人力资源管理模式精品(七篇)

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关键词：中小企业；人力资源；管理模式；选择因素

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、中小企业人力资源管理的主要模式

人力资源管理模式是指利用管理理念和方法对人力资源进行统一管理的实践系统。由于研究对象和研究出发点存在一定的差异，所以当前中小企业有很多的人力资源管理模式。1985年Walton从人性假设视角出发，将人力资源管理模式分为了两种模式，即控制型模式和承诺型模式。1994年Arthur通过相关的调查之后，同样将人力资源模式分为了承诺型管理模式和控制型管理模式。2010年谢泗薪等人从管理激励手段视角出发，将人力资源管理模式分为了三种类型，即参与型、利诱型以及投资型。虽然在归纳人力资源管理模式的种类时，不同学者的观点具有一定的差异，但从人力资源管理目标的角度出发，可以将中小企业人力资源管理模式划分为三种：承诺型、控制型以及介于二者之间的混合型。

承诺型人力资源管理模式比较重视与员工的雇佣关系，尤其重视对员工做出的承诺，尽最大努力激发员工的工作积极性和主动性，使员工能够为实现企业的最终目标而努力奋斗。采用这种人力资源管理模式的中小企业对员工未来的发展问题给予高度的重视。中小企业在招聘过程中对员工的专业素质和能力具有较高的要求，并在员工步入岗位之后，加大企业员工的教育和培训力度，还会制定完善的激励制度，为员工快速成长和发展提供可靠的保障。控制型人力资源管理模式在处理雇佣关系时，用一种短期、交易的心态来看待，企业与员工之间是一种各取所需的关系，使员工在遵守企业各项规章制度的前提下，为企业创造出一定量的价值，然后企业根据员工取得的价值为员工支付相应的报酬，从而实现提高企业经济效益或降低企业生产成本的目的。采用这种人力资源管理模式的中小企业，主要是在聘用短期的劳动力，满足企业发展的需要，甚至不对新聘用的员工做任何的培训，甚至完全依据员工劳动的成果，给予员工相应的报酬，从而实现使企业获得经济效益的目的。混合型人力资源管理模式是在承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式二者之间，是一种比较“中庸”的人力资源管理模式。

二、中小企业人力资源管理模式选择因素分析

1.内部因素分析

（1）企业战略

战略是一种指导性谋划，对企业实现长期目标具有一定的指导作用。企业在生产、经营以及管理等多方面的活动中都需要将总体性战略作为标准。战略人力资源管理理论认为，只有根据企业的发展战略制定出来的人力资源管理模式，才有可能使企业的组织绩效发挥出最大的作用。可见，中小企业在选择人力资源管理模式时，企业战略是需要考虑的重要影响因素之一。

（2）所有制类型

企业制度的差异对人力资源管理模式的选择具有重要的影响，可见，中小企业在选择人力资源管理模式时，所有制类型也是需要重点考虑的因素之一。

制度经济学认为组织内在的惯性对企业的管理活动具有重要的影响，虽然国有中小企业已经开始向人力资源管理方向转变，但由于受到传统管理模式的影响，国有中小企业将工作重心放在了降低管理成本。而民营企业由于受到竞争和生存压力的影响，为了能够更好地满足市场发展和顾客的要求的变化，需具备迅速调整组织资源的能力，在人力资源管理方面，既重视员工工作效率和待遇水平的提高，又要重视降低企业管理成本。而外资中小企业由于长期受到国家政策的扶持，在人力资源素质、创新意识以及创新能力方面都和民营中小企业有着很大的不同。由此可见，国有中小企业主要采用控制型人力资源管理模式，民营中小企业主要运用混合型人力资源管理模式，外资中小企业主要运用控制型人力资源管理模式。

2.外部因素分析

（1）人才市场竞争程度

中小企业一般从人才市场选择人才，获得人才的难度与人才市场的竞争程度有着十分密切的关系。可见，中小企业在选择人力资源管理模式时，人才市场竞争程度是一个重要的影响因素。当人才市场竞争程度较低时，中小企业便有较多的选择性，不需要太多的招聘投入就能够获得专业能力强、素质高的优秀人才，同时，也不用投入太多的人力资源管理经费便可让人才为企业效力。当人才市场竞争程度高时，企业招聘的人才的难度就会增大，则需要投入很多的招聘经费以及通过广泛的招聘途径才能获得高素质、高质量以及高水平的优秀人才，同时也需要增加人力资源管理投资，使员工对企业有一颗忠诚的心，让其能够长期为企业效力，同时也不需要花费太多的资金在人才市场上，降低企业获取人才的成本。可见，人才竞争程度是影响中小企业选择人力资源管理模式的重要因素之一。

（2）行业技术特征

行业技术特征主要包括行业技术变化速度和行业技术密集度两个要素。在技术密集度高和技术变化速度快的行业，中小企业对员工的要求则是对本行业的技术知识足够熟悉且具有较强的创新能力，从而实现跟上技术发展的步伐的目的。而在技术密集度较低和技术变化速度较低的行业，企业取胜的关键是低成本，企业对员工的技能要求并不高，而是要求员工能够认真地从事重复性较强的工作。由此可见，在技术密集度高和技术变化速度快的行业，承诺型人力资源管理模式比较受中小企业的欢迎；在技术密集度度和技术变化速度较慢的行业中，控制型人力资源管理模式比较受中小企业的欢迎；在两种行业之间，混合型人力资源管理模式比较受中小企业的欢迎。

参考文献：

[1]朱博，张斌.基于胜任特征模型的人力资源管理模式新思路[J].中国校外教育（理论），2008（01）.

