人力资源管理论文篇(1)

关键词：人力资源管理实践教学改革

自从彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首次提出“人力资源”的概念,半个世纪以来，人力资源管理走过了事务性管理、分析服务管理和战略性管理三个阶段。人力资源管理的专业教育几乎与现代人力资源管理的实践同时起步，经过50年的发展,国外大学人力资源管理专业已日趋成熟，国内的人力资源管理专业也从“劳动经济学”和“劳动人事管理”专业脱胎换骨，成为高校专业发展的一个新方向。截至目前，全国已有150多所高校开设了人力资源管理本科专业。随着社会对人力资源管理专业毕业生需求的迅速增长,作为培养复合型和应用型人才的重要途径，人力资源管理专业实践教学体系的研究也因此受到相关各方的关注。

一、人力资源管理专业实践教学研究的意义

现代意义上的人力资源管理专业教育在我国不过20年的历史，至今尚未形成相对完善的专业教学模式。随着经济的发展和对外开放力度的加大，我国目前重理论轻实践的人才培养模式正面临着严峻挑战，培养复合型人才和应用型人才的社会需求向现行的高等教育体制提出了迫切的要求。而实践教学正是摆脱高等教育困境的有效途径，它通过提供现实与仿真的实践平台，使学生能够在加深理论知识理解的同时,提高独立思考、独立研究和独立探索问题的能力,进而获得一定的专业技能和创新能力。

对学生而言，加强实践教学，不仅能够使其更深刻、更具体地掌握人力资源管理的知识与技能,而且能够全面地提升学生解决问题、人际交往以及协同工作的能力，弥补他们工作经验不足的缺陷，增强其社会适应力与职场竞争力。

对教师而言，实践教学的研究能够优化人力资源管理专业的学科建设，丰富教学内容和手段，铺设一条教与学、学与用、理论联系实际的有效路径，提高教学质量，改善教学效果，同时还能促使教师走出课堂，了解实际工作中的具体问题，提高自身的素养。

对专业本身而言，人力资源管理是一门由理论知识和实务技术两大模块构成的应用性学科，专业的性质就要求突出实践教学。加强人力资源管理的实践教学可以积累有价值的实证数据和资料，改善目前教学中联系实际情况不够、没有形成有中国特色的内容体系、实用性较差等缺陷，推动“舶来”的人力资源管理理论本土化。

二、国内外人力资源管理专业实践教学的研究现状

近些年，国外人力资源管理专业的实践教学得到了前所未有的发展。美国大学管理类的专业一般都有600～1300小时不等的社会实践要求，在人员测评与甄选、面试、培训等环节上均有模拟演练与实习。授课形式也多种多样，通常采用演讲课、讨论课、辅导课、实验课、个案研究、情景模拟、项目研究、角色扮演等课型，还有以学生为本的科研活动，通过导师耐心指导、同学密切协作,使学生的团队精神、创新意识和动手能力都得到培养和锻炼。教师使用的教学工具比较丰富，录像机、录音机、投影仪、电讯网络等现代教学工具十分普遍。在英国，各种授课形式均非常普及，由于信息的社会化程度高，人力资源专业的学生可以获得较多的实习职位和实践机会，实习多采用分散、自主联系形式，实习内容有别于集体安排，突出个性特征。

目前我国人力资源管理专业的建设已进入有组织的自觉发展阶段，实践教学环节的研究和探索正在丰富、扩展着高等教育的方法体系。从现有的研究来看，主要聚焦在人力资源管理专业实践教学的必要性、实践教学的体系构成、实践教学的方法探讨、实践平台的构建四个方面。

关于实践教学的必要性，学者们围绕人才发展要求、学科性质和传统教学模式弊端做了比较充分论述并达成共识。

对实践教学的体系构成，一般认为包括案例、实验教学、课程设计、社会实践与实习等环节。陈锦坤、孙正国指出，完整的实践教学体系应包括实践教学形式、地点、时间诸项，就形式而言，有课程实验、课程教学实习、专业实践、实训和生产实习、毕业设计以及社会实践、咨询服务等；南志珍总结了国家教育部批准的高职高专人力资源管理专业示范试点山西经济管理干部学院在实践教学环节的做法，将实践教学分为认识实习、课程实习、综合实习三部分构成的完整体系，其中实践教学学时数占专业总时的40％；侯箴则提出人力资源管理专业课程实验教学体系应设计为课程、案例、软件三大模块。在实践教学体系的研究中，社会实践与实习环节是探讨的热点。

实践教学方法的研究成果相对丰富一些。王贵军在总结了自己的教学经验后认为，案例讨论与分析、情景演示与模拟、文献检索与论文撰写、社会调查、方案设计、视频播放与专题讲座、网上自学与网际互动、学长回校经验交流、学生自行讲课、人力资源协会活动、游戏活动、参观考察等都是很好的教学方法。案例讨论与分析具有操作简便、成本低、学生参与性高、教学效果好的特点，是教学中最常用也最易用的方法。他还指出，由教师带领学生共同组成课题攻关组、开展社会调查实践、组织学生暑期社会考察和“三下乡”活动等也值得尝试；萨茹拉提出了开设“实践课堂”来培养大学生就业能力的建议，其中的“实践课堂”包括情景模拟、小组讨论、小组课外活动、与成功人士座谈、社会实践等；刘艳深入剖析了情景模拟教学的理论依据和具体特征，并对情景模拟教学基本流程进行了阐述；黄昱方则对人力资源实验课程的目的、特点以及具体的课程设计做了探讨。

