客户合同管理篇(1)

客户关系管理是一种将信息科技、互联网技术与现代管理科学相融合的现代管理理念，它的理论及实践发展较快。客户关系管理非常关注与客户的交流与互动，要求以客户为中心重构和优化业务流程，发展、维持和深化客户关系，增加客户满意度和忠诚度，提高管理效率。一般而言，客户关系管理的管理框架包含三个层次：普通客户的关系管理、重点客户的关系管理和贵宾客户的关系管理（见图1）。每个层次的客户对银行的需求和期望是不一样的。智慧银行需要对这三个层次的客户进行智能感知和深入洞察。

1.普通客户的关系管理

对于普通客户，商业银行应该注重客户的基本体验。基本体验包含个性尊重、专业服务和便捷服务三个要素，客户在与银行的接触中，银行的首要任务是尊重客户，同时向客户传递出可靠、专业和快捷的企业文化，尊重、专业和便捷在银行服务中显得举足轻重，银行尊重客户隐私，安全妥善地处理客户的资料，专业提供各项便捷满足客户需要的金融服务，保障金融服务过程的安全和可靠，遵守公平的金融服务合约，专业诚信，快捷服务，向客户传递出浓厚的专业文化和职业道德氛围。

2.重点客户的关系管理

对于重点客户，商业银行应该注重客户的绩效体验。绩效体验包含知识获取、时尚打造和品牌塑造三个要素，客户在使用银行提供的产品和享受银行各项服务的过程中，商业银行给客户提供了参与的空间和渠道，教会客户掌握金融服务和管理个人财富管理的方法和技巧，使得客户的金融知识和理财能力获得提升，同时，银行能够为客户提供新颖和引领潮流的金融产品和服务，使客户感受到时刻站在时尚前沿，认可银行的服务，并对之产生依赖性，从而塑造商业银行的金融服务品牌。

3.贵宾客户的关系管理

对于贵宾客户，商业银行应该注重客户的激励体验。激励体验主要包含服务创新、产品定制和身份彰显三个要素，银行为客户提供富有创新的金融产品和整套的金融产品服务组合，让客户的金融服务体验具有新颖性和超越性，可以根据客户不同阶段的特殊需要帮助其定制满足人生各阶段的金融服务规划，并定制相应的金融服务产品，使客户获得特殊待遇和回报，彰显客户不同一般的身份，协助客户实现生活和事业的价值提升，帮助客户在事业方面取得最大的成功。

二、面向智慧银行的客户关系管理流程

面向智慧银行的客户关系管理，实质上是对客户关系管理策略进行探索、制定和评价选择，对各类金融产品和服务等进行优化排序和资源配置，并不断调整和适应。商业银行可能会制定达成客户关系管理目标的多种客户服务方案，并对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合客户的适宜方案。各类客户服务方案都应构建在客户关系管理流程的关键活动基础上，可分为以下六项关键活动。

1.客户识别

商业银行要在目标市场中，通过各类方式收集大量客户资料，并采用一定的技术方法，根据客户的特征和交易行为，识别出可能接受银行金融产品及相关服务的客户群体。客户的识别要具有适应性，银行在识别客户的过程中，需要摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索、定位具有持续性特征的客户。

2.差异化分析

消费群体及公司客户存在差异性，不同地域、不同行业的客户的价值观念、金融消费观念、金融消费行为的异质性，是一种客观存在，所以要对客户进行差异化分析。不同客户对商业银行有不同的需求和对商业银行有不同的贡献度，商业银行应根据客户的消费模式，研究客户的忠诚度和贡献度，并对其进行分类和遴选，根据其特征更好地配置银行产品和服务资源。

3.保持良性接触

商业银行需要与客户保持良好地接触，了解客户过去的交易行为和兴趣需求，及时地获取和更新客户信息，从而加强对客户需求的变化感知和洞察深度，同时让客户有愉快的体验与感受，从而能够持续吸引优质客户。与客户保持良性互动，可以帮助银行更好地配置资源，使银行金融产品或服务的改进更有成效，从而抓住最有价值的客户，使银行业务能够持续良性发展。

4.特色服务定制

特色服务打破了传统被动服务模式，是一种有针对性的服务方式。银行可以根据客户的特征进行个性化设定，依据各种渠道对客户需求进行收集、整理和分类，根据不同的客户特点和异质化需求打造金融产品，定制和推送相关产品和服务，主动开展以满足客户个性化、特色化需求为目的的全方位服务，提高优质客户的满意度和忠诚度。

5.客户服务评价

为客观、有效地评估服务银行提供的服务，通常遵循综合性原则，对构成银行金融服务的多要素进行评价，客户服务评价重点是评价银行的服务质量，根据收集银行服务过程中客户兴趣度、贡献度和满意度等方面情况，采用一定的模型综合评估银行服务的质量。

6.客户服务优化

商业银行在为客户提供服务的同时，要积极地管理好客户需求和优化产品，把握好服务质量与管理成本的均衡点。商业银行根据客户服务评价结果和相关建议，进行综合整理，采纳良好建议，对银行提供的金融产品进行改进和持续优化，同时完善金融服务渠道，不断提升银行金融服务质量和服务体验。

三、面向智慧银行的客户关系管理实现路径

面向智慧银行的客户关系管理是在理解客户不同层次的需要、打造差异化竞争策略的基础上发展起来的，它是一种以银行客户为中心的管理理念，其内涵是利用信息科技、人工智能和互联网技术等先进科技手段，聚合各种信息资源，进行客户信息多维度数据分析和深度挖掘，从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律，整合银行客户的营销方式和服务渠道，发展潜在客户，留住优质客户，提供按需定制的智慧服务，提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，不断地完善银行管理、市场、信贷和客户服务等与客户关系管理有关的业务流程。其实现路径的关键有以下几项。

1.构建客户关系管理总体框架

构建面向智慧银行的客户关系管理体系是适应银行业发展趋势的必要措施。它可以帮助商业银行快速组织各类资源，提升客户服务和市场营销水平，同时加强对客户经理的业绩考核管理，为客户经理提供风险控制工具，为客户服务主管部门的决策提供支持，最终助力银行提高利润、降低成本，提高客户满意度及市场占有率的管理目标。银行客户关系管理总体框架可以从这个视角出发，进行客户信息资料的整合，实现统一的客户信息模型，建立与银行金融服务相关活动的互动关系，在统一的客户信息模型的基础上，对客户信息进一步加工、整理和展现，为主动营销、有针对性地进行客户挽留、客户维系以及客户的分级服务提供有效支持。