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关键词：人力资源管理模式；影响因素；企业

人力资源属于艺术形式之一，且具有实践性，形成组织的主要成员为员工，由于个体差异使得员工也存在诸多不同。人力资源管理模式的存在具有客观性，且依据划分因素有十几种类别，因此其选择因素也比较多。

一、人力资源管理模式类型在

人性假设分析基础上沃尔顿认为人力资源管理有两种划分，其一目的为控制成本，属于控制型；其二为注重将员工承诺提升，属于承诺性。而在人力资源哲学基础上分析，戴尔认为人力资源管理系统有3种分类，其一为投资型，其二为参与型，其三为使用型。

二、企业在选取人力资源管理模式时的考虑因素

(一)战略

企业战略目标决定了企业未来的生产经营计划、指导企业的各项实践活动以及对于资源的配置企。同样在企业开展人力资源管理时一定要坚持战略导向，且对调整与整合方式予以使用，确保如下三点：①在人力资源模式选择应当与企业的经营战略相匹配；②确保制定的人力资源政策一致于组织纵向管理职能需求；③确保人力资源管理实践能够与组织结构未来调整、外部环境改变相适应。由此在选取人力资源管理模式时一定要充分结合企业战略，若该模式不契合战略，则该模式不仅不会贡献于企业发展，还会消极影响企业绩效。因此企业在选择人力资源管理模式时将战略作为主要因素。

(二)规模

对于企业而言其规模包含资产额数量与员工数量。若企业有较小规模则通常不会有较多员工，且有简单的内部结构，难以有效规避企业风险，资金有限，尚未形成统一规范的经营方针与规章制度。而企业规模在不断扩大过程中企业也会对主营业务予以拓展，在生产逐渐多元化，增加组织层级结果，企业亦会相应地对人力资源管理制度予以健全完善与规范，进而为开展人力资源管理活动提供依据和参考。

(三)所有制

企业制度差异会影响人力资源管理模式的选择。对于民营企业而言，由于需生存压力较大且竞争激烈，为与顾客多样化需求与市场发展充分满足，需对组织资源能力予以快速调整，不仅要提升员工待遇还要将工作效率的提升作为主要内容，同时还要关注如何将管理成本降低。而对于外资中小企业而言，由于国家长时间给予政策扶持，故而相较于民营企业在创新能力、意识以及素质方面均更优良。由此基于所有权角度选取人力资源管理模式时，民营企业可选择混合型，国有企业可选择控制型，而外资企业可选择控制型。

(四)生命周期

对于社会组织与自然生物系统而言都具有发展历程，而随着企业生命周期不同与出现的改变，其企业人力资源管理模式也应该相应改变。比如在刚开始创办企业时，通常企业朝气蓬勃，但是资源有限，此时企业生存发展的主要保障为人才，因此在开展人力资源管理活动时应将吸引人才作为工作重点。恰恰在该阶段由于企业资金较少，部门设立简单，甚至都没有设立单独的人力资源管理部门，企业主要通过管理者相对主观的意愿吸纳人才，自然在这一时期难以实施正规的人力资源管理活动，比如建立系统性的人才开发与培训活动。企业逐渐成长后经济实力大幅度提升，拥有更高的市场份额，企业规模扩大，此时企业需对各项人力资源管理制度予以建立健全，赋予其统一性与规范性，为企业顺利发展提供保障。由此可知，对于企业人力资源管理模式的选择而言生命周期亦为主要内容。

(五)企业文化

基于制度学视角认为在人力资源管理活动中文化作为非正式制度也是重要影响因素，因文化背景不一致人力资源管理活动也存在明显差异。我国传统文化将儒家思想作为价值基本取向，包括中庸之道、以人为本以及道德理论等，在极大程度上影响我国企业人力资源管理活动的开展。人存在主要价值标识为道德，而后家长制观念带来领导观念与家长式领导，中庸之道在注重人际关系的和谐性。相较于西方文化，我国十分注重以人为本。美国文化特点并非人治，而是法治，注重个人主义，认为每个人应该努力奋斗，对科学与定量分析予以强调，因此其人力资源管理活动市场化配置特征比较明显，故而表现出技术化、规范化以及法制化。由此可知，企业在选择人力资源管理模式时文化亦为主要因素。

(六)内部员工结构

内部员工结构亦为选择人力资源管理模式的核心因素，台湾学者黄英忠认为可先划分员工为不同类型，把员工自身的工作能力以及他们的工作意向这两方面因素作为对员工进行划分时的依据，针对划分类型再选取合适的人力资源管理模式。

(七)人才市场竞争程度

市场对人才需求量比较低下时，中小企业就会有更多的机会去选择综合素质高的人才，相应地人力资源管理成本也随之下降，在这样的情况之下员工对企业的忠诚度比较高；市场对人才需求量比较高时，企业对于人才的竞争也会较为激烈，企业为了能招聘到合适的人才就需要在招聘阶段投入更多的经费。并且在随后开展的人力资源活动中也需要加大投入才能从一定程度上保持员工的忠诚度，增强他们的归属感。在我们不断研究人力资源管理模式的时候，不能一味的追求一种固定不变的模式，必需要结合企业实际情况与分析选择因素，将实践重复性与盲目性尽量减少，进而促使企业更好开展各项管理活动，增强管理效益。

作者:乔烨 单位:太原城市职业技术学院

参考文献：

[1]李昕.人力资源管理模式[J].企业改革与管理,2014(12).

