快递公司经理总结篇(1)

业内专家表示，对快递公司而言，由于汽车运输具有较高的容错率，因此不会对通过汽车运输的快递物件进行安检，从而埋下隐患；另一方面，由于快递公司基层加盟商发展不均衡，在一些经济不发达区域，激烈的竞争导致加盟商甘冒巨大风险收揽氟乙酸甲酯这样的化工用品，最终酿成苦果。安全盲区

通过汽车运输的途径可以避免安检，一般液体快递都是通过汽车来运输，这是行业潜规则。知情人士向记者透露，截止到“夺命速递”事件发生，已有多家快递公司帮助熊兴化工厂运输过氟乙酸甲酯样品，只不过圆通速递正好“撞枪口上了”。圆通速递沙洋加盟商沙洋运通公司已经被吊销快递业务经营许可证。

“去年的时候，熊兴化工厂精细化工分厂副厂长黄绪堂找我们发过几次样品，最初是我们业务员收的，我并不了解详情。后来业务员调休了，我替他收件时询问过要发送的液体是否安全。”沙洋县一位快递公司负责人告诉记者。

据上述快递公司负责人回忆，要发送的液体是从一个大壶里面倒出来的，被分装到矿泉水瓶大小的瓶子里。“液体闻上去有一股刺鼻的味道。寄件人在往小瓶里倾倒液体的时候并没有戴口罩和手套。因此我判断它应该是安全的，不然的话，寄件人也会考虑到保护自己的安全而采取防护措施。”上述快递公司负责人表示。

“但后来他们邮寄的样品分量越来越大，考虑到风险，我们就不敢接了。比如，这次出事的液体重达25千克，即便你包装再结实，但液体会晃动，在运输过程中难免发生泄漏危险。”该快递公司负责人告诉记者。

一位业内人士表示，由于航空公司不允许运输液体，安检的时候通不过，而汽车运输则相对宽松，因此，包括氟乙酸甲酯在内的化工液体以及一些液态化妆品都是通过汽车来运输。这种行业通行的“潜规则”给此次事件埋下隐患。

快递人老刘已有近十年的从业经验。在他看来，一件快递从收寄到客户手中，包含四个环节，分别是：揽收、中转、运输、配送。

“其中揽收和中转是容易出现漏洞的两个环节。按照相关规定，快递员揽收快件的时候要查验包裹里面的物体以确保安全。但由于种种原因，大部分情况下快递员只是随口一问，很少真正打开包裹进行查验；另一方面，在分拨中心中转的时候本应该进行安全检查。但一般情况下，快递公司只针对进行航空运输的快件进行安检，对通过汽车运输的快件并不进行全面的安全检查，从而造成安全漏洞。”老刘告诉记者。

快递公司之所以只针对航空件进行安检是因为航空公司要对运输货品进行安全检查，一旦快件在航空公司安检时检出禁运品，快递公司就要从自己浩瀚的快递物品中剔除禁运品才能上飞机，这样就会耽误快件的时效性。“快递公司的航空件有时候是搭乘客运飞机的，从安检到飞机起飞只有几十分钟，一旦延误就只好等下一班飞机了。”老刘表示。

汽运安检缺失

与航空件相比，汽车运输就相对宽松很多。由于采用汽车运输的物流公司不像航空公司那样具有严格的安全检查，快递公司针对汽车运输的快件也不会进行安检。

然而，一个值得令人关注的问题是，我国快递大部分采取汽车运输的方式。这意味着，大部分快递物品是没有经过安全检查的。在安检缺失的情况下，快递公司汽运模式的风险被进一步放大。

圆通速递华中管理区副总经理王泽义在接受媒体采访时表示，圆通通过汽车运输的快递比例约占30%。不过，有业内人士质疑这一数据的准确性。“按照行业平均水平，采用航空运输和汽车运输的快件比例分别是20%和80%。”中国快递咨询网首席顾问徐勇告诉记者。而中通速递副总裁金任群表示，一般的快递企业，航空件能达到10%就不错了。

“以数量庞大的淘宝客户为例，除非客户特别说明，否则一般情况下都是走汽运，只有部分文件才通过航空运输。”老刘告诉记者。

为何快递公司大部分业务量通过汽运来配送？老刘给记者这样算了一笔账，以10元一票的快递为例。走航空运输，在需要给航空公司1元钱左右的运费之外，还要给航空货运公司缴纳操作费、提货费等其他费用，总共算下来1.3元到1.8元钱之间：而如果采用汽车运输0.7元到O.8元钱就够了。这意味着，汽车运费要比航空运输便宜一半。

“别小看这便宜出来的几毛钱，快递公司就是靠这些钱来盈利的。一单快递可以节约几毛钱，“双11”有的快递公司一天的业务量就是一千多万单，这里面的利润可就大了。”老刘透露，“为了节省运费，有的公司甚至开通了从上海直接发往新疆的汽运路线。”

另一方面，由于安检设备昂贵，快递公司在一些业务量较少的分拨中心并没有配置安检设备。“由于江浙沪以及北上广占到总体快递业务量的80%，江浙沪地区普遍有安检设备，而在像武汉这样的非核心分拨中心，一般情况下是不会配备安检设备的。”老刘说。

据了解，一台安检设备最便宜的为200万元左右，贵的如进口的则高达数百万甚至上千万元，而一个分拨中心平均配置5台左右的安检设备，总体算下来也是一笔不少的投入。

加盟商不堪重负

湖北沙洋县警源中学斜对面的圆通沙洋县营业厅，如今已经大门紧闭，门口的告示称：“沙洋圆通内部调整，停止营业”。

“沙洋运通公司在当地算是做得比较好的快递公司了。这家公司2010年8月成立，夫妻俩双双齐上阵，外加招聘了几个员工，辛苦一年能赚10来万元。去年刚赚了点钱买了辆车，这不，今年就出事了。”上述沙洋县快递从业者告诉记者。

