营养门诊工作计划篇(1)

一、带领科室人员一起，加强政治思想学习和业务知识学习

始终把思想政治学习放在重要位置，积极参加两学一做教育实践活动，认真扎实学习年底召开的精神，始终和党中央保持一致，积极响应院领导的各项号召，遵纪守法，遵守各项规章制度，讲政治，懂规矩。在业务上，努力钻研专业知识，安排好早会、查房、会诊、科室业务学习、参加学术会议，全年完成院内大会诊8次，科室业务学习22次，参加学术会议20人次，举办市级继续教育一次，带动科室营养专业人员进行学习，巩固了专业知识，学到了国内外新动向新知识，提高了整体业务水平。

二、注重科室管理，营造团结和谐的科室氛围，促使各项工作保质保量。

积极调动全科室人员积极性，增强凝聚力，充分信任每一位科室人员，充分发挥每一位营养师和营养护士的主观能动性，对他们的工作做出公平、公正的评价，分配给他们最能发挥能力的任务，科室始终如一地保持团结向上和谐共进的氛围，使大家把自身的发展融入到科室发展的整体发展之中，争取科室事业充分发展壮大。年内实现12600例病人的肠内营养支持，累计配置个性化治疗营养液1890万毫升，实际工作量稳居全省第一。

三、响应医院号召，积极开展新项目并筹划新的营销工作

着力打造孕产妇营养门诊，形成品牌；筹划在医院集团内输出肠内营养配制富余服务力。始终保持创新意识，倡导创新工作。

四、重视梯队培养建设

科室成立几年来，注重人才培养和梯队建设，从当初的2名营养师逐步发展为8名，科内三名高年资营养师均已参加过进修学习，专业技术水平逐步得到提高，营养技术队伍全员已达到专业化，为科室可持续性发展奠定了良好基础。

五、努力创造两个效益

今年我科经过全体医护人员的努力工作，社会效益明显提高，病区和病人满意度均在85%以上；经济效益较以前稳步提高，采用科室核算以来，扭亏为盈，目前良性运转。

营养门诊工作计划篇(2)

一、指导原则

（一）灾害发生后，在辖区属地管理、多部门合作的原则下，卫生行政部门应迅速组织一支由行政管理人员、妇幼保健人员、妇产科医生、儿科医生、助产士、护士组成的妇幼卫生工作队伍，并确定负责人。