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一、人力资源管理模式常见的问题分析

1.人力资源管理理念相对滞后人力资源管理中需要结合企业的实际发展状态、市场的发展前景等进行针对性分析，构建完善的人力资源管理模式。虽然当前我国很多企业能够认识到人力资源管理模式构建的重要性，但是仍然有很多企业采用着传统的人力资源管理理念，遵循着“领导至上”的管理模式，现代人力资源管理理念没有应用到人力资源管理活动中。现代企业需要加强对各项发展因素的分析，通过职位分析、职位评价、职位学习以及职业规划等工作，切实发挥人力资源管理对企业发展的重要价值，促进企业的不断发展。

2.薪资发放管理制度不够科学当前很多企业中薪资的发放，多是基于员工的实际职位与具体工作实施发放，但是缺乏适当的激励机制，在薪资发放的过程中，忽视了公平、竞争的价值。员工工作量、工作态度等并没有与其工作薪资相互关联，故而致使很多员工存在着工作懈怠情绪，工作质量相对较差，长时间不思进取的工作态度将会直接影响企业的发展。

3.人才引入与培养体系不到位随着我国市场经济的快速发展，各大院系更加注重财务金融、人力资源管理等相关专业的设置，为现代企业的发展创设了良好条件。但是当前很多企业在实际的人力资源管理过程中，对人才引入的重视程度不足，相关人力资源管理人员并不能基于企业的实际发展需求进行管理方式的创新。人才规划、人员调动工作等难以与企业实际发展目标相互联系，进而致使人才管理的效果相对较差。

二、影响人力资源管理模式的选择因素

纵观当前企业人力资源管理的实际情况，其相关影响因素主要表现在企业规模、发展目标以及所有权结构等方面。

1.企业规模企业的规模将会直接影响人力资源管理模式的选择，也是人力资源管理模式选择中的基础性、根本性影响因素。只有选择与企业规模相适应的人力资源管理方式，才能够真正满足企业的发展需求，使企业的资产数量与员工数量相互匹配。通常而言，规模相对较大的企业，在人力资源管理的过程中，其管理模式也会相对比较完善，具备与企业发展相互关联的企业管理制度、管理理念以及相关管理方法等，设有专门的人力资源管理部门，实施日常人力资源管理。同时，企业人力资源管理的目标也会随着市场变化的环境、企业发展的情况等进行适当调整，进而切实发挥人力资源管理的价值。而针对于一些中小型企业而言，人力资源管理模式的选择，便会更加具有预见性、灵活性的特点，主要是学习与借鉴其他企业人力管理的方式，基于实际情况进行改革与创新，使人力资源管理的价值得以凸显。

2.发展目标发展目标既是企业对其发展前景的科学规划，更是企业坚持不懈、不断奋斗的方向与动力。明确的企业发展目标设定，能够使企业员工上下一心，共同为企业的发展而不断努力。人力资源管理的过程中，人力资源管理模式需要和企业发展目标相互抑制，并且使人力资源管理模式能够成为企业发展的重要推动性力量。首先，人力资源管理模式的选择，需要基于企业的实际资金状况、企业文化等进行针对性设计。人力资源管理中可以适当加入一些新型的管理理念，比如激励机制、奖惩机制等等，使每一位员工均能够保持良好的工作态度，积极投入到工作过程中，营造相互竞争的工作氛围。其次，人力资源管理实施过程中需要基于企业的发展情况、市场的变化状态等，不断予以创新，改进与完善人力资源管理的方式。比如可以基于企业发展需求，进一步细致划分每一个部门的具体工作任务，构建全面的质量监督与检查制度，为企业员工实施全新的职业生涯规划等等，真正发挥人力资源管理的意义。

3.所有权结构随着市场经济的飞速发展，国内各类企业，特别是各类外资企业、民营企业等大量涌现，并且逐渐成为了市场经济发展中的关键性力量。针对于国有企业而言，这些非国有企业在人力资源管理模式的选择方面，具有更多的选择权利，对企业发展目标的选择以及企业营运理念的设定能够产生重要的影响。企业需要在明确自身发展目标的基础上，充分发挥人力资源管理的价值。比如可以通过人力资源管理，实现人力成本的节省，提升人力资源的使用率，吸纳更多的优秀人才，并使其能够真正成为推动企业发展的关键性力量。这是现代企业人力资源管理中需要思考的重要问题，也是企业发展的关键所在。综上所述，信息化时代背景下，人力资源管理的价值愈加突出，企业需要明确认识到人力资源管理的价值，通过基于企业规模、企业发展目标以及企业所有权结构科学选择人力资源管理模式等，切实改善当前人力资源管理中存在的问题，使人力资源管理工作能够更加规范、有序、科学。

作者:李永军 单位:大庆石化公司人事处

参考文献：

[1]林肇宏,薛夏斌,李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报,2015,5（12）:702-709

[2]林肇宏,张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究,2013,2（12）:97-104

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Abstract: With the development of human resource accounting, human resource value and cost can be confirmed by the enterprise group may set up Human Resources Division, specializing in businesses within the Group to provide human resources for this particular supply and development.