实践平台的构建是近几年来人力资源管理专业实践教学研究的一大亮点，不仅研究者较多，而且还有山西经济管理干部学院以人才市场、人才评荐中心作为实训基地的典范。王贵军具体分析了人力资源管理实训室和校外实训基地的建设问题，并指出在人才交流中心建立实训基地效果比较好；陈锦坤、孙正国研究了实践教学资源的优化配置；尤其值得一提的是，从2003年以来，历届“中国人力资源教学与实践研究会”都高度重视体验式教学、实践基地与专业实验室建设等实践环节的研究，并一再强调，加强实践教育十分迫切与必要。山西经济管理干部学院已先后建成了心理技能实验室、员工招聘实验室、脑像实验室、人力资源实战演练室、workshop实验室、模拟企业人力资源部的仿真实验室，走到了实践教学的前列。

虽然高等教育工作者已经普遍认识到了实践教学体系改革的必要性，但是无论在理论探讨方面，还是实践应用方面，现有的尝试都没有突破性的进展。从体系完整性的角度来看，现有文献的研究是支离的、局部的，在困扰人力资源管理专业发展的实战型教材、实践创新、产学研结合等方面少有作为；从方法论的角度而言，现有文献多是思路性、概括性、规范性的表述，缺乏实证调研和数据支撑；从运用价值来看，现有研究更多停留在构想阶段，迫切需要开发有效的实施手段与实用的操作流程。因此，探索适合人力资源管理特点和我国实际的实践教学体系仍是任重道远。

三、人力资源管理专业实践教学的改革

1．转变教育观念。人力资源管理专业实践教学的改革必须首先转变教育思想和教育观念，以培养“厚基础、宽口径、强能力”的高素质、创新型复合人才为指导思想，以学生为主体，逐步实现由专业对口教育向基本素质教育、由知识传授为主向能力培养为主、由注重共性教育向强调个性教育、由重视理论的系统性向倡导应用的综合性转变。

2.优化整合现有实践教学体系。以创新实践为导向，系统全面地设计实践教学的计划、方案、实务教材、实例、模拟教学模式、课程设计、毕业设计、实习和实验教学等。尤其是实战型系列教材的建设方面，应该通过企业现场调研或企业课题的研究，结合我国国情与企事业单位的人力资源管理现状，组织有经验的专业教师编写人力资源管理实务教材、教学案例集等，以改变现有教材脱离实际、缺乏特色的弊病。

3.改革实践教学方法，强调仿真性和互动性。案例教学既应该注重人力资源管理举措的本土文化背景，又应该兼顾人力资源管理技术发展的国际化趋势；情景模拟教学可以与实验室的建设结合起来，在人员招聘、培训与开发、薪酬管理、人员测评等课程的学习中，充分、合理地利用可能的教学资源、改善情景模拟教学的效果；同时，应该改革实验室管理的方法，加强实验队伍建设，建立实验技术人员的学习培训机制，从实验课程体系、教学内容、教学方法和教学手段上突破传统的模式，按照学生能力形成的规律，通过“知识的掌握与深化——基本实验能力的形成——创新精神的培养”来逐步实现由理论到实际的过渡，促进学生知识、能力、情感、素质的协调发展；此外，对现有的课程设计和毕业设计模式进行改革，增加人力资源管理专业的主干课程（如绩效评估、薪酬管理、职业生涯管理等）的课程设计学时，拓宽设计的内容，适当地制定一些激励学生参与设计的措施，使得学生由“被动应付”转变为“主动参与”；毕业设计则尽可能结合学生实习的单位或教师主持的课题，做到“真题真做”，锻炼学生解决实际问题的能力。

4.创新实践教学平台。在实际教学中，这部分工作的难点是如何选择恰当的校外实习基地与学生的课程学习对接，使得学生能够在专业理论教学结束后、课程或毕业设计之前，及时进入实习基地的人力资源管理部门，全方位地感知人力资源管理的实务。在这方面，我校人力资源管理系尝试与企事业单位、科研机构的人力资源管理部门共同建立了人力资源管理专业专家委员会，在承诺为委员会成员提供咨询、培训和毕业生优选等服务的基础上，与其签署构建实践平台的协议。这样，就可以在约定的时间内到相关的企事业单位进行参观、见习等实习活动，保障实践教学地顺利推进；而且还可以在课程的理论教学中随时聘请相关单位的人力资源主管进行专题演讲、座谈、答疑、研讨或针对性的实践活动，保持学生与社会专业人士之间交流，随时掌握行业动态。这一做法目前已初见成效，可以作为人力资源管理专业实践教学改革的有益经验加以推广。

参考文献

人力资源管理论文篇(2)

人力资源管理的目的在于发挥人力作用，体现人力资源价值。21世纪所有企事业单位都要意识到人力资源的重要性，要重视对人才创造性的培养，利用激励机制来有效提高人力资源素质，使其能完全胜任岗位工作，确保企事业单位生产经营活动的顺利开展。