（二）采取切实可行的、有效的评估方法，对受灾情况和灾区妇幼卫生工作及服务需求进行快速评估。根据评估结果，及时制定灾后妇幼卫生应急救治及恢复重建计划。

（三）利用灾后可利用的资源，迅速有效地恢复妇幼保健服务的基本功能。

（四）建立快速有效的沟通机制，及时向上级汇报受灾、评估及工作进展情况，并指导下级机构开展相应的工作。

（五）卫生行政部门应对工作进展情况进行全面的监督指导和评估，根据工作进展情况及时调整妇幼卫生工作计划。

二、实施内容

（一）快速现场评估（详见附件1）。

1.妇幼卫生资源评估

（1）当地妇幼保健机构医务人员、房屋、设备、药品等的受损情况。

（2）现有妇幼卫生保健网络的功能状况。

（3）现存医疗保健机构及人员开展妇幼卫生工作的能力状况。

2.服务对象需求评估

（1）当地育龄妇女、孕产妇及儿童的人口数及伤亡情况。

（2）现存育龄妇女的生育及生殖健康状况、孕产妇孕周及健康状况、儿童健康状况等。

（3）现存妇女儿童的营养状况以及婴幼儿的喂养状况。

（4）水源、环境卫生及食物供应情况。

3.制定切实可行的灾后妇幼卫生工作计划

（二）设立临时妇幼卫生机构。

根据当地具体情况，坚持合理布局、高效运转的原则，既要立足当前需要，又要着眼于今后灾后重建工作，恢复现有妇幼卫生机构或设立临时妇幼卫生机构。

1.设置原则

（1）妇幼卫生服务点的设立应与安置区内的综合医疗点相结合，妇幼卫生服务中心的设立应与临时医疗卫生机构或战地医院的设立相结合。

（2）在安置区内，每3～4万人的范围内设立一个妇幼卫生服务点；每15～20万人的范围内设立一个妇幼卫生服务中心。

（3）妇幼卫生服务点覆盖不到的地区，应设立流动产房。

（4）妇幼卫生服务中心负责对服务点进行技术指导和管理。

2.临时妇幼卫生机构的功能

（1）妇幼卫生服务点

•正常分娩；

•产前检查和筛查孕产妇危险因素；

•高危孕产妇和儿童的转运；

•产后访视和新生儿保健；

•计划生育咨询、提供避孕药具、放置/取出宫内节育器术等计划生育服务；

•儿童保健及免疫接种；

•妇女、儿童常见病及多发病的诊治；

•健康教育；

•收集上报服务点辖区内妇幼卫生相关数据。

（2）妇幼卫生服务中心

除具有妇幼卫生服务点的功能外，还应具有：

•实施剖宫产等手术助产技术；

•孕产期并发症/合并症的诊断和治疗；

•高危儿（早产、低体重、新生儿合并症/并发症等）的诊治。

（3）转诊原则

•妇幼卫生服务中心难以诊治的急危重症孕产妇、新生儿应及时转送到有条件的医院进行进一步的治疗；

•在危重孕产妇及新生儿转诊前，应进行初步处理；转诊时应派具备初步急救能力的医师护送，并携带相关病情资料；

•对每位孕妇均告知发现危险因素后应联系的医疗机构的名称、地点、联系方式等；

•对不能就诊的孕产妇，应及时派有较丰富临床经验的妇产科医生会诊。

3.临时妇幼卫生机构的设备和药品（详见附件2）

（三）社区动员和健康教育。

1.组织当地居民或志愿者对危重孕产妇和儿童进行转运或集中管理。

2.利用当地广播和发放健康教育材料等多种途径，开展妇幼卫生方面的健康教育和宣传活动。

健康教育内容包括：孕产妇及儿童危险症状的识别；心理支持；母亲及儿童营养，特别是促进母乳喂养和食品安全；妇女经期、孕期、产褥期的卫生保健；儿童常见病的预防；生殖道感染及性传播疾病的预防；选择合适的避孕措施；性及家庭暴力的防范等。

三、预防保健要点

在提供常规孕产期保健和儿童保健基础上，还应做好以下工作：

（一）加强孕产妇和儿童营养、卫生及心理指导。

（二）确保孕产妇及儿童能够获得充足、安全的食品和饮用水，以保证孕产妇和儿童的营养需求。

（三）对所有6个月以下的婴儿，均应鼓励纯母乳喂养，对人工喂养的婴幼儿，应确保喂养用具和水源的卫生。

（四）加强儿童免疫接种。

（五）妇女生殖系统卫生保健及妇女常见病（生殖道感染/性传播疾病）预防。

营养门诊工作计划篇(3)

作为山东省内规模最大、综合实力雄厚的大型三甲医院，秦成勇坚定地表示省立医院应当仁不让地承担起作为龙头医院的责任与义务，在医疗、教学、科研等方面指导和引领全省发展。

从长远看，山东省立医院的发展目标是建设成为“精诚、大爱、智慧、开放、美誉、幸福”的部级名院。这也是秦成勇带领的管理团队的“省医梦”。他认为，这是围绕一个公立医院应该担负起的责任和使命。

优秀团队的标签

“一流的院长要能让大家发自内心地跟着你干。”

秦成勇认为，院长的思想、境界、管理能力影响着整个团队，“院长站得高，团队就站得高”。在多年的医院管理生涯中，他不断总结和学习着如何做一名合格的医院院长，而他得出的宝贵经验之一就是发挥集体力量，群策群力。

“一把手提出来的思想和决策是不是科学的？是不是正确的？是不是代表着医院的方向？当他提出了不科学的决策、不正确的方向时，也形不成响应。”他认为，提出正确科学的决策议题是院长必须具备的素质。当然，在每次提出一项新的举措或者设想之前，他都需要做足功课，查阅大量的资料，做好充分的调研，以免在院长办公会上被其他成员“问倒”。尤其是提出绩效改革的想法时，他通宵达旦，几乎研究了国内外知名医院的所有绩效改革样本。

秦成勇认为，有些理念是越先进、越创新，越具引领性，可能越不容易形成共识，这就需要实践的检验了。“如果一件事情是为患者好、为员工好、为社会好，我们就去干。”他说，“为医者，凡事都应以患者为先。”

真理越辩越明。“领导班子成员经常在办公会上为某个问题争论得面红耳赤，但是必须守住一个原则，就是一切为了患者。”山东省立医院副院长管善卫说。

凡是团队，都难免会遇到分歧，秦成勇采取的是抓住主要矛盾，求同存异。此外，领导班子成员的个人利益要让位于集体利益。

“医院的管理思想不是我一个人的，是我们集体讨论的，是自下而上、自上而下的”。秦成勇还十分重视广泛征求民意。“凡是创新的、领先的，往往是从群众当中发现的。”

总体来说，秦成勇认为一个优秀的医院管理团队应该具备如下素质。首先，拥有共同追求的目标和价值理念，“团队要制定一个目标，今年干什么、三年内干什么、五年内干什么，所有人都要按照这个目标和规划共同去努力和实施”。其次，围绕一致的工作理念，要具有相应的管理知识、管理能力和领导水平。最后，团队成员的个人素质要高。

“优秀的管理团队分工要明确，责权利相统一，责任、权利和义务要统一。既要分工明确，又要有一盘棋的观念，要分工不分家，还要互补。比如说，医院管理团队需要知识互补、性格互补。”他说。