关键词:人力资源管理集团公司管理模式

Key words: Human resources managementGroup management model

一、集团公司人力资源管理模式

集团企业的人力资源管理模式服从于集团管理模式,即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度;集团管理模式服务于企业发展战略,是由一系统子管理模式组成,包括财务管理模式、人力资源管理模式、业务管理控制模式,并通过设计组织结构、明确岗位职责、制定管理及业务流程来固化,最终形成集团管理模式。根据集团总部对下属企业的用人权的集分权关系而言,集团人力资源管理模式共三种:

1、分散式管理。集团总部只负责整个集团人力资源政策、制度的制定与实施监督;下属企业自身人力资源政策、制度的审核;掌握集团的人力资源信息等;而将更多的管理权限赋予下属企业,各下属企业人力资源部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度,因而显得更为独立。

2、集中式管理。整个集团各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行,集团总部拥有绝对管理权限,各级下属企业的人力资源管理严格受总部约束,是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者(就如同总部下派的人力资源专员)。

3、适中式管理。一般而言,集团人力资源管理很少有严格意义的分散或集中,更多的是采取折中式的方案,集团总部掌握必要的控制权,给下属公司一定的权限,这是最常见的集团人力资源管理模式。

二、常见集团公司人力资源管理模式操作方式

集团人力资源管理工作中绩效考核与薪酬管理是核心,其他诸如招聘、培训等项工作是围绕这两个核心展开的。因此集团总部必须要明确总部对二级企业及三级企业考核薪酬管理办法,以及相应的权利与责任是什么。这种垂直的管理模式的关键是如何既保证总部对下属企业的控制权,又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性。

三、集团公司高管薪酬考核

集团高管是由集团董事会统一任命,一般指总部总裁与副总裁、二级公司总经理、副总经理、三级公司总经理等岗位,即对于承担经济责任、签订含有经济指标的目标责任书的高层管理人员。按照“谁任命、谁考核、谁付工资”的原则,集团高管由集团总部统一考核付薪,并实施年薪制,采用目标责任制考核。

二级单位及三级单位的高管薪酬与考核掌握在集团总部手中,加大了对下属企业的控制,同时也能够保证整个集团达成预定的利润目标值。

集团所有高管岗位的薪酬考核由董事会下设的薪酬考核委员会组织,主要职责是解决集团总部如何对高管实施考核,如何将考核结果运用到薪酬发放中。

高管岗位考核以年为周期,高管各项指标月度、季度完成情况由公司负责经营管理的部门进行了解与监控,并组织生产经营讨论会,并定期向集团公司最高管理机构上交考核指标完成情况的分析报告。每季度由该机构集中汇总通报一次,对高管岗位采取每季度虚拟业绩考核形式。高管的考核指标主要是经济指标,即销售额和利润完成情况,同时还包括管理指标,即对其承担的管理职能的考核。通过综合评估二类指标的完成情况,最终得出该高管的考核成绩。高管的年薪组成包括基本年薪、绩效年薪和奖励年薪。

四、集团非高管岗位薪酬考核

对于非高管岗位实施岗位工资制,采用KPI(关键业绩指标)考核。原则上总部人力资源部负责总部员工考核,并对下属企业的薪酬考核实施指导与监控;二级公司负责本公司员工的薪酬考核,并控制三级单位的薪酬考核,三级单位接受上级单位的指导与监控,完成本公司的工作。集团总部指导并监督下属二级单位的薪酬考核管理工作,明确总部对二级单位薪酬考核的管理方式及权限。

1、对二级单位薪酬与考核管理。集团对二级单位考核管理的具体方式包括三方面,即集团总部要明确二级单位制定的考核方式是否符合二级单位具体情况,指导监督二级单位制定的考核制度;集团总部要了解并监督各二级单位考核过程的合理性,以及是否按规定制度流程操作;对考核结果进行备案,评价考核结果是否合理。

集团总部人力资源部考核管理工作权利包括五项,即监督各二级单位制订绩效管理制度的权利;监督各二级单位绩效考核过程的权利;二级单位中高层考核过程的参与权;二级单位部门经理及员工层关键岗位考核结果的审批权;二级单位各岗位考核指标的备案权。集团总部人力资源部考核管理责任包括两项,即负责对二级单位绩效考核工作的培训;负责参与指导二级单位绩效考核工作的过程。

集团对二级单位薪酬管理的具体方式包括四方面,即对二级单位年度薪酬总量进行控制,对于超出预算的情况要报总部处理;控制二级单位定岗定编、部门与岗位职责;控制二级单位薪酬管理制度及薪酬标准;总部对二级单位经理岗位的任职人员的人事档案要进行存档。

集团总部人力资源部薪酬管理工作权利包括五项,即了解二级单位组织结构及人员编制的权利;对二级单位部门经理层岗位人事档案备案的权利;对二级单位部门经理层岗位人事任免的审核权;对二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的审核权;监督二级单位日常薪酬管理工作执行情况的权利。集团总部人力资源部薪酬管理工作责任包括两项,即指导二级单位制定薪酬制度及薪酬标准的责任;指导二级单位开展薪酬管理工作的责任。

