汽车企业管理论文篇(1)

拆卸分析法在汽车行业成本管理中的实际应大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对研发设计和采购成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了从各项活动之间联系的高度来审视企业成本；为了弥补上述各个部分的不足，战略成本的思想和方法应运而生，拆卸分析法和作业成本法都是与战略成本管理相伴而生的战略成本管理方法，本文从实证的角度将拆卸分析法的原理运用到企业车身（驾驶室）拆卸实践，希望能够引起企业经营管理者的关注。

一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。、

二、拆卸分析法在战略成本管理中的地位和作用

战略成本管理的方法可以从以下两个层面展开：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源于战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（Operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等。拆卸分析方法是作为竞争对手成本分析方法而得以运用的一种战略成本方法。这么多年来，竞争对手成本分析方法很少在企业实务界具体运用，由于资料的缺乏和浪费巨大的人力和物力使得中小企业并不具备运用该方法的条件和能力，但是由于该种方法可以作为公司未来持续改进的标杆制度，逐渐的被大型跨国公司和国有大型先进制造企业所重视。

（一）实现知识的共享，通过建立跨功能协作的团队全面降成本

拆卸分析法将各个职能部门的专家结合在一起，研发、设计、采购、财务各专业的成员建立学习性组织，彼此不再是孤立的车身拆卸，而是各部门协同做战，从各项活动之间联系的高度来审视企业成本，并将研发数据和采购数据有机的结合起来得出各方接受的结果。

（二）有助于建立标杆制度，降低现有车型的成本

在进行竞争对手成本分析时，公司利用拆卸分析法提供的对手的详细的优势信息建立自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

（三）对自身产品拆卸后建立成本预测模型

拆卸分析法不仅将竞争对手的产品包括在内，而且本公司的产品也在考虑范围。将本公司的产品拆卸成零部件后，详细统计其模型参数，建立实物成本和制造费用彼此的数量关系，这样，不仅可以预测公司未来新上马车型的费用，而且可用此模型适当推断竞争对手的成本状况。

（四）实地研究获得产品改进新的创意，使价值工程的精髓得以真正体现。

所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。只有通过拆卸本公司和其他公司的产品才能一一进行功能成本比（V=F/C）计算出自己产品和对方公司的价值，寻找出产品改进的创意。拆卸分析法第一次将管理学的很多先进思想运用到战略成本管理实践，为企业从战略的高度提升企业的业绩提供了方法论支持。

三、拆卸分析法在汽车行业中的应用

在汽车行业中，我们结合汽车行业的特点成立了相应的成本管理小组，召集各个部门（研发、设计、财务、采购）的技术骨干对本公司和竞争对手的车身（竞品车身）做了全面和详细的分析，为管理者提供了很好的决策支持。

（一）项目分解的基本步骤

分解的基本步骤：

（二）车身分解项目的具体实施

1、实物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路将整车车身拆卸成若干个分析单元，同时引入价值工程法进行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于车身生产一次投料，可切割部分竞品车身原材料（主要是钢材）送权威机构检验，利用冲压专家合理估算每个冲压钣金件的原材料费用。

（2）辅助材料的功能成本分析

车身的辅料主要是油漆，考虑竞品车身的面积，借助油漆专家的帮助合理推算竞品车身所需要的辅助材料的消耗。

（3）外购件的合理消耗

外购件的项目众多，成本管理小组将外购件细分成协配件、电器件、底盘件、结构件等并作详细的功能成本对比，鉴于篇幅所限，本文仅就电器件做一简要的介绍：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的标识上寻找出主要供应商，召开电器件材料价格询价会议，由大家协同查出电器件的外购价格。

b、电器件功能的分析

电器件的功能是要量化出相应的功能指标，才能客观做到与本公司产品的功能对比。

某电器件功能指标表

在制定功能指标时，企业可根据实际情况增加功能指标的项目和权数，这样反映出来的功能指标会非常接近真实情况。功能指标虽然带有主观的成分，但仍然是获取重要的量化的功能指标的详细手段。

c、电器件的功能成本分析

V=F/C功能评价就是找出实现某一必要功能的最低成本（也称功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者的比值（也称功能价值）和两者的差值（也称节约期望值）。然后，选择价值低，节约期望值大的功能，作为改善的重点对象。

2、制造费用的差异分析

（1）本公司车身的作业成本核算

由于管理会计的使用者不同于财务报表的外部关系人，必须要分工序的向管理者提供车身产品的信息。自2003年东风汽车推行作业成本核算以来，实现了成本管理的突破。过去，技术人员限于专业知识所限，只知道按照工序去思考问题，而财务人员只专注于财务知识很少关心车身的工艺状况，作业成本法作为一项管理会计的新型成本管理方法将技术和财务人员结合起来，在预测公司未来车型和竞品车身时发挥了用武之地。

（2）利用本公司车身产品构筑模型

构筑模型是根据已有的作业成本核算结果使原材料和各工序的费用间建立数量关系，模型预测是合理估算未知车身制造费用的必要过程。

冲压作业部门的制造费用与冲压钣金件的原材料费用之间利用e-views或spss软件进行统计分析：

Y=a+bx

焊接作业部和油漆作业部已经是成型的白车身，可以用比例法将制造费用与整车身辅助材料费用间建立比例关系。

总装作业部（玻璃件、电器件等）利用车身拆卸提供的技术参数（面积、厚度、重量）建立制造费用与内饰件的关系：

C制=a+C1X（x为外购件材料成本）

（3）预测竞品车身的制造费用

模型可用于本公司未来车身的预测，但对于竞品车身的制造费用预测，在对方企业工艺流程、设备状况、员工结构都未知的情况下盲目的用模型去预测竞品车身会导致模型的次优化。最好是实地调查研究并参考数学模型做辅助预测。

