处理效率和信息沟通。

四、结语

家电行业之所以要加强供应商产品质量管理，其目标是要实现这样一种状态：通过建立相互信任的合作关系，以长期的信任合作取代短期的合同，共同致力于降低产品成本，提高产品质量；制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度，互惠互赢；更多地进行信息交流，互相沟通，成为伙伴。家电行业的健康发展离不开每一个参与者的努力与合作，只要各个企业不以追逐利润为唯一目的，共同培养合法、有序的竞争环境，整个行业必将得到良性健康的发展和壮大，各个企业自身的经济效益也便得以提高。

参考文献

[1] 于淼．供应商管理[M]．清华大学出版社，2006．

篇(2)

【关键字】 物资供应 分类管理 选择机制

上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。

一、供应商管理及其必要性分析

供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。

供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:

1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度

目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。

2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性

即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。

3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。

二、做好供应商管理工作的要素分析

供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:

1、 供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。

表1:

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2、 建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。

3、 完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。

总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)

(上接第33页)持续的收集,为决策提供科学的依据。受到传统采供方关系模式的影响,双方建立良好的合作关系会受到各种质疑和阻力,实施起来有一定难度。但是,如果企业能够很好的吸收、运用现代供应商管理的理念,这个企业将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高,进而提高该企业的核心竞争力,从而达到企业的可持续发展。

篇(3)

关键词：全面质量管理；公路施工；工程管理

中图分类号：U415.1 文献标识码：B

引言

质量是公路施工建设的关键，但是公路施工建设过程中的现场环境较为复杂，影响质量的因素也较多[1]。如何采取最为有效、最有经济的方式来对公路施工质量予以控制，这就需要采取科学的管理方法。从目前来看，全面质量管理在公路施工中的应用已经取得了一些显著的成效，本文对其进行总结，以便能够为类似工程提供参考依据。

1全面质量管理的工作内容及要求

1.1全面质量管理的概念及工作内容

1.1.1概念全面质量管理是指建立起以质量为中心的管理观念，企业全体部门、全体人员都要主动、积极参与，将思想教育、安全管理、质量管理、经营管理、专业技术等因素结合起来，调动起企业全部的信息、人力、财力、物力等资源，形成全过程的质量保证体系，让社会、企业、员工三者都获得共赢[2]。1.1.2工作内容⑴全面质量管理既要对产品的可靠性、生产经营的安全性进行管理，也要对产品性能进行管理；既要管理工作质量，又要管理工程质量；既要管人，又要管物。⑵全面质量管理既要管理产品形成过程中的质量管理，又要管理产品形成后的质量管理。⑶全面质量管理要求企业全体部门、全体人员都参与其中。公路施工全面质量管理主要包括：①管理公路施工项目的工作质量和工程质量；②检查公路施工过程的工作质量与工程质量；③研究质量管理的手段和方法；④制定施工质量保证计划、分析施工质量标准；⑤研究施工质量保障问题；⑥评价和控制辅助部门的工作质量。

1.2全面质量管理工作的基本要求

若要在公路施工中大力推进全面质量管理，务必要建立起三种基本观点：第一，用数据说话；第二，不断改进、预防为主；第三，为广大用户服好务。与此同时，还要做好四个方面的基础工作：第一，质量情报和质量信息工作；第二，普及教育工作；第三，计量、检测工作；第四，标准化工作。此外，还要做好4个方面的管理工作：第一，质量管理工作多方法化，企业要灵活地采取各种现代化管理方法来对质量问题予以解决；第二，质量管理工作全员化，通过落实岗位质量责任制等方式来让每一个员工都参与到全面质量管理工作中；第三，质量管理工作全企业化，企业领导要对全面质量管理工作予以高度重视，明确各级部门的职责，建立健全质量保证体系；第四，质量管理工作全过程化，力争做到防检结合、预防为主。