2.优化内部管理和客户服务流程

银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，同时以挖掘和满足客户需求为中心，实现基于客户交流的业务流程重组。通过跟踪、驱动市场导向，深入分析和洞察客户需求，整合银行的核心业务流程，合理调整银行网点分布,整合和优化银行的现有信息系统，使银行业务处理更加流程化、自动化和智能化，将银行的市场、销售、咨询、服务、支持等全部集成起来,充分利用银行网点的柜面服务、自助设备和电话银行、网上银行、手机银行等，为客户提供金融信息和金融交易服务，从而打造银行与客户之间更贴近的客户服务关系。

3.基于大数据实施客户关系管理系统

商业银行要基于大数据平台实施客户关系管理系统，将这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有效利用和充分加工，将来自银行各个业务系统及远程服务系统的客户交易数据，和来自于其他有关客户资料信息和服务信息有机地集成在一起，建立统一的客户信息中心，并在其基础上构建客户关系管理系统。该客户关系管理系统综合了银行的各类客户信息，包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据，并支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。采用数据挖掘工具对客户信息进行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式，可以挖掘出隐含的、未知的规律，分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好，从而使商业银行能够更清楚地掌握信贷产品的销售情况，更好地为产品进行定价和客户定位。

4.建立以客户为中心的运作模式

客户关系管理系统能够较好解决银行各部门在协同运作过程中遇到的问题，实现前后台的信息交流和反馈。营销部门将对客户调研和对市场的分析结果及时传递给信贷管理和服务部门,以便信贷管理部门更好地理解和分析客户特征、行为和品质,更为科学地对信贷产品投放进行决策，服务部门可以根据客户的不同等级和特征提供差异化服务。同时信贷部门和服务部门在提供金融产品和服务时，也将服务相关信息及客户诉求反馈给营销部门，以便营销部门及时掌握客户信息和诉求，并展开多维分析，制定更有效的营销竞争策略。

5.建立有效协作的客户服务渠道

商业银行的客户服务渠道可以分为实体服务渠道和远程服务渠道。实体服务渠道包括银行营业厅柜面服务，及实体的VIP客户服务中心等，而远程服务渠道主要是指网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等新兴渠道，相比实体服务渠道，远程服务渠道具有跨越距离、服务成本低、服务快捷的优点。以3G、4G移动通信技术的发展和成熟为基础，伴随着移动智能终端的普及，以移动应用程序（移动终端App）、微信等为代表的新兴交互方式的兴起，以及智能语音识别等技术的成熟，远程服务渠道又增添了许多新的方式。银行需要对客户服务渠道进行总体规划和设计，建立有效协作、体验一致的客户服务渠道，无论客户从哪个渠道接入，都能体验到同样愉悦的贴心服务。

6.客户信用评估和风险预警

在客户信息统一的基础上，制定个人信用评估体系和企业信用评估体系，实现客户信用等级管理，在此基础上建立信贷风险预警信息系统。通过信贷风险管理信息系统的支持，对有关金融风险信息进行收集和存储，根据客户的信用资料和相关交易活动，收集大量的信息和数据，并采用信用风险评估模型，运用智能技术及数据分析方法，获取不同等级的信用分数，银行可以根据客户的信用分数，分析客户按时还款的可能性和风险系数，决定是否予以授信以及授信的额度和利率。同时，通过定量分析与定性分析相结合的方法，对客户进行综合评估，通过对客户的活动进行监测，对具有风险的行为发出预警。

四、结语

客户合同管理篇(2)

关键词：全球性大客户　；销售管理　；全球性企业；　管理小组　；供应商；　可持续经营客户

随着经济全球化，一体化的竞争日趋激烈，产品同质化日趋严重的今天，大型企业开始将视线投向境外市场，通过扩大经营区域，来占领市场，获得更高利润。这样的大型企业一旦决定进入到新的国家和市场，很快能够迅速占领本地市场，最终成为全球性的企业。这样的全球性企业也成为了各大供应商的销售目标。既可以与全球性企业结成商业合作伙伴关系，从事经营活动，建立忠诚度，带来长期，稳定及可观的收益，实现可持续客户经营，又可以借助这些全球性大客户的品牌效应达到提升自身企业知名度，市场宣传的目的。全球大客户具有以下鲜明的企业特点。

1.销售不是短期行为，更是对未来的投资。

全球大客户的销售管理不是短期销售的驱动力。同样，全球大客户也不可能在短期内对供应商的盈利状况产生积极的影响。不仅如此，大客户销售管理根本不应该视为一项销售计划，而是一项关乎整个企业未来方向的投资。全球大客户销售管理的主要使命和目的是成为全球大客户的主要供应商，通过建立长期的可持续客户经营管理，产生持续，稳定的收益，提高经营的可预测性，这样供应商更能进行有把握的，有目的的经营销售，避免资源的浪费，同时减少了售前，售后成本，提高经济效益。因此全球性大客户销售管理追求的不是一次性销售盈利，更是供应商对自身未来的投资。

2.需要的不是产品，而是定制的整体解决方案。

一般客户需求简单，标准化产品即可满足客户需求，对于大客户来说，除了标准化产品以外还需要有供应商能够提供针对产品的标准化服务，而全球性大客户除了像其他客户一样，对产品和服务有很高要求，全球大客户更看重的是供应商能够结合该客户的实际情况，提供定制化的整体解决方案。定制化的整体解决方案需要包括定制化产品以及定制化产品的实施过程，服务等附加价值，往往是以大项目形式出现。这种从单一产品到定制化的整体解决方案的转变，也使供应商的角色转向综合服务提供商，为全球大客户提供一体化的全球解决方案，提供一站式，一条龙服务。

3.关系不是简单的采购与销售关系，而是战略上共同发展，实现双赢的合作伙伴。

全球大客户更期望能够有符合条件的供应商，提供统一，综合产品及服务。与全球性大客户建立的关系，不仅局限于采购部门，而应由大客户小组与客户保持长期的，多层次的接触，这种伙伴关系是以共同利益为目标.着眼于长期，需求双赢方案，建立长期相互信任是伙伴关系的三个特点。全球性大客户也希望供应商能够更了解自身业务特点，提供与竞争对手有差别的方案来获得客户。然而，由于全球性大客户的业务多样性，办公地点地理分布的广泛性，管理的多级性，组织结构错综复杂，导致谈判和决策时间过长，使得供应商对全球性大客户的销售管理变得异常困难，不能快速响应全球性大客户的高要求，让供应商望而却步。因此供应商在为这样的全球大客户提品及服务的时候，需要先了解以下方面：