如果是上市公司可根据披露的人员状况和固定资产总额以及销售利润率合理的推断竞品车身的制造费用总额，同时实地调查竞品车身的工艺流程获取竞争对手的生产经营状况。

如果是非上市公司，只能以客户或供应商的名义进行现场调查，参考已建立的模型合理预测。

（三）分解项目结果评价

经过拆卸分析法进行分析，东风公司发现了彼此公司的价值差异点，以对方单位的优点作为本公司车身生产的标杆，合理的提出了成本管理建议。

1、提高漆膜的外观质量，保证公司车身从里到外优于竞争对手

东风公司的产品整体质量优于竞争对手，但是外在的美观度却处于劣势，以后还须进一步提高面漆的效果，

2、提升整车的装车效果

提高外观的整固效果。例如，分析电器件中的灯具价值时，对方的价值高于我们20%，通过公式分析，其主要原因是功能指标中的安装紧密性高于我们30%，因此，在今后的灯具开发过程中，可以学习竞品车身的前照灯和前组合信号灯的固定安装方式，减小面差。

3、改进流程和作业，裁减冗员

通过作业的定义、分析、成本化，辨认关键作业，确定最佳盈利点，集中力量进行改进，为降低成本找到突破点。合理降低资源消耗，在以后新开发车型上利用简易模去制造冲压钣金件，合理降低模具成本。此外，按作业定岗定员，裁掉冗员，降低东风公司车身产品的制造费用。

4、设计降成本和采购降成本是今后汽车行业降成本的努力方向

由于汽车行业的特点，产品实物成本占了整车销售收入的80%，研发人员在今后新型车身产品的设计过程中，在满足产品功能的条件下，合理降低采购成本或在满足成本的情况下，进一步提高产品的功能。例如：利用价值工程的思路在未来车型上安装质优价廉的内饰件。在满足产品功能的情况下，完全可用国内的零部件替代国外的产品。

汽车企业管理论文篇(2)

关键词:汽车产业;中国;战略管理

中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)27-0160-01

目前,中国经济发展迅速,企业竞争日趋激烈,汽车产业是中国经济的支柱产业。作为国家发展的战略产业,汽车产业结构却发展的并不完善。而战略管理理论被认为是当今的企业生存发展的重要因素之一。一个企业的高度往往取决于这个企业的战略是否成功。本文试图以战略管理视角分析中国汽车产业存在的问题,并对汽车产业的发展战略进行初步的探讨。

一、战略管理概论

战略管理就是企业确立其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理是企业高层管理人员对本企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。企业要想有规范全面的战略管理过程就必须经过三大阶段:战略分析、战略选择及评价和战略实施及控制:首先,我们在确立企业战略时有个前提就是要明确企业使命。其次,根据分析结果对战略进行探索、制定以及选择。最后,通过具体化的实际行动实现战略及战略目标实施战略并控制。

二、战略管理思想对中国汽车行业的启示

汽车产业作为国家发展的战略产业,在国民经济的发展过程中起着至关重要的作用。未来几年的中国汽车产业还是呈一个增长的态势。目前,中国汽车产品形成了涵盖轿车、货车和客车等多品种、多车型的比较齐全的汽车产品体系。中国是世界上第三大汽车生产国,汽车产业成为中国的支柱产业。但汽车产业却有两点问题:(1)虽然中国汽车企业积极与国外著名的汽车企业集团展开合作,但中国主要的技术却要依赖于合资方,自主创新能力缺失;(2)世界主要的汽车企业集团已经在中国市场开始了全面争夺,而中国汽车企业由于规模小、生产集中程度低、效率低、未充分发挥规模效应、重复建设、产业组织过于分散等弱点很难与国际抗衡。针对现代汽车产业的发展趋势,作者总结以下几点建议,作为对中国汽车产业的发展启示:

1.确立创新发展,坚持自主品牌战略。自主品牌是改革创新的载体,扶持自主品牌可以使企业通过市场规模的扩大获得可再发展,使企业进入良性循环:首先立足中国国情,做大众心目中名牌;其次应对国际竞争形势,做世界知名品牌。采取有效的营销手段的同时也制定社会责任规划,从根本上加强品牌形象的巩固,增强社会对中国自主品牌汽车的信任和认同。中国汽车产业要加强产品创新投入。注重研发和人才,提高国际竞争力。中国已经进入了大众汽车消费,一定要保证汽车消费者能健康、持久享受汽车文明,所以产品创新的方向还要走可持续发展的模式。

2.升级汽车产业结构,提高整体竞争力。汽车工业发展的基本都是走集团化、大批量生产道路。进入21世纪,国际汽车市场竞争加剧。针对中国企业目前情况,我们应该有目的性地推进汽车产业结构的调整和重组,整合发展,扩大企业规模效益,提高竞争力。资源合理配置,避免重复建设,企业可以采取纵向一体化战略,建立相关后备支持产业部门,也可以加强与零部件企业间的合作,形成技术联盟,降低企业的生产成本。

3.加快制定支持汽车产业的信贷业务。随着中国经济的崛起,汽车必然是下一个消费热点,因此我们也应在确保信贷安全的前提下,允许符合条件的企业设立专业服务于汽车销售的非银行金融机构,比如,开展汽车消费信贷、租赁等业务。通过汽车金融业务来引导消费,扩大市场占有率。在借鉴国外经验的基础上,结合中国国情,采取对中国汽车消费信贷持续、健康发展的有益建议。

参考文献:

[1]杨锡怀,冷克平,王江.企业战略管理[M].北京:高等教育出版社,2004:9-14.