2公路施工中的全面质量管理措施

2.1事前控制

2.1.1设备基于公路施工项目的质量指标要求、施工进度安排、施工图设计等来合理配备相应的施工设备。施工设备务必要确保能够达到公路施工项目所需的工作量指标和质量指标。对于易出现故障的施工设备或者易损耗的施工设备要做好相应的保养、维护和维修预案。2.1.2人员人员控制主要可以从三个方面入手：第一，基于公路施工项目的施工工序和施工方案来对职责和岗位进行合理划分，务必要让各个岗位之间实现相互监督、相互衔接，最大限度地防止出现扯皮和重叠的情况。第二，各个岗位的人员都务必要具备熟练的技能、敬业的精神、负责的态度，各个工种人员在上岗之前都务必要具备专业技能证书，并且通过相关部门的岗前考核。第三，要基于公路施工项目的工作量、工序、方案来配备充裕的施工人员，确保能够保时、保量、保质地完成工程量。2.1.3材料公路施工项目的材料主要包括构配件、原材料、半成品、成品。要基于公路施工项目的现场材料堆放要求和施工进度来开展材料的堆放、进场、采购等工作。务必要合理使用材料，严格检查验收材料，坚决杜绝不合格的材料应用到公路施工项目中。2.1.4安全管理公路施工企业应该要建立健全各项安全规章制度，如安全技术说明书、安全技术规程、工艺规程、设备维护检修规程、施工作业指导书、操作规程等，还要制定和执行包括工作标准、职业健康标准、安全标准、产品技术标准、质量标准、环保标准等在内的各种标准。除此之外，公路施工企业还应该要加强安全信息管理，严格按照相关规定来做好加工、整理、填写、分析原始记录的工作，对生产过程中所出现的异常状态进行定期分析、定期检查，逐步对安全事故发生的规律予以掌握和理清，并且还应多收集参考同类企业所出现的安全事故、所制定的安全管理制度等[3]。2.1.5加强供应商管理第一，引入竞争机制竞争能够对供应商的结构组成予以优化，竞争也能够让供应商产生动力，应该努力推广应用供应商资格预审制度，将还没有开展合作但达到公路工程项目供货要求的供应商作为施工企业潜在的交易供应商，以此来对现有的交易供应商群体（尤其是一般供应商、主要供应商）施加压力，让竞争成为考核供应商承受市场压力及经营风险的有力工具。第二，建立奖惩机制。为了能够将供应商的战略地位更好地体现出来，建筑施工企业应该建立起行之有效的奖惩制度和合作机制，供应商若表现优秀，那么可以予以经济奖励、提升供应商等级、建立长期合作等措施；供应商若表现不合格，那么可以视其情节轻重，分别予以惩罚、警告，甚至淘汰，以此来对供应商在采购供货交易过程中的不规范行为予以有效抑制，真正实现择优汰劣。第三，考评过程公开机制。为了能够确保“公开”、“公平”、“公正”地考核评估供应商，建筑施工企业应该以随机的方式来抽选考评专家；与此同时，还应该让考核流程、考核标准做到“透明化”，都应该向广大供应商公开，让他们都能够参与到监督过程。

2.2事中控制

2.2.1技术交底在开展下一个施工工序之前，技术人员都要对施工班组进行详细的技术交底，对质量验收标准、操作规程、施工工艺流程予以明确。2.2.2制定施工方案施工方案要结合公路施工项目的施工图来合理制定，施工方案务必要体现出经济性、适用性，并且动态地调整施工方案，使之达到最佳状态。2.2.3确定施工工序和工序控制施工工序要基于公路施工项目的施工进度和施工方案来予以量化，设立承载力、标高、强度、中线等质量控制点。2.2.4工序操作过程检验公路施工项目部要建立健全试验室和工地试验检验制度，试验所得的数据务必要确保准确性、真实性；在每道工序结束时和进程中，都要及时开展自我检查和跟踪检查工作。

2.3事后控制

⑴资料整理：公路施工资料是公路施工项目工程质量效果和质量管理效果的文字证明、依据和记载，务必要基于相关的规则制度来分类整理公路施工资料，并且要做好归档工作，力争让这些资料做到可靠、完整、真实、准确。⑵根据规范和规程进行的事后质量检查中发现的问题及时分析解决。⑶如果在验收过程中出现问题，那么应立即纠正，把事故消灭在萌芽状态，监控应贯穿施工全过程。与此同时，增加监督力度、加强现场抽检，对于那些质量有疑问或者易出现质量隐患的地方、部位，监督管理部门应该及时安排专人去现场抽检，质量问题上实行“三不放过”。