1.人员方面。

企业以人为本，员工是企业最重要的资源之一。全球大客户的销售管理更需要高人一筹的销售和管理人员，在人员能力和结构上都需要合理配置才能实现良好的销售管理。

1.1人员能力方面。1.1.1项目管理能力。由于供应商需要为全球大客户提供定制化的整体解决方案，往往会以大项目的形式出现。在大项目中，供应商需要指定一名专业人员担当项目经理一职，作为对应全球大客户的窗口，一般供应商会指定客户经理担任项目经理，或者单独指定一名专业人员。因此这名项目经理，需要对内调动所有涉及的部门，整合资源，成立临时的项目小组，集中最优力量，进行项目的跟进，和实施。这就好比是一位音乐演奏家，必须放下他的“小提琴”，拿起指挥棒，他的作用是指挥整个乐队。1.1.2外语能力。由于全球大客户的销售管理涉及到客户国外总部，有很多与国外的沟通工作，另外项目实施的相关文件，投标时涉及的内容，都会用到外语，因此，具备良好外语能力的人员可以帮助更快理解客户需求，提高工作效率，确保项目实施的顺利进行。除此之外，全球大客户经理还需要具备商业洞察，处理人际关系，说服及影响，陈述与谈判等能力。

1.2人员结构方面。全球大客户都是跨国或跨区域，因此供应商需要在全球范围布局人员。一般在全球大客户的全球总部所在国家，需要指定人员作为全球大客户经理（GRM-GlobalRelationshipManager)，主要负责全球性的销售管理，同时一般把全球分成三或四大区域，每个区域指定人员负责区域内的全球大客户销售管理(RRM-RegionalRelationshipManager)，同时负责与其他区域的全球大客户区域经理进行及时沟通及联络。形成了全球大客户小组。由于供应商在不同区域的经营差异，全球性大客户一般会要求统一的对口人，来控制和负责供应商内部的管控和协调。全球大客户经理的职责是组织全球工作小组，并指导小组按照统一的程序和计划进行活动。

2.合同模式的要求。

全球性大客户在与供应商的合同上希望有统一要求。通常在全球性客户全球或区域总部签署主合同，在主合同条件限制下，每个国家签署本地合同或订单。由于涉及到全球客户及供应商的双方权益和责任，合同审核时间少则几个月，多则几年。一般分三种：

2.1客户模板。这种情况是在全球大客户销售管理中最可能出现的。一般全球性大客户会要求使用客户模板，全球大客户的总部会牵头制作此合同模板，同时在模板中列出客户自己在各国的要求，并要求供应商接受并严格执行。供应商较被动，可修改的范围小。

2.2供应商统一模板。如全球性大客户没有现成的合同模板，或不介意使用供应商的模板时会由供应商提供模板。这种形式对于供应商来说相对有益，主动性较强，合同条件不会非常苛刻。但供应商需要在日常销售管理中，需提前安排相关人员起草该合同模板。

2.3使用各个国家的本地合同模板。如果全球性客户只是希望使用全球性的价格，但对服务水平和合同条件没有过高要求，适用于此类情况。这类客户全球的控制权不强，组织机构比较分散，而对供应商的主动权也是最强的一种。此类情况审核和签署合同的周期最短，对于双方负责合同谈判的负责人压力最小。

3.价格对应策略。

全球性报价对应能力是选取供应商的重要因素之一。由于每个国家的汇率及税费不同，一般全球大客户要求的报价都是不包含任何本国税费（包括各种增值税等）。一般分为两种:

3.1全球统一报价。全球统一报价是真正意义上的全球报价。不论哪个国家，全球大客户都享有同样产品，服务模式和完全相同价格。这种情况，全球大客户经理需要提供统一货币的全球报价单，同时包含该货币与所涉及到国家的汇率以及汇率变更的条件。全球大客户经理需要及时将确定的最终全球报价传递给各区域或各国的客户经理。

3.2本地最优价格。此类情况是在全球大客户报价中使用比较广泛的。虽然全球大客户对所有涉及的国家要求统一的产品和价格，但因各个区域的差异很大，同时全球大客户在各国的需求量也完全不同。因此，一般由主导负责这个全球大客户的销售管理所在国家提供一个参考价格，供所有涉及的国家参考。每个国家根据本国销售情况等相关数据，进行成本和利润分析，最终给出本地最优价格。但本地最优价格不能完全背离主导国家的参考价格。

4.引入客户管理及沟通系统。

随着全球大客户销售管理的深化，需要更多的信息和数据，更好的全球沟通方式等，这就需要供应商拥有能够支持全球大客户销售管理的系统和程序。这里的系统和程序取的是最广泛的意义，不是简单意义的计算机程序。这些系统可以是供应商寻找第三方的专业系统，也可以根据自身需要定制开发。主要包含三类：

4.1信息管理系统。首先，复杂的全球大客户需要完备的客户信息系统，全球大客户销售管理小组成员应有权限访问，跟踪并记录客户信息。其次，客户关系管理系统对于销售管理也是非常必要的。通过客户关系管理系统，可以让管理小组成员了解客户的需求，采购标准，决策及反馈等。另外，有关全球性大客户的盈利性分析虽然复杂，盈利性也不一定是最好的，但确是衡量全球性大客户销售管理是否成功的规则之一。

4.2运营系统和程序。运营系统和程序主要是针对供应商内部，如何进行合理预测，生产及供应管理，以便满足全球性大客户的服务水平要求（SLA-ServiceLevelAgreement）。这样的运营系统和程序如同后勤部，为销售管理提供准确，可更新的后台支持数据。

4.3对内对外的沟通系统。供应商与全球大客户的关系，不是简单的销售，而是大客户小组甚至整个企业间的伙伴关系。越来越多的人需要彼此交谈，会议报告越来越多，收集与共享的信息也越来越多，这就需要能够支持全球大客户销售管理的沟通系统。这种沟通系统既适用于内部的沟通，也适用于客户的沟通。由于地理覆盖范围较广，全球大客户小组成员可能位于不同区域，远程沟通是频繁使用的沟通手段，如：电子邮件，远程视频会议，信息共享平台等。今天的客户比以往任何时候都更为精明，也更为苛刻。能够长期的，可持续的进行客户经营和销售管理，特别是针对全球性大客户的销售管理，是成为供应商业绩增长的重要来源，保持企业稳定销售额的重要因素。全球性大客户销售是一个相对特殊的销售模式，往往需要多年的持续维护才能形成的销售模式。供应商通过全球性大客户销售管理，能积累丰富销售管理经验，强化对客户的占有能力和可持续经营能力，稳固与提升市场地位，坚实核心竞争力。然而形成科学的全球性大客户销售管理不是一蹴而就，需要整个企业充分意识到其对企业未来发展的重要性，各个部门长时间的通力合作，整合资源，克服重重苦难和挑战，任重而道远。

参考文献：

[1][英]彼得•查维顿著．李丽主译.大客户识别，选择和管理.中国劳动社会保障出版社.2003年7月.