2事业单位人力资源管理运用到的激励机制理论

随着激励机制在人力资源管理中应用的不断深化，相关学者对激励机制理论的研究也越来越深入，并且取得了丰硕的研究成果，为事业单位管理工作的开展奠定了坚实的理论基础。研究得出的激励机制理论有很多种，研究方法和研究目的不同，最终得到的研究结果也不同。激励机制研究理论可分为内容型理论、过程型理论、行为改造型理论和综合型理论。不论哪一种理论，其在应用实践过程中都离不开员工。即任意一种激励机制理论的应用都要以单位员工为基础，将员工作为激励对象，通过提高报酬、增长预期等方式来激励员工，达到提高员工工作积极性，激发员工工作兴趣的目的。

3激励机制的创新与完善

不论是实际的经济奖励，还是社会地位及职位的提升，激励机制的立足点都是满足员工的个人需求。在新时期，事业单位必须建立更加完善的激励机制，利用激励机制来带动员工工作积极性。员工激励机制的建立可从以下几个方面入手。

3.1建立“以人为本、追求卓越”的事业单位文化

优秀的事业单位文化所带来的满足感、成就感和荣誉感，会让员工的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。“以人为本”的管理理念是，当事业单位满足了员工各种需求的时候，如工作环境、薪酬、尊重等，员工的工作效率、创造力将会极大地提升，就可以为事业单位的发展做出更多贡献。因此，事业单位必须要努力维护和改善单位与员工的关系，促进普通员工和管理层的沟通。同时，还要营造出一种以民主为特征的决策环境，重视员工的智慧吸收，使员工通过自身能力的展示参与到单位管理决策中，使其能充分感受到自我实现的喜悦，感受到事业单位对其员工能力的尊重，同时也让员工认识到自己在单位的重要性，不断增强员工的归属感。

3.2建立“体现贡献、评优表彰”的绩效管理体系

一个好的绩效管理体系，应包括科学的考核指标、合理的考核标准、以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。在制度运行中必须要强调适度原则：一是考核标准不能定得太高，以员工经过努力均能达到为准；二是不能强制规定淘汰比例，全部达标就不用淘汰。

3.3建立“公平竞争、择优培训”的培训制度

事业单位人才的开发、发展和完善，根本途径在于教育培训。一是在培训内容的设计上，既要考虑岗位需求、单位未来发展方向、行业发展趋势等因素，也要充分尊重员工的自主选择权，允许员工根据自身发展意愿确定培训内容。二是在培训机会的分配上，要防止把培训作为福利和待遇的倾向，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会。

3.4建立“发挥潜能、共同发展”的职业规划制度

目前国内不少事业单位都不注重员工的职业生涯规划。事实上，很多员工在一个岗位甚至多个岗位工作、培训后，会表现出其性格、能力甚至人际关系的优劣，如果此时事业单位能够通过专业的规划师对其未来工作生涯进行专业引导，相信一定能更好地激发员工的工作潜能。这项工作表面看起来是多余的人力成本投入，但从长远来看，却是一项有回报的投资项目。

4结束语

人力资源管理论文篇(3)

【关键词】中小企业人力资源管理现状对策1

【Abstract】ThisarticledescribestheimplicationofHumanResourceManagementanditsimportantstatusinmanagingmodernmediumandsmallenterprise.ItanalyzestheactualityofHumanResourceManagementinmediumandsmallenterpriseinourcountry,andputsforwardtheexistedproblemsandmistakes.Thisarticlealsodiscussesfollowingtheinternationaltrendinneweconomies,andtakingseveralactivecountermeasurestoacceleratetheHumanResourceManagementinmediumandsmallenterprise.

【Keywords】Mediumandsmallenterprise;HumanResourceManagement;actuality;countermeasure

【文献综述】

一、研究目的和意义

现代管理已经进入了一个以人为本的管理新时代,管理科学已经向着管理艺术方面发展。人力资源管理将用远景、授权、宽容、沟通等手段让员工满意,给员工一种信任,实行员工自我管理。进入21世纪,企业间的竞争会越来越激烈,竞争的核心是人才的竞争。随着未来企业组织越来越网络化、扁平化、多元化和全球化,未来企业人力资源管理也必将在管理目标、管理理念和管理方式等方面发生新的变化。

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。当前，由于传统计划经济形成的管理模式的影响和轻程序、轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在中小企业中依然很普遍。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。

随着我国市场经济体制的推进和完善，中国的成功入世，面对激烈的企业竞争和人才竞争，占我国全部企业48.5%的资产，承担69.7％的就业岗位的中小企业，如何更好地规范人力资源管理（HumanResourceManagement.简称HRM）。这是值得关注的问题。中小企业与大企业相比，中小企业的优势在于市场承受能力强、活力充沛、适应性强、灵活性高；但同时中小企业存在规模小，资源拥有量有限，特别是专业技术人员少，企业经营者的管理素质和企业员工文化知识水平不高等劣势。因此，中小企业的人力资源管理有其自身的特殊性。笔者从中小企业自身的特点出发，探讨符合中小企业人力资源管理的对策，以便充分挖掘企业员工的潜力，提高他们对企业的认同感和责任感，只有这样才能使中小企业拥有不断创新的活力，保证其在研发、生产、营销等方面具有一定的领先地位，最终赢得市场的认可。