2.4建立质量目标责任制

建立质量目标责任制是公路施工全面质量管理的关键，务必要强调质量目标责任制，务必要做到公路施工建设过程中任何质量工作都有专人管理和标准，每个岗位的工作人员都有、质量保证职责。具体而言，主要做好以下五点：①质量目标责任制务必要有较为明确的责任目标和责任对象，责任目标既可定量表达，又可定性表达。②务必要深入贯彻“利”、“权”、“责”三者相结合的原则，“权”是确保公路施工项目建设质量的保证，是指完成质量控制任务所需要的权限；“责”是指以岗位论责、以职务论责，换而言之，就是保证公路施工项目建设质量的职责；“利”是指根据公路施工质量的情况来适当给予一定的奖惩，若工程质量较佳，那么要予以奖励；若出现工程质量事故而造成修补、返工、浪费等情况，那么要予以惩罚。③各质量目标责任人的责任目标都务必要形成体系、互相关联；做到专检、交接检、互检、自检。④整个项目部的人员都应该承担质量保证任务，各司其职、各担其责。⑤随着公路施工建设项目的进展，质量承包内容随之变化，考核标准也会变化，质量控制措施也相应变化。

3结语

本文结合公路施工企业的实际，提出了切实可行的质量控制措施。在实际工程应用的过程当中，由于施工人员的自身素质和所具备经验不同、施工项目的具体条件有异，这就要求施工方和有关人员做好相关的培训，在准备阶段和实施阶段多下功夫。

参考文献：

[1]马吉宏.试论公路工程全过程质量监理[J].山西科技，2009（5）：100-104.

[2]雷鸣.公路工程全过程质量监理[J].交通世界：建养机械，2009（6）：161-163.

篇(4)

刚刚从事质量管理工作的人员都会有这样的困惑：“明明是一个简单的产品质量问题，怎么又出了体系问题和职责问题”，一下子头大的很。下面看一家公司的实际案例。

某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。

首先质量部门对问题的情况进行了通报；

随后，研发部门对问题进行了分析，发现是显示芯片导致的死机，原因可能是芯片本身的问题，也可能是SMT过程中导致芯片的损伤；

采购部门认为，此机型是我们OEM的机型，贴牌生产，如果要求厂家更换芯片会影响价格，而且对于目前的库存如何处理？

服务部门认为对于目前市场上已经在渠道中销售的产品我们应准备足够的备机以满足三包的要求；

市场部门提出为何此问题没有在研发测试环节中发现，在小批量供货期间没有发现？

研发部门认为在测试中由于样机有限，此问题没有发现，由于上市时间紧急，最后是特批；

采购部门认为供应商提供批量生产是经过各部门同意的，如何保证批量供货的稳定？

服务部门提出目前的备机不能确定没有问题，需要紧急提供备机用于三包服务；

质量部门认为应该对供应商进行处罚责令其整改；

采购部门认为，如果处罚，我们就这么一个供应商，风险比较大；

研发部门提出目前如何整改可以尽快的解决问题呢？

……

质量工程师有些头大，上述讨论涉及了以下内容：

（1）供应商提供机型的研发测试如何加强？如何保证上市评审的有效性？

（2）目前市场上的产品如何处理？

（3）供应商生产工艺的管理？

（4）对于供应厂家的管理？

在讨论这个问题的处理方案之前，我们先来看看质量管理的几个基本点。

1产品质量的内涵

图1是我从《实践品质管理》（日刊工业新闻社1992年出版）中节选的，直到今天每次我看到这张表的时候，我都认为此表中的内容丝毫不过时。我们每天的工作都直接和间接地同产品质量打交道，提供给客户优质的产品就是我们所有工作的集中体现，所以在思考质量工作的时候一定不能脱离产品质量进行思考。

我们对图1中的10个方面进行详细的分解说明。在说明中，我们对产品质量同质量管理中的过程管理进行讨论。

对图1的解释，如表1所示。

如表1中所示，我们简单地对质量工作的内容和产品质量的要求进行了探讨，并给出了简单的对应关系，这应该对我们思考质量工作有所启发。在工作中出现的问题往往是由于不能全面地考虑产品质量而导致管理的缺失和片面性。