客户合同管理篇(3)

1我国贸易公司CRM现状

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement，简称CRM)是一种现代企业的先进管理模式，它利用现代信息技术，通过对市场、客户关系的管理以及对知识的挖掘，分析客户需求，以留住老客户，吸引新客户。[1]。从目前情况来看，虽然从管理者层面，已经将CRM提到一个战略的思想高度，但由于缺乏必要的数据和技术支持，CRM可以说是图有虚名，常常处于事与愿违的局面。具体来讲，对客户的管理往往就事论事，在长远性上显得时有时无，时好时坏；在整体性，CRM仅作为某一个部门的职责或开拓市场的手段，未将其纳入企业开拓市场的整体战略。因此，CRM智能系统仅进行一些客户基本信息的简单管理，缺乏与其他如供应、生产、销售系统的数据支持和协同工作，无法动态、全面地反映客户相关资料，当管理层需要客户资料支持决策时，客户服务部门能提供的客户资源信息量太少，无法满足管理层的数据要求。同时，由于缺乏客户的科学管理及必要的数据支持，客户资源流失、客户资源潜在价值挖掘不充分、企业整体营运不平衡等问题急需进一步改善。企业急需设计一套科学长效的CRM智能解决方案，整合企业各部门不同应用系统的历史数据或实时数据，为管理层提供及时的决策信息,为业务部门提供有效的反馈数据，对当今客户时代企业营运中最不可缺少的资源客户进行有效地管理。

2贸易公司CRM智能系统的需求分析

客户关系管理需要实现对客户资料的全方位、多层次的管理，并对管理层领导提供相应的决策支持。CRM智能系统的数据除了客户服务部门通过客户互动渠道记录的客户基本信息外，还应整合企业ERP系统，供应、生产、销售等各部门的订单管理信息、交易状况信息、信用状况信息等历史及实时数据形成大数据仓库。同时系统应提供必要的数据分析与挖掘功能，以发现潜在客户，提供交叉销售需求等，从而提供客户增值服务，避免客户流失，使客户价值最大化。CRM智能系统的需求分析如图1所示。

3基于大数据挖掘的CRM智能解决方案

3.1CRM智能系统的数据仓库设计通过基于大数据挖掘的CRM智能系统，企业可以广泛收集客户信息，整合不同应用系统的历史数据或实时数据，形成全面、完善的客户数据仓库，通过数据挖掘和数据分析技术了解客户的需求，保持良好的客户关系，维系客户忠诚，从而提高企业核心竞争力。本系统数据仓库采用了多维度建模，多角度多层次地反映数据之间的关系，具体采用星型模式（StarSchema）。星形模式的数据仓库包括一个大的包含大批数据和不含冗余的中心事实表和一组小的附属维表，其目的是组织数据以提高数据查询的效率[2]。

3.2CRM智能系统的数据挖掘方法选择数据挖掘根据不同的需求主要包括分类（Classification）、聚类（Clustering）、估计（Estimation）、预测（Prediction）、相关性分组或关联规则（Affinitygroupingorassociationrules）、描述和可视化（DescriptionandVisualization）以及复杂数据类型挖掘(Text,Web,图形图像，视频，音频等)等方法[3]。根据CRM的特点，CRM智能系统的数据挖掘方法主要采用分类、聚类、关联规则。（1）利用“分类”模式，发现潜在客户在CRM智能系统的数据挖掘中，通过构建分类模型对CRM的数据进行分类与共性分析。通过对访客的分类筛选，发现未来的潜在客户，通过一定的营销手段争取将之转换成企业的真实客户。（2）利用“聚类”模式，进行客户细分管理聚类模式就是依据某些属性将客户划分到不同的组中，从而实现客户的细分管理与分类营销。（3）利用“关联”模式和“序列”模式，提供增值服务，提升客户满意度通过对影响客户购买行为的因素进行“关联”分析和“序列”分析，从海量的客户信息中发现规律，从而制定有针对性的营销策略与促销活动，为客户提供增值服务。

3.3CRM智能系统的大数据挖掘过程CRM智能系统的大数据挖掘，就是要在集成的数据仓库中，通过一定的数据挖掘算法，进行数据搜寻和知识发现，进而得到可用的数据模型寻找模式的决策支持过程，其数据挖掘流程主要分为数据准备、数据挖掘及结果表达三个阶段，具体过程如下：

4CRM智能系统的基本功能设计与实现

在本系统CRM智能解决方案中，主要实现以下基本功能：

4.1客户基本信息管理客户基本资料的管理，主要提供动态的、整合的客户管理和查询功能。其数据来源包括：客户服务部门通过客户互动渠道，获取的客户的各种基本信息，如通讯办法、客户分类、客户特点等；从ERP、财务软件、进销存软件、售后服务软件等系统中抽取的客户基本数据资料。该功能提供对客户按类别、地区等分类统计、查询；能够批量发送传真、电子邮件、打印信函等，动态记录客户的基本资料，交易细节，历史数据等。

4.2客户合同管理本功能首先提供合同模版，规范合同内容。然后按照市场合同管理流程，对合同的草拟、审核、确认、存档、履约等过程进行科学管理。同时，对合同的执行提供合同订单管理、收付款管理、合同查询等功能。

4.3客户交易状况管理对贸易类企业,交易状况极为重要。本系统提供单种商品客户与本公司的交易状况管理。其基本要素包括:产品名称、客户地址、交易数量金额、年均交易额及所占总额的比重,标示前十名的公司和金额,这样可显示每单种商品中各客户与本公司交易状况,以及该单品种中的重要客户。另一个重要功能是每个客户和本公司交易总量的统计及排名状况,其基本要素包括:交易数量、金额、当期所占比重、累计金额、累计所占比重,这样可以知道与本公司交易总额最大的客户情况。