二、研究背景

人力资源管理是20世纪70年代才开始被广泛使用的名称,它是把人力看作为企业增加价值的重要资源的一门学科。人力资源管理的理论发展于西方发达国家，它是现代社会化大生产的发展和市场经济高度发达的产物。在这些理论的推动下，发达国家人力资源管理在实践上也突飞猛进，其在管理中的地位日益上升。这是世界各国一个共同的发展趋势。

目前，西方各国的中小企业人力资源管理已进入了对人本管理的阶段，即在确立“以人为中心”基础上，通过对人才的选拔，职工培训，工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力，它们的管理特点主要表现在：（1）制订规范化、定量化的绩效评估标准，优化配置人才。（2）进行系统化、连续性的职业培训，提高员工业务素质。（3）建立有效的激励机制，挖掘人的潜能。西方中小企业在激励方面采用的方式有带薪休假，分配股权，树立典范，给予终生荣誉等。（4）吸引员工参与企业管理，发挥人的积极性和创造性。（5）采取灵活的管理方式，鼓励员工参股。

在我国引入人力资源管理方法的时间较短,但目前已成为企业成功运作的核心竞争力。21世纪最大的资源是人力资源,对人力资源的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源,合理、科学地管理人力资源,充分调动企业员工的积极性和创造性,使事得其人,人尽其才,才尽其用,才能更有效地实现企业的战略目标。随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧,企业人力资源管理面对现实的挑战必然要发生相应的变化,呈现出许多新的发展趋势。

随着中国加入WTO,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。在知识经济发展的今天，企业的管理者开始意识到人是公司最重要的资源，招聘到人才、激励好人才，将会给企业带来巨大的财富。人力资源管理在企业中地位越来越重要!人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。如何寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为中小企业面临的重要课题。

三、本文的主要观点、研究方法及创新之处

本文论述了人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位。（1）环境激烈变化需要加强人力资源管理；（2）人力资源竞争力是企业的核心竞争力；（3）人力资源战略是企业战略成功实施的保障。

分析了我国中小企业人力资源管理的现状：人力资源整体素质不高、结构不合理、人才流失严重。指出了人力资源管理存在的主要问题：中小企业规模小、资金少、人数少、地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位等自身特点限制人力资源管理发展。同时中小企业对员工的管理模式如：聘用与人员变更机制、绩效评估与报酬管理制度、中小企业的约束机制和工作环境的不合理产生对人力资源活动的限制。

针对这些问题提出中小企业实施有效的人力资源管理的对策。1.建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队。2.制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划。3.建立多样化的激励机制。4.建立完善的绩效评估和约束机制。5.建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间。6.加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境。

通过书本，网络，期刊杂志上的资料，对人力资源管理在中小企业的重要地位，以及对于中小企业中的人力资源现状进行了总结归纳，并从中小企业自身特色的角度出发通过理论研究，指出符合我国中小企业人力资源管理的对策。

本文从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑:1.属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。2.属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

中小企业要走一条符合自身特色的人力资源管理之路,提高企业的核心占战斗力,更好的实现企业的战略目标。我国的中小企业人力资源管理还有很大的发展空间。通过这次研究使我对人力资源管理有了更深层次的认识。

【正文】

一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。[1]

人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来,历经半个多世纪的发展,其功能经历了上升的过程,人力资源管理对中小企业发展极为重要。

中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家,占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。但是长期以来,小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全,相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式,缺乏对市场的适应和把握能力,生产的盲目性很大;加之人员文化素质低,技术人员和管理人员缺乏,很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业,产品往往不具备竞争力。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。

（一）环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理。

加入WTO、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。

（二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力

所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入WTO,中小企业面临更多的机遇和挑战,可以直接参与国际竞争,而国际产品也进入国内市场,能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要

(三)人力资源战略是企业战略成功实施的保障

企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。

二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

pp我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

（一）我国中小企业人力资源的现状

据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。[2]

、结构不合理

企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。[3]

、人才流失严重

人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

企业要构建一个人情味浓的集体，做到关心人、爱护人、理解人、尊重人，倡导团结、向上、拼搏的团队精神，努力营造一个良好的工作环境，使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快，对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会，倾听他们的意见，向管理层反映员工所关心的问题，企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围，使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。

（二）中小企业人力资源管理的主要问题

目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

（1）中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

（2）资金相对较少、市场地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位，这都制约着人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

拿中小企业人员培训来说，企业开展培训面临的主要困难调查结果表明，中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难，排在首位的是经费不足，约占被调查企业的57.7％，其次是任务紧和缺乏培训力量，分别占53.9％和43.6％。中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划，人才得不到发掘，尤其是企业家的培育缓慢。

、中小企业对员工的管理模式不合理产生的人力资源活动的限制

（1）聘用与人员变更机制

很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人事变更原则时不尽合理,其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使人力资源部门在某种意义上，成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业，往往随便安排一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说，目前中国尚没有一批现代的“人力资源部”经理人才队伍。