沙洋运通公司的窘境正是我国基层快递加盟商的真实写照。“沙洋县大大小小的快递公司就有14家，全县本来业务量不大，竞争还这么剧烈。在沙洋县，做得好的快递公司，一天业务量最多为80～90票，做得不好的公司每天不超过50票。”上述快递从业者表示，“在这样激烈的竞争背景下，一些快递公司铤而走险收发氟乙酸甲酯这样的禁运品也就不难理解了。”

据上述快递从业者表示，“目前沙洋县的快递加盟商处于“吃不饱、穿不暖”的境地，加盟商赚的钱刚刚够养活整个公司，生意最好的，一年最多也就能挣10来万元，这些小商家根本没有精力扩大经营，改良设备以及提升管理”。

由于竞争激励和人力成本的不断上涨，快递行业的利润也普遍日益微薄。“人力成本、房租以及燃油费用等各项成本每年都以]O%～15%的比例在上涨。”徐勇说。

快递公司经理总结篇(2)

一、提高了思想认识，勇于竞争，逐一击破

由于一些快递公司的不规范的竞争与扩张，使原来就有限的市场逐步被瓜分，这就使得我公司快递业务的发展处于被动状态。公司要想在快递业务有所增长，有所超越，就必须要打破传统的业务观念，提高我们自身的思想认识，依靠我们自身的网络优势和信誉优势，加大宣传营销的力度。所以，在快递业务的发展上，公司主要采取了以下措施：

1、通过对公司快递的品牌宣传，提高知名度，提升窗口服务水平，用服务来巩固和扩大用户群。

2、大力开发经济快递市场，借助公司开展的经济快递营销活动，用价格策略启动经济快递业务。为此，我们还组织相关人员对市场进行调研，针对性地分析客户需求，网格化地进行市场营销，深入挖掘市场潜力。

3、大力开发电子商务快递业务。开展电子商务“新领域、新突破”活动，利用网上购物、电视购物正逐渐被人们接受和成为一种时尚的时机，组织人员外出学习，开发新的快递业务，挖掘电子商务市场。指定专人开展网络搜索营销，推行网上找客户、网下揽业务的运作模式，深入物流配送市场。

4、根据企业用邮情况，积极采取营销措施，对有潜力的客户逐个上门，从客户最敏感的时限和价格两个方面，着力宣传公司快递服务的优势，通过有针对性的宣传，打动了一部分客户，让流失的客户又回到公司这边来。

二、提高了快投质量，措施有效，服务到位

投递质量的好坏，关系到公司的信誉问题，直接影响到公司经营及快递服务的可持续发展问题。针对部分员工以及部分公司所出现的只重视业务发展，忽略了快递投递的服务质量，于是，我们在公司组织开展了提高投递质量的活动，树立了“投递质量是公司发展的生命线”的观念，特别是对身份证的专递、银行帐单的专递等客户业务方面的投递，制定了相关投递的规章制度和考核方法，大大地提高了快递业务投递服务质量，赢得了客户的信任，从而树立了邮政快递品牌的形象。服务是未来社会企业参与市场竞争的核心竞争之一，因此，我们还从占市场、抢用户、增效益的角度来认识和提升快递服务工作的重要性和迫切性，坚持快递个性化服务，坚持“以人为本”、以情感为纽带的营销理念，为客户提供“优惠、优先、优质”的“三优”快递服务，积极创造与客户良好的业务合作环境。为此我们的做到了：

1、为客户提供定点定时与不定点定时相结合的揽收方法，满足不同层次客户的不同需求，对外承诺优效揽收服务，大大提高了公司快递服务的市场竞争力。

2、在售后服务方面，包括对邮件的跟踪查询尤为重视，经常性做好客户的反馈工作，赢得客户的信任。

3、保证车辆和人员，客户随叫随到，诚信服务，一诺千金。

三、致力长效发展，强化业务管理，严格检查制度

优管理才能出好效益，所以公司也坚持做到了：

1、抓住关键人员，充分地调动了揽收人员和营销人员的工作积极性，根据快递营销工作的周期性，对重点发展的客户确定相关责任人，通过明确其职责，形成齐抓共管的良好营销局面。在分配制度上还实行了人性化管理，充分体现了“公平、公正、公开”的原则，使工作量与收入直接挂钩，以此来激励员工的工作积极性，从而体现每一个员工的个人价值。

2、严格内部检查制度，发现问题，一次教育，二次督导，三次考核，对问题严重的员工予以清退出公司，全公司上下拧成一股绳。

3、抓好客户资料的管理，建立健全快递客户资料的管理，对每个快递客户实行动态管理，便于我们及时掌握客户最先情况，及时调整经营策略。

四、工作中存在的问题和不足

虽然在2014年公司业务取得了一定成绩，但是同时也出现了一些问题：

1、市场营销能力的不足，有效保障市场的措施力度不够；

2、在业务发展的上规模和调结构中，如何上规模、如何调结构，存在不明朗、不确定因素；

3、在安全工作中硬件和软件方面的不足仍需进一步加强；

4、员工的服务意识仍然不够，服务工作仍存在不尽如人意的地方。

五、2015年的工作计划

1、循序渐进，保持快递业务的健康发展

通过继续开展快递优惠活动，尽快扭转公司快递业务发展的不利局面，一进步扩大市场占有率，并通过开展组合营销，有侧重点地推进公司快递业务发展。

2、加强客户管理，做好基础快递业务

要继续抓好快递基础业务，重点加强大客户的管理，强化大客户的服务工作，使快递基础业务得到更快更好的发展。特别是要抓好基础快递业务的发展工作，引导客户使用公司的快递业务，使快递业务有一个大的突破。

3、创新网络，加强快递业务营销业务

要构建“三位一体”的快递营销网络，加强员工激励机制。不断完善快递网络体系，进一步地构建营销、揽收、客户维护于一身的“三位一体”快递营销网络，使快递业务的发展、维护、揽收有机地结合到一起。

4、加强培训，提高员工的服务质量

以提高员工的服务质量为重点，加强员工服务意识的培训，使客户通过员工的服务感受到公司快递业务的优势，让快递服务质量成为促进公司发展的有力优势。

5、完善设施，加大对工作软硬件的投入

快递公司经理总结篇(3)