4.4信用状况管理客户信用状况管理是企业风险控制的必要手段。具体做法：每季度根据客户上一季度经营和财务状况评定一次,以客户信用履约记录和还款能力为核心进行具体量化处理。参照银行系统对客户信用等级评估方案、结合企业实际进行A、B、C等级划分,其中A级中分为:AAA级、AA级、A级,B级中分为:BBB级、BB级、B级,C级中分为:CCC级、CC级、C级。在信用等级划分完成后,对其实行动态管理,及时体现当前客户信用状况。对信用状况不佳的客户,应及时降低信用等级;反之,对信用状况改善,逐步变好的客户,应及时提高其信用状况。变更程序是:先由业务部请示———业务管理部批示———财务部审核———主管经理批示。

4.5客户分级管理客户分级管理就是根据客户交易状况,信用等级,获利贡献、交易频率等对客户实行分级管理。对不同客户应该采取不同措施,以达到紧紧抓住VIP金牌客户及重要客户,留住普通客户,并通过提供增值服务等形式使部分优良的普通客户转变为重要客户或VIP金牌客户,较少时间精力用于小客户.

5CRM智能系统的大数据挖掘功能设计与实现

数据挖掘是从大量的数据中，抽取出潜在的、有价值的知识、模型或规则的过程[4]。本系统的数据挖掘应用主要提供以下智能功能：

5.1客户细分运用数据挖掘技术的“聚类”功能可按照不同的标准,比如:客户公司性质、公司规模、主要业务、消费习惯、购买频率、平均购买数量、对产品的需求或对产品获利的贡献来划分不同的客户群体,以实现对客户的针对及开发针对性的产品,以提高客户的满意度,最大限度的挖掘客户对企业的终身价值。

5.2客户贡献分析客户贡献分析，就是在对客户交易数据进行动态监控的基础上，计算出某客户或客户组群在某一期间为企业带来的利润[4]。通过数据挖掘与分析，发现重点客户，潜在成长客户、一般客户，低利/无利的客户，从而为不同贡献度客户间合理配置资源，有效的降低企业成本,提高企业收益。

5.3重点客户与潜在成长客户发现运用数据挖掘技术的“分类”功能，可在客户细分础及贡献分析的基础上，发现重点客户与潜在成长客户，通过对其共性的分析，发现客户潜在的交叉购买需求；运用数据挖掘技术的“关联”与“序列”模式分析可以帮助企业寻找影响客户购买行为的因素，如文化、时间，相关群体影响等，从而制定有针对性的促销活动，使企业的促销活动更加高效。

5.4客户流失警示通过对客户购买行为的周期或购买数量进行动态监控与数据分析，对客户的潜在流失迹象做出警示。从而有针对性地对客户采取相应的营销措施,以期保持客户的忠诚度。

5.5客户跟踪管理客户跟踪管理模块主要自动追踪交易变化，通过定期回访与自己的客户保持联系，掌握他们的需求及意向转变。同时分析客户变动原因，改进企业的产品和服务，合理配置资源,牢牢地抓住现有客户并吸引更多的潜在客户。

6结束语

客户合同管理篇(4)

【关键词】企业；客户关系；管理系统

CRM系统是一个强化企业与客户沟通交流的智能化系统，能够帮助企业深入了解客户需求，并在此基础上不断优化服务质量、创新产品类型，有利于协调企业与客户之间的关系。可以看出，CRM背景下的企业逐渐将传统以市场和产品为中心，转变为以客户为中心，这样可以为企业降低运营成本、强化核心竞争力、开发客户资源、实现高利润回报奠定基础。

一、客户关系管理含义

CRM是一种在互联网技术和信息技术基础上发展而来的新型管理机制，其管理思想是将企业合作伙伴、最终客户及分销商作为经营发展的主要资源，在了解客户需求的基础上优化服务模式，使企业与客户实现共赢；它主要实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户相关的领域。另外，CRM也是一种改善客户与企业关系的管理技术，是企业通过技术投资建立起来的能够收集、跟踪和分析客户信息的系统。它可以将收集和整理的客户信息资源提供给企业销售、客服等部门，增加客户联系渠道和客户互动，有利于企业为客户提供针对和跟踪服务，如此不仅能够提高客户的满意度，还能为企业创造更多营业外收入。

二、企业实施客户关系管理的重要性

1.创新企业管理理念

信息时代背景下，信息资源成为企业强化核心竞争力的有力手段，但是由于企业不同部门工作内容不尽相同，导致企业内部出现“信息孤岛”现象，加上企业缺乏科学、有效的信息资源整合方式，导致很多有价值的信息资源被浪费。而CRM作为一种新型管理理念，注重挖掘和利用客户信息资源，可以使企业在了解客户需求的情况下创新管理理念，减少管理机构层次，从而改变以往以降低价格、扩大规模强化竞争力的局面。

2.提高企业信息化建设水平

企业实行客户关系管理，需要对企业信息资源进行全面整合，并将有价值信息进行共享，这一操作离不开硬件设施和软件系统的支撑。只有提高信息化建设水平，才能改进企业管理模式和工作流程，有效提高企业工作效率和服务水平，同时降低运营成本。

3.提高客户忠诚度和认可度

客户关系管理需要企业充分了解客户需求，并在此基础上为客户提供个别化、私人化的服务，这样可以从情感上获取客户认可和支持，帮助企业强化核心竞争力。另外，企业经营管理主要以获取最大化经济效益为主，通过客户关系管理能够节约企业运营成本，为企业创造更高理论回报。

三、企业实施客户关系管理的有效措施

1.有目标、有计划的实施客户关系管理

首先，企业需要明确客户关系管理目标，并根据企业实际情况设定CRM入口，一些企业认为，从Web网站入手比较合理；还有一些企业则认为，从call-center入手比较合理。其次，需要对企业客户进行分类管理。企业客户种类较多，包括现有客户、潜在客户、目标客户等，只有将不同客户信息档案进行有效区分、科学管理，才能明确不同客户的购买行为和服务需求，有利于企业为客户提供针对性、特色化的服务。最后，以客户为经营核心。如果企业在实施客户关系管理过程中没有将客户作为出发点，没有结合客户需求设计CRM系统，就无法达到理想管理目标。当前，仍有一些企业认为，CRM系统存在的目的就是向客户推荐产品，如果产品满足客户需求，那么就能拉近企业与客户之间的距离。实则不然，企业只有充分做好准备工作，在全面掌握客户实际情况的基础上设计CRM系统，才能确保系统发挥真正作用和功能，从而帮助企业管理好客户资源。