此外，优秀的团队无一不是学习型的团队。“一个团队水平的高低在于大家有这种不断学习和提高的能力，不学习，便不清楚自己的差距在哪里。”秦成勇说。

他认为医院的管理思想是需要不断完善和修订的。一个管理体系定下来后，不会永远是正确的。“某个阶段是正确的，可能再发展一个阶段，不一定还是正确的。所以要不断地提高理论认识，以不断完善和适应新医改的需求”。

也正是在这样的管理团队架构之下，秦成勇率领他团结奋进、锐意进取的医院领导班子，引领5000多名秉承“精诚仁和”医院精神的优秀员工，走出了一条时代精神下“省医”特色的奋进之路。近年来，山东省立医院在人力资源管理、信息化建设、财务管理等方面的探索可圈可点，值得解剖和研究。

创新人力管理

人才是医院发展的根本。没有高端的人才和特色的专科，医院的发展就如无源之水。

山东省立医院管理团队创新思想、改革机制，利用国内国际两种人才资源，以高层次人才为重点统筹推进人才队伍建设，为建设成为国内一流的医院提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。

尤其是人才引进方面，医院公开招聘学术带头人、学科带头人、中青年技术骨干、博士研究生导师和具备特色技能的知名专家教授。特别是对于薄弱学科和人才出现断档，学术、学科带头人难以产生的科室，医院制定可行的标准，面向全国招聘学术、学科带头人，填补医院的人才断档和技术空白。此外，医院也大力引进海外高层次人才和留学人员，积极引进和接收基础能力强和发展潜力好的优秀研究生来院工作。

在人才培养力度方面，通过加强继续医学教育、国内外进修学习等途径，全面提高人员的整体素质，积极建设学习型医院。医院选拔高层次中青年人才，重点培养，加大对中青年科技骨干培养，选拔一批具备创新精神、创造能力和综合素质好的优秀人才进行重点培养，投入专项资金，瞄准国际、国内医学高精尖领域，有计划、有针对性地选派重点对象进行国内进修、国外留学等高起点、高标准的培养，使其成长为技术骨干力量或学术、学科带头人。同时，医院创新人才培养模式，建设学习型医院，确立终身接受教育的理念，切实做好在职人员的继续教育工作，积极开展各种形式的医务人员岗位培训工作。

为建立完善医院院人才培养、使用、管理、激励长效机制，培养出医院所需要的高水平卫生专业技术人才，更好地推动、促进医院持续稳定发展，山东省立医院制定了人才工程实施方案。具体包括：高层次人才引进计划，院士候选人、泰山学者支持计划，拔尖人才支撑计划，中青年创新人才提升计划等7项配套计划。

据秦成勇介绍，山东省立医院人力资源规划总体目标是：培养和造就一支总量稳步增长、结构合理、素质精良、使用高效，具有开拓创新意识和掌握现代医学科学技术，能满足群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍；培养造就一支能够冲击医学科学尖端并具有领先水平的创新人才队伍，确立人才竞争优势，为建设国内一流医院奠定人才基础。

和谐绩效管理

人才引进来了，秦成勇却一直在思考一个问题，就是如何将医护人员的追求和医院的发展联动起来。为此，医院管理团队提出了“幸福省医”的概念，它的内涵是针对医护人员推出的健康促进，是希望医护人员不要带着怨气、委屈、不安全感工作。要达到“幸福省医”，首先，医院要给医护人员创造一个幸福的工作环境、给予合理的收入。

医院领导班子希望设计一套新的绩效分配方案，以工作量为核算基础，以工作质量为考核标准、以强化成本控制为手段，以关键指标考核为导向，体现公益性并符合医院特点的绩效工资激励和核算机制。

经过多方考察，能够精细化核算工作量、并对工作量价值进行量化的RBRVS劳务价值评价体系在管理团队中得到了共识。如何让这个体系在“省医”生根发芽，将国际通用的硬指标与山东省立医院的软环境有机融合，医院领导班子下了不少功夫。

据山东省立医院纪委书记、绩效改革办公室主任姜民杰介绍，山东省立医院一直以来都实行着院科两级分配制度，新的绩效工资方案的调整主要集中在院级层面，再通过制定科室和护理二次分配指导方案，引导各科室负责人进行科室内部的合理分配。

在新方案中，按照医院管理需要，将绩效考评对象分为临床医生、护理、医技、药学、管理五类，实现医护分开、同岗（同工作性质、同工作量、同年资、同学历、同职称）同酬。医院每名员工的绩效工资由岗位绩效工资、激励绩效工资、管理绩效工资和单项绩效工资构成。岗位绩效工资的分配遵循着公立医院的传统岗位设置规则，管理岗位按行政级别设置定额，专技岗位和工勤岗位按职称高低设置定额。

激励绩效工资在员工绩效工资中占据着最大比例，也是RBRVS应用的主要阵地。激励绩效工资的计算公式为（∑工作项目×项目分值×项目每分值价格-直接成本）×关键指标考核结果（%）。