[2]国务院发展研究中心产业经济研究部.中国汽车产业发展报告[M].北京:社会科学文献出版社,2009.

汽车企业管理论文篇(3)

关键词：战略成本动因；汽车企业；竞争力

中图分类号：F402　文献标识码：A　文章编号：1006-4311(2012)02-0122-02

0　引言

竞争力是竞争优势在资源市场和产品市场上综合力量的体现。因此，竞争优势是产生竞争力的基础。从不同的竞争力主体考虑，竞争力的可以分为三个层次：企业层次、产业层次和国家层次，各个层次的竞争力的含义是不同的。本文所要讨论的是汽车企业的竞争力，即生产经营各类型汽车产品的企业个体竞争力。

伴随我国经济的平稳发展，近几年我国汽车产业快速发展，2009年以来已经连续两年成为世界第一新车生产和销售国，汽车产业集中度不断提高，产品技术水平明显提升，已经形成了多品种、全系列的整车和零部件生产及配套体系。但是，与我国汽车产业快速发展相比，我国核心骨干汽车企业的综合竞争实力仍然与国外大型汽车企业集团存在较大差距，企业规模和组织结构不合理、自主研发能力薄弱、产品结构单一、可持续发展能力差等问题依然突出。

目前，国内关于汽车产业竞争力评价的研究较多，而针对汽车企业竞争力的评价以及如何在新的竞争环境下进一步提升我国汽车企业竞争优势的研究还比较少。由于单个企业是构成产业的基础，企业综合竞争优势的强弱将直接影响相关产业竞争力的高低，因此，结合汽车产业的特点，有针对性的研究汽车企业竞争力的评价方法及其关键影响因素，对于指导我国汽车企业提升核心竞争力有重要意义，同时，也是保证我国汽车产业可持续发展的重要课题。

本文应用战略成本动因理论研究了新竞争环境下汽车企业竞争力的特点，构建了基于成本动因理论的汽车企业竞争力评价指标体系，通过设计调查问卷并应用AHP方法分析了影响汽车企业核心竞争力的关键因素，为提升我国汽车企业竞争力提供有益指导。

1　战略成本动因理论概述

战略成本动因是影响企业战略管理活动的成本动因，战略成本动因分析是立足于企业长期竞争战略的实现，研究对企业长期竞争战略的成本构成和成本实施具有战略影响的驱动因素。波特将其归类为规模经济、学习曲线、生产能力利用、相互关系、选择时机、自主政策、地理位置和政体等因素月。赖利在波特划分的基础上进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因，其中，结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，通常包括规模效应、整合程度、学习曲线、地理位置等，具有全局性、深远性和不可逆转性等特点；执行性成本动因指的是与企业作业执行程序有关的成本驱动因素，通常包括员工参与、质量管理、生产能力利用率、联系等。

根据战略成本动因理论可知，战略成本动因就是基于战略管理的需要对影响成本的各项关键因素进行分析，并将其贯穿于整个战略管理的全过程，形成企业的竞争优势。主要分析方法是价值链分析、战略定位分析和战略动因分析，其中，战略成本动因分析是战略成本动因理论的基础，主要包括动因描述理论和决策理论。该理论框架的构建也采用了由“选择”到“优化”的逻辑顺序，即首先确定影响企业战略成本结构的重要因素，然后进行战略决策和优化。

2　基于战略成本动因理论的汽车企业竞争力影响因素分析

2.1基于战略成本动因理论的指标体系构建根据成本动因理论和汽车产业的特点，本文结合新竞争环境下汽车企业竞争的特点，将影响汽车企业竞争能力的战略动因分为两层，准则层包含规模效应、纵向整合、技术创新和基本能力等四类指标，子准则层共选择15个指标。

其中：①规模效应是企业参与市场竞争的重要手段，包括企业整体生产规模、核心产品在市场中的表现，规模生产时的质量控制体系和生产能力调整程度等内容，本文通过产量、产品市场占有率、生产质量控制体系和生产能力调整速度等指标反应。②纵向整合主要反应汽车企业与上下游配套企业纵向一体化的程度，包括企业间的技术创新方式、合作模式、交易模式等内容，本文通过纵向一体化程度、互补性、专用性投资金额和交易成本等指标反应。③技术创新是汽车企业吸收、改进和应用新技术，开发新产品的重要手段。随着新材料、新技术的不断出现，通过增强产品研发能力建设、拥有自主品牌、创造性的选择和改进技术对于企业的发展至关重要，本文通过产品更新速度、核心技术研发能力和R&D投入比率等指标反应。④基本能力是企业的基本要素，本文选取人员流动性、企业文化、企业信息化水平和服务柔性等指标。

2.2基于AHP方法的指标体系排序根据建立的指标体系，本文应用AHP方法计算确定各项指标的权重，具体流程如下：

①设计调查问卷、评定标准和评估表格；②建立层次结构模型(见表1)，通过专家打分构造两两判断矩阵，并计算层次单排序(见表2)；本次选取专家20人，其中，5人为系统工程专业背景，1Q人为会计专业背景，5人为企业管理专业背景。共发放问卷25份，回收20份，回收率80％。经过一致性检验，合格问卷为12份，有效率为60％。各有效问卷分别构成了独立的完整的判断矩阵。③计算层次总排序。

2.3关键影响因素分析从准则层指标的排序来看，对企业核心竞争能力影响程度的排序为技术创新>规模效应>纵向整合>基本能力。其中，技术创新能力和企业规模效应对汽车企业核心竞争能力的提升具有深远影响，已经成为当前汽车企业竞争优势的重要体现。

从子准则层指标的排序来看，对企业核心竞争能力具有较大影响的因素中，企业核心技术研发能力(P32)的影响最大，其权重达到O.2312；其次是产品更新速度(P31)，权重为0.1631：第三位是产品市场表现(P12)，权重为O.1201；第四位为纵向一体化程度(P21)，其权重为0.0934。

