供应商采购策略精品(七篇)

序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇供应商采购策略范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。

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[关键词]企业；物资采购；供应商选择

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0105-02

1 物资采购过程中供应商的管理问题

1.1 不平等的交易地位

虽然供应商和企业之间是平等的买卖关系，但在实际采购工作中，物资供应商常常遭到企业采购部门的不平等、不公正对待，造成损害供应商切身利益和合法权益的情况屡禁不止。

（1）企业常常会无故拖欠采购款，严重影响着供应商经营规模的扩大。

（2）物资供应商的问题投诉机制尚需健全。对于供应商的投诉，如果相关管理机构不进行及时处理，会严重影响到物资采购机制的改革与推行力度。

（3）采购部门常常会单方面的更改采购合同，对因此造成的供应商的经济损失却不闻不问，不进行实际的经济补偿。供应商的合法权益受到侵害，得不到必要的补偿，必然会影响其竞争积极性，造成物资价格上涨、质量下降等情况的出现。

1.2 人为因素影响供应商的选择

物资采购工作由企业采购部门负责、采购人员进行直接操作，对于供应商的选择，有着很多人为因素的影响和制约。

（1）企业采购人员能力不高。物资采购工作涉及多个领域的知识和见识，包括合同签订、质量鉴定以及物资验收等环节。如果企业采购人员的工作能力达不到相应的采购需求，就会造成较大的采购风险，影响采购工作的顺利开展。

（2）供应商降价诱惑。为吸引企业采购，供应商往往会降低自身物资的采购价格，诱使采购人员前往购买。价格的大幅降低必然会造成物资总体质量水平的下降，进而影响到物资采购企业的正常运作和发展。

（3）企业采购人员收取好处。由于企业实际的物资采购工作都是由具体采购人员与供应商进行直接商谈，而供应商为了自身利益的最大化，往往会私下行贿，严重扭曲了采购市场，甚至会导致企业对供应商选择的不合理模式的出现。

2 物资采购过程中的采购风险

在实际的物资采购中，企业面临的采购风险主要有内因型的风险和外因型的风险两大方面。

2.1 物资采购中内因型的风险

在物资采购中，企业所面临的内因型的风险主要包括：

（1）采购中的预付风险。在进行物资采购工作时，当企业将购置款预付给产品供应后，一旦出现物资的质量问题，会直接影响到企业的发展和运作，带来无谓的经济损失。

（2）采购中的验收风险。在采购物资时，企业不可能对供应商提供的物资进行详尽细致的检查。若需要大量的物资引进，企业与供应商就得签订相应的采购合同。当供应商将合同物资输送完毕，如果出现如数量、质量和检测前后不一致等问题时，由于采购合同在物资输送前就已经签订，会对企业的实际利益产生较大影响。

（3）采购中的存量风险。在采购物资时，如果采购价相对较低，往往会有大量的企业进行盲目采购，进而造成物资的大量囤积。这样虽然减少了一些采购成本，但过多的存量问题也会影响到企业的良性运作。

（4）采购中的合同风险。采购合同是企业与供应商之间最重要的一道利益保证，但企业签订的采购合同中的个别隐性条款有时也会威胁到企业的自身利益。

2.2 物资采购中外因型的风险

物资采购过程中，企业需要面对的外因型的风险主要有以下几点：

（1）采购中的价格风险。在市场中，产品的价格存在着一系列的不稳定因素，它是一种动态的、随时变化的市场要素。经常会有一些不法商贩在抬高自身物资的价格后再以稍低的价格吸引企业进行大规模的物资采购，使企业因囤积大量物资而面临巨大的采购风险，影响企业的经济利益和良性运转。

（2）采购中的质量风险。在完成物资采购工作后，企业会将所采购的物资投入到实际的生产和销售工作当中。如果所采购物资有着隐形质量问题的存在，就会对企业产品的质量产生较大的影响，既有损消费者的实际利益，也会对企业自身的品牌和信誉造成较大的负面影响。

（3）采购中的合同欺诈。对于企业而言，物资采购合同往往是一把双刃剑，在采购工作中存在有合同欺诈的风险。合同欺诈现象主要有：供应商得预付款后潜逃；以空壳公司签空头合同，转手倒卖从中获利；以不存在的合同的主体身份和企业签订采购合同；以虚假证明或无用票据等作为合同的担保。

3 物资采购过程中供应商选择标准

3.1 供应商选择短期标准

较低的采购成本，良好的服务水平，合适的商品质量以及及时的物资交付这几个方面是选择和评价供应商供货水平的短期标准。

（1）较低的采购成本。采购企业需要对供应商所提供的报价进行科学严谨的成本分析，在采购价格和交易费用都满足企业的采购需求时再进行报价采购。

（2）良好的服务水平。物资供应商整体服务水平的高低也是企业进行供应商选择的一项重要指标，供应商内部的各个作业环节与采购企业相配合的态度和能力越高，企业采购的获益也就越大。

（3）合适的商品质量。采购商品的质量是否符合单位需求是企业正常运转的必要条件，也是采购部门必须考虑的首要因素。价格低、质量差的商品会影响企业的正常发展，增加企业成本；质量高的商品不一定适用于本企业，一定要从实际出发，不唯价，不唯质，只看企业需求。

（4）及时的物资交付

供应商物资交付的时间长短，直接影响到企业生产经营工作的连续性。因此，物资交付时间也是企业进行供应商选择的必要条件之一。要充分考虑和调研供应商物资交付的确切时间，并以此来决定其是否能成为本企业物资的产品供应商。