关键词：快递企业；快递员工；快递管理

近年来随着我国互联网经济的迅速发展，快递公司也乘着虚拟经济的顺风舟极速成长，这些快递企业的蓬勃发展对我国经济的腾飞起到了巨大的推进效果。

但由于目前我国快递企业的主体结构失衡、国家发展资源分配不均、快递企业枯燥的工作环境、高强度的工作量、与其劳动不成正比的薪水待遇等问题，这些因素导致了快递企业人才大量流失。

一、UT快递公司员工流失去向分析

流向一：返乡

UT快递公司流失的员工中有百分之七十来自中西部地区的乡村，近年来受益于我国政府的宏观调控，这些员工家乡整体面貌有了很大的改变，教育、文化、医疗等基础设施与城市的差距正在逐步缩小。行业环境方面，由于快递公司目前的竞争已经进入白热化阶段，很多快递公司将竞争的焦点由城市转移到农村，这样很多流失的员工在自己家乡就能找到一份收入可观的工作。

流向二：创业

如前文所提及，由于目前快递中心在中心部进行乡村网点的争夺战，很多在UT快递公司的员工具备了一定的工作能力和经验后，凭借快递公司乡村市场争夺的机遇，返乡采取加盟或合作的方式开快递站点盈利。

流向三：公司解聘

当前快递公司的机械化程度还比较低，快递公司的分拣、配送、调拨、运输作业基本上都靠人力来实现。快递公司激烈的市场竞争要求对各类包裹快递作业的质量控制更加严格，每年电子商务行业类似淘宝双十一的购物活动此起彼伏，这些都对UT快递公司员工的工作质量和数量带来了严峻的考验，员工由于自己服务质量不达标等原因而被UT快递公司淘汰掉。

二、UT快递公司员工流失总结

UT快递公司员工流失是我国经济转型期，快递企业自身完善过程中的一种必然现象。员工流失对公司造成巨大的损失，但同时能够暴露出UT快递公司发展过程中的不足之处，因此有必要对UT快递公司进行详细的监管和调节。在分析该公司员工离职的基础上，要将流失的主要成因分类进行汇总，形成动态的人员流失监控体系，以此来发现UT公司员工流失背后的深层障碍，及时通过福利待遇、使命愿景、职业生涯规划等措施来挽留人才。

三、UT快递公司员工流失管理战略对策

1.改善UT快递公司管理者思想意识问题

UT快递公司滋生离职的念想不是瞬间形成的，中间必然有一个从量变到质变的过程。作为员工的管理者，应该把公司的员工当做一种宝贵的资源看待，员工这种动态资产的流失，会对UT快递公司的正常运营产生较强的冲击波。

2.优化UT快递公司各岗位的薪酬体系

在UT快递公司内部，由于员工从事的工作工种不同会产生薪水的结构不平衡。比如外场的运输司机月薪为1万左右，因为UT快递公司的司机要具备良好的驾驶技能还要承担各种公路运输的风险，其压力可想而知。而同时内场文职类的员工要研究快递市场运营动态，工作流程优化，成本和时效控制，其对公司的贡献量也非常大，如果不能在两者之间做好均衡的薪酬分配，就会造成人心的离散，该公司员工的凝聚力就会受到影响。所以UT快递公司要根据员工的工作量和贡献值来设计一套完整的薪酬福利体系，这个体系必须能够根据员工的工作量和贡献值来量化，做到内部各个岗位的员工人尽其才。

3.增强员工的归属感

在公司各项发展运营决策会议中，可以选派本公司各级别和各部门员工参与到决策会议讨论中，这样可以运用头脑风暴搜集各层级的意见，也可以得到更客观公正的结果。同时员工参与到UT各项发展决策的会议中，对公司的运营规划有所了解，知道公司未来往哪个方向努力，这有利于员工积极准备往好的方向发展，也让员工能够产生存在的价值感。

四、本文结论

本文针对UT快递公司员工流失的个案进行研究，对UT快递公司员工去向进行了详细的梳理，并找出了该公司员工离职的深层次原因。当前由于快递公司机械化程度低、工作流程缺乏科学规划、薪酬待遇参差不齐等原因导致员工流失的现象比比皆是，本文试图针对这些问题提出相应的解决对策，也希望本文所涉及到的方案能够对UT快递公司的发展有所帮助。

参考文献:

[1] 李欣兰.物流企业管理概论.人民邮电出版社[M].2012.

[2] 赵宇.公司人员内涵化建设.企业管理与创新[J].2009.(28-31)

[3] 李干星.物流公司员工满意度研究.安庆师范学院学报[J].2013.(2).

[4] 张洪福.企业员工流失管理的应对策略.人力资源与技术[J].2012.(9)

快递公司经理总结篇(4)

关键词：快递企业；代收货款；资金管理

中图分类号：F406.71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

2010年4月22日，国家邮政局了《关于加强快递企业代收货款业务管理》的通知，要求各省、自治区、直辖市邮政管理局加强监督管理，促进规范发展——对代收货款业务加强监督管理，按照“谁经营，谁负责”的原则，督促快递企业强化内部管理，制定和完善操作流程和风险防控措施。代收货款业务发展的市场需求和相关政策的制定，从另一个侧面反映了对代收货款业务规范管理的迫切需求，本文将从代收货款业务环节与资金管控方面结合方面，探索分析代收货款业务资金管理要求。

一、资金管理是代收货款业务发展的一把“双刃剑”

代收货款业务是快递企业业务多元化的一种，为了方便寄件人和收件人，快递公司在为寄件人(一般为卖方)进行商品快递服务的同时，向收件人(一般为买方)收取商品货款，然后统一结算返还给卖方。按照常规，快递公司提供代收货款服务会收取一定的手续费，同时由于快递公司向收件人收取货款和支付给寄件人存在时间差，可以为快递企业带来可观的资金沉淀，成为了快递公司非常态的一种融资手段，充分体现了业务带来的资金时间价值，这也是近年来代收货款业务在很多快递企业迅速发展的一个重要原因。