3　对策与建议

汽车企业只有在其自身的发展中不断形成并提升竞争优势，才能保持持续的稳定发展。从上述分析可以看出，技术创新、规模效应、纵向整合和基本能力等对汽车企业核心竞争力的影响程度不同，本文在前述结论的基础上，有针对性的提出了提高我国汽车企业竞争力的几点建议：

3.1加大研发投入，加强研发中心建设，掌握关键核心技术，提高企业整体研发能力，同时要加强企业研发人员的培训和引进，调动科研人员的积极性和创造性，形成一支强大的科技开发队伍，争取从技术上拉开与其它企业之间的差距。

3.2加快新产品研发进程，不断提升产品等级。随着消费者购买力的不断增强，对汽车产品的评价标准和使用需求也不断发生转变，价格、可靠性和品牌等传统标准在未来消费者决策过程中的影响将大大降低，环保、燃油经济性、安全性、娱乐性、智能化和个性化等特点将日益成为关注的重点，而整合这些技术的中高档汽车将成为未来市场发展的重点。因此，要求汽车企业一方面要加大新产品

的开发力度，建立起科学合理的开发流程，尽可能缩短新产品的开发、设计周期，提高新产品开发数量，另一方面要加大市场调研力度，明确企业的市场定位，加快引入新材料、新技术提升产品等级，以更好的满足消费者对个性化产品的需求。

3.3不断提升企业综合实力，实施以企业能力为基础的重组整合，提升企业规模。汽车产业是资金、技术和劳动密集型产业，规模经济明显，企业集中度偏低在很大程度上导致了规模经济效益低、能源消耗高、研发能力薄弱、无序竞争等问题，而目前我国汽车企业整体规模分散严重，资源配置不合理，规模效应不显著，从而影响了企业的综合竞争力。由于当前我国大型汽车企业集团以国有企业为主，因此，一方面大型汽车企业和自主品牌汽车企业要不断改革内部运营流程，增强企业内部的运营能力，实施以企业能力为基础的兼并重组；另一方面，政府行业主管部门要进一步加强在汽车企业兼并重组中的引导和推动作用，建立并完善以政府为主导的产业退出机制，鼓励和扶持大型骨干汽车企业集团发展，通过税前列支等税制改革推动企业兼并重组。

3.4加快实施以整车企业为核心的-体化供应链协作模式。随着消费者需求、标准法规及环境保护的日益严格，使得整车企业在产品研发、零部件供应、技术创新、销售与售后服务等领域与上下游企业、科研机构之间的合作交流越来越密切，国外整车企业也已经开始通过吸收和利用消费类电子、信息通讯、智能交通、金融服务、新材料产业等领域的创新来提升自身的核心竞争实力。因此，汽车企业应建立新型的产业链协作系统，一方面要积极延伸合作理念，加强与上下游企业之间的合作交流，积极寻找可外包其非核心业务的合作伙伴，共同解决产品开发与技术研发过程中遇到的关键问题，共同分担日益提高的研发成本和风险；另一方面汽车企业应着眼于充分利用其他行业的创新资源，开发跨行业合作平台，实现跨行业合作。

参考文献：

[1]罗元青.产业组织结构与产业竞争力研究

基于汽车产业的实证分析[D].博士学位论文，成都：西南财经大学，2006

[2]于焱，李京文，赵树宽.基于灰色关联分析的汽车产业零部件竞争力评价[J]科学学与科学技术管理，2008，(9)：155-158

[3]王保林.提升我国汽车产业竞争力的政策体系研究[J]中国软科学，2007，(11)：39-48

[4]陈伟，刘秋，刘冬.我国汽车产业国际竞争力分析[J]商业研究,2005，(17)：92-94

[5]徐晓明，傅惠敏，金浩，黎明.我国汽车产业竞争力分析与对策研究[J]2008,37(3)：74-78

[61迈克尔波特.竞争优势[M]北京：华夏出版社，1997：235-242

[7]王培欣.战略成本动因应用分析[J]哈尔滨工业大学学报(社会科学版)，2005,(4)：44-47

汽车企业管理论文篇(4)

[关键词] 专用汽车材料管理； 行业持续发展； 零部件生产； 管理体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 042

[中图分类号] F273 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）04- 0084- 02

近些年，随着市场经济的不断发展，各项市政建设也如火如荼地发展起来，专用汽车的制造也随着基础设施的建设同步发展起来。据粗略的统计显示，当下，专用汽车的产量越来越大，产品的种类也趋向于多元化，总数已经接近5 000多种，主要范围包括城市基础设施建设、环境卫生改造、交通运输发展以及化学工业等多个领域[1]。除此之外，随着产量的增长与选择的多样化，专用汽车的消费群体在汽车的消费观念上已经越来越趋向于理性和科学，绝大多数的消费者还是注重选择一些质量上乘、经久耐用的专用型汽车。作为专用汽车生产厂家来讲，必须要从材料的控制入手，强化和创新管理手段，促进行业不断向前发展。

1 国内外专用汽车材料管理的发展现状

在当下，无论是普通的汽车生产厂家还是专用的汽车生产厂家，为了保证企业的长远发展，都在不同程度上极力推进和改善原材料的供应管理过程，使对材料的控制更加符合企业的长远发展。主要表现在以下几个方面。