其中，工作项目包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等；项目分值（点数）在临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT-RBRVS代码中workrvu值，其他窗口服务人资等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。最为关键的项目每分值价格（单点价）则使用医院2013年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考2013年上述数据，利用统计学方法计算出一个数值，单位为“元”。

上述基本框架搭建中，最能体现医院管理层意志的亮点是直接成本和关键指标两项，也是绩效工资方案中两个最大的“变数”。据姜民杰介绍，之所以将直接成本作为减分项放入激励绩效公式中，主要体现了医院从粗放管理向精细化管理转变的理念，希望能够有效节流。

信息化求变

随着信息技术的突飞猛进，信息化建设在医院越来越引起重视，而山东省立医院的信息化建设和探索先行了一步。

据管善卫介绍，近年来，医院全面启动信息化提升工程：建设全院级数据中心，实现患者360视图，方便临床医教研；通过信息技术消除流程障碍，建立“一贯式”分诊和医技预约，改善了门诊拥堵状况，优化了就医流程，积极推进了医院信息化建设。医院信息化建设围绕四大主题：便民惠民、精细化管理、提高医院服务效能和信息系统的标准化一体化建设。

据了解，医院现有HIS、EMR、LIS、PACS、超声、内镜、病理、财务、人事、查体、OA、手麻、重症、DSS等系统。 医院启动信息化按照统一规划和部署，开展医院信息平台建设，建立全院级数据中心。简化系统接口开发维护工作量，实现异构系统数据交换标准化，奠定全院数据统一应用基础，集中统一管理全院用户权限，实现患者360视图，从多维度集成临床数据。临床人员在一个视图中就可以浏览患者的门急诊就诊记录、住院病史、检查检验结果，方便临床医教研。

在卫生管理应用方面，医院已建设了基于平台的医院管理决策支持平台，同时支持手机移动版应用，医院管理人员可通过电脑、手机实时获取门诊状况、床位使用率、平均住院日、药占比、医疗质量、人力资源配置等核心运营指标，做到源头控制、环节监控、实时反馈。再者，已实现精确统计门诊医生的分诊时间和最早接诊时间，为门诊精细化管理提供科学依据。实时统计门诊的挂号人数、就诊人数和待诊人数，为合理调配门诊资源提供数据支撑。

营养门诊工作计划篇(4)

结合当前工作需要，的会员“mousetang”为你整理了这篇2021年卫健局民生工作总结范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

今年以来，区卫健局在牵头抓好疫情防控工作的同时，坚持统筹推进民生实事项目，持续提升基层医疗水平和保障能力，按时间节点高质量推进各项工作。

一、顺利启用新兖中心卫生院。集中力量对新兖中心卫生院进行迁址改建，投资700余万元改造原新兖镇第九中学，对基础设施进行全面改造，打造高标准医疗卫生服务场所。新院区占地72亩，建筑面积5600㎡，住院病床扩充到80张，划分办公区、医疗服务区和健康自助区，新建高标准手术室、糖尿病病友之家和国医堂，设立家庭医生签约服务工作室，升级改造健康小屋，建设数字化预防接种门诊，医疗服务环境焕然一新。今年1月新院区全面启用，经过10个月运行，整体医疗卫生服务能力显著提升。（目前，新兖中心卫生院在各镇街卫生院中床位最多，4月底恢复正常医疗运营后，每天门诊量可达到80人次左右，已开展手术40多例）

二、规划新建酒仙桥街道卫生服务中心。按照基层医疗机构服务能力提升三年行动计划，将新建酒仙桥街道卫生服务中心作为卫生健康重点建设项目。按照铁路医院改革发展统一规划，在医院内选址新建服务中心。项目占地2亩，建筑面积2700平方米，规划设置预防接种门诊、家庭医生工作站、公共卫生科、慢病管理科、老年健康评估中心、口腔科、数字化查体中心。目前，中心主体钢结构框架建设已全部完成，内部装修工程已经过半，年底前正式启动。在原中心办公楼改造建设精神卫生中心，改造面积1350平方米，病房20间，设置床位100张，全面完成室内装修改造和设施配备，并投入使用，已收治病人30余人次，填补了我区精神疾病防治机构的空白。中心二期新建工程主体已完成，投入使用后可再开放100张床位。

三、深化推进城乡医共体建设。加快推进中医院与漕河镇卫生院、颜店中心卫生院“六统一”医共体建设，推进医共体内部各项业务一体化管理，有效增强了诊疗服务能力。按照医疗发展区域规划，重点推进铁路医院与酒仙桥、兴隆庄街道社区卫生服务中心医共体建设。中医院、铁路医院已完成医院信息系统融合，同步对接酒仙桥街道社区卫生服务中心门诊，联合建设了高标准国医堂，即将开展基本医疗服务，突破多年没有诊疗服务的瓶颈。铁路医院与兴隆庄街道社区卫生服务中心深化对口帮扶，前移专家门诊，选派主治医师以上技术骨干日常坐诊，联合开展内、外、妇、儿、口腔、中医、康复、急救等诊疗服务项目，进行联合查房、医疗指导。同时，在兴隆庄社区卫生服务中心开设急救点，开展急救诊疗服务，逐步实现医共体内的规范化疾病管理和同质化诊疗服务，有力提升了东南部医疗服务能力。