但是，代收货款资金在快递企业体现资金时间价值的同时，也带来了很大的资金管理风险。2010年年初，先后有DDS和深圳丰达速递公司因代收货款的不规范操作而出现隐患，其中DDS因为在运营中将代收货款资金挪作他用，导致企业资金链断裂而倒闭；深圳丰达速递公司则出现分公司负责人卷款出走，导致分公司损失上百万代收货款资金。资金管理成为了代收货款业务甚至是企业发展的一把双刃剑，资金沉淀利用得好，可以给企业带来一定现金流，产生资金周转效益，但是如果资金把控出现漏洞，不可避免会给企业造成较大的资金损失，甚至出现由于资金链断裂而导致企业倒闭的严重后果。

二、代收货款处理流程分析

从代收货款业务流程分析，资金流是代收货款业务有别于其他普通快递业务的最主要特征，实现代收货款资金的有效管理，最主要一点就是结合代收货款业务操作流程，从业务各环节出发，实现资金流、实物流和信息流“三流合一”实时监控。

(一)实物流转环节

邮件实物流转过程，邮件经过“收寄-内部处理-投递”环节，基本与普通快递邮件流转一致，需要特别注意是以下环节：

1.邮件收寄。在收寄环节，需检查收寄详情单是否填写收件人应付款额，字迹清晰，一般不得进行涂改。

2.邮件投递。邮件投递前，由投递班组按照代收货款邮件进行登记，重点登记每件邮件应收货款金额。

投递人员根据收寄详情单对代收货款邮件进行收款，收款方式一般为现金方式或者银联卡支付方式，收取款项核对无误后，由收件人在详情单上进行签收确认。

(二)资金流转环节

从投递员收款开始，代收货款资金就进入投递企业内部环节，直至结算付款给收寄人，资金内部流转环节主要流程包括以下方面：

1.终端缴款。按照上述提到收款方式，由投递人员实现终端缴款回笼，一般为现金收款或银联卡支付方式。

2.内部流转。(1)投递管理部门。投递人员收款后将现金或银行回单、详情单交回投递管理部门，由投递部门进行款项核对，核对内容包括收款现金或银行回单金额、详情单确认金额和投递登记信息，三者一致时进行确认。(2)分公司管理部门。一般从投递部门款项往上一层级缴款的机构为分公司，由于收款分布到各个市或县，因此分公司管理部门视各快递公司管理机构所定。如，某快递公司设置机构情况为：省公司-市分公司-县分公司-县XX投递部，那么资金流转的过程可以逐级上缴，也可以直接从县投递部上缴至省公司，但是在信息处理上必须体现逐级汇总核对确认过程

3.对外结算。资金归集到省分公司或市分公司(具体视对外结算主体而定)后，由省分公司或市分公司集中统一对收寄客户进行结算，资金流不再存于快递企业内部。

(三)信息流转环节

在快递企业中，一般均有相应信息系统用于邮件查询跟踪，对于代收货款业务，信息须从收寄环节开始至投递回款情况，实现闭环管理。信息包括实物流转和资金流两个方面，能实施未投递信息、未回款信息的催投和催缴警示，并在一定时期内设置预警信息，由投递部门、分公司各级管理进行实时监控。

三、代收货款资金管理措施建议

(一)重点强化投递终端缴款管理

资金管理中投递员缴款是最终端资金来源，这也是资金监控中一个薄弱的环节。针对终端缴款，一是要做好投递员出班和归班管理，投递员在出班时必须按照货款金额和实物进行出货登记，归班时必须根据收到货款和归回货物进行登记，业务主管人员进行核销审核，杜绝投递款漏缴和少缴；二是要对于单笔代收货款超额度的要严格执行跟班投递制度，实施投递主管跟班投递或双人投递，以保证货款回收的安全；三是尽量减少现金收款方式，采用银联卡支付方式，减少假钞收取现象。

(二)加强欠款的及时追缴

由于代收货款额度一般都比较大,如果超过较长时间才对货款进行清缴，有可能已经给部分具有作案动机人员可乘之机，因此，对于欠款必须及时跟踪清缴，必要时组成专项欠款管理小组，对下级欠款及时清理，降低资金沉淀风险。

(三)实行邮件投递和交接平衡合拢管理

对达到各投递部门的代收货款邮件必须进行实物信息登记，包括邮件号码、进口日期，货款金额等重要信息，每日根据投递实物和货款金额进行平衡合拢，严格交接手续，执行每天盘点留投邮件的制度。平衡合拢内容包括三个方面：一是当天收款金额与投递信息一致；二是未投实物件数+退件+已投实物件数=当天分配总投递件数；三是未投邮件和退件必须当天将实物归回投递部进行核销。

快递公司经理总结篇(5)

四大国际快递公司业务及盈利之所以能够持续增长，一方面受惠于核心产品及创新服务的稳健提升；另一方面，也得益于不断完善的财务管理制度和手段。总结国际四大快递公司的成功财务实践，对于欲在本土快递业的未来放量增长中谋得一席稳定之位，并摆脱目前种种问题的中国国营及民营快递公司们，当是恰逢其时的。

高效精简的财务系统

国际快递公司大都通过构筑一个高效精简的财务系统，缩减低效的操作环节，提高财务数据统计效率和财务报告质量，为全球各个国家和地区的分子公司提供财务支持。

一方面，国际快递公司需要广泛的服务网络，才能实现快递服务的联结；另一方面，服务网点的分散必然导致数据统计和分析的困难，没有真实、及时而且口径一致的基础数据，管理层是无法制定正确的管理决策的。所以，国际快递巨头纷纷开发适合自己业务特色的财务系统，其中既包括基础账务处理系统，也包括管理分析系统。

于是，通过创建基于WEB技术的账务处理系统，能够在减少交易处理时间、提高数据质量与报告质量的同时，也让财务人员有更多的时间从事分析和决策等方面工作；并且，基于数据库技术的“管理分析平台”，能够实时、准确地追踪和分析各种数据，预警突出问题，提供质量更高、内容更加个性化的分析数据。就全公司来讲，使用统一的数据平台，不但可以扩大数据共享的范围和提高分析人员的技能，使各级管理者拥有同一口径的数据源，而且可以将公司的战略管理项目、年度重点工作和绩效考核等内容纳入平台，为管理层的决策提供更加有效的支持。