3.2 供应商选择长期标准

供应商的物资供应能否长期而稳定是评估供应商选择的长期标准，主要在于其企业体制是否健全，生产能力能否达标，是否有长期合作意向，经营理念和发展方向能否符合采购企业的要求等方面。

4 物资采购过程中供应商选择策略

4.1 对于进货渠道的选择

企业在进行物资采购工作时，进货渠道即供应商的选择是非常重要的。由于市场的庞大性和复杂性，企业必须要规范物资的进货渠道，才能最大程度上确保物资质量和整体服务能满足企业自身的采购要求。

（1）选择在本企业自身供货网络内的供应商。企业供货网络内成员是企业进行物资采购的重要供货对象，它们普遍具有良好的信誉、供货渠道和售后服务。

（2）选择企业自身网络外的供货渠道。企业自身网络以外的供货渠道是对网络内成员的良性补充，作为临时渠道，只有在本网络供应商不能满足企业需求时才会用于供货选择，如涉及专利和专有技术的产品、独家产品等单一货源的采购。

4.2 对于物资采购方式的选择

企业物资的采购方式，关系着企业的物资采购工作的科学合理性，直接影响着企业的长远发展。

（1）物资的小额采购。小额采购，是指企业的总采购金额低于10万元的物资采购方式，规模较小，效率较高。

（2）物资的电子采购。电子采购，即通过互联网完成物资采购的采购方式。这种模式规模较小，通过互联网的信息就能满足企业的采购要求。

（3）物资的招标采购。招标采购适用于物资的大额采购，通过招标，企业更容易保证自身物资采购工作的科学合理性，最大程度上保障自身利益。

4.3 提高工作人员素质

企业采购人员是该企业物资采购工作的实际操作者和执行者，其工作的质量和效率与其自身的综合素质直接挂钩。因此，提高企业物资采购人员的综合素质是企业良性发展的必然要求。

（1）加强能力培训。不断加强物资采购人员的相关能力培训，才能确保采购人员的综合能力可以满足企业自身物资采购工作的各项需求，确保企业物资采购工作的顺利开展，维持企业的良性运转。

（2）加强责任意识。在物资采购工作中，企业要树立和强化实际采购人员的使命感和责任感，确保其在进行具体的物资采购工作时，时时以企业利益为采购基础、以企业利益为基本采购原则。

（3）建立激励机制。行之有效的激励机制，能够最大程度上调动企业采购人员工作的积极主动性，有利于提高其实际工作效率，确保物资采购工作高质高量的完成，促进企业的良性发展。

4.4 建立健全物资采购管理体制

良好的物资采购管理体制是确保物资采购工作顺利进行的先决条件和重要依据。一方面，需要完善已有制度，采购企业要认真检查原有各项制度是否适合企业当前的发展需求，制度的具体内容是否跟得上时代的发展；另一方面，要健全物资采购的管理制度，如采购价格的管理制度、订货合同的管理制度以及付款的管理制度等，明确责任和义务，做到各项工作都有章可循、有据可依。

物资采购工作关系到企业生产、经营的各个方面，产品质量决定着企业的生死存亡，必须要引起高度重视。企业要从源头和根本入手，完善采购机制，增强物资采购工作运行的科学合理性，并结合实际，选择最适合的物资供应商，确保企业的良性运转和可持续发展。

参考文献：

[1]王莉敏.企业物资采购中供应商的选择[J].企业经营与项目管理，2010（1）.

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一、石油企业物资供应市场

（一）供应方垄断市场

供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。

（二）需求方垄断市场

与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。

（三）完全竞争市场

所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。

二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略

（一）双赢策略

双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。

（四）保障供应策略

保障供应策略主要用于石油企业瓶颈物品的采购，其主要特点为用量小、价格低、专用性强，但是其供应市场风险比较大，已对石油企业造成威胁，所以保证供应的连续性是主要的采购策略，所以要尽量降低供应的风险，积极寻找替代的供应商，并对常用物资采用上述战略物品的采购策略，努力与供应商开展长期的合作，保障产品供应的及时性，而对不常用的物质要对其额外费用进行适当增加，以建立起良好的保险储备。一些不是常消耗的物资，没有固定的使用规律，因而生产商也不排产，再加上其替代供应商比较少，所以要在这种情况下采取比较灵活的采购策略，加强商品生产的需求预测，反之，一些常消耗物资的供应商虽然其供应商也不多，但是成本比较低，所以要长期与供应商进行稳定的合作。

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关键词：季节性商品；采购数量；供应商回收；需求不确定性

作者简介：吕 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大学博士研究生，主要从事物流工程与供应链管理研究。

中图分类号：F713．5

文献标识码：A

文章编号：1006―1096(2006)06-0108―03

收稿日期：2006-08―10

随着商品需求不确定性程度的增加，季节性商品采购量的多少直接关系到零售商效益的好坏。如果采购量小于销售量，则零售商需要承担机会成本的损失；如果采购量大于销售量，则零售商需要承担库存积压所产生的跌价损失。国内外对此类问题做出了较为广泛的研究，如“报童问题”模型，主要从期望收益最大化的角度，分析了在不确定性条件下，时效性商品采购量的确定。季节性商品在需求上有很大的不确定性，在几个星期或几个月的短暂的销售季节结束后，有很少或没有残值。在采购人员有机会观察到这些商品真实的销售情况之前，其必须决定整个销售季节的订货量。毫无疑问，现阶段季节性商品市场变得更难以预测并且竞争性更加激烈。因此，零售商不断寻找各种方式，希望当商品实际需求与原先的预测不一致时，从供应商那里得到一定的补偿或损失分担。在这种情况下，回收协议即供应商回收未售商品价格是供应商和零售商谈判的关键问题。在谈判中，供应商需要考虑在商品需求不确定条件下，他们的回收价和批发价对供应商采购量的影响。