1.1 为企业的发展制定可持续的材料供应策略

在这一点上，国外的汽车企业做得比较出色，特别是一些专用的汽车生产企业，通过公开发行环境管理报告，完善了对企业的可持续原材料管理行为，加强了公众的监督力度。譬如，日本的专用汽车制造厂家将他们的原材料管理置身于整个企业的环境管理框架之中，对汽车生产过程中的各个阶段原材料的使用状况进行了统计，并对其中可能对外界环境造成影响的部分进行了控制。从研发开始，到生产运输、再到销售使用，再到最后的报废回收，专用汽车的材料管理链保障了材料管理的可持续发展。

1.2 为企业的发展建立稳定的材料供应体系

当下，一些大型的专用汽车制造厂家在原材料供应管理的过程中建立了一套系统，名为IMDS，也就是国际材料数据系统，这个系统能够很好地利用网络技术，然后要求全世界的专用汽车原材料供应厂商向系统内提交相关的原材料信息，通过这种方式来对原材料以及生产配件进行跟踪[2]。与此同时，为了更好地和原材料供应商进行合作管理，了解材料的具体使用状况，专用汽车制造商为供应商建立了相关的网站。在网站中，任何原材料以及相关的部件的基本情况都需要进行详细的公布。这种双向互通的方式不仅仅节省了时间，更对专用汽车生产厂家的材料供应提供了质量保障。

1.3 尽可能改善服务，延长材料使用寿命

包括国内与国外的专用汽车制造厂商，不断地改善售后服务，提升汽车的使用性能，尽可能地延长各种关键零件的使用寿命，从而提高原材料的使用周期。譬如说很多专用汽车的生产企业在企业内部建立起了一整套的服务体系，这个体系可以有针对性地对汽车的各个零部件的使用状况进行调研，然后对其更换时间进行了较为严苛的设定。这种体系的建立不仅可以节省资源，还可以在很大程度上降低原材料对于环境所造成的不利影响。

2 改善专用汽车材料管理的措施

和普通的汽车生产厂家不同的是，专用汽车的生产企业所面临的消费群体较为单一，而这部分人对于汽车种类的选择面并不宽泛，对于专用汽车的质量要求往往更高。从这个角度考虑，作为专用汽车生产企业来讲，必须要对材料的供应与管理严格把关，特别是在当下，很多西方的先进的汽车生产企业进驻我国，我们需要更为积极主动地向他们学习，改变材料供应管理观念，建立适合自身发展的管理供应模式，促进我国专用汽车生产行业的可持续发展。笔者根据自身多年的原材料管理供应工作经验，认为需要从以下几个方面入手。

2.1 改善管理观念，建立材料管理供应体系

在当下的专用汽车生产竞争环境之中，要想实现对原材料的科学管理，必须要积极地转变思路，将对材料的管理积极地融入整个企业的发展规划之中，要明确环境友好型的材料管理方式会是专用汽车企业一项重要的核心竞争能力。除此之外，我们应该积极与国外专用汽车制造企业合作，从技术层面来提升材料的回收效率以及降低材料生产对于环境的不利影响，努力借鉴国外经验，从我们专用汽车的生产实际出发，在企业内部建立起一整套的原材料管理体系，从材料的生产进行跟踪、控制和评价，确保材料质量符合企业生产的要求。

2.2 有效控制原材料质量

专用汽车生产企业在专用汽车的生产活动中，占据非常重要的角色，正是由于这种角色的确立，有必要在生产的过程中针对材料来建立起稳定有效的原材料供应链条关系，对于材料供应商的管理进行严格的控制与管理。除此之外，生产企业还有必要对分销商的材料回收过程进行规范[3]。我们还需要注意的是，专用汽车和普通汽车不同的是在与其“专用性”，汽车使用过程的专用性也就在一定程度上决定了生产过程、材料选择的专用性，相比较来说，专用汽车对原材料的需求更加专业化和细致化，所以，建立有效的原材料供应体系，强化材料供应的稳定，有非常积极的意义。

2.3 更新生产与服务理念，降低原材料消耗

在生产过程中，积极引进各种新技术，使用熟练的生产工人，提高生产效率，降低材料耗能，是企业内部优化材料管理的方式，从长远的角度来看，专用汽车的生产企业要想获得可持续的发展，在提高自身效益的同时，还必须要从消费者的角度出发，不断提高服务质量，从而尽可能地延长专用汽车的使用周期，降低材料消耗。只有这样，专用汽车生产才会在未来获得持续不断的发展。

3 结 语

近些年来，专用汽车生产企业的蓬勃兴起促进了企业材料供应管理的科学化发展，在当下，专用型的汽车生产企业需要不断改善管理观念，在企业内部建立材料管理供应体系，与供应商合作，有效控制原材料质量，并更新生产服务理念，降低原材料消耗，以此来获得企业的长远发展和整个专用汽车生产行业的可持续进步。

主要参考文献

[1] 陆娟，肖生苓. 基于AHP的汽车制造企业逆向物流合作伙伴选择[J]. 森林工程，2010（2）.

汽车企业管理论文篇(5)

关键词：汽车制造企业；精益物流；信息化管理

中图分类号：TP391 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

随着经济全球化的推进，汽车行业面临着更加严峻的竞争，因此，提高汽车质量，降低成本是汽车企业生存发展的关键。而精益物流信息化管理的出现有效的提高了汽车营销效率，增强了同等产品在市场中的竞争力。

一、精益物流概念

相对于传统物流，精益物流更加侧重于满足顾客需求，精益生产是一种多品种、小批量、高质量的生产模式，精益生产是以市场需求为侧重点，在此基础上衍生出来精益物流概念。通常而言，精益物流从顾客的角度出发，按照整个价值流确定产品生产、供应、配送等各个环节的工作计划，精益物流在整个活动流中秉承着高效、简洁、低能耗的原则，避免了不必要的浪费，例如：避免了库存的浪费以及多余的产品搬运流程，从而改善了企业内部的资源配置，提高了企业的经济效益。