2、对三级单位薪酬与考核管理。集团总部将对三级单位的部分薪酬考核管理权限下放到各二级单位,原则上各二级单位对下属三级单位的酬薪考核管理参照集团总部对二级单位的管理模式,就考核而言,集团总部只对三级单位考核制度及考核方式的控制与管理,以及考核结果的备案与审查;就薪酬而言,总部对三级单位进行薪酬总量的控制以及三级单位总经理任职资格的备案与审查。

参考文献:

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关键词：人力资源管理模式；选择因素；竞争力

在经济发展占主导地位的今天，科学技术的研究得到人们的普遍认可。以人力资本作为科技发展的智能核心，以高新技术创造的巨大效益作为科技发展前进的动力，以人力资源管理系统作为科技发展的力量储备，在经济发展和科技革命到来的今天，人力资源成为企业在社会行业竞争压力下得以生存的宝贵财富。人力资源管理同时作为社会现代化进步的全新学科，针对这一学科性问题引发了众多企业管理层的深刻思考，为如何强化企业管理、推动企业进步提出战略性决策打下良好的基础。

一、人力资源管理模式概述

中外学者针对人力资源管控模式概念，提出了不同观点与看法。部分人认为该模式根本不存在，还有些人指出该模式具有客观规律。纵观众多专家学者研究不难看出，该模式同人力资源的管控系统从本质上来说是不一样的。人力资源相关管理模式指的是管理者在长时间实践中产生的普遍公认的管理内容与方法，是比较科学合理的，未来可以继续指引人们进行管理行为。同时纵观以往研究资料，针对管理模式的类型，专家学者们也持有不同意见，站在不同层面把管理模式分门别类[1]。关于管理目的，基本上有四个种类，依次为综合性、战略性、职业与人事管理模式。从管理过程的视角看，基本可分为四类，即组合、最佳、职能与职业管理模式。而从管理内容方面分析，管理模式可分为战略性、专业性、内部性与外部性管控模式。立足管理方法，可分成数字性、经验性、开发性与系统性管控模式。总之，按照管理方法、目的、内容与过程等不一样，针对人力资源的管理模式亦应当做出有针对性的调整，以满足新时期企业管理的需要。

二、人力资源管理模式的选择因素

针对人力资源的管理其实不是一成不变的，不同的企业应用不同的管理模式，同一个企业在不同时期应用的管理模式也会不同。人力资源的管理模式就是针对不同时期、不同环境、企业发展特点等有针对性地设置的，所以要求企业对各种相关因素进行考量，然后再科学灵活地选择适合自身的管理模式。因此，企业需要考量的选择因素如下：

1.发展战略

所谓企业战略，是指企业制定未来长远规划还有发展方向，该战略因素的内容包罗万象，如企业的发展定位、经营管理思想与发展模式等。切记人才资源管理一定要与企业发展平行，让人资管理模式选择变成企业战略性发展的动力源，从而确保企业健康持续地发展下去，所以选择人力管理模式，应该把企业的发展战略作为前提，然后根据企业的发展情况做灵活调整[2]。如果管理模式同企业战略未能平行融合发展，则会对企业提升管理效率十分不利，企业持续经营也会受到很大影响。因此，企业发展战略会在很大程度上对人资管理模式的选择形成影响，但有一点需要说明，那就是人力资源的管理模式对发展战略贯彻落实同样具有反作用力。

2.企业文化

制度学派的相关理论指出，文化在企业对自身资源进行管理的过程中，同样是一个重要的非正式指标。上文提到，不同时间、地域企业人资管理模式亦会表现出不同的特质。我国自古至今都十分推崇儒家学派的思想，中庸、以人为本等思想在当今仍然适用，这些思想也自然而然地融入了企业管理。具体表现：一是把人类道德性视作人类存在价值的一个重要判断；二是中庸注重与人为善；三是家长制领导理念与模式基于家长制思维；四是与西方文化对比来看，中国自古时起便讲求天人合一、知人善任的道理。美国的市场经济已经发展得比较完善，但美国在管理方面更侧重法治而非人治，大力倡导个人主义，因而在其人资管理中市场化特性也表现得比较明显，美国的人资管理无疑披上了一层技术、规范与法制的外衣。从某个层面来看，可将人视为文化发展的产物，因而企业文化也是人资管理模式的一种不可替代的选择因素。

3.企业规模

企业人数与注册资金对企业规模具有直接的决定作用，而且企业规模同企业人数、注册资金呈正比关系。企业规模小，内部构成会相对简单，但相关制度规章也难免有疏漏之处；规模大的内部结构也会更完善，相关制度规章的疏漏之处也会更少。因为大规模企业的管理难度更大，只有设定更精细化的制度规章，企业才能更好地发展[3]。目前，企业只有发展到相应规模才能选择相结合的人资管控模式，在这个前提下企业的人资管控模式才能发挥效用，全面促进管理水平的提高，因此企业的规模对企业选择人资管理模式同样会产生很大的影响。

三、结语

综上所述，在经济一体化、信息一体化的今天，新型、科学、合理的管理模式会逐渐成为企业提升竞争力、促进持续发展的可能及提升所有员工素质的核心要素，但是不同企业应用不同的管理模式，其结果也可能会千差万别。不同企业针对人力资源进行管理时，也会有不同的工作重心，因此针对相关的管理模式类别及选择因素进行研究，对企业科学合理优化地配置自己的人力资本，从根本上杜绝管理模式不科学、死板选择，对大幅提高人力资源的管理效率和实际价值非常有利。

作者:吴元颖 单位:国网莆田供电公司

参考文献:

[1]林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，2015（，5）：702-709.