四、提升村级医疗标准化建设水平。深化村级医疗机构标准化建设，制定《全区村（居）卫生室标准化建设引领提升实施方案》，2020年计划建设区级示范标准化村卫生室100个，市级示范标准化村卫生室7个，省级示范标准化村卫生室2个。按照不低于80平方米，“五室分开”、“六通”，统一内外标识、装修样式、设备配置、日志档案、诊疗制度、人员着装等要求，全力推进标准化卫生室基础设施改造，目前100家标准化卫生室已经全部建设达标。

五、加强基层医疗人才队伍建设。为有效解决基层医疗机构人员编制不足，专业技术人员匮乏等问题，今年为各镇街卫生院、社区卫生服务中心招聘卫生专业技术人员66人，充实镇街卫生院业务技术力量，逐步降低空编率，满足基层基本医疗服务需求。目前，事业单位卫生类招聘报名、笔试、面试、体检、考察等工作均已顺利完成，66名基层卫生专业技术人员已于11月12日全部入职，进入工作岗位，为基层卫生事业发展注入了强大动力。

虽然各项工作快速推进，但仍存在一些问题和困难。酒仙桥街道社区卫生服务中心新建项目约需资金700余万元，仍存在较大资金缺口。特别是受疫情影响，铁路医院作为定点医院承担医疗救治任务，医院正常运营受到很大影响，发展医共体存在一定困难。下步重点做好以下工作：

一是加快推进酒仙桥街道社区卫生服务中心建设，多方争取资金支持，尽快完成内部装修和设施配备，确保年底前正式运营。充分发挥区精神卫生中心作用，填补我区没有精神卫生机构的空白，打造多元化精神卫生救治体系。

营养门诊工作计划篇(5)

1、1构建模式医疗卫生机构是健康教育的主阵地，医务人员是健康教育主力军［2］。医院首先建立完善的通讯员队伍，收集、撰写原始的健康教育材料，构成金字塔式健康教育科普团队的基座；然后，医院宣传策划部和预防保健科职能部门，统筹使用健康教育材料，制作、包装健康教育内容，形成金字塔的中坚力量；邀请临床专家进行健康教育内容修改和审核，把关健康教育知识的权威性，形成金字塔的顶端。

1、2金子塔式健康教育多媒体团队运作加强团队建设，广集健康教育材料：健康素养是医生和患者共同面临的问题，提升健康素养也是双方共同的责任［3］。医院建立拥有58人的通讯员队伍，每个科室设1～2名通讯员，在相同条件下优先使用通讯员的稿件，确保稿源供应，每年组织不少于2次的培训活动，提高通讯员的专业素质，规范通讯员的题材内容格式，提高稿件的使用率。深入临床，挖掘健康科普题材：临床专家经过几十年的病例积累，对各类卫生、健康案例都有深刻独到的见解，宣传策划部坚持每天下临床科室挖掘保健知识的计划，按季节更替和病种暴发的时间，及时对时节对疾病的预防知识和方法取材，撰写科普文章，最后将文字转成多媒体形式的健康教育内容，投放到医院健康教育频道。寓教于乐，自办多媒体健康教育节目，医院成立了4人健康专题视频拍摄小组。有专人撰写《健康有约》视频拍摄文稿，内容经过专家审核后，由专人负责将内容修改为视频拍摄的分镜头剧本，然后约定专家，开展视频拍摄工作，然后对拍摄视频进行后期制作，最好投放到健康教育频道。从2012年起，医院就开展“健康有约”健教视频的制作，如《压疮护理》、《秋冬季心血管疾病预防》等健康教育视频共8期，医院计划每年开展6期《健康有约》的拍摄和制作，利用多媒体技术，结合健康教育内容，开展寓教于乐的健康教育方式。