二、汽车制造业企业物流信息化管理存在问题

我国的汽车制造企业起步比较的晚，相应的在物流管理方面存在着较多的问题，从而影响了企业的经济效益，具体分析如下：

1.产业链不均衡

对于汽车制造企业而言，产业链的平衡至关重要，这就需要协调零件生产商的配套能力，并按照生产商的要求进行按需供配。当前我国的部分汽车生产商的物流管理信息化水平较低，尤其是零部件的配送水平存在缺陷，从而只能够依靠库存水平来保证准时供应，增大了库存成本，影响了企业资金流的正常流通，甚至影响了汽车制造企业的其他方面的决策。

2.信息化水平低

汽车制造企业物流管理依赖于信息化的发展，尤其是在当前信息化的时代，任何信息的流通和分享都离不开信息化手段，因此，只有提高物流的信息化水平，才能够保证市场信息的准确性，并协同零部件供应商和第三方物流的关系。但是，在实际的管理之中，很多企业虽然实现了物流信息化的跨越式发展，但是因为没有良好的信息化基础，从而造成了精益物流信息化管理不能够跟上市场发展的脚步，从而造成了管理效果低下。

3.管理水平不足

随着我国经济的发展，汽车行业的需求量快速增长，此外国家的基础建设也为汽车行业的发展提供了良好的发展空间，尤其是高质量高速公路的建设。但是，在我国汽车行业繁荣发展的背后，也应当看到汽车物流管理方面存在着较大的弊端，整体管理水平的低下造成了产业链管理处于粗放的状态，同时市场信息把握不当，物流配送不协调，不能够满足精益化的管理要求，此外我国汽车制造企业物流信息化管理的技术手段落后，相应的人才配备存在较大的缺口，在市场竞争中的劣势越发明显。

4.精益物流信息化管理人才的缺失

人才是支撑起管理模式的关键因素，当前汽车制造企业虽然一直致力于物流信息化管理模式的完善，但是，其企业人才储备满足不了管理需求，尤其是缺乏管理经验和管理理论兼备的综合型人才，很多管理人员虽然具备了较强的管理理论，但是由于对于汽车行业的行情把握不当，不能够科学、全面的协调物流配送工作。而有些管理人员具有丰富的汽车物流工作经验，但是，对于精益物流管理理论的理解不透彻，从而造成管理工作和理论的脱节。汽车制造企业精益物流信息化管理需要高水平的管理团队支撑，尤其是熟悉汽车行业销售、运输、生产等方面的综合型人才，人才的确实也是当前制约企业精益物流信息化管理水平提升的因素之一。

三、汽车制造企业精益物流信息化管理实施对策

在当前的汽车行业发展背景下，提升汽车制造企业的精益物流信息化管理水平是提升企业竞争力和经济效益的关键，下面就如何提升管理水平提出了几点实施对策：

1.构建良好的管理运行模式

企业要保持精益物流的系统性和完整性，构建良好的管理运行模式，同时增强企业各个部门之间的协调工作，在企业内部树立精益物流信息化管理的观念，打造优化的管理团队。此外企业领导要发挥其引导作用，设置相关的管理规定，引导员工遵守精益物流信息化管理流程，并建立相应的考核机制，激发员工的工作热情。

2.供应链的改善

供应链是维持企业正常运转的血脉，因此要改善汽车制造企业的供应链，首先要加强和零部件供应商的关系关系，保证供应充足、及时，尤其是要引进先进的物流技术，缩短订货和收货的时间差，提高供货的精确性，同时严格规范零部件的装卸工作，避免在供应方面出现差错。再者要要加强采购环节的控制，通过员工培训、业务调整等措施来实现企业采购业务一体化，降低库存的挤压。最后要加强和顾客之间的物流管理，为客户提供全面准确的销售材料，并提供市场趋势预测，为精益生产提供动力。

3.秉承零库存的信息化管理

精益物流信息化管理的关键是实现零库存，避免出现额外的资金浪费，保证物流、资金流、设备运行的最优化。因此，汽车制造企业要采用灵活的管理策略，按照订货单进行生产，对于没有客户需求的产品尽量不生产，同时加强产品的市场信息反馈收集，确定订单所需的原材料是否满足需求，并在最短时间内完成原材料配置，最短时间内完成客户交货。这种运行模式是一个整体性、快速性的链条模式，最大限度的发挥信息化的优势。

4.汽车制造企业内部环境的优化

首先是对企业内部的业务进行重组，简化相应的业务流程，优化业务操作资源配置；再者要重新规划物流区域，制定科学的物流图，缩短物流时间和物流距离，提升物流速度；同时要改善企业内部的物流配送设施，增强物流信息化管理的硬件实力；最后是要加强物流管理和其他管理模块的配合，增强企业信息化管理的整体性，实现精益物流的均衡发展。

四、总结

总而言之，随着市场竞争的逐渐加剧，汽车制造企业的物流信息化管理水平也要相应提高，要秉承着可持续发展的原则进行相关的管理工作，不断的完善企业内部存在的不合理因素，实现精益物流信息化管理的最优化。

参考文献：

[1]王勇.精益供应物流在汽车制造企业中的应用研究[J].电子商务，2010（5）.