（2）绩效评估与报酬管理制度

我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。

（3）中小企业的约束机制和工作环境

在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。

人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的，具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理，因此，通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。应此必须根据中小企业自身的特色，针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。

三、中小企业实施有效的人力资源管理的对策

面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑：（1）属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。（2）属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

（一）建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队

对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写统一的申请表,参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。

建造优质的人力团队，可从选才、留才和育才渐次入手。[4]

、选才--在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要

台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。

、留才--选合适的人才，并让他们安心地为公司努力

选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：

（1）财务的保障及可能的成长空间

透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。

（2）被肯定及对工作成就感的心理满足

如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。

（3）事业发展机会

组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。

（4）建造享受工作乐趣的环境

组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。

、育才--人力的训练及发展

竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。

（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划

人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。

为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。

（三）建立多样化的激励机制

完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。

此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。

（四）建立完善的绩效评估和约束机制

建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

p针对中小企业,尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象,采取相应的措施,防止越级行权、多头领导现象的发生,并使组织的稽查制度不流于形式,必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化,严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。

p（五）建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间

pp1、企业只有建立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。

组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。

、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。

创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。

、为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。

早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。

要合理的吸引、留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。

（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境

不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗？这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。

每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一,也是企业获得竞争优势的基础。因此,每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,同时“以人为本”,树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想,使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

总结：在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争

注释：

[1]赵景华.人力资源管理.山东人民出版社[M].2001年1月第一版p25页

[2][3]周云璧.p我国中小企业人力资源现状与存在的问题[J].职业技术教育2001,

24页

[4]万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3,39页

【参考文献】

1、长城企业战略研究所.现代企业人力资源管理[J].企业研究报告.2000.6

2、戴维?贝赞可、马克?尚利.公司战略经济学[M].北京:北京大学出版社.1999

3、企业激励八法[J].企业改革与管理.2000

4、刘昕译.人力资源管理－赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社.p2001

5、吴唐青.MBA典型案例评析[M].安徽人民出版社.2000

6、赵景华.人力资源管理[M].山东人民出版社p.2001.1

7、万瑞嘉华经济研究中心.中小企业人力资源战略[M].广东经济出版社.2002.3

8、徐二明、孙健敏.人力资源开发与管理[M].中国人民大学出版社.1999

9、尹效华.人力资源管理:国企改革的突破[J]郑州大学学报.2001第一期

10、吴敬琏.促进改革大力发展中小企业[M].求是出版社.1999,(1)

11、刘昊.“中小企业应加强人力资源管理建设”[J].甘肃行政学院学报2002,(3)

12、姚远.知识经济下中小企业人力资源管理探讨[J]郑州航空工业管理学院学报.2002,(3)

参考网站：

湘潭大学图书馆

人力资源管理论文篇(4)

摘 要：薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,对企业的竞争能力有巨大 影响 。我国加入WTO后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业 发展 。本文通过对薪酬管理基本 理论 的解析， 分析 了我国企业薪酬管理中存在的 问题 及原因，针对这些问题提出了相关对策。 论文关键词：薪酬管理 平均主义 福利 一、薪酬管理基本理论解析 （一）薪酬的概念和 内容 薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。 （二）薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。 第一，确定薪酬管理目标 根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。 第二，选择薪酬政策 薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。 第三，制定薪酬计划 薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。 第四，调整薪酬结构 薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。 （三）薪酬管理的影响因素 第一，外在环境因素(external environment factors )。包括政府政令，经济， 社会 ，工会，劳动市场，生活水平等。 第二，组织内在因素(organization internal factors )。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。 第三，个人因素(individual factors )。包括年资，绩效，经验， 教育 程度，发展潜力，个人能力等。 二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题 20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入 中国 ，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制

人力资源管理论文篇(5)

［关键词］人力资源；激励因素；保健因素；心力交瘁

随着企业评估从经营成果等硬性指标向领导者素质和吸引、培养、留住优秀人才的能力等软性指标的转移，有人预测人力资源管理的指标将被认为是经营状态的终极目标，激励问题越来越成为组织个体经营管理中的核心。

本文且以华北R电台为例，对此进行个案分析。

R台是继广东珠江电台诞生后在我国成立的第一批直播广播电台之一。1992年开台初始，全台员工挤在一间办公室里工作，月薪只有150元，但工作热情十足。仅以一例为证，在没有任何行政命令的情况下，R台全台员工自觉自愿地在下班后留下来，等待了两小时，只为搬运新添置的办公桌椅。开台一年后，平均年龄只有25岁、不足20人的R台，取得了丰厚的经济效益和社会效益。

秘密在哪里？

我们先来了解赫兹伯格的激励——保健理论（Motivation——HygieneTheory）。激励因素表示使员工满意和快乐的工作因素，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的提升。保健因素表示免于使员工感到不满或不快的工作因素，包括物质条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。赫兹伯格不像马斯洛那样把人的五种需求因素按先后层次排列。他指出激励因素可以在缺乏保健因素时存在，保健因素也可以在缺乏激励因素时存在。