保持超低成本

国际快递公司凭借自身的发展战略与竞争实力，在中国市场上长期维持低价水平。据统计，外资公司的国际速递价格普遍低于EMS价格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能为降低价格提供足够的空间，进而带来利润的增长。其超低成本是通过以下几种方式来实现的。

首先，建立系统高效的预算编制流程，提高预算和预测能力，有效应对业务和市场变化，为制定公司发展战略提供支持。

良好的预算是指引公司资源流向和战略发展的灯塔。然而，在典型的“预算探戈”中往往出现这种场景：高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东；下面的业务经理们极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金同预算目标挂钩，只有压低目标，才容易获得奖金。于是，从上至下，再由下而上，往复讨价还价，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪时，预算方能告一段落。但这是双方妥协的结果，完全与预算的初衷相违背。

为了摆脱这种困局，很多国际快递公司重新安排了预算流程，以使其对业务经理来说更为直观，同时也为管理部门提供所需的全局性数据。预算按参与人的不同分为两种，一是高层概要预算，其目的主要是为高层管理人掌握近期市场变化和长期目标做准备；二是细化滚动预测，它由公司一线经理人从下至上，层层提供信息，再经过由上至下的总体目标分解，最终形成对公司业务的明细预测。实时滚动的预测和定期更新的计划，可让经理们更为灵活地应对出现的机遇和问题。每年一次的年初大预算，必然与实际的环境变化有很多出入，这对于指导一线经理工作并没有及时性。而更大胆的尝试是，将激励性薪酬同预算目标脱钩，让经理们真正去开拓业务，发掘潜力，再从实际出发，不断修正预算偏差，为公司以后年度的长期战略积累经验。

为了更好地跟踪战略目标实现情况和分析目标偏差，国际快递公司均拥有适合自己的分析工具。中外运敦豪公司采用自动“战略汇报工具（SRT）”，通过财务部门与业务部门深度融合互动，将预算编制、关键指标KPI、经营分析等纳入汇报体系，实时分析反馈，从而极大改善了企业的经营绩效，有效地衡量和监测部门运营情况。SRT的关键指标是众多利益相关者共同商讨确定的，均是作为业绩的相关数据点，由各职能部门筛选出来，其中不仅包括财务指标，还包括很多作业质量和效率等指标；同时这些指标必须和公司长期计划保持一致，并能反映客户的需要和市场变化。

其次，是引入合理的成本管理理念，以增强公司竞争力为主要目标，站在公司整体运营的角度，而不仅是财务的角度，提供决策支持，提升公司价值。

传统意义上，成本管理的目的归结为降低成本，节约成了降低成本的重要手段。不可否认，降低成本的确为企业利润带来了明显的贡献，但从企业实际运营来看，降低成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。所以，现代成本管理的目标是以尽可能少的支出获取尽可能多的使用价值，从而在市场上取得竞争优势。该优势表现为“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”，也即我们通常所说的战略成本管理理念。

国际快递公司广泛采用战略成本管理方法，具体内容有四。一是管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，对公司价值链、运营流程进行全面分解，将前线业务操作分为取件、派送、运输、分拣、地面作业等环节；二是后线支持部门的业务分为IT系统支持、人力资源、财务和运营管理等环节；三是财务人员通过与业务人员配合，确定各环节的关键步骤及产生的动因，如件量、时间、经营决策和战略决策等；四是针对不同的驱动因素，借助ABC成本原理和价值链管理方法，不断发掘企业增值的潜力和提高价值增值的行为操作，实施切实有效的战略成本管理方案，形成企业的竞争优势。

收益管理通常广泛应用于航空和酒店行业，因为这两个行业有着共同的特点：固定数量的服务或产品，追求利润最大化。收益管理往往涉及到诸如线性规划、模拟技术等许多运营分析工具，从微观层面确定最优的产品或服务定价模型，从而确保利润的最大化。随着快递业务竞争的加剧和股东回报要求的提高，国际快递公司竞相开展不同形式的收益管理项目，旨在获得相对竞争优势的同时，满足股东对盈利的要求。

收益管理涉及到公司运营的各个层面，包括前线业务操作和后线管理支持，所以全体员工都是收益管理的参与人，而财务管理人员则是最佳的协调人。财务部门通过与各职能部门及负责业务的一线区域公司沟通，共同评估收入质量和成本控制现状，对诸如收入记录、航线规划、库存管理和人员、设备效率等领域进行分析，找出可以改进的空间，提出改善方案。同时，为每个项目设定指标，提出可执行的行动计划，明确项目相关人员的责任，并时时跟进项目的完成情况和整改措施，切实帮助公司提高收益质量。

如UPS在承运方式上，能用卡车运送的情况下，绝不用飞机来运输。UPS在全世界很多地区拥有完善的地面网络，卡车运输系统相当发达，在保证时间的前提下，能够利用卡车运输就不用飞机运输，这样可以有效节省航油成本。同时，UPS还通过征收燃油附加费来转嫁部分航油成本。据了解，UPS每个月都会根据上个月的国际原油价格来制定相应的燃油附加费征收标准，从而将航油上涨的部分成本转由客户分担。UPS在混合动力车与其他替代能源方面做了大量投资，希望以此减少油价高涨带来的成本上升风险。

绩效考核提升服务质量

国际快递公司的一个重要优势是它的服务观念、服务方式和服务手段，如提供门到门服务、精确运送时间表以及多种付费方式（预付、到付、第三方付款）等。而有效的绩效管理和激励考核机制，对提高快递服务质量提供了重要保证。

国际快递公司在绩效管理方面自有一套成熟的体制，如TNT的标杆管理法和DHL的平衡积分卡。实施更加平衡的绩效管理体系时，财务指标将不是唯一的考核标准。

快递公司绩效测量的影响因素比较多，涉及到财务指标、顾客满意度指标、递送的准时性指标、递送误差率指标等，这些指标有的可以通过量化的方式表示出来，有的则只能从定性的方面去分析。这时，从战略角度上确定企业未来的目标，注重对业务操作流程的分析，能够满足快递行业的需要。