这里面有一个需要注意的逻辑关系是：并不是质量管理的目的是如上表，而是因为品质优异的产品应该具有如上的特性，为了实现其如上的特性才实施质量管理。

实施质量管理前，首先要明确的就是你的产品将具有什么样的品质特性，这种品质特性会也许非常具有“价值”，其感觉就如同我们初次见到iPHONE 时所怀有的惊异与那份渴望拥有的激情。相形之下，很多国有品牌悄然的由城市进入乡村也许就是因为缺乏了对产品质量的那份深刻的理解。

2质量管理的核心

质量管理的核心工作内容如下图2所示。

对公司而言，如何衡量质量呢?

Q：优秀的质量 （狭义的质量） ，使用功能优秀。

C：低的制造成本，合理的价格，利润最大化。

D：及时的成品交货和部品购买，高生产性。

S：生产使用安全和客户满意。

无论从事哪个行业的质量管理，对于工作绩效的评价都离不开上面的四个方面，从这四个方面设立管理指标并对相关过程进行评价和改进就可以很快地找到质量管理工作的方向和路径。

3质量管理的基本思考模式

品质管理是一项长期而艰巨的任务。有效的品质管理取决于是否进行持续不断地推进，这样就提出了质量管理的基本思考模式――管理循环。

对于这个管理循环，近年来由于6 SIGMA管理的流行，其DMAIC的管理模式也得到了推崇，然而，以我的观点来看，也没有脱离PDCA的管理循环。

在质量管理中，一定要考虑的一个问题是问题解决的时效性和有效性。一个技术问题可以很快地拿出方案进行对策，但导致技术问题发生的管理问题就需要一段时间来看解决的效果了。所以，问题的解决是需要通过管理循环来反复地评价和衡量。

持续改善说得就是这个管理循环。

4案例解析

回到我们前面提到的案例：某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。

首先，“死机”的发生严重影响了产品的使用性能，使得用户无法顺畅的使用。这是产品质量特性不能实现。此问题的发生对公司的影响如下：

产品质量维度（Q）就不用考虑了，前面已经考虑了。

成本方面（C）：由于死机的发生，将导致服务成本的提升，同时对采购成本和库存成本也有影响。

交货期（D）：如果此问题严重，供应商不能及时改善将影响我们的交货，进一步对销售产生恶劣影响。

服务（S） ：不能提供合格的备机的话，将不能及时满足三包的要求，导致客户不满意。

从管理循环的解决方案来看：

计划（P）:通过讨论需要明确一下情况：

（1）问题的技术原因：显示芯片的问题，芯片为国际知名品牌，可以初步确定为供应商制造过程导致的问题。

（2）目前已经在市场上销售的产品调查，尤其是在库产品的数量和在渠道的产品数量。

（3）如何在测试中发现此问题，避免测试漏测。

实施（D）：确定实施方案：

（1）对供应商的生产过程进行确认，尤其是芯片的保存，贴装以及测试工序。

（2）在库数量停止销售返回供应商，对于渠道中的产品按故障率准备一定数量的备机。

（3）明确供应商的供货周期以满足市场的需求。

（4）讨论测试方案的改进，供应商的管理方法，避免此类问题发生。

检查（C）:实施检查：

（1）供应商产品的出厂合格率是否可以满足出货要求。

（2）是否供应商供货满足了市场要求。

（3）是否补充并完善了供应商管理和研发测试制度。

行动（A）：验证对策的有效性：

（1）实施对策一段时间以后验证是否满足各方面的要求。

篇(5)

成本管理方法水平性系统构建，就是把和成本直接相关的各种方法联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一,将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发、物流等相关环节。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对作业链实施有效整合,让供、产、销各环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。按照水平性系统构建思路，传统成本计算方法、标准成本法与作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理一起构成统一的成本管理方法体系，共同为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中更是起着统帅全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性系统构建模式是企业推行成本管理整合的现实选择和实现方式。

(一)目标成本规划

    事前对产品成本总体规划目标成本的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令顾客满意的方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。为了实现目标成本，需要对目标成本进行分解，分解方法有两种：一是按产品分解，构成产品的标准成本（采用传统成本计算方法）；二是按作业分解,构成作业中心的作业成本。