1、3健康教育节目播放内容和菜单设计立足大众，增强节目的时效性：为提高健康教育视频播出受群众的关注，我们对视频的节目内容进行初步的评估和筛选。通过运用传播学的知识、理念和表现手段、技术努力把健康类节目做得情景交融、生动活泼而富有吸引力和感染力。养生、健康的话题渗透在人们生活的方方面面，多媒体健康教育内容制作和社会热点、时事新闻、百姓关心的热门话题结合，使健康教育视频内容播放具有时效性。短小精悍、力求话题浅显：健康教育类的视频有很多不同表现的形式，对于讲课式、说教式的形式的内容，由于节目时间长，我们使用AdobePremiere、会声会影等视频编辑软件，精细编辑节目的主要内容，同时将一个节目分割成在3min左右的几个节目，然后将分割的节目内容穿插到其他的健康教育视频。对于娱乐式的健教内容，我们就从与群众日常息息相关的饮食、运动等方面进行选择和制作，将抽象艰涩的健康知识翻译成直观、形象的话题，吸引群众。节目定期更新，合理控制内容时长：根据门诊患者候诊、等待发药的时间，每个健康教育视频的时间设置要合理。一般来说，每个健教节目时长少于5min，1d内的播放菜单设置内容要适量，设置大约10个健康教育视频节目，通过短时间播放、大量重复的手段，加深患者对健康教育内容的印象。

2成效与体会

2、1节省医院有线电视运营成本以该院为例，打造健康教育多媒体电视系统花费约5万元，主要用来布置机房、网络布设和多媒体设备的购买。而改进的有线电视宣教系统，减少300多个电视机机顶盒，只保留了30个频道的机顶盒。此系统不仅减少了购置机顶盒的费用，同时节省了每台机顶盒的月租，每年可为医院节省有线电视机运营费用近10万元，性价比极高。

2、2提高居民健康素养，扩大医院的知名度健康素养不仅关乎个人效益，同样关乎社会效益［4］。通过金字塔的多媒体健康教育团队，门诊电视机每天播放时数为7h，每年覆盖100多万就诊人次；住院病区24h播放，每年覆盖3万多住院人次，通过多媒体健康教育有效提高居民健康素养。另外，利用现有的健康科普材料向电视台、纸质媒体进行约拍、约稿，配合制作健康保健新闻，2013年，该院专家接受关于健康保健新闻题材的采访，在电视媒体上播放的50多次，纸质媒体报道见报200多次，在做好医院健康教育工作的同时，提高了专家和医院的曝光率。

2、3有利于门诊管理工作利用覆盖门诊大楼候诊区、发药区、电梯等候区的电视机，一方面为门诊部导医导诊、专家出诊等信息，方便病人就医；一方面播放健康教育视频，有助于分散门诊患者对病痛的注意力，缓解其精神压力，让患者候诊时间不再漫长［5］，有效降低他们的焦躁感，有利于门诊管理工作。

营养门诊工作计划篇(6)

乙方：

经双方友好协商，甲、乙双方共同组建街社区卫生服务中心妇科诊疗中心(以下简称妇科诊疗中心)由乙方负责管理与运营，甲、乙双方就合作事宜达成如下意向：

一、 合作目标

根据双方的实际情况及需求，本合作协议将采取目标责任制管理模式，乙方协助甲方进行科室管理，负责妇科诊疗中心部分医务人员岗前及在岗培训，承担追加的医疗设备投入、市场营销推广、企划宣传费用及合作后的装修经费。甲方负责医疗的控制管理。通过双方共同努力逐步将医院妇科建成汉正街地区具备良好品牌及实力的妇科诊疗中心;

二、 合作范围：妇科门诊、计划生育门诊、医学影像科

三、 投资方式与资金来源

在现在妇科门诊，医学影像及计划生育科的基础上，由乙方投资拓展医疗业务，改造装修现有科室及增建简易病房扩大收容;产生更大的社会效益和经济效益。以上所需资金由乙方出资投入，预算约为 万元，其中设备投入 万元，其他 万元，由 月经妇科诊疗中心进行返回。

四、 甲方责任和义务：

(一)甲方提供医院二楼现有妇科诊室、计划生育科、手术室、观察室、心超室及四间房和妇科诊疗中心所需，水、电取暖设备等。甲方所需的医疗、技术、辅诊、财务、安全保卫、后勤及行政科室，应向妇科诊疗中心提供完善的管理服务。

(二)根据妇科诊疗中心工作需要，被聘用的非甲方医务人员由妇科诊疗中心发放工资、奖金;被聘用的甲方医务人员由妇科诊疗中心发方奖金，工资、人事关系仍由甲方负责。

(三)甲方负责办理物价申请，经费由乙方负责，征得甲方同意后，乙方可在院内制作宣传栏、标牌以及印制专科宣传资料并对外宣传。

(四)甲、乙双方必须共同保证管理经营的妇科诊疗中心的独立性，除妇科诊疗中心以外其他科室不得以任何形式接诊妇科诊疗中心诊疗范围内病源(妇科常见疾病、炎症类、手术类等)。甲方在一楼处提供宣传位，为二楼妇科诊疗中心进行行医指向及宣传。