2.将企业客户关系管理与企业文化有机融合

若想让企业文化在企业客户管理中发挥作用，就要做到以下两点：第一，从企业管理层入手。企业领导需要认识到“客户为主”的重要性，只有领导提高重视程度，才能引导下级部门执行相关工作。第二，加大力度构建与“企业客户关系管理”相关的企业文化。所谓企业文化，就是广大职工的共同价值观，只有职工在思想方面强化认识，才能落实到具体工作过程中。面向职工灌输客户关系管理理念并非一朝一夕能够完成，而是一个循序渐进的过程。为了达到这一需求，需要企业各部门、各流程负责人坚持“以客户为中心”的思想，在潜移默化中引导其他职工形成“客户第一”的意识，如此则能保证企业从上到下形成一种氛围和一种文化，使所有职工认识到“客户是企业经营发展的主要资源和基本动力”。从而不断改善企业与客户之间的关系，为客户提供更加优质的服务，如此不仅能提高客户的忠诚度和认可度，还能强化企业核心竞争力，使企业永葆活力。

3.充分认识到数据信息的重要性

客户关系管理离不开信息数据的支撑，保证信息数据真实、可靠是必要的。这就需要企业从几个方面入手实施管理工作：第一，构建结构合理、扩充性强的数据库，用以储存客户信息资源。充分利用大数据技术对数据库中的海量信息资源进行处理和分析，有效提高信息资源的利用率，为企业创造更多商业价值。众所周知，客户信息资源是动态变化的，而造成其产生变化的原因有很多。另外，客户不同时期对产品和服务的需求也不尽相同，企业只有及时捕捉客户的真实信息，才能在满足其需求的基础上提供针对。第二，企业要具备管理客户信息和预测客户信息的能力。为了实现这一目标，需要企业制定健全、完善的数据质量管理体系，确保信息资源准确无误、更新及时。为了进一步处理好企业与客户之间的关系，需要在掌握客户自然情况、行为爱好等要素的基础上，对客户进行促销活动、商品描述等信息的全面了解，同时“迁移”数据库中已经过时的文件，避免信息资源错误使用。第三，为了尽可能引导企业职工参与客户关系管理，需要构建一体化信息沟通平台，确保信息采集准确、可靠、及时。同时需要确保数据可使用，便于客户关系管理工作更加融洽。

四、结语

综上所述，随着社会经济飞速发展，企业市场竞争也逐渐由传统产品价值向客户需求转变。经济全球一体化及国内外日益加剧的市场竞争，使企业逐渐认识到客户关系管理的重要性。另外，人们的生活方式、工作模式发生了翻天覆地的变化，客户关系管理成为企业转型、升级的必要需求，构建以客户为中心的CRM系统迫在眉睫。CRM系统与企业职工素质、管理理念、企业文化等方面息息相关，可以帮助企业充分掌握客户需求，及时了解客户最新的信息资源，以便提供更周到的服务，从而为企业可持续发展奠定基础。

参考文献

[1]张潜.客户关系管理在企业市场营销中的价值思考[J].北京印刷学院学报，2021,29(1):38-40.

客户合同管理篇(5)

[关键词] 广告公司 大客户管理 客户关系管理

近20年来，全球广告业正在发生剧烈的重组，一方面是公司的大型综合化发展，以及大中型公司的兼并联合，组建大型集团，全球市场结构集中趋势显著，另一方面是专业化服务公司的快速发展以及中小企业的活力迸发，甚至抢夺大型公司的客户。同时，国内广告产业存在的问题是广告公司的低效益经营和低专业水平的恶性竞争。在这种复杂的广告行业形势下，国内广告公司面临着诸多问题的困扰，必须摒弃单纯追求广告业绩的发展方式，尽快找到一条适合中国广告业的发展道路，提高整个广告业的服务水平。

本文将从广告公司发展的核心战略――客户关系管理角度出发，探讨广告公司大客户管理问题，为广告公司提高竞争力方向提供一种解决问题的思路。

一、客户关系管理与大客户管理

在客户经济时代，客户成为企业发展的根本，对于广告公司而言，客户是其宝贵的资产、利润的源泉。广告公司面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期、稳定和互惠的相互关系。

客户关系的建立是一种相互选择的过程，在这个过程中，由于作为广告业务委托人的客户与作为人的广告公司之间存在着信息不对称，即广告公司实现用户广告诉求的能力存在着不确定性，而客户承担了选择和决策的中的风险，因此客户对广告公司的选择变得越来越慎重和挑剔。在这种情况下，对客户进行有效的管理成为广告公司工作的重心所在。

1.客户关系管理（Customer Relationship Management―CRM）

客户关系管理（CRM）的实施，是传统企业模式向现代企业模式转化的一个标志，它是以信息技术为媒体，以客户期望与受益为中心，通过管理及保持企业与客户间的良好关系，持续实现企业利润最大化和客户利益最大化的“双赢”营销理念和应用策略。

作为一种新型的管理思想和方法，CRM产生于西方，目前已扩散至全球，并成为企业重要的竞争战略。哈佛大学教授泰德・李维（Ted Levitt）认为：客户关系管理是一独特领域，它其实能保持及强化无形的资产，而这与其他有形的资产（实质工作表现）同等重要。

目前对CRM的认识可分为两个层面：其一是管理层面的，即企业通过与关系利益客户的双向沟通，分析其需求，并努力满足这些需求，使其对企业产品或服务保持忠诚，以实现企业利益的恒定，为企业带来长久的竞争优势；其二是技术层面的，它是基于信息收集、整理以及反馈的一项管理工作，它利用现代计算机和互联网技术，全面掌握客户信息，包括客户对企业的贡献度、满意度、保留度和忠诚度分析，以便企业管理决策者作为拟定市场战略及工作计划的依据。

2.大客户管理（Key Account Management）

大客户在整个企业发展中占据非常重要的地位，大客户被称为关键客户或长期客户，是相对于中小客户而言的，具体指对企业在长期发展和利润贡献上有着重要意义的客户，是与企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。而大客户管理则是由公司实施的旨在通过为大客户提供量身定做的产品、服务和持续满足客户需求来建立大客户群的一种方法。