(二）作业成本法与作业管理

    事中从作业层面揭示成本形成的动因，成本发生的动因在于产品设计乃至企业设计，如企业规模、生产布局、选用设备、工艺流程、技术方案等。成本要素管理只能减少浪费，却无法根除浪费，因此企业应采用作业成本法,将成本管理思维延伸到产品设计和企业设计，溯本求源，加强成本的动因管理。作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化，它既是对传统事中成本控制内容的拓展，也是对成本控制过程空间形态的拓展。

(三）采用改善成本法与标准成本法

     实现事后反馈企业应在作业成本核算的基础上，利用改善成本法的思想改进生产经营过程中的细节活动，并采用标准成本法实现事后反馈，以实现成本的有效控制和持续改善。

水平性系统构建模式下，目标成本的形成、分解和实现把这些成本管理方法连成了统一的整体，形成了以目标成本管理为核心，以作业成本法和标准成本法为基础，综合采用适时生产系统等成熟的成本管理方法，向上接轨企业战略目标、向下深入作业过程，面向成本、质量和时间因素的成本管理方法体系。

二、垂直性系统构建

水平性系统构建只是单纯从成本角度出发，实现了专业化成本管理方法系统的构建。成本管理方法系统构建的最高境界，应是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划，将成本管理方法与价值链分析、质量管理系统和战略管理等其他系统结合，实现“由线到面”的垂直性系统构建。

成本管理方法垂直性系统的构建强调对企业整个价值链的成本管理，将成本管理方法与价值链之间通过价值分析联结在一起，是一种整合的成本管理方法系统。价值链分析是成本管理方法垂直性系统构建的主要内容。

(一）内部价值链分析

内部价值链描述了构成企业价值链的内部各项作业之间的联系，包括产品（或服务）的设计、改进、生产、营销、配送和服务等一系列活动。内部价值链分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，旨在优化企业的“作业链一价值链”，塑造企业的核心能力,提高企业的竞争优势。内部价值链分析的重点在于明确哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，通过作业分析，消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，从而提高作业效率与效益，促进企业价值链的优化。内部价值链分析最重要的意义在于它是持续改善和优化企业作业链(价值链）的过程，它将成本管理的重点从成本对象转向了流程和作业。

(二）外部价值链分析

外部价值链是从原材料到最终用户等一系列相互联系的创造价值的作业，包括供应商联系和顾客联系两种类型。

1. 供应商联系。供应商的选择应满足两个基本要求：一是需要有更广阔的成本视角。传统以职能为基础的成本系统只是以价格作为采购的评价标准，更宽广视角的釆购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本，企业在评价供应商时应根据全面成本进行评价，而不只是考虑釆购价格。二是应根据因果关系把供应商成本分配到产品。

2. 顾客联系。传统以职能为基础的成本计算提供的信息通常表现为顾客服务没有任何成本，或各顾客服务成本占销售收入百分比相同。为强化公司战略地位，应运用作业成本法将相关成本分配到顾客，从而将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、新的服务，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以釆取提高顾客服务的效率(如减少服务成本)、提高价格、鼓励其离开(通过减少对该市场的销售努力）等措施。通过开发利用顾客的关系，还能促使企业重视提高产品的价值和减少对顾客的成本。

价值链分析是贯穿垂直性系统构建的一条主线。通过对企业外部价值链分析，可以确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行内部业务流程的改造，可以消除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。垂直性系统构建能够使企业适应新的竞争环境，获得核心能力，将成为企业成本管理发展的新方向。

三、启示

第一，构建成本管理方法系统的目的，在于理顺各种成本管理方法间的逻辑关系，强调其互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统。成本管理方法系统的构建不仅突破了传统意义上成本管理的狭隘性与局限性，开拓了现代企业成本管理的新视野与新领域，同时也为我国企业提供了多种切实可行的成本管理方法与模式。

篇(6)

对沈阳XH发动机有限公司的生产现场现状进行了分析和研究，对定置方面存在的问题进行了归纳和总结，共涉及五个部门，有7类的问题存在。利用现场改善的相关理论和方法，对其有针对性的制定了改善方案。