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关键词：多元化战略；人力资源管理模式建设；创新

人力资源管理模式建设是企业发展总体战略的重心，为其多元化战略的实施提供了最基本的保证。在企业多元化战略中如何实施人力资源管理模式建设，合理的调动员工主动性、创造性来促进多元化战略的实施是企业的关键[1]。要成功地进行多元化战略经营，必须具备实力、市场、观念及人才等条件。人才是第一位，必须做好人力资源战略规划，超前的储备好多元化人才。人力资源管理模式建设是从企业整体战略出发，在人力资源战略制定之前，要对企业现状、未来发展道路进行分析及规划，是保证人力资源战略促进企业发展的关键，效果也能事半功倍[2]。人力资源管理模式建设就是确保企业在合适的时间、合适的位置具有合适的人员供应。要达到这个目标，一个完整的人力资源管理模式建设应包括：人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块。人力资源规划是在外部环境变化时保证满足企业对各类人员的需要[3]。任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源管理模式建设，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样培养和留住人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。尤其对于多元化战略企业，在拥有先进技术的前提下，制定及应用有效的人力资源战略，通过人力资源规划、招聘与选拔、培训、绩效管理和薪酬激励等，提升员工的工作能力和满足感，从而使企业稳步持续多元化发展[4]。

1X公司多元化发展战略

1.1X公司多元化战略发展资源

1.1.1X公司多元化有形资源财务资源和实物资源在X公司的发展历史上，一直作为发展的主要资源，随着多元化进程的加快，资源的多元化进程也越来越快，目前，这些有形资源，已经为多元化发展建立了一个相对先进和可持续使用的平台[5]。（1）X公司财务资源X公司储备了一批专业素质过硬的财务管理人员和操作人员，也拥有国际财务运作经验的海外归国人员和骨干财务管理人员。拥有资产6.4亿元，X公司在国外还拥有财务管理和相关的资金运作平台，为多元化战略中的资本运作、财务管理打下良好基础。（2）X公司实物资源X公司的生产厂房5.7万平方米，有一个纺织制造分厂、一个染色后整理厂、两个服装厂、五个多功能面料实验室和一个检测中心，能随时测试多种织物的各类性质及特种织物功能指标。1.1.2X公司多元化无形资源（1）X公司技术资源X公司拥有多个“X省优质产品”，其中超级防水透湿面料获得国家级新产品奖，弥补了国内的发展空白。在防护、卫生等多个领域拥有多项专利产品，技术一直走在国内企业的前端，多项产品被欧盟及日本的国际绿色环保认证。（2）X公司品牌资源企业具有核心竞争力的资源就是品牌资源，它影响着企业的动态发展，是一个具有全局影响力的资源[6]。X公司拥有多个产品品牌，都有着悠久历史、代表了中国纺织业发展的卓越成就。近两年正在与国外公关合作，整合品牌资源，争取品牌产品的设计、管理的多元化，以建立真正走向国际的品牌，积累多元化品牌资源。

2X公司多元化战略的人力资源需求分析和预测

2.1多元化战略的人力资源需求分析

通过分析X公司人力资源现状，发现其存在多元化战略的人力资源发展瓶颈。员工学历层次偏低，团队工作经验不足，生产人员比重过大，营销、管理岗位员工数量明显不足。除现有少量有工作经验人员，各个岗位人员数量也严重不足。员工现有的能力水平不能满足公司多元化战略需求，缺乏专业型人才。X公司有着公司中期人力资源发展需求目标，需要对X公司的多元化人力资源需求数量进行预测。表1是对X公司2022年人力资源需求的中期量化预测情况。

2.2未来多元化战略人力资源需求方向预测

依据疫情背景下的就业形势，以建立多元化高水平人才队伍为目标，结合公司未来发展战略和目前的经营状况，做出企业各岗位多元化专业人才需求分析[7]。预计到2023年实现本科以上学历员工比例达到80%以上，具备多元化理念、多元化专业知识、多元化岗位能力、多元化知识储备的员工占公司员工队伍的65%以上。

3X公司多元化进程中的人力资源战略的制定

基于对X公司多元化战略实施现状和人力资源现状的了解，以及对未来公司多元化人力资源的需求分析、预测，对X公司今后的多元化战略发展有了总体的人力资源战略目标及规划。

3.1X公司多元化进程中的人力资源战略目标

在综合考虑X公司内外部发展环境并进行分析后，提出在未来几年企业发展战略。X公司多元化发展规划：以产品研发为主，加大产品专利研究，坚持并扩大生产多元化、营销多元化的道路，打造具有多元竞争力的经营规模、盈利水平。技术生产管理多元化、人才管理多元化，实现精细化管理，全面提升管理多元化水平[8]。建立适合多元化发展的系统的人力资源战略。