创业伊始，R台管理者正是在保健因素相对匮乏的背景下，有效地发酵激励因素，成功地运用了组织传播中人力资源的精神激励模式。他们通过宣传组织的未来架构、近期目标，使组织成员更加了解组织，了解自己在目标实现过程中的作用，从而对组织产生了强烈的感情和责任心。他们通过开放管理渠道，让组织成员参与节目设置、形象推广等，从而形成对组织的归属感和认同感。他们通过“工作的报酬就是工作本身”等理念的渗透，使工作本身具有更多的内在意义和更高的挑战，从而使组织成员有一种自我实现的成就感。恰似利克特IV系统理论中的第四系统，成为这一时期R台激励管理成功的原因所在。

随着R台发展渐入正轨，仅靠“激励因素”已不能全力抵挡，犹如“战时经济政策”只适合于特定的特殊时期，R台管理者遂开始完善一系列“保健因素”。在物质激励模式中，最为核心的工资奖金制度尚且合理，能够更多地与责任和效益挂钩，因R台毕竟是年轻的组织个体，不存在以资历为标准，典型如日本的“年功序列制”工资制度的弊端。

表1利克特IV系统理论的组织原则

第一系统第二系统第三系统第四系统

专权命令式温和命令式协商式组织参与式组织

激励恐惧和处罚多为奖励奖励和介入介入与参与

传播非常少很少有一些非常多

从上到下从上到下从上到下/从下到上全方位

决策上层上层多方信息共同决定

生产效率普通尚可良好优秀

缺席率非常高比较高一般低

但是在物质激励的具体操作过程中，却存在一大误区，即“金钱是最有效的激励因素”，从而造成了R台负强化手段均为罚款的事实。行为学派的人性理论认为，凡是有人群的地方就有经济人、社会人、自然人的划分。只有对经济人而言，经济诱因的控制方式才是最有效的。社会人、自然人更看重人际关系的协调及来自工作本身的激励。在R台这样的组织个体中，社会人、自然人居多，他们当然也有经济需要，但在管理中更应针对其优势需要采取相应方式。

这也正是情感激励模式的魅力所在。创造良好的自然工作环境和社会工作环境，加强管理者与成员以及成员与成员之间的沟通和协调，提高管理者的非权利影响力，将会使组织成员保持良好的情绪以激发其工作热情。所以，对于社会人，因其在工作中重视与周围的人际关系，R台管理者当更多地与之交流，梳理好人际关系，为之创造融洽的环境。自然人，因其具有主动寻求、承担责任，自己管理自己的特点，那么对于他们的管理，就不单纯是任务的设定，简单的惩罚，也非人际关系的调节。管理者当为其解除后顾之忧，创造好的工作环境，使之充分发挥其潜能。而R台一味地夸大金钱激励，导致了组织成员的不满与逆反，挫伤了其工作的积极性。

这里，我们要特别指出的是在R台的成长过程中，精神激励、物质激励、情感激励都曾做出过巨大贡献。而这三种模式应该是1＋1＋1的加法关系，绝非绝对的替代关系。但在R台日渐格式化的具体操作中，没有实现三种激励方式的可持续运用和恰当结合，尤其是精神激励和情感激励没有能够一以贯之，埋下了巨大隐患。

七年之后的R台本应是当红的成熟期，却显得未老先衰。R台和其组成人员存在着严重的“心力交瘁”（Burnout）症状。就新闻工作人员这个特殊群体而言，他们经常会因为害怕有遗漏新闻的情况发生、会急于在截稿时间内交稿、或因为工作时间过长、不能经常与家人在一起享受美好时光、一天24小时均有备战感觉，或因为对现有薪水感到不满、能力可能超出目前所担当的职责等因素的存在，从而更易产生心力交瘁之感。

心力交瘁会带来一系列的后果。在个人层面，伴随而来的是生理、心理情绪、认知态度与行为方面的症状。在组织层面，Pines认为，工作倦怠在环境中所产生的症状包括：工作士气低落、缺席（特别是病假）、缓慢（tardiness）、停留在工作中的平均时间减少、高离职率、工作意外增加、工作表现不佳。Robbins则认为，当工作倦怠的情形发生后，出现个人应对工作困难现象，最后则会导致降低组织承诺以及工作满意度、缺席频率增加并会损及与他人（包括同事、朋友、家人）的人际关系。Maslach甚至发现，工作倦怠所造成的影响，会使工作者产生心理损害、失去自尊，且工作不满意感亦会逐渐增加。这种情形长久持续下去，通常的反应就是更换工作，甚至完全不再从事这一行业（Maslach；李美燕）。马斯兰奇则在其工作场所压力的基本模型中揭示，情绪上的精疲力尽是“心力交瘁”现象的核心。

这个时候，组织成员感到劳累、受挫、被掏空而无法面对下一天的工作。那么，组织成员的度假休息及“充电需求”就是必然的也是必要的。而R台运作中存在有误区二，即为员工提供发展机会会导致人才流失，所以R台的负强化措施为：员工度假，扣发全部奖金；外出培训上学，停发全部工资奖金。结果，创业伊始的10名干将中已有3人辞职深造，2人调离；第二梯队也有7人离岗。据调查，他们离岗时大多感到恋恋不舍，但又认为，这里的僵化使人看不到希望。