对于供应商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重点研究了回收策略在购销关系协调中的作用并且说明了供应商提供回收未售商品的策略对系统利润的影响；Emmons分析了供应商回收价对零售商订货策略的影响。

本文主要研究在商品需求不确定下，供应商回收未售商品策略对零售商确定季节性商品订货量影响。

一、模型的建立

1．问题的提出和模型假设

季节性商品是商品生产和销售中一个重要的组成部分。从日常的生活中，我们可以看到许多时效类、时尚类商品都属于季节性商品，如时装等。这些商品的最大特点就是需求的不确定性以及销售期过后较少或没有残值。通常这些商品供货的提前期较长，而且许多季节性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，没有可供需求预测分析的销售数据，零售商的采购人员在订货的时候只能根据类似商品的销售情况进行需求预测和决定订货量。这样，订货量就会或多或少地偏离客户的实际需求。如果商品的销售没有季节性，通常采购人员会采取较为激进的订货策略，采购稍微多一些的商品以减少机会成本的损失，但由于季节性商品的销售特性，采购人员宁可采取保守的订货策略，采购稍微少一些商品以规避商品积压带来的财务损失。在这种情况下，如果供应商与零售商在签订销售合同时，做出回收零售商未售商品的承诺将会对零售商的订货策略产生较大的影响。

假设季节性商品的供应商生产和销售商品给零售商，零售商销售这些商品给最终客户。在销售季节开始之前，零售商向供应商一次性订货，并且不考虑在销售季节中快速补货和再订货的情况。在销售季节结束后，供应商没有回收的商品残值为零，如果供应商承诺回收未售商品，则零售商负责免费收集、运输剩余库存商品。在整个销售季节，零售商对于零售价只是价格接受者，而没有定价的权利。

从上可知，供应商和零售商之间的订货流程是：首先，批发商通知零售商其商品的批发价和回收价；然后，零售商按照批发价购买商品，并且按照回收价送回未售商品。

假设零售商知道商品需求的概率分布、零售价、库存状况和缺货成本，在综合考虑这些数据、供应商批发价格和回收价后，零售商决定订货的数量。同时假设供应商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售价和库存成本参数信息，这些信息可以帮助供应商设定和优化他的批发价和回收价。假设零售商的商品需求状况服从正态分布。

2．模型符号

y代表零售商的订货量，p代表商品的单位零售价，z代表市场随机需求，f(x)代表x的概率密度函数，F(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺货造成的单位商品机会成本损失，ce代表零售商滞销造成的单位商品积压成本，q代表供应商的单位商品生产成本，k代表供应商的单位商品批发价，s代表供应商的单位商品回收价格。

3．零售商期望利润目标方程

对于零售商期望利润目标，可以利用单周期报童问题模

二、算例分析

季节性商品需求的不确定性由商品需求的概率分布来描述，需求的概率分布说明商品需求平均值的大小和围绕平均值波动的程度，其中需求方差的大小说明需求围绕需求均值波动的程度，方差小说明需求围绕需求均值波动的范围较小，方差大说明需求围绕均值波动的范围较大。对于零售商而言，商品需求波动幅度的大小意味着风险和机遇的大小，需求波动较大时，客户有可能购买超过均值量很多的商品，这时零售商如果采购较多的商品就意味着有较高的收益；但客户也有可能购买低于均值量很多的商品，这时零售商如果采购较多的商品就意味着要承担较大的风险。因此，在零售商决定订货数量时需要考虑需求的概率分布。在相同概率分布的情况下，零售商综合考虑供应商的批发价、回收价、机会成本和积压成本等因素，决定商品的采购量。

对不同的商品需求概率分布，不同的供应商批发价和回收价分别进行算例分析，来说明这些因素对零售商订货量的影响。

1．在不同批发价并且没有回收价条件下，不同需求不确定性对零售商订货量的影响

假设供应商对某一商品的单位批发价分别为k=1，2，3，4且回收价s=0，该商品的单位零售价p=10，单位缺货成本co=0．5，单位积压成本ce=0．75，供应商成本q=1，市场需求符合正态分布，其中均值u=100，方差分别为σ=10，20，30，求最优值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：

在季节性商品零售价和相关成本不变的情况下，在没有回收价格且不同批发价时，从表1可知：

(1)在相同商品需求不确定条件下，随着批发价的增加，零售商采购数量减少且期望利润下降，供应商期望利润增加。

(2)在相同批发价条件下，随着商品需求不确定性增加，零售商采购数量增加但期望利润下降，供应商期望利润却增力口。

(3)在一定批发价范围内(如k

售商在商品需求不确定性程度高时的采购量也可能大于批发价低且商品需求不确定性程度低时的采购量，但采购量增加的同时零售商的期望利润却减少，而供应商的期望利润增加。

(4)商品需求不确定性程度的大小表示商品需求波动程度的大小，在商品批发价不变的条件下，随着商品需求不确定程度的增加，零售商对风险的偏好增加。

2．在相同批发价不同回收价条件下，不同市场需求不确定性对零售商订货量的影响

假设供应商对某一商品的单位批发价为k=4，而回收价分别为s=1，2，3，4，该商品的单位零售价p=10，单位缺货成本cn=0．5，单位积压成本ce=0．75，供应商成本q=1，市场需求符合正态分布，其中均值u=100，方差分别为σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。