关键词：

定制管理;5S管理;现场改善

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）24-0020-01

沈阳XH发动机有限公司，成立于1998年，是由中、港两方共同出资组建的，主要产品为系列生产的汽油机，年产量能够达到5万台，为全国许多知名汽车企业提供发动机配套。1999年，精益生产理念和6S管理方法在公司内部开始推行，精益化改造在逐步的实施。在实施过程中，有一些问题得到了初步的解决，但是由于诸多的原因，精益生产方式并没有得到真正的实现。

1 生产现场存在的定置问题

以沈阳XH发动机有限公司的车间为主要研究场所，通过对当前生产现场管理情况进行实地观察和对生产相关人员进行问卷调查，找出该企业在生产现场管理上存在的一些问题。并结合精益生产、工业工程等所学的知识，努力查找原因、寻求解决问题的方法与途径。

站在定置的角度，存在的主要问题有4类情况：总问题的49%为椅子的定置问题;总问题的11%为物品的定置问题;总问题的27%为文件资料的定置问题;总问题的13%为其他定置情况。

这些问题共涉及15个部门，综合处室所占的比重为7%、技术处所占的比重为3%、质量管理所占的比重为20%、质检所占的比重为4%、财务所占的比重为2%、连杆业务所占的比重为4%、装配车间所占的比重为2%、机加车间所占的比重为2%、销售所占的比重为9%、供应商所占的比重为11%、连杆车间所占的比重为4%、物流处所占的比重为9%、动力处所占的比重为4%、设备处所占的比重为2%、采购所占的比重为18%。其中问题最为严重的是质量管理，问题较轻的是技术部、财务部、装配车间、机加车间和设备处。

2 改善措施

定置管理的核心思想是通过制定标识来进行管理，具 体措施如表1。

摆放定位人离开办公桌时椅子为推入桌内，在椅子上搭放衣服等综合、技术、质量管理、财务、连杆业务、装配车间、机加车间、设备处：10销售、供应商、质检、连杆车间、物流、动力处、采购：12

综合：1质量管理：2采购：222

5要求员工提高重视，本部门督导随时监督

文件资料文件资料堆放混乱、不整洁综合、连杆业务：1销售、物流、质量管理：2供应商、采购：312在控制经营计划的基础上，适当添加办公设施、办公用品，已达到整顿的目的

清洁办公设施

办公桌

地面有灰尘，清洁度较差

质量管理：2物流：1

质量管理：1物流：1

质量管理：13

2

1要求员工每人清扫本人办公区

合计45

3 结论

本文使用管理制度，规范和科学的方法来约束生产现场的管理要素，包括人，机，料，法，并进行有效的计划，组织，协调，控制和检测，使整个生产环节处于良好的结合状态，能够理论联系实际，以实践检验理论。通过把精益思想和生产现场改善活动进行有效结合，对增强和提升企业竞争力具有重要的意义。

参考文献

[1]潘林岭.新现场管理实战[M].广州：广东经济出版社，2008.

篇(7)

关键词：质量；供应链质量管理；六西格玛；供应链设计

质量作为一种理念和文化逐渐渗透于我们社会生活的各个方面，它影响了我们人类赖以生存的自然环境的质量和社会生活精神要求的满足程度。据调查，多种因素会使产品质量不达标，其中由原材料或外购件的质量问题而引起的产品不合格占到20%～25%。因此，对供应链整个环节进行质量管理，具有重要的理论意义和现实应用价值。

供应链质量管理（SCQM——Supply Chain Quality Management）从研究开始到现在已进入其快速发展时期并由于其现实实用性逐渐成为研究热点。CSQM通过把供应链的单个环节组织起来，以构建一个完整的供应链质量保证体系，满足供应链持续而稳定的质量保证要求。SCQM方法包含的内容有核心企业在质量管理活动及相关决策方面对其他企业的有效控制，也包含了各企业在质量管理活动和相关决策之间的合理协调。然而现阶段SCQM研究方法尚且无法提供有效的系统质量控制与协调方法及实施工具。而这一点很可能会使得供应链各方质量管理活动步调不协调，并且有可能使成本增加的同时供应链整体及单一企业的企业绩效降低。因此，本文在阐述供应链质量管理的内涵和策略的基础上，给出基于六西格玛的供应链质量管理方法。