[page_break]

一般而言，组织帮助其员工发展工作技能，员工会更愿意选择留而非去，而且从心理学角度讲，多数人惧怕再闯荡的飘泊感，这种惧怕和年龄成正比。但如果组织个体不能帮助员工进步，不关心他们想获得的发展，也就是说马斯洛五种需求理论中的人的最高需求——自我实现得不到满足，会导致他们对现有工作没有兴趣，从而选择离开。R台运作中的误区三，即组织成员和组织生产是对立的，这是导致R台提前进入衰退期的根本原因。这样的看法夸大了组织成员与组织生产这对矛盾体中的斗争性，忽略了弥足珍贵的同一性。布莱克与穆顿的管理方格理论，可以帮助我们更好地解读这对矛盾。

团队型管理，其特点就是对人和生产都表现出高度关心。这类管理者相信达到组织目标的最佳方式是通过尽职尽责的、有才干的、需求得到了满足的个人之间的相互依赖的行动。因此，这类管理者尽量使组织生产效率最大化，同时使员工的需求得到最大限度的满足。

表2领导方格（管理方格）理论示意图

有人将组织比作“比萨饼”，人是“面粉”，传播是“和面所需的水”，目标是“酵母”。如何运用最恰到好处的水分，将面粉经过发酵制作成可口的比萨饼，正是我们研究的目的所在，也是R台成败得失给我们的启示所在。组织内部的效率决定于组织成员的努力和水平。组织成员是组织个体的最大资产，用对待最大资产的方式去对待他们就会有丰厚的回报。

参考文献

1.《组织传播》（美）KatherineMiller华夏出版社

2.《台湾地区大学图书馆馆员工作倦怠现象研究》李美燕私立淡江大学教育资料科学研究所硕士论文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

4.Robbins,anizationalBehavior.NJ:Prentice-Hall

人力资源管理论文篇(6)