在季节性商品零售价、批发价和相关成本不变的情况下，不同回收价时，从表2可知：

(1)在相同商品需求不确定性条件下，随着回收价的增加，零售商采购数量增加且期望利润增加，供应商期望利润下降。

(2)在相同回收价条件下，随着商品需求不确定性程度增加，零售商采购数量增加但期望利润减少。

(3)在一定的回收价范围内，如当s≤2时，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商采购数量增加，供应商的期望利润增加，但当s≥3时，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商采购数量增加，供应商的期望利润减少。说明在批发价不变的情况下，回收价控制在一定范围内，可以使供应商的期望利润随着零售商采购数量的增加而增加，但如果回收价过高，则较高的回收成本使供应商的期望利润将随着零售商采购数量的增加而降低。

(4)对比表1和表2，在商品零售价和相关成本不变的情况下，供应商通过适当的批发价和回收价组合可以使零售商采购比批发价较低但没有回收价时更多的商品数量，而同时零售商的期望利润却不断下降，供应商的期望利润不断增长，如：在相同需求不确定条件下，对比批发价k=4且回收价s=4时和k=3且s=0时的值可以看到，当k=3且s=0时虽然批发价较低，但因为没有回收价，零售商在采购商品的时候还是采用比较保守的策略，而在k=4且s=4时，由于有全额回收作为保证，零售商在采购商品的时候采用较为激进的策略，采购的数量远大于k=3且s=0时的采购数量。从零售商和供应商获得的期望利润方面看，当k=4且s=4时，虽然供应商全额回收了零售商未售的商品，零售商并没有商品积压的损失，但零售商的期望利润却比k=3且s=0时下降了，而相反供应商的期望利润却比k=3且s=0时增加了。

通过上述算例可知，在其他因素不变的情况下，商品需求不确定性程度与零售商商品采购数量成正向变动的关系，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商商品采购数量增加；而零售商的期望利润却与需求不确定性程度成反向变动关系，随着需求不确定性程度的增加，零售商的期望利润减少。说明商品需求不确定性程度的增加提高了零售商对风险的偏好。

供应商通过优化的批发价和回收价组合表面上看可以帮助零售商消除商品需求不确定性所带来的风险，减少零售商因商品积压造成的损失，增加了零售商的订货数量，但实际结果是由于较高的批发价使零售商期望利润减少，而增加了自己的期望利润。

三、结论

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关键词：电子商务；物流供应链；灵活定价

在信息技术极不发达的古代，确定商品的价格需要面对面的讨价还价；而随着经济的发展、生产规模不断扩大、分销链的不断延伸等，产生了传统的物流供应链，在其中制造商与产品终端用户之间需要经历若干个环节，不能保证面对面的交流，并且产品种类繁多、数量庞大，故更多的企业选择了固定定价的方式。随着信息技术和电子商务的蓬勃发展，供应商可以通过网络技术和计算机技术实现与每个客户之间的信息传递和交流，使交易发生的流程大大缩短。通过电子商务，购买者可以减少搜集产品信息的费用，同时供应商也减少了向潜在客户发送产品信息的费用。因此，在电子商务的环境下研究物流供应链的灵活定价具有大的现实意义。

1 灵活定价的基本理论

1.1 灵活定价的特点

灵活定价是相对于统一定价、固定定价存在的，在灵活定价模式下，产品的价格不是一成不变的，是在充分考虑客户的类型、客户的特点以及交易条件而对一种产品采用不同价格的定价策略。在灵活定价下，由于价格的最优化，导致交易的成本大幅降低。

1.2 灵活定价的基本类型

灵活定价主要包括差异化定价和动态定价两种形式。

1.2.1 差异化定价

差异化定价就是供应商对于同样的商品根据客户不同而制定不同的价格出售给客户，差异化定价一般都是基于产品的差异化进行的，其前提是要充分掌握产品的市场价格等信息。在产品差异化的基础上，供应商要细分市场，分析各个市场对产品的需求情况，由于供应商的产品与市场产品互换性的可能较小，因而可以有效避免竞争对手低价竞销。在电子商务环境中，供应商可以根据掌握的大量信息来确定定价，如根据客户的喜好可以细化销售市场和了解产品的市场反响；根据差异化的产品或服务来确定供应链环节上的费用；在电子商务中可以实现单独付账并且可以防止客户套利，实现对产品差异化的定价。

1.2.2 动态定价

由于某些产品的稀有性或独特性，使得产品的价格很难确定，无论是供应商还是客户均不能对产品真实价值进行有效的估价。在产品的市场价格等信息缺少或信息不对称的情况下，供应商往往采用动态定价的方式来对产品进行定价。最常见的就是拍卖的方式，也称之为竞价，经过两个或两个以上的客户对同一产品进行竞价，如果供应商接受最终竞价则价格确定。传统的拍卖是在拍卖行进行，成本昂贵，不适合一般产品；而在电子商务的环境下，产品在网络平台进行拍卖，其竞价成本非常低，在企业对企业（business to business，B2B）的交易模式下动态定价得到广泛应用，而在企业对客户（business to customer，B2C）的交易模式下应用也越来越多，已经可见各大网商平台推出众多的拍卖活动，使动态定价成为一种趋势。

2 物流供应链灵活定价策略

2.1 供应链灵活定价机制

在B2B模式下，灵活定价对供应链中的买卖双方都提出了较高要求，要实现产品的灵活定价，供应商与采购商之间必须建立紧密的关系，要对供应链进行整合，以实现经营数据流的更新。