TNT快递在绩效管理上采用的是标杆法，先审视自身的情况，确定需要改进的流程、服务内容、快递指标等，再参考同行业中领先者的指标，制定适合TNT自身绩效管理的指标和流程，最后在实际执行过程中进行不断的修正和改进，最终提高绩效考核的质量和参与人员的积极性。

而中外运敦豪公司则成功实施了平衡积分卡。敦豪公司的BSC指标分为四个维度：财务、内部流程、客户和员工发展。公司前线部门和重要支持部门依据自己部门运营特点，从这四个维度中分别设定相关指标，进而形成公司整体考核指标；这些指标既涵盖业务操作标准和要求，满足客户需要，又注重员工长远发展和公司整体利益。

除了确定公司整体考核指标外，敦豪公司还将整体指标分解到部门，形成部门关键绩效指标和个人考核指标。部门关键绩效指标的设定需职能部门及相关总经理共同参与，指标应符合公司整体业务战略和年度职能部门目标，且指标本身必须具有挑战性，不是容易实现什么定什么；而用于管理和评估任职人个人绩效的指标，也应具备满足部门整体目标和个人能力提升的要求，通过指标的层层分解，最终实现公司的整体战略目标。

中国快递业：四足鼎立中的市场困局

快递业是现代物流业的一个子行业，它通过广泛的服务网络、大量的派送员工、合理的运送价格和准确快捷的派送时间等，实现在不同国家和地区间安全高效的货物传递服务。

目前快递业已成为世界经济中增长最快的产业，而中国经济规模总量增长和物流政策放开，给中国快递业带来前所未有的发展时机。据专家预测，未来10-20年，快递业的增长达12%，而中国则会在此基础上再翻一番，成为全球增长最快的地区。

如此迅猛的增长势头、庞大的市场潜力和丰厚的利润回报，吸引了各种类型的快递公司逐鹿中国市场：国际四大快递巨头、中国邮政下属的EMS、国营快递公司和民营快递公司。然而，虽然市场上四足鼎立，但国际四大快递巨头――美国FedEx与UPS、德国DHL、荷兰TNT已经控制了中国国际快递市场80%的份额。

国际四大快递巨头均有几十年的快递行业管理经验，凭借庞大的资产规模、服务网络和先进的管理制度，在中国市场上创下了连续几年两位数的业务增长和盈利增长态势，其中，DHL、FedEx的平均增长率甚至保持在40％以上。

快递公司经理总结篇(6)

各种成本的不断上涨等因素的影响，依托廉价劳动力发展，同质化导致低价恶性竞争正在为民营快递业带来生死挑战。中国快递咨询网预计，2010年民营快递企业的数量将减少30％以上。民营快递企业具有它独特韵运营方式和自身不足，总体而言有利有弊。

特点如下：

在国内市场上，市场占有率第一的仍然是EMS，即使在中国国际快递市场，EMS也居于前三位之列。信誉上EMS的安全性较高，投递的速度较慢，民营快递则相反。成本费用方面，EMS的成本费用较高，民营快递的成本费用较低。

2、民营快递公司运营形式简单民营快递公司运营分为自营和加盟两种形式，自营的所有网点由公司统一出资、统一招聘、统一管理，自营快递公司对下属网点的控制力强，代表有EMS、顺丰和宅急送。加盟式的每个网点都是独立的，和总公司签订合作协议，使用同一个品牌，自负盈亏，采取这种模式的主要有申通、圆通，中通等。

3、民营快递的社会形象欠佳

国内民营快递的从业人员在30万左右。在从业人员中，有农村剩余劳动力，有下岗工人，有待业人员。工作人员特别是业务员，总体特点如下：一、人员素质较低；二、是服务不规范；三、是举止不文明。许多写字楼挂出这样的牌子：快递不得入内；有的写字楼让快递从后门进，避免快递从前门进影响单位的形象。

4、民营快递公司职业道德和服务意识淡薄由于这个行业利润较大，投资较小，、见效快，相对于其它行业，操作上技术含量不高，只需实务经验，市场需求又大，比较容易进入这个市场。另外，国内快递公司特别是民营快递普遍存在着唯钱是图，急功近利或经营上的短期行为；操作不规范、交通工具落后，通讯工具简单以及没有系统的管理软件等现象。因此投错件，发错件，损坏件，丢件，不能按时投递，服务态度差，快件中经常有危险品，包装简陋和快递公司间的相互报复等现象屡见不鲜。有的民营快递公司月丢件率高达2％一5％。

5、服务网点不完善民企快递的服务网点不够健全，没有拓展业务规模，对于公司在偏远不发达地区发展没有考虑完善，而是通通挤向大城市。没有战略性规划公司将来整体化提高，做大。他们中的大部分企业的主营业务是以陆路运输为主的国内快递业务。再加上快递业的准入门槛较低，市场还不成熟，导致了激烈的市场竞争。

二、改进措施

1、树立品牌对企业进行定位与包装，逐步形成知名品牌的快递企业。根据自由市场竞争理论，在拥有大量原子型企业的市场中，单一的企业是价格的接受者。民企快递要取得竞争优势地位，靠价格战是绝对行不通的，必须靠差异化竞争战略，做出自己的品牌，让顾客在同等的价格水平享受不同于其它快递公司的服务。目前中国快递业中最具代表性的民营快递企业为宅急送和深圳顺丰速运公司。当它们刚起家时，也是不知名的小企业，但它们十分注重品牌的经营，在短短几年之内，就成为民营快递企业中的佼佼者。当然品牌树立还有一段很长的路要走。当前的首要任务是要整合资源，寻找自己的优势所在，如在速度或售后服务方面形成独有的品牌，不断提升自己的实力和品牌，在众多类似的竞争对手中脱颖而出，逐渐做大做强，否则就会面临新一轮洗牌的危险。