汽车企业管理论文篇(6)

1以岗位职业能力为基准，整合优化课程设置，制定“2.25+0.75”模式人才培养方案

从实体的角度看，课程的内容是课程计划、课程标准和教材。课程计划依据人才培养方案，人才培养方案通常包括入学要求、学习年限、职业范围、人才规格、工作任务与职业能力标准、课程计划、教学计划、实施条件等要素。汽车营销与服务专业的培养目标是，培养适应经济社会发展需要的，德、智、体、美全面发展，具有一定的机械工程学、管理学、经济学的科学基础；具有汽车营销与服务专业知识和从事汽车销售、汽车使用与维护、汽车配件的营销和管理的能力，能在汽车服务及其相关行业从事汽车销售、汽车维修服务、汽车保险查勘与定损、汽车服务企业经营管理等工作的高技能人才。为了强化行业职业核心能力的培养，我们依据学校的定位目标，同时结合该专业特色需求，对专业课程进行优化整合，制定了“2.25+0.75”模式人才培养方案，即利用2.25年时间在学校修完基本素质模块课程、专业基本能力模块课程、专业岗位能力模块课程、职业能力拓展模块课程、素质拓展课程、部分综合实训课程的学分，用0.75年的时间在企业顶岗实习和做毕业设计（论文），完成大部分的综合实训课程，这种方案的设置既兼顾理论基础知识和技能的学习，同时将顶岗实习时间和做毕业设计（论文）时间连贯起来，有利于学生将理论和技能运用到实践，并得以继续学习和提高。从能力内容的角度，国外高职教育认为教育的最终表现为学习者获得了预期的职业能力，把职业能力划分为专业能力、方法能力和社会能力。专业能力是指具有在专业知识和技能的基础之上，有目的、符合专业要求、按照一定方法独立完成任务、解决问题和评价结果的热情和能力；方法能力是指个人对在家庭、职业和公共生活中的发展机遇、要求和限制做出解释、思考和评判并开发智力、设计发展道路的能力和愿望；社会能力是处理社会关系、与他人最佳相处和相互理解的能力。拉尔夫•泰勒把课程划分为目标、内容、组织和评价4个基本问题，现代课程理论就是关于课程目标的确立、课程内容的选择与组织，以及评价目标达成程度的学问。课程体系是育人活动的指导思想，是培养目标的具体化和依托。基于能力本位的教育观，我们力争构建实用的、系统的专业课程体系，强化对职业能力的培养，包括专业能力、方法能力和社会能力，强调职业或岗位所需能力的确定、学习和运用，以达到具体职业的从业能力要求。依据人才培养方案，汽车营销与服务专业的课程设置，包括基本素质模块课程、专业基本能力模块课程、专业岗位能力模块课程、职业技术能力拓展模块课程、素质拓展模块课程、综合实训模块课程6个部分。（1）基本素质课程模块。有必修的思想品德、思想概论、大学英语、体育、法律基础、大学生心理健康、军事理论等，主要培养学生思想品德修养。（2）专业基本能力模块。课程包括应用文写作、高等数学、计算机应用、基础机械识图、汽车机械基础、汽车理论、汽车发动机原理、汽车构造与维修、消费者心理学、市场营销、经济学概论等等，此部分课程是本专业的学生从事本行业必备的理论和技术基础课程，是实践教学的基石。（3）专业岗位能力模块。课程主要有汽车及配件营销、汽车销售实务、汽车服务企业经营管理、汽车检测与维修技术、汽车售后服务实务、汽车市场调查与销售策划、汽车保险与理赔、二手车鉴定与评估等、汽车车身修复与美容、广告实务，此模块课程主要培养学生的职业岗位能力。（4）职业技术能力拓展模块。课程是校企合作定向班课程，本专业依托与一汽丰田、东风雪铁龙/标致、长安福特、一汽大众-奥迪等知名汽车制造厂商和一些国内中高端品牌集团化企业已开展的校企合作为项目基础，创新工学结合人才培养新模式，此部分课程的设置主要是加强学生的岗位职业技术能力，学生可以熟悉企业的具体岗位工作。（5）素质拓展模块。课程是人文社科类和艺体生活类、军事训练课程，主要是培养学生的人文修养和艺术素养，提升学生职业和生活品质。（6）综合实训模块。课程是集中性实践教学环节，包括汽车构造拆装实训、汽车二级维护实训、专业综合技能实训与考证、顶岗实习、毕业设计（论文）等，此部分课程群的设置，构建一个具有实用价值的实践教学体系，将学生所学知识和实践相结合，加强实践训练，达到学以致用的目的。专业基本能力模块课程、专业岗位能力模块课程、职业能力拓展模块课程相应地培养学生的专业能力，基本素质模块课程、素质拓展模块课程、综合实训模块课程也相应地培养学生的自我管理、人际沟通、组织协调、主人公意识等方法能力和社会能力。

2优化整合专业理论课程教学内容，加强核心课程的改革力度

以能力为本位的教学，强调按照从事某项职业所需要的职业核心能力设置相关课程和组织教学。

2.1优化整合专业课程教学内容，突出专业特点

汽车营销与服务是一门实践性很强的专业，在做教学计划时，应优化课程内容，以实现学生在知识、能力和素质上协调发展，适应汽车服务业人才市场的需求，课程内容的整合优化是完成教学目标和进行教学改革的重要体现，要求教师在认真深入分析教材内容的基础上，提炼出本课程的重难点，及时调整、完善、补充相关内容，紧跟汽车行业发展脚步，增加汽车服务新理念、汽车新技术、汽车诊断新方法、汽车维修新工艺的介绍，引入汽车服务营销理念，强化汽车服务生产管理意识，使教材内容与职业实际、行业发展、技术发展等紧密结合，促进学生掌握一定基础知识，并形成本专业的知识结构，具体做法包括：精简内容，突出专业基础知识、核心知识；合理调整原有知识的组织形式，使之系统化、结构化、层次化；在具体教学过程中，依据教学实际，对教学内容重新取舍、补充、组织编排乃至重新开发。在教学过程中采用启发式、案例式、讨论式、模拟演练、实际操作等教学方法，充分调动学生主动性，使之积极思考，勤于动手，从而提高学习训练效果。