3.客户关系管理和大客户管理的关系

通过相关概念的分析可以看出，客户关系管理和大客户管理都离不开对客户关系的吸引、维护以及加强，广告公司应该从战略高度去构建长期稳定的客户关系。而为了做好大客户管理工作，我们首先要明确客户关系管理与大客户管理之间的联系与做好大客户管理工作的意义。

对于客户关系管理而言，除了与关系客户的双向沟通，主要强调对客户数据的统计、分析、研究。为了维持老客户，争取新客户，建立与客户之间的长期友好信任关系，建立客户数据库是广告公司成功的关键。通过对数据库的归纳分析，广告公司可以了解不同客户的需要，并且在持续地更新数据库的基础上，使自己的业务符合客户不断变化的需要，从而显示出广告公司对客户的真诚关心和服务能力。同时，广告公司与客户建立牢固的关系还有助于其进入客户的经营领域、交际范围，在保持现有客户的同时扩大自己的经营范围和能力。

广告公司客户关系管理的侧重点在大客户的管理上，同时，对大客户的管理也是建立在利用现代技术手段统计分析客户资料基础之上的，因此，大客户管理是对客户关系管理在管理层面和技术层面两个方面的综合运用。

广告公司对整体客户关系进行数据统计及分析，其终极目标是识别和把握关键的客户，亦即大客户。大客户相对于整个客户群来说具有较大的稳定性，能够长久持续地为广告公司带来利润，正如众所周知的帕累托二八理论，即80/20法则，它体现的是效率的概念，这一理论认为：80%的优良业绩是由20%的客户带来的。为此，广告公司在客户服务中不能平均用力，要重点做好占客户总比例的20%的大客户的工作，争取创造出更高的优良业绩。真正的管理者如果能够充分利用这少数的20%，就能实现整个广告公司运作的效益最大化。

二、广告公司大客户管理的方法

广告公司大客户管理方法，简而言之，首先为识别和分析大客户，然后根据所识别分析的结果选择合适的策略，以建立、培育、维持和巩固与客户的长期关系。

1.分析识别大客户

广告公司应如何识别分析大客户呢？广告公司利用CRM系统，实行客户关系管理，可以积累大量客户数据，包括客户的基础资料、客户特征、业务状况、交易状况等，并且，这些客户资料随公司业务实时调整，及时补充新的资料，对客户的变化进行跟踪，使客户管理信息具有动态性特征。通过对客户数据的分析观察，能够比较容易识别广告公司的大客户。

2.选择恰当的营销、服务策略

确定大客户后，广告公司应针对大客户选择恰当的营销、服务策略，以建立、培育、维持和巩固与大客户的长期关系。

(1)对大客户进行差异化管理。主要是收集大客户的特征，以便投其所好。这些特征主要包括客户的服务区域、消费能力、发展潜力、经销观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。

(2)培养客户忠诚度。广告公司应尽力做到与大客户协调一致，产生共鸣，以达到最佳的沟通效果；广告公司应以较多的投入维持与大客户之间的特殊关系，例如，选择最好的人员为大客户服务，时刻关注大客户的业务发展，定期请大客户评价自己的公司等，使大客户感觉选择新广告公司的转换成本高从而对原广告公司产生一种依赖。

3.明确公司业务定位

广告公司在复杂的市场中找准自己的位置是很重要的，应明确广告公司自身的业务定位，由此而形成的优良业绩更有利于保持与大客户的关系。

三、广告公司实施大客户管理应注意的事项

在整个广告公司的营销战略计划中，客户管理占有重要的比重。成功的管理者必须将基于客户关系管理的营销战略融入公司的整体运作安排中，广告公司在实施大客户管理时应注意以下问题：

1.客观对待客户之间的差异

对大客户的差异化管理问题，首先是应该听取客户的观点，对大客户的建议尤其要重视，充分理解不同大客户之间的差异，然后分别采取接近各不同大客户的战略方案，尊重不同大客户的意见，并进行适当的市场细分，使得大客户的特性能够充分体现，赢得大客户的满意并使服务效益最大化。

2.满足大客户的合理要求以培养其忠诚

对待客户提出的各项要求，广告公司要做出理性的分析。与一般客户相比，大客户更具有稳定性，是广告公司大部分收入的来源和收益的保障，因此，广告公司在利益权衡中应区别对待大客户和一般客户，优先考虑大客户的要求，以求得大客户对广告公司的持久性投入。广告公司考虑问题时尽可能与大客户达成共识，与其达成伙伴关系，尽全力挖掘大客户的潜在需求，在广告设计中并展现其诉求的闪光点，通过广告质量来培育并维持大客户。

3.正确对待客户的抱怨

广告公司追求创意上、制作上的完美，而客户更重视广告传播的商业效果，客户通常被认为是谨慎和挑剔的，双方的个性差异和某些客观事件的变动必然导致双方沟通的障碍，尤其是交易量大的大客户，他们的不满意也就不可避免。广告公司通常低估了和谐的客户关系的重要性，而这恰恰又是维持长期稳定客户关系的主要决定因素。广告公司应当明白，有抱怨的客户才是真正重视现有合作关系、对其投放广告抱有很大希望的客户，无论大客户还是一般客户概莫能外。而这些客户的期望方向与广告公司的方向一致，所以，公司更应该正确处理客户抱怨，迅速找出问题的症结，尽快给出满意的解决方案，协助解决客户的困扰，这样客户对公司的服务印象才会加深。对抱怨处理得当就会增加客户对公司的信赖度。

4.重视广告公司自身的提高

(1)广告公司要善于突破现有的经营模式。维持大客户，除了让大客户自己产品的销售数据说明问题外，还有广告公司自身的改变，如果年复一年对大客户说的产品诉求点都不做改变，就难以激发客户长久忠诚的热情，所以，广告公司必需不断学习新理念，并运用在其经营模式上，常常给大客户新气象；另外，对于大客户的产品要加以研究，以大客户的广告目标对象的眼光和自己对行业洞察的专业眼光分析其动向，给予科学合理的建议，助其规划，以增加其效果。在有针对性的服务基础上，必然能够增加客户的信任度和忠诚度，广告公司与客户的合作才能够更长久。