一、供应链质量管理的内涵和特点

（一）供应链质量管理的内涵

对于供应链管理，目前尚未有一个统一的定义。Kuei和Madu提出以三个等式来定义SCQM，其中以SC来表示生产—分销网络，以Q来表示在获得的同时快速准确地将满意的产品提供给客户，以 M来表示在保证产品质量并获得客户信任时应当满足的条件。首先我们给出供应链的定义。供应链是围绕核心企业，对其物流、资金流、信息流进行控制，从原材料的采购开始，经过生产制成中间产品及产成品并最终经由销售网络将生产所得送到消费者手中，将整个过程中的供应商、生产商、分销商、零售商及最终用户连接在一起形成一个完整的链条。供应链质量已经不仅仅是指单个企业的质量，而是整个链条上所有企业的质量。

（二）供应链质量管理特征

与传统的企业的质量管理相比，在供应链环境下实行的质量管理有如下几方面的特点。

1.供应链质量管理通过对供应链上质量活动及信息集成的研究，从建立供应链质量体系的高度来实行质量管理。

2.核心企业是供应链质量管理的主体，同时也是供应链的发起者和组织者。

3.成员企业都是自主经营的实体，彼此无行政隶属关系，属于共同合作的关系。

4.成员企业都建立了完善的质量保证体系，在供应链中所扮演的角色有所不同，各成员企业承担的质量管理职能有所差异。

5.各成员企业所处位置不太集中，信息交流主要靠计算机网络技术，在供应链中各成员企业的信息化建设需要达到一定的要求。

6.专门负责运输的企业以运输服务提供者身份加入供应链，其服务质量可以保证整个供应链中物流畅通。

二、基于六西格玛的SCQM方法

（一）六西格玛管理

1.六西格玛的含义

六西格玛（Six Sigma）又称六式码、六标准差、6σ。1986年，为了描述在实现质量改进时的目标和过程，摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出了6σ这一方法。六西格玛管理是一种全新的企业管理模式，主要是管理项目，而不是技术项目。6个西格玛=3.4失误/百万机会。通常来说，一个企业产品的瑕疵率为3～4个西格玛。而为了达到这一质量指标，就需要使用专业的质量改进方法和工具。将这些工具方法传授给一些专门负责改进和控制质量过程的人并赋予他们六西格玛黑带等级。黑带通过领导一部分被称为六西格玛绿带的人来实现过程质量的提高。6σ管理起始于20世纪90年代中期，作为一种经营管理策略，6σ管理汲取了众多管理前沿研究成果，逐渐发展成为一种提高企业核心竞争力的管理理念。该管理法已在多家跨国公司中成功使用，大大提高了产品的质量，实践证明其是卓有成效的。

2.六西格玛管理方法

六西格玛管理方法就是首先找出需要改进的流程，然后改进其中最有价值的流程。六西格玛管理通过把各个待改进的业务流程设置为相互独立的项目，再利用五步循环法来对其进行改进。五步流程法也可称为DMAIC 法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。五步流程法过程如下。

第一步定义阶段。六西格玛管理项目起始于定义阶段，在这一阶段我们要做的有：明确问题；确定顾客；成立团队；确定目标。

第二步测量阶段。这个阶段我们要做的是信息的转化，具体来说就是将客户需求转化为六西格玛管理所能识别的数据信息。在这一阶段要明确关键质量特征（CTQ），将关键质量特征进行量化，收集相关数据，通过一些常用的质量工具，如流程图、鱼骨图等，去挖掘CTQ 的表现及其能力，为下一步的分析打下基础。

第三步分析阶段。这一阶段我们要做的是分析数据，具体来说就是将收集到的数据和绘制的流程图进行分析，找出发生的问题，再利用一些分析方法查找出产生的问题主要原因，如假设检验、多变量分析、回归分析等。

第四步改进阶段。这一阶段是六西格玛管理的核心。在实施改进阶段之前，DMAIC会先提成几个改进方案，然后项目团队进行头脑风暴，选出其中最优方案并指导方案的实施，再检查方案实施的情况。与此同时，评估实施过程中出现的潜在风险，预防可能发生的危险，确定最终的实施方案并加以推行。