2.2进行专业核心课程的改革，巩固专业基础

通过对行业、企业、学生、教师、学校等全面的专业调研，确立培养目标，按照“就业岗位-工作能力-核心课程”的结构模式，确定专业核心课程目标，明确专业核心课程在培养学生就业主要岗位（群）所需的专业核心知识、专业核心能力中的作用（表1）。核心课程确定后，要求该专业教研室根据产业动态、行业发展、企业需要、专业发展，进行切实有效的课程改革，针对专业所有核心课程的教学内容、教学方式、考核方式进行综合改革。教学内容改革，要求根据职业岗位要求编写教材内容，重新进行教学设计，重新设计教学环节，突出课程特色，体现行业、企业技术服务最新成果，着重能力训练。教学方式改革，要求以学时为单位，以知识、能力为依托，安排恰当的教学手段；以课程定位和性质为依据，以学生主动学习为导向，设计合理的教学方式。课程考核以能力测试为中心，以实践能力考核为主线，丰富考核方式。

2.3构建系统的专业实践教学体系，注重工作本位学习

汽车企业管理论文篇(7)

关键词：新能源汽车行业 丰田生产方式 创新 改进建议

一、引言

我国汽车市场自2009年开始进入高速发展时期，庞大的汽车市场规模带来的是较为严重的环境污染和我各类社会公共服务问题。因此，政府大力推进新能源汽车的发展，以减轻汽车对环境的污染和社会的压力。而TPS的精益生产的核心管理思想符合我国当下对新能源汽车行业发展的整体要求，更是现阶段我国每个新能源汽车企业不懈追求的目标。本文以新能源汽车产品为主要研究对象，对我国新能源汽车企业如何深入推进TPS进行分析研究。

二、新能源汽车企业推行TPS的重要性

改革开放之后，国内部分制造业领域的优秀企业，尤其是汽车生产制造企业开始推行“TPS”，该生产方式在国内的运用具有以下优势：

第一，可以帮助我国新能源汽车企业树立高品质形象。以该生产方式生产的产品凭借零缺陷、高品质、高可靠性的特点闻名世界，高质量的产品或服务是中国新能源汽车企业树立良好形象的基础和关键。

第二，有利于企业降低成本、提高反应速度、增加现金流量。在行业竞争和产品趋于同质化的今天，提高市场反应速度，提高订单准时交付率，增加现金流量等也是至关重要的。

第三，促进企业和社会降低资源消耗。TPS新能源汽车企业的推行可以有助于建立节约型汽车企业，通过精益生产，对个流程进行优化，降低资源消耗量，提高生产效率与产品质量。

三、我国新能源汽车企业推行TPS所面临的问题

1. JIT实施困难。目前，我国新能源汽车企业在JIT的运用方面面临着较多的局限于局部、脱离员工而孤立存在的问题，而TPS的开发是企业整体的、长期的行为，更是全员从思想到行为上形成共识并付诸实践。

2.质量管理孤立。我国大多数制造类企业虽设有专门的质量管理部门，但企业的质量管理形式相对独立，不能对企业的生产过程起到足够的监督。

3.孤岛现象严重。我国许多制造企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究等都按职能部门划分，甚至各自成立专门的独立领导机构，并不能集成一体，形成了很难取得企业整体化效益并阻碍企业发展的职能孤岛。

四、中国新能源汽车企业推行TPS实施方案

从宏观角度看，我国新能源汽车企业长期发展的战略定位要将推行TPS与企业战略目标相结合，要制订长远的精益发展规划。具体实施步骤可分为四步：

第一步：建设精益工厂。这是TPS发展的起始和必然阶段。要从现场生产管理入手，实现生产过程精益化，将生产方式转变为需求拉动式，实施生产流程再造。

第二步：构建精益企业。将TPS的理念运用到企业的所有部门。深化企业内部改革，完善现有流程，结合TPS与自身实际情况不断进行创新，逐步建设企业自身特有生产方式和企业文化。

第三步：完善精益供应链。供应链上各企业之间为取得市场利益而结成战略联盟，用最低的成本、最快的速度、最好的质量、最优质的服务赢得市场。

第四步：参与精益社会构建。从某种意义上说，TPS已不单纯是生产模式，而发展成为一种管理哲学、理念，它必将作为一个优秀的文化被传承和发扬，对社会、经济产生深远的影响，高度精益化必将成为社会发展的方向。

从微观角度看，我国新能源汽车企业要想成功推行TPS，还要做以下努力：

第一，从企业高层至基层员工应全方位了解TPS，充分利用培训的契机，主张在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法 ，打开推行TPS的突破口。

第二，公司的高层管理者先制定详细整体发展规划和具体推行方案，然后先在试点部门选择示范区域，按照方案进行逐步推行TPS。

第三，推行TPS绝不要机械地照搬照抄，应从自身实情出发，认清自己现在管理水平和发展目标，创造适于本企业的生产方式。

五、结论

我国新能源汽车行业发展尚处于起步与快速发展的初期阶段，企业在产品的研发与生产环节面临着众多亟待解决的问题。我国新能源汽车企业在学习和实践TPS的过程中，应该从全局出发，不断创新生产与管理方式，逐步将TPS推行至整个企业甚至是生产新能源汽车的整个供应链，最后实现自身特有的TPS，从而获得独特且持久的竞争优势。

参考文献

[1]王宏亮，黄志刚.丰田生产方式的特点及其应用分析[J].物流技术与应用，2007（2）：7-10

[2]齐二石.丰田生产方式及其在中国的应用分析[J].工业工程与管理，1997（4）

[3]王萍.实施丰田生产方式打造中国制造的核心竞争力[J].专家解读