2.1.1 供应商灵活定价

对供应商来说，在产品市场供过于求的情况下要降低产品价格，以促进销量的方式增加利润；而在产品市场供不应求的情况下要将产品的价格不断升高，直至产品无剩余为止。在如今的电子商务活动中，供应商往往拥有多种分销渠道，而不同的分销渠道市场需求不同，价格弹性政策也不同，因此需要供应商对各种分销渠道进行最优分配。

电子商务使得供应商的产品成本更加透明化，因此若要提现产品的差异化，实现差异化的灵活定价可采取制定捆绑式价格的策略，对于不同的客户要制定不同的价格策略，并且供应商要预测由于产品差异化带来的成本，要控制成本低于差异化价格带来的利润。

2.1.2 采购商灵活定价

对于采购商来说，可以采取询价的方式来对某一特定产品提出要约，等待供应商的答复，如果供应商同意则交易达成；或者供应商根据自身的底价及利润要求进行还价。采用这种对价格谈判的方式来最终确定产品的价格。另外，在B2C模式下，供应商可以采用网站直销的方式来进行定价销售。

另外确定产品的价格除了采取直接的合同谈判方式之外，还可采用逆向拍卖的技术来确定。逆向拍卖就是采购商面向多个产品供应商进行的，采购商以竞价的方式来寻得若干供应商的报价，取其中的最低报价作为最终价格。对于采购企业来说，在采购产品之前要制定相应的产品需求计划，根据产品的库存情况来确定产品采购的品种和数量，以使采购成本效益最大化。

2.2 拍卖策略

在电子商务的条件下，尤其是B2B的模式下，通过拍卖的方式来确定产品的价格是最常见、最流行的方法。首先，由采购企业通过平台向供应商发出某种产品的询价来启动拍卖程序，然后供应商对产品进行还价，并且提品的属性等信息，采购商根据拍卖评价系统来确定最优拍卖，从而在交易规则的条件下完成产品的采购。由于在电子商务平台上，供应商对于某产品的价格标示还要基于一次性采购量的大小，采购数量多则价格相应降低。所以对于采购企业来说，如果某产品是长期大量需要的，可通过增加采购数量来换取一定的价格折扣，从而降低采购成本；非长期大量需求的产品，如果产品种类繁多，可采取混批的方式来实现多种产品的捆绑式采购，从而增加和供应商谈判的筹码，降低采购成本。

2.3 建立战略合作的供应链关系

在电子商务供应链环境下，企业与企业之间要建立战略合作的关系。对于供应商来说，可以有固定的客户来源，节约了开发新客户的费用；对于采购商来说，不必为了获得好的价格而一次性采购大量同类产品，可以节约库存管理费用，是一种共赢的合作关系，对于产品的定价最优化有重要作用。

3 结束语

综上所述，在电子商务环境下，随着企业供应链观念的不断深入人心，使得传统的统一定价不适应市场潮流的变化，灵活定价机制已经成为企业保持竞争优势、降低运营成本、规避风险和提高企业效益的重要保证，运用灵活定价策略可增强在电子商务条件下企业的生存能力，因而无论是对于供应商还是采购商企业来说均具有重大的意义。然而，必须指出的是，定价策略需要考虑交易双方实际情况、市场产品信息以及大环境等，要充分发挥主观能动性，利用电子商务的信息量大、信息实时更新等特点根据实际情况制定出适合自身企业的灵活定价策略。

参考文献

[1]丁涛.论我国电子商务物流的发展策略[J].高校图书情报论坛，2001（1）.

[2]徐亚岚.不是降价，是“灵活”定价[J].互联网周刊，2004（6）.

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    1.1采购和供应商关系的转变

    供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。

    1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

    在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

    1.3采购管理的重点转移

    采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。

    1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

    过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核,工作效率低下;第二,由于各个部门之间本位主义的作用,使得信息不能够顺畅的流通,导致内耗的加大,最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下,信息化技术日渐成熟,加快了管理审批流程的速度,从而有效地降低了企业的采购成本。

    1.5库存管理方式也发生改变

    在过去的采购活动中,供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来,企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动,并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈,高库存的管理模式已经使得企业负担加剧,把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理,从各个细节上做出了相应的调整,以适应企业的发展需要。

    2供应链管理下采购管理具体的实施策略

    2.1采购管理策略制定的关键要素

    采购方案考虑的关键因素就是价格,所以过去传统采购模式,就是采购人员通过不断地增加供应商数量,提供多方货源,让多个供应商之间相互形成竞争,从而降低采购材料的价格,最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下,采购部门人员所面对考虑的问题,相比于原来情况要复杂得多,需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中,同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣,都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货,同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力,面对日益激烈的市场竞争,企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整,都关系着企业的生存和发展。因此,总的来说,在新型供应链模式下,交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

    2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

    过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要,所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系,具体的操作过程如下:

    (1)在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

    (2)对有意向供应商可以先发出招标文件,等供应商接标后再进行初步的审核。

    (3)要详细对供应商进行考核和评估,择优选用。

    (4)与选择的供应商建立合作伙伴关系。

    (5)和供应商共同提高经营利润。

    (6)实施供应商的风险防范方案。

    供应商的考核对企业的重要性,不言而喻。因此,企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外,对供应商的考核指标中,不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标,同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

    2.3对库存管理要精细化

    库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用,是价值链实现增值的关键一步。因此,科学合理的建立和改进库存管理模式,是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理,才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系,然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订,实现零库存管理。所谓零库存管理,就是在客户订单的作用下,从客户到生产,再到采购,最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理,不仅可以降低库存量,还可以提高库存的运作周期。

    3结论

    总而言之,在采购中降低采购价格,从而获得稳定有利的价格竞争力,同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通,能较快速的针对新产品设计做出反应,进而提高产品的质量和降低库存水平,大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言,跟采购达成的战略合作关系,能更好地掌握采购需求,改善生产的流程和质量,也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施,可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

    参考文献:

    [1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工,2011(1).