个性化人力资源管理措施随着员工的需要越来越多样化，企业应越来越重视个性化人力资源管理措施。本文从以下六个方面探讨企业应如何采用个性化人力资源管理措施。雇用合同类别改革开放以来，企业雇用的临时工、合同工、兼职工、咨询人员的数量迅速增长。许多企业管理人员只为关键性工作岗位配备了全日制员工，对非关键性工作任务，则采用外包或临时性在用合同，雇用“临时工”。与目前的雇用合同相比较，新型的雇用合同将更兼顾企业与员工的需要，而不只是满足企业降低成本、灵活用工等短期需要。在娱乐业，许多文艺团体的正式员工，又是其他文艺团体的兼职员工或临时性员工。他们经常参加不同剧组的演出，有时只为某个剧组工作几个小时。人口老龄化是非传统雇用合同继续迅速增加的一个重要原因。专业技能和管理能力最强的老年人往往会参加旅游和休闲娱乐活动，而不愿从事全日制工作。希望利用这类老年人智力资源的企业设计的雇用合同应兼顾他们的工作兴趣和其他兴趣。员工选聘企业的员工招聘制度会极大地决定员工适应工作环境的程度。在传统的招聘过程中，企业单方面评估应聘人员是否符合某类职务的要求。近年来，国内外许多研究结果表明如果应聘人员能获得客观、详细的信息，了解他们应聘的职务，他们就更可能对自己选择的职位感到满意，更愿长期安心工作。管理人员在员工招聘工作中预先向应聘人员说明企业对员工的要求，有两个明显的优点。（1）员工明确了解企业的要求，对自己的工作岗位形成比较明确的期望，就不大会在今后工作中产生失望情绪；（2）应聘人员了解企业的要求，就更能正确判断自己是否应接受某个职位。这类双向选择过程既有助于应聘人员在企业招聘工作中发挥更积极的作用，也有助于企业选聘适合的员工。近年来，国内外许多企业采用各种方式，让应聘人员了解工作岗位。不少企业通过短期试用，让应聘人员通过实际工作判断自己能否胜任工作任务。职业发展道路企业的组织结构扁平化、网络企业的迅速发展、员工对企业的心理依附感削弱都要求管理人员改变传统的、企业统一规定的职业发展道路。在不少企业里，员工不再是在管理人员的监督之下逐级晋升职务。美国学者霍尔等人指出：管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的员工职业发展模式，由员工确定自己职业发展方向，不断地增强自己的能力，以便员工适应工作环境不断变化的需要。1．为员工创造不同的职业发展阶梯。在企业管理实践中，不少企业高层管理人员已意识到不同的员工追求不同的职业发展前途。例如，不少智力密集型企业的高层管理人员已为专业技术人员和管理人员提供两类不同的职业发展阶梯。这些企业根据专业技术人员的专业技术能力与他们对企业的贡献，提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业技术人员为了晋升而承担管理工作职务。在这类企业里，“晋升”包括“纵向晋升”和“横向晋升”两种可能性。同一等级的专业技术人员与管理人员的工资待遇基本对等。2．为员工提供自我管理职业发展道路的权力。不少企业创造公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。例如，惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一位符合招聘条件的员工应聘。此外，该公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。惠普公司的内部招聘制度还可促使各级管理人员提高领导能力，因为在这类企业内部环境中，如果管理人员不能做好员工培养工作，员工就必然不愿为他们工作。在不少企业里，有些员工希望利用自己的新点子，创办自己的企业。管理人员不仅不会与这类员工争论谁拥有新点子的知识产权，而且会为他们提供风险投资资金，鼓励员工创办子公司。不少大型传统的工业企业已采用这类措施，调动员工的创业积极性，与新型网上企业竞争。工作职务设计多年来，工作职务设计是许多企业管理人员非常重视的一项人力资源管理措施。改革开放以来，许多企业采用员工参与管理、丰富员工的工作内容等管理措施，取得良好的效果。近年来，不少企业管理人员彻底改变传统的工作职务设计概念，开始组织员工自我管理小组。虽然管理人员通常会在确定员工小组应具备的能力、选聘具有这些能力的员工等方面发挥关键性作用，但他们往往会让员工小组自己决定每位成员应完成的工作任务。企业越来越重视员工的知识和技能，也是企业根据员工的技能，改变工作环境的一个重要的原因。不少企业不再只根据工作任务说明，选聘胜任的员工，而是根据员工的才能，改变工作任务、项目目的和团队结构。随着企业组织的临时性智力型项目小组不断增加，更多企业会根据员工的能力设计工作任务。在激烈的人才竞争中，为了吸引留住优秀的人才，不少企业改变传统的工作任务设计方法，采用职务雕塑技巧让员工根据自己追求的生活乐趣，设计自己的工作职务，以便留住优秀的员工。例如，在微软等高科技企业里，不少四十岁左右的优秀员工相当富有。他们往往会提前退休。为了留住这些优秀的员工，微软公司允许他们自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，有效地防止了智力资产的流失。领导艺术信息技术的发展对企业管理人员的领导能力提出了新的挑战。今后，员工可在不同的地方工作，而不必都到企业上班。管理人员根据员工的工作成果，而不是根据员工的工作程序，管理工作地点高度分散的员工。这必然要求管理人员改变工作现场面对面管理方式，采用新的领导方式，并提高沟通、培训、督导、激励等能力。此外，员工自我管理小组和职务雕塑的艺术的日益推广也要求管理人员采用多样化领导方式。今后，管理人员很难采用某种单一的领导方式，有效地做好整个企业的管理工作。管理人员不仅需考虑员工的文化和心理差别，而且需考虑组织设计与高新科技对员工工作环境的影响，以便根据不同的员工小组和不同的工作环境，采用不同的领导方式。兼顾员工的工作和生活美国sas软件公司为员工提供医疗保健、儿童照科、教育培训等服务，解决员工急需解决的生活问题，极大地提高了员工的满意程度和劳动生产率。该公司要求员工工作的时间远远低于行业标准。由于员工上班时精力更加充沛，更能专心致志地做好工作，因此该公司可雇用较少员工，纠正程序设计中的错误。惠普公司允许两位员工分担同一职务，为他们提供同样的晋升机会，是该公司员工跳槽率比主要竞争对手低三分之二的一个重要原因。信息技术的普遍推广会对人们的工作和生活产生极大的影响。脑力劳动者的工作和日常生活之间的界限将越来越模糊，因为无论何时、何地，企业都可能要求他们工作。因此，不少员工的工作地点将主要是由工作任务的性质（例如，员工是否需与他人直接接触）和员工的偏好决定的，而不是由管理人员决定的。企业可能会与员工商定全年工作量，由员工根据自己和顾客的需要，决定自己每周工作量和每天工作时间。总之，兼顾员工的工作和生活方面的需要，将成为企业人力资源管理策略的一个必不可少的组成成分。近年来，采用灵活福利制度的企业在不断地增加。目前，这类企业通常只为员工提供有限的几种福利计划，只允许员工在休假时间、现金、福利等方面作出权衡。然而，管理人员往往不愿让员工自由选择福利待遇，因为他们担忧企业为员工提供过多选择会增大福利计划管理难度。在医疗保险方面，他们还担心年青力壮的员工可能不会投保。尽管管理人员有这些担忧，施乐公司仍然决定取消某些福利待遇，改发现金，由员工购买自己的保险。这类措施既节省了管理人员的行政管理工作时间，又让员工获得了他们需要的福利待遇。将来，在福利待遇方面，企业会为员工提供更多的选择。员工不仅可从现金报酬和各种福利待遇中作出自己的选择，而且可选择现金报酬或某些间接的福利待遇，例如，员工可选择在办公室上班，也可选择在家里工作，为企业节省办公费用，以便换取额外的现金报酬。总之，企业会确定他们愿意为某位员工支付的福利费用总额，让员工决定如何使用这笔费用。员工既可领取现金，亦可从众多的福利计划中选择自己喜爱的服务和福利待遇。

人力资源管理论文篇(7)

一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵

1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。

2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。

二、从人事管理到现代人力资源管理的演进

1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：

（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。

（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。

（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。

2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。

（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。

（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。

（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。

（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。

三、人力资源管理与人事管理的区别

1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。

2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。

3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。

4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。

5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。

6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。

人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题

传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：

1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。

3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。

五、建立现代人力资源管理新体制

任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。

1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。

2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。