2、提升员工素质众所周知，快递业的准入门槛并不高，民企如申通许多从业人员都是初中毕业学历。由于门槛低，企业吸引高素质人才的能力有限，导致从业人员的素质整体上不高，由于带来的是企业服务质量和服务意识的不强。另外，有些货物的丢失如陕递的手机，收到的石头肯定是公司员工所为，所以必须从上到下提高，包括上门服务的收派员的素质，加强从业人员培训学习，提高诚信服务水准，更好的维护广大消费者合法权益。还有就是加强沟通技巧的改进和培养。因为未能在约定的时间送(取)件，用户很可能会对业务员产生意见，而当业务员面对用户的质疑时，如果解释不好就可能引发用户对企业服务态度的不满意。这时工作人员最好不要跟客户吵起来，要注意沟通方面的技巧、企业可以适当对这方面进行培训。尤其是那些上门服务的收派员，他们的服务态度非常重要。

优化服务企业的品牌不是靠外在的宣传就能够维持的，更重要的是要有企业内在实力的支撑，这就需要企业提升服务质量。速度快、服务好，时效性是快递业者的核心竞争力之一。而民营快递企业就要充分发挥自己灵活的优势，提供快速、准确、安全的服务。

但这项服务会大大提高企业的成本，所增加的业务收益量甚至可能难以弥补企业额外付出的成本，所以快递公司在提供这项服务时要谨慎。但灵活的中小民营企业在服务时间上具竞争力，可以与这些公司进行协商，适当地延长服务时间，以争取更多的顾客源，同时通过差异化服务，扩大企业的市场知名度，树立品牌。此外，提供延伸服务，如快件的安全性包装、代办商务手续等。这不仅可以提高企业的业务量，而且可以为不同的顾客提供别具特色的服务项目，满足不同群体的需求。

4、加强网点建设国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务景较大或能够盈利的地区，对于大量像申通快递的中小规模的民营快递企业而言，扩大网点数量是做大做强企业所必经的环节。在企业发展前期，要集中精力做好一两个同城市场，并逐步扩建网点，不能始终局限于一两个城市的同城快递业务，更不能一窝蜂地挤在一些大城市，要根据自身企业发展的程度，拓展业务规模，并为后期开展国内异地快递和国际快递做准备。

5、加大资金投入用科技化手段来强化管理、用科技配备来创造各网络的标准化操作条件。

比如无线巴枪(GPRS无线条码数据采集器)项目，是所有成功地实施了标准化操作流程的快递公司必不可少的高科技项目配备，如联邦快递，DHL，UPS等，目前国内民营快递公司如顺丰、圆通、天天、宅急送等为了强力推动标准化操作，都已实施此项目。这些公司特别是联邦快递、DHL和顺丰快递，都已实施无线巴枪项目多年，公司内给世界各地的所有的业务员人人配备了无线巴枪，由于大范围使用无线巴枪，这些公司已在真正意义上实现了快递面单数据上传、查询的最快、实时和无缝化、电子化，在竞争中取得了先发优势，也给企业带来了良好的效益。

快递公司经理总结篇(7)

“大家一直都在思索用什么样的办法让快递更为便捷。”一位顺丰人这样告诉记者。和创始人王卫一样低调的顺丰人，谨记顺丰宗旨，像螺丝钉一样拧紧了这家民营快递公司的强大架构。在他们看来，自2006年中国快递合法化后到今天，无论是民营快递公司还是国家队，都在加紧累积实力书写这个行业的新进阶。

“变”是必须，因为中国快递业曾经是打着灰色的球倔强生长起来的，一度是被买房市场绑架纠结狂奔过来的。回溯不太久远的过去和反观当下，这个行业呈现出的是过于“小、散、乱”的粗放竞争局面。来自国家邮政总局的数据显示，目前中国取得快递业务经营许可证的公司超过6800家。

所以，最近快递行业里显性的变化是，竞争似乎更激烈了。隐性的变化在于，大家对服务有了新的公式，已经在促使这个行业在进一步升级，未来将秩序化。

在不远的未来，业内人士纷纷憧憬了一种欧式的快递业态：中国快递业将进入到精细化运作的里程，将如同欧美国家那般集中化。

在未来的中国快递版图世界里，我们或许可以这样分析和预测：快递公司展开全方位实力比拼，竞争将立体化；大型快递公司将趋向综合化、中型快递趋向专业化、小型快递趋向个性化；而且，随着快递业的整合潮来临，综合性快递将更加集中，中国快递物流咨询网首席顾问徐勇分析，五年过后中国将是最多8家的大型综合快递企业的天下。

在此过程中，“快递、电商”的产业融合加剧，人才、业务也更多相互流通；快递公司在加盟和直营之间也日趋找到适合各自的标准化路径。

未来趋势一

从“一招鲜”到全方位实力比拼

快递业竞争立体化

与淘宝渊源最早的邮政EMS最近降价。作为2006年年底率先和淘宝建立合作关系的快递企业，国字头的EMS不得不在双11前放下身价重新定义与电商的联姻。

而此前一向视“速度”为重要竞争砝码的亚马逊中国和顺丰也延长了快递到达时限，开打低价牌。快递降价“慢”走成为当下竞争中无奈的一步棋。

“中国快递企业目前进一步发展的决定因素仍是消费者对价格的敏感程度。”在徐勇看来，慢慢的，未来消费者对服务品质和增值服务的敏感程度将会逐级加强。来自国家邮政总局的调查也显示，2012年上半年，从消费者选择快递服务考虑的因素看，网络购物用户把价格便宜放在首位。

天猫物流事业部总监龚涛的看法相对显得乐观，这只是服务差异化的一种，“快递公司做服务的意愿会越来越强，他们将不再想做简单的低层次的价格竞争，而是希望做服务差异化后的成本竞争。”

快递业差异化之后带来的是更有序发展，因此，在未来的竞争会愈发激烈。从表面上看，大家可能会更和气，每个人都拿到自己的一块市场份额，但是暗地里却将更加硝烟弥漫。

在四通一达里，申通的体量最大，覆盖能力、运营能力也最强大。但与此同时，以他们与淘宝的合作实操来看，圆通在反馈数据上质量、速度都是最高的，其IT信息化的建设是做得最好的。双方各有所长，“一招鲜”只能是彼此制衡，但其实都抑制不了对方。大家都在“快马加鞭”，同一量级的阵营里谁输谁赢还存在极大变数。