(2)广告公司要加强对内部人员的管理。广告销售人员是公司客户来源的根本，尤其是与大客户联系的销售人员，他们是广告公司与大客户联系的纽带，销售人员能力的高下在一定程度决定着广告公司的业绩，同时他们的流失往往也会带来关键客户的流失。因此，广告公司在努力做好客户服务的同时，要对销售人员进行系统的培训，制定相关激励措施，保持销售人员对公司的忠诚，从而有效地维系与大客户的关系，避免大客户的流失。

四、结论与建议

综上所述，广告公司的大客户管理是在做好客户关系管理工作基础上的进一步提升，其目的性更明确，用力更集中。广告公司在客观分析客户及对客户全面服务的基础上，也要注意自身工作中存在的弊端，并努力改正。对于广告公司的管理者而言，将长期稳定的客户关系看作是公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其他竞争对手难以模仿的竞争优势，在做好公司内部管理的基础上，做好大客户管理工作，这样，广告公司的发展才能源远流长。

参考文献:

[1]史学军:产业特征、组织创新与本土的挑战.广告大观（理论版），2006（2）：12

[2]陈刚:结构性焦虑与转型期焦虑的交织：对当代广告公司现状的一种解读.广告大观(综合版)，2007（6）：23

客户合同管理篇(6)

关键词：建筑企业 客户导向管理

大型建筑企业客户导向管理的意义

当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张，我国建筑行业市场竞争日趋激烈，客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时，建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点，建筑产品一次性投资量大，与其他行业相比，建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性，在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动，市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此，有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系，以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系，通过向其提供优质产品和服务，实现企业利益和顾客价值的最大化。

大型建筑企业客户导向管理体系构建

按照迈克尔·波特的价值链思想，客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中，基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段；支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下，根据建筑行业特点，通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

（一）建立客户关系价值模型

1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场，其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大，因而客户一次性发包量大，亦即购买量大，潜在客户难以预测。同时，建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多，客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂，参与决策的人员比较多，决策的时间也比较长，且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类：中央或地方政府及其行政部门，为重实力型；公司，为重实效型；事业单位，为重实在型；房地产开发商，多为重实惠型；海外工程，为重实绩型。

2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量，因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法，对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期，企业建立一个客户关系不仅要花获取成本，还要耗费发展和保有成本，因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度（客户对企业关系努力采取正向反应的可能性）为纬度来划分，从而能够选择出合适的客户组合，重点追求那些高关系价值、高反应度的客户，并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后，应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统，用来跟踪、反馈客户的态度和表现，并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统，通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

（二）开展目标客户的一对一营销

建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间，所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段，因此客户导向管理应进行三次营销。

1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段，建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案，营销人员需做到与客户交朋友，为客户出谋划策，赢得客户的信任，使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

2.合同履约过程。工程进入实施阶段，与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任，而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去，所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中，又是另一批人员与客户打交道，对前面的情况不清楚，对客户的特点不了解，而且由于是清欠，要从客户那里拿钱，所以客户导向管理工作更加困难，经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

（三）以客户为中心重组业务流程

建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品，而轻视客户的经营管理制度。因此，建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手，可持续地管理好客户资源，建立长期合作关系。

1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节，市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门，每个部门都是企业价值增值流程的一部分，所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作，整合各部门掌握的客户信息，形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中，决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题；随着各环节权力变化，调整业绩评估与激励系统，做到责、权、利协调统一。

客户合同管理篇(7)

一、客户关系管理在企业市场营销中的实质

客户关系管理即Customer Relationship Management，一般被简单称作CRM。具体来说它主要是以客户为核心，通过对客户的相关资料进行深入的分析，进而采取相应的措施来提高客户对该企业或者是产品的满意度，以提高企业的竞争力的一种手段。在这个过程中，最为关键的部分是对客户进行价值管理，采用多种形式的管理方式，满足具有不同价值客户的个性化需求，增强客户对企业的认可度，从而提升企业客户的保有率和忠诚度，实现客户对企业的持续贡献，最终提升企业的竞争力和盈利能力。举个例子来说当客户在餐厅吃饭时，如果他赶时间那么他最大的需求就是要上菜快，但是而当他宴请亲朋好友时，他更注重的则是环境是否好，价格是否适中，味道怎样等。为此，针对客户的不同需求，企业应该利用在多方面比如社会学、心理学以及技术方面的素养和洞察力等对客户信息进行及时的捕捉和把握，从而提高决策能力。当然在客户管理中的信用管理也是整个客户关系管理中的关键环节，毕竟客户是企业发展的关键环节，也是企业的重要资源之一，信用管理能够进一步提升企业在客户心中的形象，增强客户对企业的认可度，进而更利于与客户建立一种稳定、持久的良好合作关系。

二、客户关系管理在企业市场营销的价值

随着竞争的不断加剧，可供客户选择的企业也越来越多，为此客户的需求与期望值也越来越高，在市场营销中处理好客户关系也变得越来越复杂。所以，很多企业在客户关系管理者一块可谓是花了大成本进行经营的。那具体来说客户关系管理在企业市场营销中具体有何价值呢？笔者认为主要是这两方面的：

首先，良好的客户关系管理可以帮助企业形成市场营销优势。在经济全球化，以及网络营销日益发展的背景下，企业在市场当中的竞争说到底就是对顾客的竞争，但是随着市场资源和市场信息的饱和程度不断提高，客户在选择产品时的自主性也相应的得到了提高，这就增大了企业要想在市场当中继续保持营销优势的难度。为此，在企业的服务策略中比较关键的一环就是要发现客户的真实需求，从而提供客户需要的产品和服务，尽可能提高客户对产品的满意度。增强两者之间的互动，从而提升企业自身的竞争力，毕竟良好的客户关系管理对于有效提高企业在客户心中的形象，同时帮助企业制定出符合顾客实际需求的营销策略，为企业占领市场打造良好的基础是有巨大的影响力的。

其次，良好的客户关系管理还可以帮助企业提高在营销过程中的盈利能力。通常市场营销策略涉及到市场要素以及市场主体等多个方面，企业只有经过细致的市场调研，并在此基础上根据市场动态灵活运用各种营销策略及组合，才能最大限度地实现客户关系管理的主要目标即：保留客户、拓展市场。而且企业进行客户关系管理对于加强企业对客户信息的了解，帮助企业与顾客之间建立良好的信用关系，进而降低企业的客户开发和交易成本，帮助企业增强盈利能力。此外，良好的客户关系管理还能够帮助企业在维系老客户的同时，提高他们对企业自身品牌的忠诚度，同时通过这些老客户的影响帮助企业挖掘潜在客户，进而促进企业的可持续发展。