(五)甲方对妇科诊疗中心的医疗新技术、管理模式，经济运行情况等严格保密。

二、乙方的责任和义务

(一)乙方根据实际所需投资购买妇科诊疗中心所需的医疗设备，并负责设备的管理、维修、保养。

(二)征得甲方同意后，乙方可对妇科诊疗中心门诊、病房及可以使用的闲置房屋进行装修、改造。

(三)乙方根据业务需要，开拓市场、制订对外宣传计划，所需费用由乙方承担，宣传材料需经甲方机关审定同意。

(四)乙方负责聘请具有高级生业技术或知名专家与甲方专家共同组成妇科诊疗中心高级顾问组，负责专家门诊，确保妇科诊疗中心的诊断、治疗质量的不断提高和保障医疗安全。

(五)中心医、技、护等人员若短缺，由妇科诊疗中心招聘，列入甲方招聘人员管理，工资、奖金等费用由妇科诊疗中心承担。所需医务人员应具有相应的执业资格，并向甲方提供身份证、执业证、职称证的复印件等材料，由甲方医务处、护理部审核并备案。如现有职工不服从妇科诊疗中心管理，报医院党委研究由医院另行安排工作。

(六)妇科诊疗中心若发生医疗纠纷和差错。由乙方出面按医院的相关程序进行调解和处理，并征得甲方同意，所造成的经济损失列入妇科诊疗中心成本。

(七)乙方在管理妇科诊疗中心期间，所有收入必须经过甲方收费系统收入妇科诊疗中心，乙方不得以妇科诊疗中心或其他形式进行私自收费。

财务管理及经济分配原则

一、本合作协议期限为 年，妇科诊疗中心药品收入归甲方所有，其他收入双方按经营利润进行效益分配。

1、甲方在妇科诊疗中心收入中(药品收入除外)每月划拨1.1万元作为甲方的收入;

2、妇科诊疗中心如果实际月营收高于3.5万元的预计月营收，超出部分按10%计提给甲方作为上缴利润;

3、妇科诊疗中心如果实际月营收高于10万元的预计月营收，超出部分按12%计提给医院作为上缴利润;

4、妇科诊疗中心如果实际月营收高于20万元的预计月营收，超出部分按15%计提给医院作为上缴利润;

二、根据有关规定，收费全部由甲方统一进行，妇科诊疗中心不得另行收费。

妇科诊疗中心的耗材成本费用，由乙方承担并由乙方自行采购并计入妇科诊疗中心成本支出中。甲方应严格遵守财务制度，做到收支帐目清晰。双方帐目实行日清月结，每月1日-5日结算(节假日顺延)，并汇入双方指定帐号或以现金形式结算。分成比例，从项目合作开始即日起计算。

三、妇科诊疗中心的收入包括挂号费、治疗费、处置费、观察费、检查费、医用耗材费、麻醉费、手术费及住院费等为中心的收益。

合同期限：

本合同期限为 年，自 年 月 日至 年 月 日，本合同一式两份，双方各执一份，均具有同等法律效力，自双方盖章、法人代表签字之日起生效。

其他：

一、甲、乙方双方合作期间，均应认真履行合同规定的双方责任和义务，本着求大同，存小异和互谅互让的原则，尽力维护病人和甲 、乙双方权益，确保合作顺利进行。甲、乙双方如违反合同，守约方有权要求解除合同。

二、由于合作一方不履行合同规定的义务，或严重违反合同规定，或应政策原因等造成中心无法经营，守约方有权终止本合同，并要求违约方赔偿由此造成的一切损失(甲方终止合同，应赔偿乙方投入的所有的中心设备、药品、耗材和房屋装修改造费用以及大楼的建设费用等的即时作价款，乙方终止合同，乙方投资的所有设备及装修改造等归甲方所有)。

三、合同到期后，如甲方有意继续合作，在乙方提出申请，并附评估报告，绩效说明等时，乙方享有优先续约权。

四、 合作期满后，中心设备及修建大楼归甲方所有(其中不含药品、耗材等)。

五、甲、乙双方如遇不可抗力的原因(地震、水灾、战争等)终止合同，可免除相关责任(修建大楼的善后处置事宜以甲乙双方签订的补充协议为准)。

六、本合同未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。本合同及附件经双方签字、盖章后具有同等的法律效力。

七、本合同签字后，双方合作依此合同书各条款实施。本合同修改、变更、补充条款等，经双方签章后具有同等的法律效力。

营养门诊工作计划篇(7)

老年医学合作项目的成果

1老年示范病房2010年10月，老年示范病房由高干保健科划归大内科管理，并开展门诊和会诊。2010年10月正式成立专科。老年医学组现有医师8人，其中教授、副教授各1人、主治医5人、高年住院医1人，护理人员13人。与其他科室合作组建了老年医学团队，包括临床药师、心理医师、营养医师和理疗医师;另外，关系密切的专科有相对固定的医师，组成了有力的支持团队。