    [2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息,2011(15).

    [3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术,2012(6).

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供应链管理理论是物流概念的逻辑延伸，是将企业的文化思想和实践相结合的系统，其最大的优点在于可以将企业资源的范畴扩散到社会，并对材料供应商、工厂、分销库存、用户信息、用户物资以及服务等实施全面管理。一般来说企业是以一条或者多条供应链来参加市场竞争，另外供应链涉及的范围很广泛，像企业文化、投资培训、战略等都有涉及，所以说供应链的管理工作非常的复杂繁琐。在一定情况下供应链还需要随着竞争环境等的改变调整顺序，非常地灵活、

二、采购管理的概述

企业内部的传统采购主要功能是以尽可能低的价格来获取企业所需物料，这就限定了采购部的日常工作不具有战略性。近年来社会专业化分工的发展，采购管理在企业者眼里也越发突出，采购不再是传统意义上的采购，逐渐带有了利润的色彩，可以为企业直接提供利益。目前对采购管理的概述为：（1）将库存投资以及风险损失降到最低；（2）不间断为企业提供所需物料或供应，保持企业的正常运作；（3）时刻保持和尽可能提高产品质量安全；（4）发展新的具有竞争力的供应商；（5）降低所需物资和服务的总成本投入；（6）尽可能降低管理支出；（7）提升企业整体的竞争水平。

三、供应链管理模式下的采购特点

供应链管理模式下，现代企业的采购管理模式具有以下转变特点：

1.转变为订单采购

相比传统采购模式，供应链管理模式下的采购不再单单是为库存而采购，逐渐转变为订单采购。在订单的驱动方式下，采购更加满足客户需求，通过订单来驱动供应商属于准时化的订单驱动模式，降低库存成本，提高物流周转率。一般来说，订单采购是具有降低交易城成本，运作同步化、实现供应链的精细化管理等特点。

2.将供应商发展成战略合作伙伴的转变

供应链管理模式下的采购模式可以将供应与需求的简单关系发展到战略合作伙伴的关系，可以解决一些全局性问题：①首先还是解决了库存问题，通过双方达成的合作关系，将双方数据共享，将采购决策变得透明化，避免了合作信息的失真情况发生，更能保证双方信用问题；②双方合作是避免不了有风险的存在，但是双方达成战略合作关系便可由降低风险的发生，例如信用风险、担保风险等；③最重要的还是降低采购企业的采购成本，通过战略合作的关系，双方都是可以获得更多的利益，从合作的方式中降低运行成本；④双方战略合作的关系可以对问题的解决提供便利通道，避开了繁琐的程序，双方可以直接协定采购供应的长期合作方案。

四、供应链管理模式下的采购管理策略

1.采购管理的竞争策略

竞争作为市场经济的本质特点，采购企业与供应商在竞争角度是明显的对抗关系，一般在这种对抗下形成的结果为三种情况：①双方实力均衡；②采购方做出让步；③供应商做出让步，针对以上的情况都有不同策略来解决。一般情况下，如果是供应商占优势的话，采购企业便可采用多角化策略，以积极的防御措施对抗，扩大对市场的研究，尽可能多的寻找到其他渠道供应商或者代替材料；如果是采购企业占绝对优势的话，采购企业便可采用压榨策略，以激进的方式对抗，尽可能压低采购价格，但是不能够做得太绝，以免破坏供应链条；当双方处于平衡状态之时，采购企业需要采用均衡中庸的策略办法，对的商品价格进行协商，当然在这时要保持存货，以免急需商品而失去与供应商谈判的筹码。

2.阶层采购

企业各管理层采取的策略综合被称之为企业采购管理策略，在采购过程中企业各阶层采购任务是不一样的。企业的管理层是采购企业最高阶层，从管理层面来说，采购者的议价能力决定了竞争策略，促进了企业在市场竞争中地位的不断提升。再来就是事业部阶层，其主要任务就是全面、系统的分析各渠道供应商的价值，并对存货和各部门之间进行协调管理。再下来就是企业采购管理中最低的部门阶层，其主要职责是管理采购资源，对费用严格把关，并将采购活动列入企业战略目标当中，制定出合理的计划以及措施。

3.全面采购的策略

研究者认为，企业的采购从系统方法入手是最有实效性的，可分解全面采购的策略，从单一的可实现的策略入手：发展新的供应商，专业化采购、代购，长期合约的签订，垂直整合等。综合以上的策略，可以提炼出以下几点：①满足制定的长远策略，此策略的最大影响因素是议价和供需，所以为确保策略的有效性，企业必须加大力度收集资料；②采购企业可以全面掌握供应商的专业技能和议价手段；③环境因素的变化对企业利益的影响很大，所谓的环境因素是指政府出台的政策、市场经济的发展，在采购中一定要辨清风向和市场格局，采用最为合理的策略。