3.2X公司多元化进程中的人力资源战略计划

3.2.1人才引进计划加强管理机制创新，X公司根据多元化人才特点建立长效管理机制，保证人力资源管理工作制度化、规范化。从多元化人才的引进到使用，建立一套完善的考核机制，以激励为导向，通过对新项目开发、产品业务拓展等项目跟踪，与现有人力资源打造一套长期化的管理体系，为企业多元化战略目标的实现提供“优质保障”。3.2.2多元化人才培训开发计划X公司结合多元化战略背景优势资源，将其作为企业的重要学习平台，对企业的技术、生产、管理人员进行培训，推动公司业务水平不断提升。结合公司运营安排，每年定期组织公司有潜质的骨干员工参加培训。在企业公开选拔具有一定工作经验的技术、生产、营销与高级管理人员。3.2.3多元化员工职业发展管理职业发展管理是人力资源管理的重点，员工在不同时期有着不同层次的需要，考虑到员工的需要，高度重视职业发展规划，凸显公司以人为本的人才管理理念。X公司的多元化发展战略，对员工多元化职业发展有了新的需求，X公司秉承“携手企业共同成长”的员工职业发展理念，为员工尤其是企业的骨干员工开辟多元化职业成长的通道、帮助员工在公司实现更好的个人成长和发展，激发员工的潜能，使公司的发展目标与员工个人的发展需求相辅相成，实现员工和企业的共同发展。

4X公司多元化进程中的人力资源战略的实施和控制

4.1X公司多元化进程中的人力资源战略实施

优化实施多元化人力资源战略，从用人观念、模式等环节都要进行调整，具体体现在以下几方面。4.1.1改变用人观念树立全局发展观念，重视公司的人才选拔、人才梯队建立及培养。根据企业多元化发展战略总目标，优化落实多元化人力资源战略。通过招聘、培训，人力资源开发以及员工的双通道职业发展，无限激发员工潜能，促进员工工作提升能力，将每个员工的才智发挥到最大化。4.1.2优化人员结构依据公司未来发展规划，结合人力资源现状，要着重增加高级技术人员、营销人员、管理人员所占比例。技术人员比例提升至40%，生产人员所占比例降低至38%，管理及营销人员比例分别达到12%、10%。4.1.3调整企业人力资源模式未来五年，要逐步脱离传统制造型企业的人力资源管理模式，加强重视技术、营销两方面，逐步形成以技术创新为核心、多元化营销为关键的人力资源格局，提升人才引进和人才培养速度，实现有效激励。完善用人机制，通过加速引进人才、完善培训体系、改善激励体制等，打造最大最优化人力资源氛围。

4.2X公司多元化进程中的人力资源战略控制

按照实施的多元化战略，从多元化战略性人力资源的实施强度和企业生产经营状况两方面考虑，按照阶梯式进行，把多元化战略的实施分为维持现状、战略策划、高效管理和高精尖四个阶段[9]。维持现状阶段属于对企业发展状况、战略规划敏感度最低的时期，公司将不会轻易采取冒险措施，多元化战略的人力资源管理模式建设进展不大。战略策划阶段属于分析企业现状，发现企业发展漏洞找寻办法化解的时期，关系到后面多元化战略的顺利开展。在此阶段需要做好公司经营现状分析、多元化趋势分析、做好企业短、中、长期规划。高效管理阶段属于依据公司规划制定多元化人力资源战略时期，是最值得关注的时期。在此阶段需要完善多元化人才选拔机制、多元化培训开发体系、做好多元化员工职业生涯规划、完善激励性的用人机制。及时对各体系完善、使用进行追踪与反馈，并适当调整相关体系，确保多元化战略下的人力资源战略与企业的发展愿景一致。高精尖阶段属于公司多元化战略实施的中后期，重视企业内部高端人才、骨干员工的选育用留。

5结束语

随着我国市场经济的不断深入发展，竞争日益激烈，传统单一的经营模式已经满足不了企业的发展需求。因此，为促进企业快速发展，企业可把多元化发展作为防御性措施，来适应或应对外部环境所带来的各种变化、压力。多元化发展战略既可以分散风险，又可以在企业无法增长的情况下找到新的增长点，更好地帮助企业获得长久发展。多元化战略已经成为企业生存和发展的客观需求，人力资源管理模式建设是企业发展多元化战略的重心，任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源战略的制定，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。X公司在拥有先进技术的前提下，制定适合公司多元化发展战略总目标匹配的人力资源战略却不容易，不仅要基于企业现状分析，还要从用人观念、改变人力资源模式等环节完善人力资源管理模式，这样才能推动X公司多元化人才梯队的建立。企业选择的相关多元化有利于整合自己的资源优势，在主营业务和创新业务之间更好地实现资源共享和优势互补。

参考文献：

[1]陈志军,马鹏程,闵亦杰,董青.集团文化控制、战略匹配与子公司绩效[J].管理评论,2018,30(06):163-172.

[2]卢太平,张东旭.会计师事务所运营效率影响因素研究———基于DEA-Tobit研究框架[J].审计研究,2014(01):88-95.

[3]黄速建,王钦.战略演进、能力提升与文化协同———尖峰集团可持续成长的分析[J].中国工业经济,2007(11):112-120.

[4]张卫国,姜继良,罗军.基于企业资源的非相关多元化战略扩张研究[J].科技进步与对策,2007(06):97-100.

[5]陈建新,谭教千.知识管理:相关多元化战略企业的核心竞争力[J].科技进步与对策,2003,20(15):38-40.

[6]朱兰,王勇.要素禀赋如何影响企业转型升级模式?———基于制造业与服务业企业的差异分析[J].当代经济科学,2022,44(01):55-66.

[7]曾萍,汪金爱,吕迪伟.中国民营企业核心能力与多元化战略选择研究[J].科研管理,2022,43(03):89-98.