未来考验快递公司的将是综合竞争力，他们将进入精细耕作时代，不再是粗放式的成长与竞争。

未来趋势二

大型快递综合化、中型快递专业化、小型快递个性化

进阶成欧洲快递业态

星辰急便、DDS快递（深圳东道物流有限公司）倒闭的风潮业界至今还历历在目，资金链崩盘的背后其实也显现出了他们作为不大不小的区域性快递公司的风险。

随着产业集中度越来越高，在未来的竞争中，中型快递和区域性快递公司将面临较大风险。徐勇说，区域性快递更容易亏损，因为要面临被全国性综合性的快递公司挤垮或兼并的风险。如果中型快递和区域性快递公司不向专业化转型的话，以后再做综合化，则没有了生存空间。

而同城快递的和大快递都将安然无恙。小型同城的提供个性化服务的快递存在生存空间，因为可以做成标准再做大。比如就在北京提供某一电商数码产品的同城配送服务就或许会活得很好。

在未来竞争版图中，大型快递公司将向综合化转型，中型快递公司向专业化转型，小型快递公司向个性化转型，徐勇认为这将成为一种趋势。

从欧洲快递发展的历程来看的话，也基本上呈现出这样的格局，徐勇指出，在美国基本找不到区域性快递公司，要不就是布局全国网络的大型快递，要不就是同城的小型快递。中国快递有必要也将进阶成欧式的快递业态。

未来趋势三

未来五年综合性快递最多8家

快递行业整合潮来临

在以家族企业的模式开始成长起来的桐庐系里，四通一达之间据说存在着千丝万缕的裙带关系。这也导致了他们之间相互兼并、整合成为必然。

“四通一达之间的合作和整合也不是没有”，汉森世纪供应链管理咨询总经理、物流与供应链管理咨询总监黄刚告诉我们，只是说现在他们每个都赚得很欢，所谓的整合也不会合成一家集团公司，也没有这个必要，更多是在业务和信息上的沟通，有分有合的协同和抱团取暖。

中型快递将抱团取暖，优势互补的快递公司或将相互整合，百世汇通客服总监王俊伟看法也类似。他同时指出，大快递兼并小快递也是一种选择。

此前，原有的CEES重新整合变成了国通，鑫飞鸿由中铁速运收编，天天快递也被奚春阳收购。

竞争态势还在进一步激化，快递业将加速优胜劣汰的进程。徐勇认为，“十二五”时期，中国快递公司还在进入优胜劣汰期。他说，“可能会在2013年一直到2015年，行业整合会进一步加剧，快递企业将正式进入拐点。”

中国快递目前约有27个主流的快递品牌，众业内人士一致认为，行业集中将是未来的发展趋势。在美国约有3000多家快递公司，其中三四家公司占据了80%以上的市场份额。

“未来五年，综合性快递企业在中国也最多是8家。”徐勇称，这是他根据中国的发展水平、竞争状况及欧美的发展状况做的预判。

中国快递市场的整体体量还在上涨，目前，订单量已经达1800万～2000万件每天。

与此同时，随着外资品牌进入，尽管洋巨头目前只是布局国内各大城市，尽管快递行业的特点是全程全网，但他们的先进理念、人才机制、技术沉淀都值得中国快递公司去学习和借鉴。他们挤压中国快递的生存空间也是必然。

未来趋势四

“快电”人才、业务互流通

跨界产业大融合

快递、电商之间人才互通已经不再新鲜。天猫的龚涛都来自顺丰，京东分管物流的副总裁张利民也来自顺丰。而且，高科技人才、外企人才也不断在涌入快递行业，百世汇通就汇聚了来自UT斯达康的周建，来自谷歌的周韶宁，以及来自戴尔的技术人员和来自联邦的客服人员，等等。快递行业整体从业人员普遍文化素质不高的局面正在迅速改观，IT化、信息化强的快递公司或许有更大的胜算。

而随着快递加速向上、电商变速向下，跨界产业大融合也成为未来的趋势。

未来趋势五

自营为主、为辅

在加盟与直营间找到平衡点

推进核心点的直营化建设中，“技术派”的百世汇通总经理周建很是坚决也很是头疼。

百世收购汇通之后，想给客户提供更多差异化的服务，不再想参与同质化的竞争，而这需要靠整个网络共同来推进，但加盟而来的利益太分散，难以同去推动事情。

收回加盟的过程苦口婆心且漫长，转为直营后的管理烦琐不堪要摸索。百世汇通客服总监王俊伟对我们坦承，直到百世汇通找到一条平台化直营服务的路子，把一级加盟站点（比如北京站）收回直营，然后作为分公司直接去管理二三级加盟的站点，建立专业客服团队，通过LCS（本地客户服务）给站点提供服务，历经收编、转型，百世汇通终于搭建起骨干坚实、脉络丰富的全国快递网络。

在转型中遭遇到了阵痛的百世汇通并非孤例。申通陈德军公开无奈坦承过管理的难度；圆通喻渭蛟也在付出巨资后在转型的路上一度压力重重。当年顺丰王卫甚至因转型而传闻遭遇到黑社会的追杀。挖开CCES、星辰急便、DDS、长宇的残骸，我们也不难发现，加盟体制导致的失控占据了很大的原因。

但这个快递业相当长时期内的老话题、老问题在今天变得更加炙烈和亟待解决，已经不再是进退维谷的问题。

随着快递企业自身规律的发展，中国快递企业将用五到十年的时间实现完全以自营为主、为辅的业态。徐勇指出，“这将不以他们的意志为转移，不是想转不想转型的问题，而是必然的发展趋势。”在徐勇看来，顺丰模式和外资模式必然是全球化的发展趋势。

中国快递公司过去的野蛮生长基本是靠廉价劳动力堆砌而成的。加盟模式缺乏长期的发展战略，导致服务质量始终上不去，快递公司和电商之间甚至出现矛盾冲突（比如此次的申通、京东事件）。徐勇认为，“发展到一定程度后快递公司必定要转型，否则经常被投诉，成本越来越高，将再无发展的空间。”