五、加强供应链管理模式下的采购管理

1.库存的管理

在企业生产经营中库存的管理是重要组成部分。传统采购模式下，采购就是补充库存，以保障企业生产经营正常运转，长此以往如果市场突然变化，将导致库存积压和资金占用，显然不利于企业经营。企业的库存管理在供应链的管理模式下必须与企业发展相衔接，能够灵活适应市场的变化，借助与供应商“无缝”的合作关系及通过专业的方法将物料所需和产品所需编制成详尽的计划报表，在保证企业正常运行的情况下尽可能降低库存。

2.双赢的采购模式

在双方合作关系之间建立起平衡的竞争承诺就是双赢模式，这种模式降低了企业采购的成本，取得具有市场竞争力的稳定价格，不断提升企业产品质量以及将库存降到最低。另外，双赢模式能够最先获取新的产品设计并适应市场变化，不仅实现了供应商稳定自身市场的要求，还满足了采购企业的需求，并帮助企业运营思路的改善，降低采购成本获取最大利润。

3.采购的战略管理

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[关键词]房地产；供应商；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.42.195

1研究背景

在房地产市场格局发生翻天变化的今天，企业之间的竞争变得更加激烈，许多企业已经意识到在优胜劣汰的环境下站稳脚跟，单靠一己力量是难以完成的，只有靠企业之间的相互依靠、资源优势的相互填补，才能增加整个竞争链条的竞争实力。很多大型的房地产企业已经开始渐渐地摒弃了“大而求全”、“小而不精”的纵向一体化传统管理模式，取而代之的是新型经营模式――横向一体化，即为供应链企业协作运行。

由于房地产项目的开发和交易需要较长时间，并且需要很多管理流程并行，所以尤其对一个大中型房地产企业来说，如何缩短建筑产品的建设周期和提高收益就成为所有企业的关注焦点。而其管理是关键环节，也是整个房地产链条正常运行的重要保障[1]。

2供应商管理现状

2.1房地产公司内部实施供应商管理软件ERP

房地产公司的ERP供应商管理系统录入的信息主要有两大方面：供应商的基本信息和交易信息。在ERP供应商管理系统中，详细记录着供应商的基本信息，如公司名称、地址、税号、开户行、账号、联系人、联系电话、邮件等，很容易调用库中任何供应商的相关资料。

2.2供应商的原始资料的收集及入库

房地产公司供应商的原始资料的收集及入库囊括两大类工作，一是供应商的开发和对其初步考核，二是合格供应商资料的入库。房地产公司供应商开发与初步考核一般是由若干部门协同完成，首先是工程部按照建设项目的总体规划提出初步设想和下发初级要求；其次是设计部门按照图纸、规范要求提出所需建筑材料的采购、机械设备的租赁和建成产品性能的进一步要求；再次是由物业部提出建成品的服务和配套设施的细节要求；最后由成本合同部依据如上各部门的要求设定采购要求和标准，对供应商展开初步甄选。

2.3供应商的评测管理

对于进入房地产ERP供应商管理系统中的候选名单中的供应商，并不意味着是房地产公司最终的供应商，还需要这些供应商按照房地产公司提供的建筑图纸和相关要求提供相关材料或产成品大样，并给出相应批次建筑产品或设备的基础报价、优惠策略以及应对市场变化的应急预案。其次，再由公司的专家小组对这批候选供应商正式评测，秉承公平公正的原则，根据候选供应商的实际情况打分，并且对自己的评分负法律责任。最后，评分结束后，通过加权汇总，按照得分由高到低的顺序选择最终合作供应商。

2.4供应商的绩效考核

供应商的绩效考核由各权责部门（采购部门）集中负责，针对供应商考核期内生产能力、质量控制、安全环保、工厂规模加以考核，考核周期为每年一次。房地产公司每年由采购部门依据供应商交货实际情况打分并汇总填入《供应商考核实绩表》，并且采购部门的评测人员与被评测的供应商要没有任何利益关系。

3供应商管理存在的问题分析

3.1供应商指标体系、选择方法不够完善

从房地产公司现状可以看出，非常重视供应商的开发和准入环节，在这个阶段房地产公司花费了大量的精力，包括通过ERP供应商管理集成软件录入、组织专家评审小组考察等，但是在对供应商的评估方面却不够完善。从对供应商的选择来看，采用的评价方法是简单的线性权重法[2]，该方法虽然简单，但是对供应商的评价却过于单一，所以导致最终从候选名单中选择的供应商不具备综合的供应能力，维持短期的合作是可以的，但是无法与其进行长久、可持续性合作，针对其他项目产品的供应，企业还要重新选择，这样就会给自身带来不必要的麻烦，所以在设置指标方面存在很大漏洞[3]。

3.2供应商绩效考核程序缺乏规范性

房地产公司对供应商的前期选拔做得十分到位，例如：开发、选拔和录用程序，但是却缺乏规范的供应商绩效考核评估体系，目前是由采购部全权负责，凭借采购专员与供应商的合作情况做出决策，按照这种考核方式进行的供应商绩效考核如同供应商选择流程一样，存在很大地片面性，基本上由采购人员来决定，很容易滋生腐败的现象，通过观察发现房地产公司很大一部分“不合格”供应商的产生都是出于重大的供应事故。