第五步控制阶段。这一阶段主要目的是对所取得的成果进行巩固。监控各改进流程，从中发现并解决改进过程中所出现的问题，以确保改进方案的平稳有序运行。

（二）六西格玛管理在供应链管理的应用

现在，许多企业通过对六西格玛项目进行改进，提高为顾客服务的水平，提高顾客的满意度和忠诚度。六西格玛设计是通过降低成本、提高质量、提高顾客满意度、加快流程速度，从而实现供应链上各节点企业的利润最大化目标。供应链六西格玛设计（Design for Six Sigma， DFSS）思想最直接的表现是实现流程速度的提高，这样可以使得有效时间增多，无效或低效时间相应减少甚至消除。

供应链DFSS的主要目标是确保产品性能的稳定及可靠。DFSS需查找出可以满足客户需求及成本控制目标的方法，防止在流程中产生缺陷。顾客满意度高、产品质量好、市场投放迅速等都会给供应链企业带来产品销量的增加和业绩的飞升。供应链DFSS通过优化组织流程以达到提升创新能力、降低成本、改进产品质量、缩短产品上市时间、更好地理解客户需求的目的。因此，企业实施供应链六西格玛设计可以通过以下几个步骤进行。

1.供应链DFSS实施的前期准备。在实施供应链DFSS时，需要制定出企业供应链管理的运营战略。供应链战略可以确定企业的发展方向，进而指导DFSS，确保企业的高效运营。确定了企业供应链管理战略后，就需要制定贯穿企业高层到基层的业绩考核指标，保证供应链战略的具体展开和实施。

2.六西格玛项目选择原则。六西格玛项目实施的好坏与企业供应链战略运营正相关。换句话说，成功实施的六西格玛项目更利于供应链运营战略，因此六西格玛项目选择时应该遵循这一原则：项目的选择与企业供应链管理战略目标相一致。

3.制订并指导实施六西格玛供应链项目计划。供应链项目计划实施包含以下几个步骤。（1）建立团队，以确定供应链项目的内容和具体安排。（2）拟定改进业务个案，描述改进机会。（3）明确供应链项目目标、范围及项目团队成员。对绝大对数企业来说，其实施六西格玛所采用的方式都是边培训边执行。六西格玛业务改进最常用的模式就是DMAIC流程（即定义Define、测量Measrue、分析Analyze、改进Improve、控制Control五阶段流程）。

4.供应链项目节点审查。为了确保供应链项目执行不发生偏差，需对供应链项目进行定期的节点审查。企业的高层领导、六西格玛倡导人、供应链项目出资人组成一个审查团队，审查项目，及时发现其中的问题并采取纠偏措施，避免供应链发生偏差。

5.供应链项目效果评价。这一步需要对供应链项目的效果进行评价，可以从以下两个方面进行评价：一方面是对供应链项目所产生的直接经济效益进行评价，这一过程通常需要财务部门来完成；另一方面是评价项目的间接效益，具体内容包括供应链项目所带来的管理水平得改善、员工工作积极性的提高及供应链项目带来的社会价值等。

6.形成独特的六西格玛管理模式。在企业努力营造一种学习的氛围，定期召开六西格玛供应链项目交流会，构建信息分享平台，编撰内部培训资料，培训黑带，将六西格玛方法在企业内部推广并常态化，鼓励企业的黑带、绿带积极参与国内外六西格玛交流，提升企业的六西格玛管理水平。

三、结论

关注顾客、以流程为重、提高顾客的满意度是六西格玛的核心思想之一。到目前为止，六西格玛在供应链中的研究大多停留在供应链的某个过程和阶段，把供应链视为一个整体的研究还较少。本文通过介绍六西格玛的理论方法，提出了基于六西格玛设计的供应链质量管理方法，利用这一质量管理方法，可以将六西格玛思想贯穿在供应链整个环节之中，使供应链各个环节的质量都能达到满意的结果，实现卓越的质量表现，使企业立于不败之地，基业长青。

参考文献：

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[4]蒲国利，苏秦，刘强.一个新的学科方向—供应链质量管理研究综述[J].科学学与科学技术管理，2011（10）.

[5]Kuei C， Madu C N， Lin C. The relationship between supply chain quality management practices and organizational performance[J]. The International Journal of Quality& Reliability Management， 2001（08）.

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