[8]熊名宁,汪涛,吴光胜.新兴市场企业出口战略对创新绩效的影响[J].科研管理,2021,42(08):131-140.

篇(7)

一、检察系统人力资源管理模式选择

在知识经济时代，一个国家要在世界上取得优势地位，依靠的不是物质资源，而是人力，特别是掌握先进思想的技术的高素质人才。［1］为此，检察机关应当高度重视人力资源管理工作，最大限度地培养、开发、利用、激励高素质人才，建立具有检察特色的现代人力资源管理模式。针对这种情况，有的专家学者提出了分类管理模式，［2］还有的提出绩效管理模式。［3］比较而言，这两种管理模式各有利弊，实行分类管理模式，可以较好地解决检察职能混杂、晋升单一的问题，但缺乏对部门或个人工作目标完成情况的动态评价；实行绩效管理模式，通过绩效考核来评价个人及部门绩效目标的完成情况，并以此做为职位晋升的依据，但却不能解决检察职能交叉等问题。

分析上述两种管理模式，笔者认为，检察系统人力资源管理可以采取以分类管理为主导，以绩效管理为补充的模式进行。首先从宏观层面上对检察人员实行分类管理，从而疏理出检察系统内部不同职位的工作特性和工作要求；然后从微观层面对各类人员实行绩效管理，通过确定绩效目标，实行绩效考核来肯定个人的价值并保证部门或单位绩效的实现。由此可以看出，这两种管理模式实质上是相互联系的，分类管理是绩效管理的基础，通过对检察人员的科学分类，有助于相同职位人员确立统一的绩效目标和考核标准；而绩效管理则是分类管理的具体量化，通过绩效管理，实现对分类后检察人员综合情况的科学评价，使各类人员的晋升、转岗、降职、辞退等行之有据。

二、检察系统分类管理

分类管理最早源于第一次世界大战期间大企业中的职位分类，即将一企业内各工作人员所担任的工作，根据其任务、责任与所需要资格归纳分类，分类的原则就是其所执行或需执行的工作。［4］职位分类有助于明晰相关职位的职责，建立客观积极的评价机制和提高工作效率，对员工的工作积极性有较好的激励作用。据此来进行检察系统分类管理模式的构建：首先要进行职位分类，其次是分类后的管理。目前的分类观点很多，有两类说，即分为检察官和检察辅助人员。［5］有三类说，即分为检察官、检察事务官（检察官助理）和检察行政人员。［6］。有四类说，即分为检察官、检察书记官、检察行政官、司法警官。［7］还有五类说，即增加检察技术人员。笔者同意四类说，但应根据各职位的工作性质分为检察官、检察辅助人员、检察行政人员和司法警察。每一类自成系列，单独管理。

（一） 检察官系列

所谓检察官，就是指具有检察官资格，并通过法定程序任命，从事检察业务工作，符合《检察官法》规定的检察人员。从检察职称上包括检察长、检委会委员、检察员、助理检察员。（以后检察职称应按检察官等级划分）。从岗位上主要包括从事侦查监督、公诉、反贪、反渎、民事行政检察、监所检察、控告申诉检察的检察人员。根据具体职责，可划分为主诉（办）检察官和助理检察官。

对于检察官系列的人员，其法律职务应该同行政级别完全剥离，取消其行政职级，按检察官等级管理。其检察官等级不同于现行的等级制度（现行检察官等级是以行政职级、职务为依据的），应根据检察官的业务水平与工作实绩进行考核评定。建立类似于国家专业技术职称考试的制度，通过考试与考核，评定检察官等级。其工资、待遇完全按照检察官等级而定。新招收录用的人员可定为见习检察官，待通过统一司法考试和考核后，经法定程序任命为助理检察官或检察官。

（二） 检察辅助人员系列

所谓检察辅助人员，主要是从事辅事务的检察人员，包括书记员以及从事现场勘验、法医、痕检、文检、司法会计、计算机等工作的专业人员。从事这些工作的人员不需要按照检察官的标准，而只要具备与其岗位要求相适应的基本素质就能胜任工作。但是个别岗位如书记员应当具备一定的法律知识和检察业务知识。

对于这类人员，不应与检察官采用同样的管理方法，而应单列管理。对书记员，可以实行聘用合同制，通过社会公开招聘，选拔具有大中专学历并受过速录训练的人员，经考试考核合格，签定一定期限的聘用合同。对于计算机、法医、会计等专业技术人员，应按照国家对专业技术干部制定的各类专业技术系列的职称、考核、晋升办法进行管理，享受相应的工资待遇，实行评聘结合。

（三）检察行政人员系列

检察行政人员主要指为开展检察工作服务的各个岗位上从事办公服务、行政管理、装备管理、生活管理的人员，包括政工、纪检、文秘、行装等岗位。又可分为两种：一种是管理人员，一种是工勤人员。对于管理人员，应按照国家公务员的管理办法进行管理，按照公务员的职级享受相应的待遇；对于工勤人员，则可采用聘用合同制管理。

（四）司法警察系列

司法警察主要是指根据办案需要担负司法文书送达、现场勘验保卫、协助搜查、押解、看管暂留嫌疑人等任务的警务人员。这类人员应由具有中专以上学历，受过警察业务专门训练的人员组成，其权利义务受警察法和司法警察条例调整规范，享受警官职级待遇，按警官警衔序列任命和罢免。