另外，各项考核指标在统计上也比较模糊[4]。对于不同情况下的供应商进行绩效考评时，应建立不同的考核办法或规则，否则将不能正确估量供应商的实际能力。

3.3供应商的关系管理不够完善

房地产公司经营理念虽然在持续改进，但是始终围绕在如何发展客户、如何获取最大经营利润上，而对处理与供应商之间的关系方面却投入了很少的精力和时间，与供应商建立的合作关系主要着眼于眼前利益。由于房地产公司在供应链条中处于核心位置，其对供应商的选择有严格的控制权，但是严格的准入制度任意剔除出价相对较高但综合供应能力较强的供应商企业，通过搭建与供应商之间的短期合作来谋求更大的利润。在房地产公司的三类供应商中，与一级供应商建立的是长期战略合作伙伴的关系，而与二级和三级供应商签署的是短期合同，建立的是临时合作关系[5]。这种明确的分类关系，很难在短时间内建立协同共享，利益纷争意识远大于合作共享意识，因此，虽然房地产公司在短期内可以攫取高额利益，但是从长远角度来看，短期的合作方式会给公司带来高昂的经营成本，从而影响公司的发展效益。

3.4电子信息系统不够完善

房地产公司引入的集成化ERP供应商管理系统能够很好地开发、选择以及评价供应商，但是对整个链条的管理问题上却存在系统纰漏。

一方面，房地产公司采取策略是甲方供材，采购的清单是由各相关使用部门拟定，统一上报到房地产公司，由房地产公司集中采购。由于从采购清单到补给清单的拟定都是由总包和各个分包单位全权负责，这样容易出现虚报或者谎报库存量的问题，造成采购资源的浪费；或者采购部需要集中采购，导致有些分包单位原有的库存不能满足需要，由于建筑材料不能满足施工进度，势必造成进而影响整条供应链的运转[6]。另一方面，在实际操作中，房地产公司只是单纯侧重于对供应商信息的录入和保存，没有很好地利用该系统进行供应商管理，ERP软件管理系统有很大的改进空间。

4协同下的供应商管理策略

4.1树立与供应商“协同”的理念

面对复杂的竞争环境，只有房地产公司供应链上的节点企业都发挥良好的作用，才能使公司具有竞争优势，正确处理好与供应商企业的合作关系，首先要改变合作理念――从独立到协同，这就需要房地产公司不再把与其合作的供应商企业看作对立群体，而是要将其视为自己企业的一部分，建立战略合作伙伴关系，共同承担风险，把满足客户的需求作为供应链的共同目标，使房地产链条的各个节点企业都相互扶持、共同发展，最终达到“共赢”的目的[7]。房地产公司应该充分利用信息平台，重视信息共享和信息交流，根据企业自身的长远规划、目标计划及其在生产中出现的变更情况、生产过程中出现的问题等，各个相关部门都要予以充分重视，加强沟通、协作，将可能发生的问题及时遏制在摇篮中。综上，房地产公司只有具备与供应商“协同”的理念，才能提高供应链的整体效益。

4.2建立协同中的适度竞争策略

虽然房地产公司的规模过大，但是其采购的规模却是一定的，如果同类建筑材料、设备及服务的供应商数量过多，那么分配到每一位供应商上的采购量必然减少，除了房地产公司的一类战略型供应商会考虑到长期合作伙伴，会在价格、工期、服务上予以优惠外，针对二、三类数量之庞大的供应商来说，既没有相应的激励措施，从订单数量来判定，房地产公司对于他们来说也绝对不属于大客户，势必得不到这两大类供应商在价格和服务上最优的待遇。所以，房地产公司只有合理地缩减二、三类供应商的数量，通过系统共享采购信息，集中批次采购二、三类供应的建筑材料（设备），在集中采购中若发现建筑材料或设备的质量不能达到标准等级，或者由于建筑材料供应方原因而拖延进场，导致施工进度拖延、造成经济损失，房地产公司也应予以经济处罚，并且把该合作单位从此类供应商中除名，以保障二、三类供应商的质量[8]。

4.3加强供应商绩效管理力度

双方确立合作伙伴关系仅仅是一个开端，保持长期合作关系才是达成共赢的重要保障。保持长期合作关系的实质便是使企业达到预期的效果，通过有效地供应商管理机制能够使双方在“共赢”理念上保持一致，所以，加强供应商的管理力度，规范各类供应商的管理机制就变得尤为重要[9]。

第一类供应商，通常为战略型供应商（总包单位），他们主要负责建设项目的主体结构，所以只有把第一类供应商管理好，工程的质量才能有所保障。第二、三类供应商，通常为普通供应商和短期合作供应商，主要聚焦在材料供应商和服务类供应商。对于服务类供应商，一般涉及勘察、设计单位和咨询单位，他们若能准确地提交工作结果（地质勘查结果、工程预算结果），将有助于工程项目的顺利进行。

4.4加强采购流程的协同电子化

房地产公司可以考虑在ERP供应商管理系统中设置安全库存，一旦出现库存量小于安全库存的时候，就会自动给公司的采购部门发出预警信息，另外，也可以对战略型供应商开放ERP供应商管理系统平台，使得这类供应商可以随时查看库存材料的变化情况，以做好货物的补给准备。

房地产公司还要随时更新ERP供应商管理系统，使得充分利用该系统，能够精准记录每条交易中出现的变更情况，比如：哪些订单是完全符合合同要求的“合格订单”，哪些订单是让步接收的订单或者哪些是退货处理的[10]。另外，ERP供应商管理系统中增加对供应商的绩效考核过程，要全面系统地对符合要求的供应商进行系统考核。

参考文献：

[1]敖毅斌.HI公司基于供应链管理环境下的供应商管理研究[D].杭州：浙江工业大学，2012.

[2]赵永全，董涛.制造业供应商选择――基于熵权与TOPSIS法的分析[J].经管研究，2012（12）：78-80.