2病房床位共24张，其中12张为亚急性病床，主要收治慢性疾病急性加重、老年综合征、复杂病例个体化治疗、术前评估、营养支持、术后康复的老年患者;1年来这些床位的平均使用率97%，周转率2.34。另外12张床为长期照料病床，收治的患者为晚期痴呆、卒中后及呼吸机辅助通气治疗患者。病房管理:(1)三级查房+主治医师负责制;(2)病历中增加了老年专科情况，包括老年综合评估(CGA)、用药核查和营养风险筛查等;(3)入院时即制定出院计划;(4)制定了预防院内感染、谵妄、跌倒、压疮等特殊规定;(5)出院小结要求符合转诊医疗的要求。

3门诊除了老年综合门诊的定额数为12～15例/单元。还推出了“一站式”整合门诊，每单元定额数不超过8例，内容包括CGA、用药核查、疾病管理、营养评估和预防建议，并预约普通门诊随诊;1年来共诊治144例，其中＞75岁的患者占38%。

4院内会诊在骨科和胃肠外科开展了老年患者的术前会诊101例，对于髋部骨折的急诊患者尽可能在24h内会诊，缩短入院－手术时间，减少衰弱、压疮、院内感染等并发症，缩短住院日，加速康复，维持功能。与药师会诊多重用药患者，减少用药。会诊需求不断增加。

5多学科团队模式老年科医护人员，医学心理、康复、营养科的医师，及临床药师组成的团队，共同参与每周1次查房、整合门诊，熟练掌握了团队成员沟通、无障碍信息交流、高效率会议召集等技能。

6转诊医疗与养老和护理机构建立联系，试图建立医院－社区－家庭或护理院之间无缝隙的转诊，尽量减少老年患者再入院率，在社区内养老。

7教育科室的重点工作之一。(1)自我提高:每周2次共3h的临床讨论会和报告会。(2)培训:①接受内科3年住院医、研究生轮转1～2个月，进修生3～6个月，国外住院医和研究生的短期见习。一对一配备指导老师，根据轮转时间制定不同的教学计划;有出科考试和意见反馈。②将老年医学纳入3年内科住院医教育项目，完成教材编写。(3)PUMCH、JHU及中华医学会老年医学分会联合举办、《中国医学论坛报》协办的“协和－霍普金斯老年医学论坛”于2011年9月在北京成功举办(Ⅰ类学分6分)。并计划将该论坛高水平继续下去。(4)自2010年9月起在《中国医学论坛报》开设“老年医学专栏”，每月一版。(5)在各种报刊上发文，普及老年医学理念。

8临床研究对新的医疗模式在PUMCH进行本土化适应并不断改进，然后逐步推广。包括:老年患者营养风险的调筛查的不同方法的比较;降低老年人院内感染的综合措施;关于对生前预嘱的问卷调查态度;参与了老年痴呆的队列观察及Exelon不同剂型的Ⅲ期观察。

讨论

PUMCH与JHU的合作达到该项目的三项预期目标，即人员培训、成立老年医学科、撰写诊疗常规和举办部级学习班。已经开始在全国播散老年医学的理念。通过几年的实践，我们有了一些感悟。

1老年科医生应具备的知识(1)以“患者为中心”的理念贯穿整个医疗过程，单病诊治指南有一定参考价值，但也有其局限性，需要个体化治疗。(2)老年医学的宗旨是维持患者的健康和功能状态。(3)诊疗行为要充分考虑到获益与风险，预见和避免医源性不良事件的发生(如多重用药、插管、睡眠剥夺、谵妄、活动受限导致的功能下降和衰弱、压疮及造影剂肾病等)。(4)提倡“事先医疗计划和(或)生前预嘱”(advanceddirectives，livingwills)。(5)和缓医疗和(或)姑息医疗。(6)转诊医疗，强调连续的无缝隙医疗。(7)多学科团队合作能力。(8)良好的医患沟通技巧。(9)对医学的热情;对老年人的“四颗心”(爱心、耐心、细心与责任心)。

2“病人安全”是老年医学的核心价值观在综合医院中发挥着保障高风险患者安全的任务。老年患者的围手术期管理，首先考虑是否可用非手术治疗替代?患者的获益是否超过手术带来的风险?其次，通过评估减少不必要的检查，缩短入院－手术时间。进一步要开展术后主动随诊，加强康复医疗及转诊医疗。对于手术的预后应该用新的评价体系，如某时间段的再入院或急诊率和死亡率(包括其他疾病)、功能状态、生活质量及花费，而不仅仅是计算手术并发症和住院日。对于老年人来说，即使手术本身非常成功，但术后患者功能明显下降或引发其他疾病、进入衰弱或失能状态，该手术的结局仍归于“不良”。应用老年医学的理念制定院内的流程和制度，对入院患者进行风险程度的评估，并对高风险患者采取预防措施;举办院内讲座提高其他专科医护人员的认识。工作重点的前移可将住院或医疗相关性伤害的风险降至最低，缩短住院日，降低医疗成本。发挥转诊医疗作用。MICU患者或患者术后3～4d，外科情况稳定后，转入老年科病房，以康复和做出院准备;或老年医学团队协助制定出院计划和出院后随访。

老年医学发展中面临的问题